工程项目分包管理办法精选(九篇)

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第1篇：工程项目分包管理办法范文

关键词：工程项目 分包招标 问题探讨 有效实践 制度设想

1、引言

以招投标方式选择施工承包商是“公平、公开、公正”的市场交易行为。近年来，建设工程项目的招投标已逐步走向规范，但广泛实施于总承包、专业承包的招标。由于法律赋予业主对分包活动的监管地位不明确，大量的分包基本上由总承包、专业承包单位直接对外发包，即使通过内部招标比选，也常常“明招暗定”，违规分包、层层转包屡禁不止，商业贿赂、“豆腐渣”工程不断发生。因此，全面推行建设工程项目的分包招标机制，明确业主在分包招标中的监管地位，完善工程项目的施工招标体系，已成为当务之急。

2、建设工程项目分包招标的法律依据

招投标是招标方有组织地通过技术经济评价，在多个投标单位中择优选择中标单位的方式，是招投标双方要约与承诺的法律过程。招投标作为社会经济活动中一种成熟的交易行为，具有明显的“公开、公平、公正”的特点。其交易程序的法定性，投标报价的一次性，交易决策的组织性在经济学上具有特殊的意义。

《招标投标法》调整的对象是中华人民共和国境内发生的招投标活动，既包括强制性招标，也包括自愿招标。国家和地方政府颁发的《强制性招标范围和规模标准》，是依法必须招标的内容，既包括总承包、专业承包的招标，也包括专业、劳务分包的招标。况且，自愿招标的选择余地更为灵活。

然而，从目前建设工程项目分包招标的情况看，由于《招标投标法》着眼于建设工程项目全过程的招标，招投标管理部门对限上工程的分包招标不再重视，对限下工程的分包招标更是无暇顾及，造成总承包、专业承包后的分包招标处于管理的“真空地带”。

《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》“提倡分包活动进入有形建筑市场，完善有形建筑市场的分包工程交易功能”，是推行总承包、专业承包后分包招标的纲领性文件。北京、天津、武汉、青岛、石家庄等市出台的《建设工程施工分包招投标管理办法》，是对国家《招标投标法》的深化和完善。因此，如何将总承包、专业承包后的分包招标纳入规范化管理，合法有效地开展分包招标工作，将是本文探讨的重点。

3、建设工程项目分包招标中几个重要问题的探析

3.1 建设工程项目分包招标中的招标人

所谓建设工程项目的分包招标，是指建设工程项目总承包后对专业工程或者劳务作业分包的招标，以及专业工程承包后对劳务作业分包的招标。

按照合同主体，总承包和专业承包招标的招标人是建设单位，即通常说的业主。而总承包后的专业分包、劳务分包招标的招标人是总承包单位；专业承包后劳务分包招标的招标人是专业承包单位。但分包招标的招标人并非全部可以自行办理分包招标事宜。

3.2 业主在建设工程项目分包招标中的法律地位

《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第七条“建设单位不得直接指定分包工程的承包人。任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预”。这条规定让人们产生了一个误区，从而“业主对总承包、专业承包后的分包活动是否有权监管”也成为长期争议的话题。

其实，业主直接指定分包承包人是唯一的，与业主要求总承包、专业承包单位在业主资信评估合格分包商中选择分包人是不可同日而语两个概念。而业主协助总承包、专业承包单位在业主资信评估合格的分包商中，通过招投标方式选择分包人更加不能算作干预分包的行为。

《建筑法》第二十九条“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。

特别指出的是，总承包、专业承包单位往往利用建设工程分包项目的发包权，或因收受好处后高价分包，甚至高价分包给不具备资质的企业；或因片面追求“效益最大化”而压低分包价。这是造成工程领域腐败，以及违规分包、层层转包而引发的“豆腐渣”工程、商业贿赂案件的直接原因。因而，业主要实现对建设工程项目全过程的控制，对总承包、专业承包后的分包活动，除依法必须进行分包招标外，业主也对限下项目的分包招标，应确定具体的范围和规模标准，并要求总承包、专业承包单位进行分包招标。

3.3 建设工程项目分包招标的组织形式和交易平台的选择

建设工程项目分包招标的组织形式有两种，一是委托招标，二是自主招标。建设工程项目分包招标的交易平台有三种，一是政府的招投标交易平台，二是业主的招投标交易平台，三是总承包单位的招投标交易平台。

总承包、专业承包后的分包招标不同于业主的总承包、专业承包招标。《招标投标法》第十二条基于建设单位作为招标人时，规定“招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜”。但由于总承包、专业承包单位不是建设工程项目的出资人，因而以总承包、专业承包单位作为招标人而自行办理分包招标事宜的条件比建设单位作为招标人而自行办理招标事宜的条件更为严格。

笔者认为：以总承包单位作为招标人的分包招标，达到规定资质并具有编制招标文件和组织评标能力的可以自行办理分包招标事宜，达不到的实行委托分包招标；以专业承包单位作为招标人的分包招标一律实行委托招标。在招投标交易平台选择上，对国家强制性的分包招标进入政府建立的招投标交易平台进行交易；根据业主要求进行的限下项目的分包招标，除总承包单位符合自行办理分包招标事宜条件而进入总承包单位建立的招投标交易平台进行交易外，其他分包招标一律进入业主建立的招投标交易平台上进行交易。

第2篇：工程项目分包管理办法范文

会议时间：2021年7月9日晚上7:00-9:30

会议地点：**分公司一楼会议室

会议主题：第一季度法律法规视频学习培训

会议主持人：***

**分公司参会人员：全体员工

针对近几年公司接连发生工程项目法律纠纷及分包人员上访滋事事件，对公司的经济效益及形象声誉造成了很不好的影响，反映出了公司人员，尤其是管理人员法律意识和法律知识的淡泊、法律风险识别不到位，从而在项目管理方面缺少更细致的管理意识，对一些能控制的事情没能控制住的情况，我分公司组织了第一季度法律法规的视频学习培训，旨在提高分公司管理人员，尤其是项目经理及专业人员的法律素质和法律事务能力，强化工程项目分包管理及风险控制能力，以杜绝分公司类似法律纠纷及滋事事件的发生，推动分公司各项目工程合规有序发展。

培训学习内容如下：

一、合同方面的学习

1、民法典合同理解与适用的若干问题；

2、建设工程施工合同无效的情形及法律后果；

3、盖章行为的法律效力；

4、事后合同；

5、管理主要环节风险分析。

二、财务方面的学习

针对***财务大检查中发现了各类问题，对其中几个重点问题，对大家进行讲解及明确要求，希望在交流中提升完善分公司财务基础工作的质量，内容如下：

1、根据《***公司差旅和会议费管理办法》，结合六公司实际，制定了《***公司差旅和会议费管理办法》，项目伙食补助管理办法相关说明并作出了指示；

2、备用金管理办法；

3、公司财务费用收取政策。

三、***经理对分包商管理经验分享

1、案例分享；

2、分包商管理存在的问题；

3、分包商管理问题原因分析；

第3篇：工程项目分包管理办法范文

关键词：项目承包 承包管理 项目经理 项目经理承包责任制 问题

中图分类号： F721.6文献标识码： A

目前建筑装饰施工企业经营管理中，大多数企业对工程项目实行承包管理，采取项目经理承包责任制。这种承包经营模式以科学发展观为指导，以工程项目管理为中心，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创建优质工程为目标，以承包合同为纽带，实行从工程项目开工到竣工验收交付使用全过程的施工承包经营管理。通过实施项目承包管理，可以实现企业生产要素的优化配置，明确项目承包者与企业、职工三者之间责权利的关系，充分调动承包者和广大职工的劳动积极性、创造性，持续增强企业的市场竞争能力，提升企业的经济效益和管理水平。为更有效地、科学地、规范地实施项目承包管理，应需注意以下几个问题。

一、要注意项目承包管理的特点

1、一次性。它以工程项目为对象，实行建筑安装产品形成过程的一次性全额承包。

2、直接性。项目经理是项目承包管理的主体，具有直接性。它是在实施项目经理责任制的前提下，实行的一种“经理负责、包死基数、风险抵押、单独核算、自负盈亏”的经营责任制。

3、全面性。它是以保证提高工程质量、缩短工期、降低成本、保障安全、文明施工等全面经济效益为内容的多项复合型技术经济指标的全过程承包。4、代表性。项目经理在项目中作为企业的法人代表委托人全权负责处理施工中的一切事务和问题。

5、风险性。项目经理应向企业交纳风险抵押金，抵押金按施工产值分几个挡次。交完风险抵押金后，企业与项目经理部签订项目承包合同。在工程结束后，兑现奖罚时处置。

二、要注意项目经理部的职责

1、项目经理部的隶属企业领导下的基本生产单位，在企业的领导、控制和监督下进行工作，是项目全过程的管理组织，项目经理是企业法人授权的法定代表人，对企业负责，对项目负责。

2、项目经理部是项目管理的中心，基本职能是成本控制，履行企业与建设单位的合同，协调甲乙方关系，组织施工班组施工，对项目经理部实行以工程项目的责任成本、工期、质量、安全、回收工程款以及精神文明建设为主要承包与考核指标。

3、代表企业履行与建设单位的合同，负责实施合同规定的各项责任和义务，进行与建设单位、当地主管理部门、兄弟单位等外部协调工作，维护企业全局的利益和信誉。

4、做好经营工作，协助企业做好与建设单位的预算与竣工结算工作。

5、认真执行国家和上级的有关方针、政策、法规和企业的各项规章制度，执行企业的有关指令。按规定向企业上报信息，供企业进行控制和决策，配合企业管理部门做好企业全局和本项目的优化组合和动态平衡。

6、在企业规定的范围内制定相应的项目管理办法，加强技术管理，确保项目目标的顺利实现；做好项目经理部施工人员全过程的组织管理，协调指挥，监督考核；并可根据工程具体情况经企业批准对外单位发包工程和雇用劳务。

7、按照项目目标的要求，编制相应的施工网络计划，合理地组织和调度生产要素，努力控制成本，确保全面完成承包合同规定的工期、质量、成本、安全和文明施工等各项经济技术指标和责任目标。

8、对参加项目施工的人员进行考核，实事求是地把考核结果以书面形式在工程结束时交企业人力资源部或组织部门。

9、对进入项目的机具设备进行正常保养、维修，提高完好率和利用率，保证企业财产不受损失。

10、在抓好物资文明建设的同时，要积极搞好精神文明建设，加强思想政治工作和党建工作，强化教育和管理，不断提高职工整体素质，造就一支技术过硬、思想觉悟高能打硬仗的“四有“职工队伍。

三、要注意项目经理（部）的权力

1、有权以企业法人代表委托人的身分与建设单位洽谈业务、在企业授权范围内洽商和签署有关业务性文件。

2、对所承包工程项目有经营决策和生产指挥权，对进入项目的人、财、物、机械设备等有统一调配使用权。

3、有权制订承包项目的内部组织形式、管理形式，有聘任和解聘项目管理人员、班组长等权力。

4、有在企业规定的权力范围内选择内部的奖金分配和内部承包方式权，以及按项目承包合同及企业有关规定对现场职工的奖惩权。

5、有权制定所承包项目的具体管理办法、规章制度、管理人员的职责权限和岗位责任制。有权按企业规定对违章违纪、不服从指挥、对企业造成损失等的职工给予处分。

6、在企业人员不足的情况下，经企业批准有权对承包项目进行对外分包或雇佣外部劳动力，并对发包的工程进度、质量、安全、成本和亏空等负责，做好监督管理、检查验收，对雇佣人员做好管理工作。

四、要注意项目承包经济责任

企业承揽到工程后由项目经理部进行经济责任承包，按“全员承包，风险共担”的原则，项目经理代表项目经理部与企业签订项目承包合同，合同中具体明确双方的责权关系和各项指标及奖罚办法。

1、责任成本：项目经理部进行责任成本承包，即由企业和项目经理部根据施工图、企业内部定额以及内部费用标准编制的责任成本预算，工程竣工后依据实际完成的工程量进行结算。项目责任成本内实现的利润为项目经营利润。责任成本是工程项目施工期间直接发生在工程上的费用，上述费用外其它费用项目全部由企业承担。

2、工期：保证按照企业与建设单位签订合同的工期要求完成（如建设单位承认工期顺延，以建设单位书面承认的工期为准）。

3、质量：工程质量符合合同要求或全部合格，能通过验收，顺利交工。

4、安全：包括生产、质量、交通、防火等安全。无死亡事故和责任重大安全、重任事故；轻伤事故率小于30%。

5、工程分包：在企业施工力量不足的情况下，项目经理部经企业批准可以对外按责任成本分包。要明确规范发包方与分包方的责权利，同时要科学规避分包风险。

6、工程款回收：工程款的回收与项目经理的基本奖金及风险抵押金是息息相关的，要加大工程款的回款力度。

五、要注意对项目承包的考核

第4篇：工程项目分包管理办法范文

关键词：工程；分包；管理；控制

Abstract: the engineering construction project management is to ensure that the whole project according to the construction organization design schedule management goals to complete, and as was finished ahead of time. This paper analyzes the subcontractor organization, management and coordination and control functions.

Keywords: engineering; The subcontract; Management; control

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

一、认真履行对各专业分包商的组织、管理、协调和控制职能

项目总承包管理的核心环节是对现场各专业分承包商及作业队伍的管理和协调。项目经理部将针对本工程的特点和各专业分承包商的具体情况制定相应的组织管理措施，严格控制各专业分承包商的综合能力和进场人员的素质，制定完善的分承包管理规定在项目执行和控制过程中严格实施，做到各项工作有章可循，减少管理过程中的随意性。项目经理部将以总承包的高度、姿态和意识，既严格管理和控制各分承包商，又主动帮助、协助好各专业分承包商，使总分包形成一个有机的工程实施实体，从而共同实现工程的各项综合管理目标。在与专业分承包商合同签订后，项目经理部将向分承包商提供一册《分承包管理手册》，《分承包管理手册》是为了保证在工程管理中总分包之间能统一管理程序，便于工程协调，加强相互间的密切配合。在本工程施工过程中，总包项目经理部将从以下几个方面组织、管理、协调好各专业分承包商。

1.1为各专业分承包商提供服务和工作支持

项目经理部将会十分珍惜雇主赋予的工程总承包责任和义务，在对各专业分承包商进行组织、管理、协调和控制的同时，积极主动地为各专业分承包商提供服务和工作支持，协助其解决施工过程中的困难，支持其与工程相关的各项工作，我司充分认识到：只有所有专业分承包商在工程施工中的一切困难得以及时解决，高效地完成各项工作，尊重和服从总包项目经理部的统一协调管理，才能保证各分承包商相互之间衔接紧密，工程进展顺利。同时项目经理部对各专业分承包商的现场协调管理也才能有序、有效，才能得心应手，工程才能步入健康良性运行的轨道。

1.2现场资源和机械设备的协调和支持

项目经理部将根据各专业分承包商作业内容的主次不同，合理分配现场各项资源（包括场地堆放和机械设备），合理安排其施工顺序，确保总控计划关键线路。当不同专业之间交叉作业发生矛盾时，优先保证关键线路，协调处理好各分承包商的利益，保证总体施工进展顺利。

二、工程施工项目分包管理

2.1 对工程质量的管理和控制

项目经理部将制定项目质量计划并健全项目质量保证体系，协助、要求和监督各专业分承包商建立起完善的专业质量保证计划和质量保证体系，将各专业分承包商纳入统一的质量管理和质量保证体系，确保质量体系的有效运行，并定期检查质量保证体系的运行情况； 制订质量通病预防及纠正措施，实现对质量通病的预控，组织有针对性的质量会诊、质量讲评、优质工程观摩活动；工程质量的控制管理将包括对专业设计图纸的综合协调和施工协调节点详图设计的质量控制；施工方案的质量控制；设备材料选择的质量控制；现场施工实体的质量控制；工程技术资料和管理资料的质量控制等各个方面。严格质量验收程序和过程控制。通过严格验收程序和过程控制管理使各专业分承包商的专业工程质量均达到“过程精品”要求。严格质量技术管理，实行样板制、三检制、“一案三工序”管理制，实行工序交接检制度。最大限度地协调好各专业分承包商之间的立体交叉作业，制定最佳施工衔接工序和施工顺序。按质量保证计划严格质量验收程序管理，认真做好检验、报验、见证取样试验的管理。制定切实可行的成品保护管理方案和实施细则，统一部署、统一协调，与各专业分承包商一道共同做好成品保护管理工作。协助、检查、指导、督促各专业分承包商做好工程技术资料的管理、竣工图的编制、竣工资料的验收和工程档案移交工作，保证工程技术资料与施工进度同步。

2.2 施工进度计划管理和控制

总包项目经理部将督促各专业分承包商根据合同工期、工程总进度控制计划编制专业施工进度计划及月、周作业进度分解计划，并检查、监督各节点计划的实施。各专业进度计划、月度作业进度计划将同时包含与之相应的配套计划，包括设计进度计划、设备材料供应计划、劳动力配备计划、机械设备使用和投入计划、施工条件落实计划、技术准备工作计划、质量检验控制计划、安全消防控制计划、工程款及资金计划等配套计划。周计划将同时包含施工生产进度计划、劳动力计划、机械设备使用和投入计划、设备材料进场计划和施工条件落实计划等关键配套计划以及对上周计划完成情况的分析。日计划主要包括当天工程施工完成情况分析，第二天工作计划安排，存在的主要问题和所需的主要施工条件、现场资源和机械设备、当天材料进场安排等。计划落实与实施：施工生产计划将通过项目经理部的统一组织、协调和每月、每周、每日的施工生产计划协调会进行落实，项目生产经理对各项计划进行组织、安排、检查、督促和落实。根据分承包合同明确责任分承包商和责任班组、明确内容和任务、明确完成时间，需进行计划调整的在不影响节点计划工期的前提下及时进行计划调整。

2.3 协调好各专业与设计单位的关系

总包项目经理部将在严格按总承包合同认真履行对各专业分承包商管理的同时，协助、指导各专业分承包商进行专业设计图纸的综合协调和施工协调节点详图的设计工作，协调好各专业与设计单位的关系，与专业分承包商一道共同贯彻好设计意图，达到设计效果和设计目的，协调好设计进度满足工程施工进度要求。协调各专业分承包商与设计单位的关系，及时、有效地解决工程专业设计之间出现的问题，最大限度地消除各专业设计之间的矛盾。

2.4 安全生产、环境保护、文明施工、消防、保卫的协调和管理

总包项目经理部将协助、指导和督促各专业分承包商建立起完善的专业分承包管理体系，将各专业分承包商纳入统一的项目管理，确保各项管理工作的有效开展和运行，并定期检查执行情况，并签订有关的协议书，在协议书内要对安全生产、环境保护、文明施工、消防、保卫的工作落实到人，以便于对各分包的管理；分解项目各项管理目标，按照总承包合同和各专业分承包合同严格管理和要求各专业分承包商，责任到位、工作内容到位、措施到位，执行严格的奖罚制度和管理制度；总包项目经理部将严格监督各分部分项工程按专题施工方案和施工技术措施施工，定期检查、定期诊断，出现问题督促其及时整改，确保项目各项管理目标的实现。

2.5 其它方面的组织、管理、协调和控制

对各专业分承包商的组织、管理、协调和控制还包括诸如施工技术、工程设备、工程材料、文函、培训教育、工程统计报表、检验和试验等诸多方面，需具有成熟的分承包管理办法和管理措施，项目经理部将针对工程的特点和不同专业分承包商的具体情况及其承建内容建立并实施切实可行的管理办法和实施细则，以确保工程项目各项管理目标的全面实现，诚实实现对雇主的合同承诺。对于总承包方对专业分包商的服务和管理，我们会碰到许多问题。

三、结语

我们要不断的计划、持续改进才能进步。总承包方对专业分包商的管理根据国家有关规定对建设工程质量、进度、合同造价、安全及文明施工进行全面管理。保证工程的衔接协调，确保工程质量、进度、投资，在管理过程中充分发挥总承包单位的技术优势和管理优势，降低造价，节约投资。

参考文献：

[1]李琳,胡毅. 浅析建筑工程项目分包管理[J]. 建筑市场与招标投标,2011,(5).

第5篇：工程项目分包管理办法范文

关键词：工程造价；工程招标；造价管理

我们所施工的中科院地理科学与资源研究所豹房小区（现博世祥园小区）项目位于北京市朝阳区北辰东路6号院，距离国家体育场---鸟巢不足500m，总建筑面积114575.2，结构类型为钢筋混凝土框架剪力墙结构。计划开工日期为2007年11月1日,交付日期为2009年10月4日,总工期703天，工程总造价约合2.6亿。

一、影响工程造价的因素

结合豹房小区项目的施工总结了主要有以下几方面因素：

1）政府的干预：比如上述工程的奥运期间，北京市政府通知五环以内禁止施工，迎接奥运。

2）物价因素：受汶川地震和北京奥运会的影响，2008年4月份到6月份的钢筋、商品混凝土的疯狂涨价。

3）自然因素：地质灾害，雨雪天气等，北京风沙特大，经常有5、6级风影响制约着施工的进度、质量、成本等。

4）管理方面的影响：一方面，技术、质量、进度、安全管理控制的好与坏，是影响着项目的成本目标能否实现的关键因素；另一方面，合同签订后以合同条款为依据,对施工阶段的设计变更和工程签证、工程计量、工程款支付、工程索赔等进行严格的合同管理,确保造价控制目标的实现。

5）材料设备管理因素：材料费用在建安造价中占有较大比例,材料价格的高低决定了工程造价的高低；

6）其他因素：合同计划开工日期为2007年11月1日，由于拆迁进度不能满足施工要求，直到2007年12月22日才正式开工，不但在进度方面、质量方面有很大影响，最关键的是工程成本上难免有损失；专业分包单位组织不力，迟迟不能进场，耽误工期，影响进度，造成工程成本的增加。

二、施工阶段工程造价控制的措施

1、重视技术与经济的优化配合

首先进行技术经济论证分析，确定最佳的施工方案。在豹房项目的结构施工时，豹房小区工程采用技术比较先进经济又合理BM免抹灰砌块，减少了施工程序，提高了工程进度，从而降低了工程成本。采取适用的施工机械设备，以达到提高工效、缩短工期，控制和降低工程造价、降低工程成本的目的。济相结合是控制工程造价最有效的手段。在奥运期间的钢材价格一路攀升，我们采用直螺纹套筒技术，减少了钢筋搭接，节约了大量钢材，取得了良好的经济效益。因此，我们以提高经济效益为目的，在工程建设过程中将组织、技术与经济有机地结合起来。通过经济分析、技术比较及效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一的关系。

2、现场组织管理

只有发挥员工的积极性和创造性,组织一支强有力的项目团队才能使企业得到发展。组建一支骁勇善战的管理团队和能文能武的施工队伍，是一个施工项目获取利润最大化的关键；另外，建立激励机制，从总包管理层到分包管理层，劳务层之间，展开劳动竞赛，不断提高劳动效率，从而提高生产效率。

3、加强合同管理，控制工程造价

首先要注重合同签订。合同价款以中标价为准,工程量较小且工期较短的,主要建材不受市场变化影响,应采用固定价格方式,工程量较大且工期较长的可采用可调价格方式,主要建材(钢筋、水泥、沙子、石子等)以施工期内市场信息价的均价为准,涨跌在投标预算的10%以内者不予调整,在10%以上者减去10%以后再按国家规定计算差价,工程量增减按中标单位投标预算的综合单价增减。

其次是在合同管理上,项目根据公司制定的《合同管理办法》、《索赔管理办法》、《变更管理办法》、《招标工作管理办法》、《合同资料管理办法》、《竣工结算管理办法》、《结算管理办法》等制度，结合本工程特点,及时了解国家有关新的法律法规,,对工程招标、投资管理、合同管理、合同变更、工程价款结算等工作抓紧、抓实、抓好,使项目的管理工作更加规范、完善。

4、设备、材料控制

建设工程材料费约占工程总造价的60%~70%,材料的控制是各项控制管理的关键内容。工程施工过程中,进场材料品种多、数量大,而主要材料市场价格每月或每季度变化较大。在豹房小区工程中,我们的造价管理人员进行了如下操作:

1)及时的市场调查,建立材料、设备价格库，为材料采购提供详实可靠的依据;

2)依据合同进行材料、设备价格调整;

3)同时建议采用新技术,运用新材料,在保证工程质量的前提下,加快工程进度,节约人力、物力,从而有效地控制造价。

5、培养工程造价队伍

要加强工程造价专业高等教育及在职人员的再教育。由于工程造价管理在建设项目中和各方经济利益密切相关，且对全社会的经济活动起着十分重要的导向作用，它要求造价工程专业技术人员应具有多层次的知识，他们除了要对本专业的知识有深入的了解外，还得掌握工程造价技术、法规、管理体系及其发展动向，不断提高他们的业务能力，使目前从业人员在智能结构、理论水平和工作经验三方面都能满足工程造价管理工作的需要。工程造价专业人员也要加强自身的学习，除了对本专业的知识进行更新提高外，还应该结合工作广泛了解和掌握有关工程技术专业的知识。

6、规范大型材料和设备的招投标活动

豹房小区工程的劳务分包单位的选择，是通过招标方式进行的，选择了管理好、技术强的分包单位。钢材供应、商品混凝土、大模板等都是通过招标确定的分包单位。因为招投标有利于控制工程投资。有关数据显示，经过招投标的工程，工程造价可节省约8%左右。这些费用的节省主要来自于施工技术的提高、施工组织的更加合理化，此外能够减少交易费用。节省人力、物力、财力，从而使工程造价有所降低。

第6篇：工程项目分包管理办法范文

关键词： 施工分包管理问题对策

1、施工企业产生分包的原因

在市场竞争激烈的情况下，施工企业为了生存发展必然会大量参与市场投标，中标后时常会出现施工单位自有资源（人员、设备、资金、专业技术等）无法满足工程施工的需要。如企业采取临时增加人员，存在经验、业务技能、安全意识等方面的缺陷；如增加机械设备，会企业面临资金周转的困难及机械设备的再次利用的问题。在施工企业资金周转困难的时候，实力专业较强的分包队伍还可缓解施工企业的资金压力。因此具有专项施工资质的操作层的专业分包队伍也自然应运而生，下游的施工分包队伍已是水电企业不可缺少的资源补充方式。特别是工程量大、工期紧、有特殊施工工艺要求的项目，施工分包就更加不可缺少。选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量、工程进度等满足工程施工要求。如水利水电工程的围堰施工工程，往往要求工期短，见效快，而在围堰填筑时往往也因为要求工期较紧，围堰的补漏工作也较大，即使工程的投入较高，也不一定能取得很好的效果，最终影响工程施工。若将这类工程分包给具有“高效、快速防渗技术”的专业施工队伍，不但能保障施工安全、保证工程质量、满足工程进度还能最大可能的节约成本支出。

综上所述，工程的施工分包是市场经济发展和社会分工细化的必然产物，施工企业自有资源无法满足工程施工需要，就使得施工企业不得不选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务了。

2、水利工程分包管理应注意的问题

近年来，水利水电工程项目施工中，工程分包所占的比重正在不断地增加，工程分包管理的好坏，也直接影响到企业的形象和利益。要如何将分包工作的管理工作做得更好，使分包施工中的风险最大可能地降低，将分包施工的优势最大限度地发挥，将是水利水电工程建设市场竞争的核心。目前，水利水电工程分包施工中就存在以下几个方面的问题：

2.1分包队伍的选择，是分包管理的首要前提。实力较强的分包队伍不但要具有相应资质和类似施工经验，还应具有施工单位所需要引进的资源。选择正确的分包队伍，可以在今后的管理过程中较为容易，并能起到较好的经济效益和社会效益，达到双方利益的共赢。

2.2分包方案的选择，将直接成为制约分包管理的决定性因素，它是工程分包环节最重要的内容之一。如果选择不同的分包方案，管理的侧重点就不同。比如基础处理工程中的大坝帷幕灌浆工程，如果采取综合延米单价计价方案进行分包，分包队伍就会为了尽可能多的完成工程量，而忽视工程质量，这在一定程度上虽然减少了项目部的管理环节，工程进度能满足要求，但是不利于工程质量控制，施工单位就会侧重于工程质量方面的管理；如果选用注入灰量多少进行计价的方案进行分包，分包队伍就会为了多注入灰量，而忽视了工程进度，施工单位就会侧重于为完成工程进度方面的管理。

2.3分包合同的签订。在签订分包合同前，要做好前期预测工作。首先要做好成本测算，结合工程质量、工程进度要求，综合分析分包队伍情况，设想在履行中可能出现的问题，事先提出解决的措施；其次不能因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，必须明确双方的责任、义务。例如在合同中可以明确规定分包队伍需要投入的人员数量，设备类型、数量，以及明确要在现场负责的管理人等等，以避免合同实施过程中因人员、设备等不到位而影响正常施工。

2.4有效的监控。合同实施过程中，分包队伍有可能为节约成本，往往会习惯使用旧的、成熟的施工方法，以致造成进度滞后的情况时时发生；质量上，在施工过程中，因为监控不力或监控脱节，以及缺乏强有效的监控机构与体系，也往往会导致施工质量无法得到保证，造成安全隐患与质量隐患。

3、水利水电工程分包管理中应注意问题的对策

以上应注意的问题在分包管理过程中经常遇到的，为更好的进行分包工程的管理，应采取以下控制管理办法。

3.1建立合格分包商数据库。好的合作单位是非常重要的，施工单位可根据自身的施工范围及工作要求，建立合格分包商库，选择有实力、信誉好、能长期合作的分包队伍。首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、营业执照等有效证件等；其次，根据以往类似完成工程情况考察其施工能力和信誉情况；最后可根据各分包队伍在合作过程中的履约情况，定期进行评价，建立长期合作关系。

3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心内容。

①要根据施工单位自身情况，结合市场情况测算出符合市场要求的内部施工定额。针对工程的施工条件，调查工程所在地的材料价格，测算好所要分包工程的实际成本，通过招投标或邀请招标等方式，寻求合理的分包队伍施工。②要控制分包商的直接成本。重点在材料、机械方面进行管理控制，要在确保分包商的合理利润基础上，尽量的降低分包单价，使施工企业的利润最大化。例如在材料方面，很多工程为了保证质量，业主会提供主要材料如水泥、钢材、柴油等，而施工单位会通过收取一定比例管理费或其他方式提供给分包队伍，即使这样材料价格也会比市场价格低，如果施工单位不与现场施工情况结合，控制材料的领取，往往会出现材料超领的情况，一旦分包商施工退场后，就无法进行核实，施工单位的损失就大了。③要加强质量管理。制定合理的质量目标，尽最大的能力降低质量成本，确保工程的质量，向业主提供满意的产品。分包队伍为了追求最大利润，最常用的手段就是偷工减料，在管理过程中，确保“三检制”的落实，特别是对隐蔽工程，并且要在合同中明确质量标准。④加强分包过程中的进度监控制。在保证工程质量的前提下，分包协议中应对分包商的总进度目标明文规定作详细说明，明确保证总进度目标得以实现的人员、设备投入计划及数量。鉴于工程的进度监控一般按月为基本控制单元，每月必须对分包单位进行进度考核，考核情况和经济效益挂钩，明确改进措施及拟需增加的施工资源要求。⑤加强安全管理。分包队伍为节约投资，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意识也比较淡泊，时有安全事故发生。建立安全管理监控制度可有效的避免安全事故发生。

3.3要选择合理的方案。工程施工过程中，由于地质条件、工期要求等的不断变化，有时会使施工方案、分包方案不断进行变化，为提高劳动生产的效率，采用经济和技术相结合的方法，选择合理的技术方案，即保证工程的顺利施工，又能很好的控制成本。

3.4规范分包合同管理，动态管理。分包合同内容要完善、合同签字盖章、委托等手续要真实合法。针对分包合同条款，尽量避免合同风险。重点要对分包合同生效后的执行、更改、违约赔偿、争端的处理、终止等活动实施有力的监控。除了要督促分包商的工程进度、审查质量与安全外，最关键的是要留有足够的保证金和风险抵押金，严格的签证与支付，绝不可超支或超结。要对工程每个节点进行考核，进度、质量、安全和考核都要与经济效益挂钩，制定奖罚机制，及时合理进行调控。

3.5建立分包管理台帐，实行动态管理。建立完善的分包管理台帐，它包含分包前期测划台帐、分包结算台帐、分包新增变更台帐和分包对上对下对比台帐等。通过上述台帐，能及时分析分包商在投资执行过程中存在的问题，能有效地控制分包成本、工程新增变更、工程的计量与结算款的支付情况等。在很大程度上，分包管理台帐制度能有效的避免分包重复计量，使施工单位及时了解分包工程结算支付情况，并且方便了工程完工后的竣工结算工作。

4、小结

在水利水电工程的分包管理上，企业还需不断合理的规范公司的相关制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的过程中，企业应监督分包商的材料质量及材料的规格和性能。考虑各个部分及各个不同的领域的各种因素给整个工程带来的影响。总而言之，水利工程人员都应该做好分包工作的管理工作，以最大的限度来发挥分包施工的优势，尽最大的能力避免分包施工中的风险，这将是未来水利工程建设市场竞争的核心。

参考文献:

[1]石小强.水利水电工程设计项目管理的实践与探索[J].水利水电技术,2000.

第7篇：工程项目分包管理办法范文

【关键词】 法律法规；市场需求；规范合同；设计理念

【中图分类号】 TU723 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2012）06-045-02

自上世纪80年代开始，国家主管部门逐渐在许多文件及建设法律法规中提倡、推广工程建设总承包项目管理，至今过去了20多年，采用工程总承包方式建设的民用建筑项目相对并不多，究其原因是多方面的：工程总承包项目管理方面的法律法规还不够健全，没有工程总承包招标投标管理办法，缺少符合国际惯例的工程总承包合同范本，工程总承包项目融资困难，存在市场准入障碍，缺少对业主采用工程总承包行为的有利约束，工程总承包企业自身存在行为及管理的不足等，这些问题限制了建设工程总承包项目管理的推广和有力的发展步伐。

1 法律法规方面问题

目前我国实行建设工程总承包项目管理方面的法律和法规不健全，缺少配套的支持政策和相应的实施和操作细则。法律法规方面缺少工程总承包的实施条款，没有工程总承包招标投标管理办法，没有工程总承包合同范本，工程总承包项目融资困难，缺少配套的工程管理文件和工程检查备案规定，工程技术资料也无相关的填写格式。

推行建设工程总承包，必须要有法律及政策的保障。政府应完善和建立工程总承包相关的法律法规体系，从法律角度对建设项目实行工程总承包做出硬性规定要求，尽快制定适合工程总承包项目管理方式的配套政策和管理办法，相应的标准和实施细则，颁布工程项目风险管理的法规，规范工程总承包的管理，规避工程总承包可能与到的风险，使更多建筑设计企业能在国家政策范围内积极开展工程总承包项目实施。

2 市场需求方面

2.1 总承包市场需求存在问题： ①由于我国建筑业长期以来采用勘察、设计、施工、监理分别发包、分别管理的建设体制，建设工程总承包的招标投标市场还没有完全培育形成，更没有大的需求市场。②相关建设管理部门对工程总承包的理解认识程度不一，缺少相关的许可手续、规定和标准等，工程总承包存在市场准入障碍。③国内较多业主对工程总承包项目管理方式陌生，认可程度很低，不信任工程总承包企业，以及考虑相关利益等原因，不愿采用工程总承包管理模式，组织实行工程建设项目，仍习惯于传统的自行管理，分阶段分开招标活动。④部分业主管理缺乏质量意识和市场行为程序、一再压低造价、行为极其不规范、拖欠工程款等行为目前仍极其普遍，给从事工程总承包的设计企业带来了较大风险，有些项目业主甚至还设定了带资承包、垫资承包的先决不合理条件。

2.2 市场需要法律法规支持：只有在国家健全工程项目总承包相关法律法规的基础上，制定相关政策、标准、建立制度，加上社会对工程总承包成功工程优点的宣传，使业主接受和认可工程总承包管理方式，工程总承包才能不断地推进和发展，同时要做到：①政府应完善和培育发展工程总承包市场，规范业主的建设行为并建立到位的市场监督机制。提高业主对工程总承包方式的认可，是发展工程总承包的关键所在。②支持业主采用工程总承包方式发包。强调凡符合工程总承包条件和标准的建设项目，业主应优先采取工程总承包的管理方式进行建设，否则视为违规。③针对我国设计企业融资能力不足的实际，协调建立和完善融资、保险、担保服务体系，为设计企业推进和发展工程总承包市场提供经济支撑，创造良好环境。

3 规范合同及管理方面

3.1 合同规范管理的重要性。目前大多从事工程总承包的民用建筑设计企业，除设计工作自行承担外，其他设备、材料、施工等均通过采购、分包方式将所承包工程中的部分项目，分发包给具有相应资质的分包企业和供应商。工程总承包项目管理目标的实现，必须依靠合同规范及加大管理手段，所以合同管理对工程总承包设计企业来说极其重要。

3.1.1 建设主管部门应尽快完成制定《工程总承包合同示范文本》。工程总承包企业对签订符合质量要求内容的合同进行规范，利用合同进行经营和管理，同时进行风险控制和风险转移的能力不足、工程索赔意识不强、索赔知识欠缺等是导致合同管理问题产生的重要原因。

3.1.2 在EPC工程总承包项目管理方式下，设计企业承担工程项目的设计、采购、施工和试运行等工作，对项目建设的安全、质量、工期、造价全面负责。其风险与传统单一的设计或施工承包相比复杂很多，风险也大得多。如果合同管理做不好，不但会影响项目的顺利进行，甚至还会给工程总承包的设计企业带来很大的信誉和经济负担。

3.1.3 建设工程总承包合同订立的依据，一般情况是业主对项目功能、使用标准的要求而没有设计施工图纸。合同双方之间对项目仅有文字而无图纸约定，这样会导致承包内容和合同变更难以确定。工程总承包合同一般约定强调要满足业主的各项最终使用功能，支付规定合同总价，工期大多不可逾越。这种承包方式对工程量的估计，设计参数的确定，工程费用的估算等不可预见因素很多。业主对设计文件的一些修改意见，都被认为是满足工程使用功能要求的设计优化和完善，而不是业主提出的工程变更，由此增加的费用会得不到调整。由于当前建设领域相互拖欠工程款的现象比较普遍。业主常以各种理由不按合同约定支付工程款，工程总承包企业担心分包工程达不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，这种现象有时会影响到工程总承包项目合同的正常履行。

3.2 工程总承包重视合同管。①工程总承包设计企业必须完善项目合同管理组织和程序，设置有经验的合约专人负责合同管理工作。规范合同对象选择、谈判、履行、变更、收尾等工作。对合同管理中容易出现的风险问题要提前采取预防措施，加强有效的防范意识。②合同签订前要全面了解业主的意图，澄清和明确业主的要求，避免潜在未满足业主要求的风险。合同中要明确业主和工程总承包双方的权利、义务与责任。为防范工程总承包企业的风险，应要求业主提供支付担保，分包企业提供履约担保。③要将分包合同纳入整体合同管理范围，并保持总包与分包合同的协调一致。在分包合同中列明总承包合同中的重要条款，利用合同条款约束分包企业严格按照总承包合同的要求履约，严格遵循总承包合同约定的各项规定要求。评审合同文本，研究合同内容、避免发生分包范围分界不清、项目缺漏、工程量偏差、理解歧义等易造成扯皮纠纷的问题。④对合同文件范围内的信息、记录、证据、函件、资料、报告、相关政策等要及时进行收集整理，对合同的履行、变更、索赔、争议、收尾等活动实施控制，避免合同管理由于某些不当给工程总承包企业造成损失。

4 提高设计人员的理念

长期以来，广大工程设计人员已经习惯了工程设计与施工分别承包、分别管理的模式；再加上目前国内民用建筑工程总承包项目相对不多，设计人员仍然以单一的设计任务为主。所以设计人员观念没有完全转变，对设计企业从事工程总承包的态度、目的不一致，对工程总承包的采购与施工配合支持不够，不能充分发挥工程总承包项目管理方式的优势。

4.1 现在一般情况下设计人员普遍存在对经济合理性意识的淡薄，设计过分保守。认为设计在功能上满足，技术上可行，质量上安全就行。对具体设计方案优化、精确细算，仔细推敲、经济上更加合理、投资更加节省等则相对考虑较少。

4.2 设计深化不够考虑不周，随意性大；套图设计，图纸粗糙，图纸中存在原则性错误和漏项时有出现；优化深度不够，满足不了工程总承包的招标、采购和施工要求；各专业间设计图纸及设计变更会签审核把关不严，彼此间经常出现错、漏、碰、缺的设计矛盾；尤其当因施工中某个专业图纸有问题而签发设计变更时，专业间相互配合、沟通、协调不够，又常导致其他专业出现新的问题。

4.3 工程总承包项目管理与传统的单一设计承包的区别在于，由设计问题而造成工程投资增加和工期拖延的损失在实际工程中还是比较多的，如果要由工程总承包企业自身来全部负责承担是不现实的（在过去这种损失一般是由业主承担），目前都采用固定总价包死合同。所以，工程总承包企业项目要实现好的经济效应，设计是先导。设计人员要改变传统的单一设计观念，更加尽力减少设计中的问题，对设计方案进一步优化细化是必不可少的环节。

5 设计企业的管理运行体制

5.1 建筑设计企业与国际工程公司的差距。

5.1.1 现在设计企业的体制尚未彻底转变。多数民用建筑设计企业尚未按照功能性改革的总体要求，结合体制性改革和机制性改革进行结构调整，没有参照国际工程公司的模式，改造成为具有设计、采购、施工、试运行等全过程服务资质和能力的综合型工程公司，只是设立了一个院属二级机构来承担工程总承包业务。同时由于对工程总承包项目管理技术和管理观念相对落后。部分设计企业还没有真正采用先进的项目管理技术和项目管理方法，工程项目管理还处于低水平的经验型、粗放型管理阶段。没有甚至不懂采用赢得值技术方法对工程项目费用和进度进行控制，分析费用和进度偏差。

5.1.2 部分民用设计企业尚未建立与工程总承包相对应的组织机构，虽然已经开展了工程总承包业务，但组织和项目管理体系尚不健全、机构设置尚不合理。采取的组织管理模式不能完全满足工程总承包项目管理的需要，内部各部门对设计、采购、施工、试运行过程中协调配合，尤其是长期以来形成的分离的现状，造成设计部门和施工部门对项目理解、态度、目的和行动上不一致，相互配合、相互支持、相互弥补不够，需要项目的进展和项目目标的实现。

5.1.3 部分民用设计企业缺乏工程总承包所需要的高素质的懂业务、具有工程组织能力和管理经验的项目管理人才，人才结构配备也不能满足工程总承包的要求。工程总承包项目部缺少有职业资格的高层次管理人员。有的仅由边缘人员或设计企业的剩余人员临时拼凑组成项目管理班子。项目部人员配备不齐，有的仅挂名兼职，实际并不从事具体工作。大多数人员为从事设计专业，对项目组织管理不很清楚，经验少，组织管理协调水平不高，解决实际问题的能力低。这些都会导致投资增加、项目不能按期交付业主使用、工程总承包利益受损的风险。

5.1.4 目前许多从事工程总承包的建筑设计企业，在过去仅从事单一的设计承包，对建设项目的采购和施工组织管理比较陌生，项目采购和施工管理的涉及的问题比较多。自身并不具备施工实力，即使与施工企业强强联合组成工程总承包联合体，也往往由于各种原因难以实现。大多数工程总承包建筑设计企业都将所承包工作中的部分工作发包给具有相应资质的分包施工企业，由于企业间体制、管理模式、利益目的等的差异，对项目建设的态度、理解、目的不同，所以工程总承包的施工组织管理协调比施工总承包复杂，难度也较大。

5.2 建筑设计企业要加强自身建设。①建筑设计企业要抓住历史发展机遇，参照国际工程公司的模式，尽快深化体制改革。通过企业改造和重组，建立适合设计、采购、施工、试运行全过程工程建设能力的综合型工程公司。合理设计项目的管理模式，理顺内部关系和管理机制，建立与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系。②设计企业工程总承包管理依靠的资源主要是自然人。项目的主要管理人应具备的基本素质和条件：首先是有较强的业务知识和工作经验，并具有有组织管理协调能力；其次是要有较强的文字表达能力，敬业精神和职业道德。工程总承包的发展需要有靠得住、层次较高、有综合素质的管理骨干。对于普通员工，也应要求其具备一定的素质、基本的业务知识和工作经验，这是运作必备的最低要求。

设计企业必须坚持人才竞争战略。选用人的范围要尽可能宽松，也要引入竞争机制。大力培养和引进工程总承包所需要的项目经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理以及合约、商务等方面的高素质项目管理人才，以适应国内外工程建设市场的需要。特别要强调项目施工部的施工经理、质量技术工程师等的配备素质、层次、数量要满足施工组织管理的要求，保证项目施工组织、协调、安排的科学合理。避免由于施工考虑不周、组织安排不当，工作失误等造成工程大面积返工、窝工的损失，给项目造成工期拖延、费用增加的风险。推广应用先进的项目管理技术和项目管理方法，加快技术进步，依靠技术占领市场。

上述工程总承包设计企业除了要有合格的设计能力外，还应具有采购能力和施工承包的资质能力。当前要鼓励企业间联合兼并，使之具有设计、采购、施工、试运行等项目建设全过程的管理能力，实现真正意义上的工程总承包，避免发生因设计、供应、施工等不协调造成的工期拖延、投资增加、合同纠纷等问题，这是发展的需要，也是走向世界市场的必然需要。

参考文献

1 建设项目工程总承包管理规范GB/T 50358-2005

第8篇：工程项目分包管理办法范文

关键词：合同管理；工程项目；工程造价

Abstract: the construction of the project construction cost by the project installation equipment, tools and furniture is, the engineering construction other fees, expenses reserved four parts. The construction project contract management should include a construction contract conclude, to perform, to change, termination and dispute resolution, for cost control, generally divided into decision-making stage project proposal and feasibility study report of the investment estimation, design phase of the project design and preliminary design budgetary estimate and the implementation stage of the project bidding contract price, the target bid price and construction process of the construction cost and the completion of the dynamic settlement cost audit etc. Project cost contract management as the project construction cost control and management of an important means and supervision mechanism, and to participate in the whole process of project construction supervision is very necessary.

Keywords: contract management; Engineering project; Project cost

中图分类号： TU723.1文献标识码：A 文章编号：

0 引言

长期以来，我国普遍忽视工程建设项目前期工作阶段的造价控制，而往往把控制工程造价的主要精力放在初期、中期、或后期进行分段控制，这个都不是合理的机制，合理结算建安工程价款，算细账，这样做尽管也有用，但毕竟是“亡羊补牢”，事倍功半。建设工程项目合同是指建设单位与勘察、设计施工材料供应等单位，为完成一定的建设工程任务而签订的合同，属于经济合同的一种。工程项目建设的控制归根到底是合同履行问题。所以，加强建设工程项目合同管理是十分必要的。

一、.建设工程项目合同的特点

1.经济法律关系的多元性。主要表现在合同签订和实施过程中会涉及多方面的关系，建设单位委托监理单位进行施工管理，而承包单位则涉及专业分包材料供应和设备加工、以及银行、保险等众多单位，因而产生错综复杂的关系，这些关系都要通过经济合同来体现。

2.内容庞杂、条款多。由于每个工程项目的特殊性和建设项目受多方面多因素的影响和制约，所以合同中除一般条款外，还包括特殊条款，并涉及保险税收、专利等多项内容。因此在签订合同时，必须全面考虑各种因素，以免产生不良果。

3.合同履约方式的连续性和履约周期长。这是由建设工程的特殊性决定的，由于建设项目实施必须循序渐近地进行，所以，履约方式也表现出连续性和渐进性。这就要求项目管理人员要随时依据合同和实际情况进行有效地管理，以确保合同的顺利实施。

4.合同的多变性。项目在实施过程中经常会出现设计变更或合同条款的修改，所以项目管理人员必须加强对变更的管理，做好记录，作为索赔、变更或终止合同的依据。

二、建设工程项目合同管主要内容

1.对合同履行情况进行监督检查。主要内容有：检查合同法及有关法规的贯彻行情况，检查合同管理办法及有关规定的贯彻执行情况，检查合同签订及履行情况，减少和避免合同纠纷的发生。

2.经常对项目经理及有关人员进行合同法及有关法律知识的教育，提高合同管理人员的素质。

3.建立健全工程项目合同管理制度。包括项目合同归口管理制度、考核制度、合同用章管理制度、合同台账主任计及归档制度。

4.对合同履行情况进行统计分析。包括工程合同份数、造价、履约率刻纷次数选约原因、变更次数及原因等。

三、建立合同履行的保证体系。

为了使合同管理有条不紊，应建立科学的合同履行保证体系。

1.实行合同责任制

合同是规定总任务的依据。因此在合同履行之前，应认真进行合同分析，把合同责任具体落实到各责任人和合同实施的具体工作上。2.制定合同管理工作程序为了协调各方考试吧面工作，使日常合同管理工作程序化、规范化，应制定以下工作程序：

（1）建立协商会议制度。合同履行过程中，各建设主体之间应定期或不定期召开协商会议，就计划执行效果、已完工作和后期工作，尤其是合同条款变更及变更措施等问题进行评价、协调并形成决议对重大问题及决议应用会议纪要的形式记录下来纳入合同文件。

（2）建立必要的工作程序。对于经常性的合同管理工作应建立制度化的工作程序，使大家有章可循。必要的程序包括图纸审核程序，工程变更程序，设备材料及已完工工程验收程序等。

2.建立健全文档管理系统

必须建立健全工程项目文档管理系统，要明确提出数据资料的标准化、及时性、全面性、准确性等要求，责任要落实到部门乃至个人。加强合同监督与协调合同监督与协调是工程项目依照合同要求顺利进行的重要保证。它主要包括合同指导、费用监督、进度监督质量技术监督和工程协调等内容。合同管理人员应对工程管理人员进行必要的合同指导，做经常性的合同解释，使它们树立全局观念，及时对合同履行中发现的问题提出意见建议或警告。合同管理人员要对合同实施计划的落实情况进行检查，合同管理人员要在合同范围内代表业主协调各建设主体之间的工作关系。严格控制合同变更几乎在每一个项目的实施中都要或多或少地发生合同变更，业主和承包商对合同变更的处理，也成为项目管理工作中最主要的内容之一。

3、合同变更的原则

（1）把合同变更限制到最低程度的原则。

（2）协商一致原则。

（3）重要变更提前采取措施的原则。

4、监理制度下的合同变更程序

合同变更管理的主要问题是如何处理各种变更，所以必考试吧须建立科学的合同变更程序。项目管理人员必须依据相关程序进行合同变更管理。综上所述，建设工程项目合同管理是建设工程管理的一项非常重要的内容，作为一个合同管理人员，必须在熟悉工程项目合同的特点和有关内容的基础上，严格对合同履行和变更进行管理，只有这样，才能保证建设工程项目合同的正常履行。

四. 建筑工程项目加强分承包管理的必要性

（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。

2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。

3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（二）建筑企业的专业化趋势

1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。

2.降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。

3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。

（三）分承包管理模式的探讨

1、发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

2、组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业。

第9篇：工程项目分包管理办法范文

关键词：工程分包；分包商管理；签订合同；加强联系

一项大工程建筑的完成，需要许多团队的团结协作。工程建设包含了很多方面，有主题墙面构筑、水电、消防、门窗、栏杆等等。由于施工资质限制，同时考虑到充分利用市场资源的需要，工程总承包商会将工程分包给其他具有相关建筑经验和掌握专业技术的承包商。

一、何为工程分包

工程分包主要指的是在建筑工程中，工程业主将工程承包给总承包商，而总承包商把工程分包给其他具有专业技术、技能的承包商，以此来降低工程建造风险，实现工程效益的最大化。工程分包工作一般由总承包商负责，总承包商须对分包商的施工资质、业务技能等进行一定的审核、考核，并对各分包商的工程建造过程进行全方位监督和管理。[1]

二、工程分包的原因

1.市场对资源合理配置的要求

工程建筑建设过程中需要遇到很多难题，也涉及到很多领域，如职工招聘、职工住宿和待遇问题、工程建筑材料问题、工程质量检测问题等等。工程总承包商无法全方位地对这些问题进行一一探究和解决，那样既浪费人力、物力，也延误了工程建造时间。通过对工程分包，全面充分地利用市场资源，通过市场对资源的合理配置，实现人力、物力的合理利用，减少人力和资源的浪费。

2.工程总包商降低风险、实现利益最大化的要求

工程建造过程中要面对许多风险，总承包商一般无法面对和完全解决所有的困难问题，这就可能会导致工程建造完成时间的延误，甚至出现一定的危险事件，危害施工人员的安全。对于总承包商不擅长的工程领域，总承包商会把这些工程承包出去，提供给那些具有丰富经验的施工团队，既实现了这些团队的技术利用，也降低了工程建造的风险。同时，由于工程建造直接涉及到总承包商的经济利益，通过工程竞标和分包，就能取得比较好的经济利益，总承包商利益也就能同步实现了最大化。

3.施工资质和专业技术的要求

大型工程项目涉及到多个专业技术领域，必须进行各种形式的分包。这既是对分包商专业技术的合理利用，也是对总承包商统筹全局能力的最好考验。一方面，总承包商不可能拥有所有类型的工程建造人才，即使拥有所有类型的工程建造人才，总承包商内部的运营和管理也会非常迟滞，这些因素都会直接影响到工程的建设管理过程。另一方面，良好专业团队的施工资质和专业技术都要求这些团队既要独立完成工程施工任务，又要和其他团队保持协作关系，实现工程建造施工程序的合理化安排。

三、分包商管理的必要性和现状

工程总承包商将项目工程分包给各分包商，这就要求总承包商要对分包商进行必要的管理，以确保工程保质保量的在合同工期内完成；工程分包可以降低工程建造风险，实现工程效益的最大化。

在对分包商的管理过程中，总承包商能够对分包商形成一定的认识和了解，通过交流和沟通进而增进彼此之间的信任，为工程顺利建设提供有力保障。分包管理有利于总承包商与分包商之间建立长期的合作关系，形成技术和管理之间的交流，促进彼此的改革和创新。

现阶段，工程分包管理的现状堪忧，工程分包市场管理混乱，弊端百出。比如，对总承包商来说，有一种非常常见的“甩砣子”问题。一些单位对分包项目或工序不做技术或经济方面的周密研究分析，不科学合理地设计分包方案，甚至连分包合同都弄成“君子协议”，简单地划定一个分包范围，“一砣子”甩出去万事大吉，对后续施工生产组织与合同管理埋下了极大隐患。对分包商来说，同样存在着忽视分包合同，越权管理或者逃避职责等问题；面对这些问题，总承包商无法统筹兼顾，对分包商无法实行全面有效地监督和管理；分包商难以履行承包责任，在材料购买和职工待遇方面存在严重漏洞。[2]面对而今这些工程施工领域分包管理的现状，就要求施工单位必须加强工程分包管理的力度。

四、如何进行分包商管理

在工程建设过程中，分包商管理是一个十分棘手和复杂的问题，必须引起总承包商和工程业主的重视。

1.签订详尽、完善的分包和同

分包管理涉及到多个方面的关系问题，包括业主、监理、总承包商以及分包商之间的关系，这也就使得工程分包问题变得复杂化。通过签订详尽完善的分包合同，标示好各个单位的职责和权限，以此来合理调节工程建设的节奏，分配好工程各个项目的建设时间。工程合同的签订，要涉及到多个方面，在工期、材料消耗、质量水平等方面都要有详尽的叙述，尤其不能忽视对工程质量测定水准的要求，这关系着工程建设的根本。

2.总承包商要平等对待各分包商，加强与分包商联系

各个分包商之间的权力地位平等，不能因为其岗位和职责的不同而存在歧视心态，这样无疑会对施工人员产生消极的影响。平等互利、合作共赢，是施工分包各当事人共同的目标与愿望，也是构建各方面正常关系、维护大局稳定的基本准则。总承包商在管理分包商时，要提高自身素质，不能对分包商拥有歧视心理。两者之间虽存在着雇主与雇员的关系，但是分包商与总承包商之间关系的好坏，直接影响着工程建设的进度和质量的水平。对于各分包商，必须做到一视同仁。并且，总承包商要加强与分包商之间的联系，做到随时跟进工程进度，监督工程建设质量。

3.建立完善的工程应急机制

在工程分包之后，各分包商要完成自己的施工任务，总承包商要处理好与各分包商之间的财务、监督管理、质量检测等关系，这就可能会导致财务不清、监督不力、工程质量不达标等问题。工程分包前，总承包商要对各分包商下定建立应急机制的任务，要求各分包商对各个问题都要有相应的应急机制，妥善处理好各项问题，使得问题能够得到及时解决，不延误工期。同时，应急机制的建立，要充分考虑到各个部门的职责和权限。此外，还要对各分包商进行财务和工作质量上的监督，尽量避免或减少问题的出现。

4.通过竞标的方式来选择分包商

通过市场竞争，能够公平、公正、公开地选择具有相应施工资质的团队。通过竞标，能够在各团队之间展开竞争，提高工程经济效益的实现程度。在工程分包前，要预选出多个技术团队，这样能够在竞标者中做出比较，选择出最佳的分包商；竞标的标准要注重工程质量方面，要选择具有优秀经验的团队来完成分包任务；工程分包前，做好对各个竞标单位的审查和检验工作，为工程建设提供前期保障。

5.加强对工程分包合同履行的监督，建立、健全分包管理法规

工程建设不只是建筑承包商之间的相互协作，一项工程的完成产生的影响是全方位的，它对于地区经济发展和市场的资源配置都有着非常重要的影响和导向作用。一方面，业主和总承包商要对分包商的工程建设过程进行监督，对各个单位的分包职责进行监督，看其是否正确履行了分包合同。另一方面，政府部门也要建立、健全工程分包管理的相关法律法规，营造出良好的工程分包管理大环境，使得工程分包管理有据可循、有法可依，如果出现了工程延误或者工程质量不达标的状况，也能够依法追究相关单位的责任。

结束语：

工程施工分包为大型工程的建设提供了一个非常良好的管理模式。在工程进行分包之后，市场资源得到良好的配置，各个专业技术团队职责有了合理的分配。但不可忽视的一点就是在分包商管理问题上存在的一些漏洞，必须抓紧采取有效措施弥补这些漏洞，从而实现工程效益的最大化。

参考文献：