单位绩效管理办法精选(九篇)

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第1篇：单位绩效管理办法范文

关键词:绩效管理平台;人力资源;效率;影响

目前很多单位的人力资源管理都存在一定的漏洞，采用传统的人力资源管理办法，只会使得整体的效率降低，更有一部分员工不用心工作，等着其他员工将某些工作做完以后，再来参与进来。单位只算整个工作的效率，而不会参评个人的工作情况，这样的人力资源管理办法只能使得那些能力差的员工也随着能力较高的员工获取相应的报酬，这样的方式是不公平的［1］。劳动者都是通过相应的报酬来衡量自己的工作能力，如果自己的工作报酬达到自己预期的效果，那么自己的工作能力也是达到了相对应的工作状态。如果一部分好吃懒做的员工混迹在这些优秀员工的队伍中，等着那些优秀员工去辛苦工作，自己在偷懒，等着别人来为自己挣工资，这样的做法是可耻的。所以，为了避免这样的情况，每个单位就应该采用绩效管理平台来对每位员工的，努力做出一定的评价，通过评价，就能判断出哪个员工可以获得更好的劳动报酬而那些一心想要不劳而获的人只能被单位辞退。绩效管理平台是通过对每位员工每天所做的工作量进行考核统计，得出每个人的工作分数，根据一定的分数所对应一定的劳动报酬来为员工发放相应的工资，这样一来，每个员工都能获得自己相应的工资，也能使得自己在所在单位获得相应的满足感。

1绩效管理平台在人力资源管理过程中运行的原因

1．1受传统人力资源管理办法的限制

目前一些偏远地区还是运用的传统的人力资源管理办法，通过评估整体的工作量，对于集体发放劳动报酬，然而这样的方式只会使得该单位的工作效率降低。一部分能力较差的员工在这样的集体中是最差的情况，一项工作的完成是需要珍贵的付出，而不是个人在努力［2］。例如:一部职场电视剧中就对应了这样的案例，上级下发了相关的工作任务，整个小组就开始为这项工作开始做计划，做准备，制定相应的工作方案。而在这个小组中，就有那么一个人装模作样的充当指挥者，这个人认为自己的能力已经足够了，不用在实际的工作中去践行了，所以，他就在这个小组的整体工作中并没有做什么，整个工作完成以后，单位在评估整体情况时，就把这个人也认定为是能力比较好的，原因是他与整个小组共同完成了工作。这样一来，整个工作小组的成员都开始了耍滑头，谁也不愿意做冤大头，自己一个人努力，然而最后是所有人都在享受成果，这样的方式只会导致越来越多的员工不愿意在工作团队中去努力，不愿意自己努力了那么久获得的报酬与没有付出就获得报酬的相对等。面对这样传统人力资源管理办法的阻碍，急需要绩效管理平台的运营，这样能够使得有能力的人走的更高。

1．2绩效管理平台存在一定的优势

绩效管理平台能够在一定程度上缓解人力资源管理过程中的相关问题，目前的人力资源管理过程中出现的问题大多集中于个人付出努力，集体获得劳动报酬，这样使得很多劳动者不愿意在集体中付出努力。绩效管理平台通过对于每一位员工在集体工作中所做的努力进行评估，针对个人的工作量做出评价，相应的工作量对应相应的绩效分，每一个绩效分数对应相应的劳动报酬，工作量好的员工就会获得较高的绩效成绩，就能对比得出相应的劳动报酬。针对目前工作人员中，有些员工只想通过他人的付出来获得集体成就的情况，更有甚者不思进取，更不想为集体工作中付出自己的劳动，但是最终还是会有一定的劳动报酬，这样使得其他的员工工作效率也会变低［3］。例如:现在的事业单位就是通过绩效管理平台来为员工发放绩效工资，在电视台工作的人，每个人外出采访一条新闻就获得相应的绩效分，剪辑一条新闻，也会获得相应的分数，最后在发放工资时汇总每个人的绩效分，然后会对应得出相应的劳动报酬，这样一来，每位员工都会有努力工作的信心。

2绩效管理平台在人力资源管理效率中的影响

2．1有利于促进员工的工作积极性

在传统的人力资源管理模式下，部分员工在集体工作中有不思进取的心态，导致很多工作进度得不到对应的提升，反而使得整体的工作效率降低。通过绩效管理平台，每个员工的工作任务都不同，每个员工都对自己的工作任务负责，工作任务完成的好坏关乎该员工的工作绩效成绩，如果该项工作完成的好，获得较高的工作绩效成绩，如果完成的不好，就不会获得绩效分。这样一来，整个单位的工作人员都会有绩效对比，通过绩效考核对比能刺激每个员工的工作积极性。例如:在一个办公室里，一部分工作人员的绩效成绩比较好，在算绩效工资的时候就比较高了，另一部分人则是没有很好的绩效成绩，相对的就没有很好的绩效工资，这样一对比，就能促进那些绩效成绩差一点的工作人员提高工作积极性［4］。

2．2有利于促进人力资源管理改革

人力资源管理是每一个单位必须要有对应的改革，否则整体的工作效率都不会有很大的提升，为了能够促进整个工作团队的工作效率有所提升，能够使工作人员获得相应的劳动报酬，就必须通过对于传统人力资源管理模式进行一定的改革。目前绩效管理平台能够有效的解决人力资源管理中所出现的问题，能够促进所有工作人员的工作积极性，能够提高整体的工作效率，是一种很有效的人力资源管理办法，值得每个单位进行使用，进行对应的改革。

3绩效管理平台在人力资源管理效率中的推广措施

3．1促进绩效管理平台的运营

绩效管理平台能够在一定程度上缓解人力资源的问题，能够在一定程度上提高工作效率，能够保证一定的工作质量，很值得在各个单位进行一定的推广［5］。目前传统的人力资源管理办法都是依靠着工作量完成与否来衡量工作业绩，还是依靠整体的工作效率来看整个工作团队的工作能力，不能够把个人的能力体现出来，还有可能使得个人的能力得不到应有的施展。例如:在目前的一些单位中，还没有进行实质的人力资源管理改革，使得一些单位中的优秀员工得不到相应的劳动报酬。所以，政府以及相关部门要积极提出鼓励措施，积极推进绩效管理平台在各个单位的运用，让更多的优秀员工获得相应的劳动报酬。

3．2培养优秀的人力资源管理师

目前我国很缺乏优秀的人力资源管理师，针对我国目前的人力资源状况，需要能力比较好的人力资源管理师。然而目前的人力资源管理问题越来越多，使得很多部门都缺乏对应的改革措施，没有合适的改革途径［6］。所以，政府以及相关部门负责人要积极组织相关的人力资源管理师参加优秀的培训班，让目前很多单位的人力资源管理师接受最新最专业的技术指导，提供最有效的改革措施。同时，政府部门以及相关部门负责人可以组织一些人力资源管理师去到国外参加相关人力资源管理的交流会或者是观摩会，让我国的人力资源管理师体验国外优秀的人力资源管理工作，学到更加先进的人力资源管理办法，更好的帮助我国的传统人力资源管理办法进行专业的改革［7］。

4结语

绩效管理平台是一种优秀的人力资源管理办法，能够有效的缓解我国各个单位中人力资源管理问题。通过绩效考核，能够得出每一位员工的工作成效，通过绩效分对比得出对应的劳动报酬，这样一来能够促进员工的工作能力。政府部门首先要为各个劳动者多多考虑，保障每一位劳动者的合法权益，保证每一位劳动者获得应有的劳动报酬，积极鼓励相关的人力资源管理师去参加相关的培训班，或者是到国外参加相关的研讨会，学习更多的优秀资源［8］。其次就是每一位人力资源管理师要积极提升自己的专业能力，主动研究所在单位的人力资源管理问题，找到对应的改革措施，积极投入进去。最后还是政府以及相关部门要积极推行绩效管理平台在各个单位的运营，通过绩效管理平台的运营，能够在一定程度上提高整体工作的效率，能够促进员工的工作积极性。

参考文献:

［1］刘静．基于公司价值创造的经营绩效管理研究———以XX保险公司绩效管理为例［D］．南京:东南大学，2011．

［2］王洪利．黑龙江移动人力资源信息管理平台绩效模块开发与应用［D］．上海:华东师范大学，2011．

［3］许林．电力企业全员绩效管理系统的设计与实现［D］．成都:电子科技大学，2014．

［4］郝丽萍．提升团队绩效的知识平台研究［D］．北京:中国人民大学，2006．

［5］张志平．军民融合型航天CQ机械制造企业绩效管理体系改进研究［D］．天津:南开大学，2010．

［6］张晋国．JF煤化工企业绩效管理的研究［D］．天津:天津大学，2011．

［7］陈杰．济南JH网络公司绩效管理体系设计研究［D］．济南:山东大学，2010．

第2篇：单位绩效管理办法范文

第一章 总则

第一条 为加强社会主义新农村建设专项资金绩效管理，强化支出责任和效率，提高财政资金使用效益，根据《吉林省人民政府关于推进预算绩效管理的意见》、《吉林省预算绩效管理办法（试行）》和《吉林省社会主义新农村建设专项资金管理暂行办法》，以及有关财务规章制度规定，结合我省新农村建设专项资金（以下简称专项资金）特点，制定本办法。

第二条 专项资金绩效管理对象包括专项资金整体支出和专项资金支持的具体项目支出。

第三条 专项资金绩效管理内容包括：绩效目标管理，绩效运行跟踪监控管理，绩效评价管理，绩效评价结果反馈和应用管理。

第四条 专项资金绩效管理的主要依据：

（一）吉林省预算绩效管理办法（试行）。

（二）吉林省社会主义新农村建设专项资金管理暂行办法。

（三）省委、省政府关于社会主义新农村建设有关部署和要求。具体文件有：《吉林省2006~2020年社会主义新农村建设实施纲要（草案）》，《关于积极发展现代农业扎实推进社会主义新农村建设的实施意见》，《关于深入实施社会主义新农村建设的若干政策意见》，《关于实施社会主义新农村建设“千村示范、万村提升”工程的意见》，《吉林省社会主义新农村建设“千村示范、万村提升”工程实施方案》，《吉林省社会主义新农村建设“千村示范、万村提升”工程建设指导标准》。

（四）社会主义新农村建设示范村方案。

（五）省农委申请专项资金预算时提报的绩效目标及其他相关材料；省财政厅专项资金预算批复，专项资金年度预算执行情况及决算资料。

（六）项目实施单位申请专项资金补助时提报的绩效目标及其它相关材料，省农委、省财政厅下达专项资金计划及指标文件，项目实施单位专项资金年度执行情况、项目会计核算及决算资料。

（七）审计报告及决定、财政监督检查报告及决定。

（八）其他相关资料。

第二章 绩效管理职责

第五条 专项资金绩效管理工作由省财政厅、省农委统一部署，省和市县财政、农业部门分级组织实施。

第六条 省财政厅职责：

（一）组织、指导省农委和市县财政部门开展专项资金绩效管理工作。

（二）会同省农委研究制定专项资金绩效管理办法和指标体系。

（三）审核、批复专项资金整体绩效目标，并对绩效目标执行情况进行跟踪检查。

（四）对省农委提交的专项资金整体绩效报告进行审核，并根据需要实施绩效评价，提出改进预算绩效管理意见并督促落实。

（五）对省农委提交的专项资金具体支持项目的绩效评价报告进行审核，并根据需要对重点项目实施再评价，提出改进预算绩效管理意见并督促落实。

第七条 省农委职责：

（一）配合财政部门研究制定专项资金绩效管理办法，并对专项资金执行情况进行监督检查。

（二）编制专项资金整体支出绩效目标，按照规定时间报送省财政厅。

（三）具体组织、指导市县农业部门和项目实施单位开展专项资金绩效管理工作。

（四）组织市县农业部门和项目实施单位编制、报送专项资金绩效目标，并进行审核批复，对绩效目标执行情况进行跟踪检查。

（五）定期向省财政厅报告专项资金绩效目标执行情况和绩效管理情况。

（六）组织对项目实施单位报送的绩效报告进行审核，并根据需要开展绩效评价，形成绩效评价报告；对专项资金整体支出绩效目标完成情况进行总结分析，撰写绩效报告；按照规定时间将绩效报告和绩效评价报告报送省财政厅。

（七）落实省财政厅整改意见，根据绩效评价结果改进专项资金绩效管理工作。

（八）负责专项资金绩效评价结果在一定范围内的公开工作。

第八条 市县农业、财政部门负责组织本地专项资金项目申报、绩效目标制定工作；对项目绩效目标的实现情况进行跟踪监控；审核项目实施单位提交的绩效报告；落实省财政厅、省农委提出的整改意见。

第三章 绩效目标管理

第九条 省农委在申报专项资金年度预算时，要填报专项资金整体支出绩效目标申报表，提出绩效目标和绩效指标，并在预算编审“一上”阶段报送省财政厅。

第十条 省财政厅对专项资金整体支出绩效目标和绩效指标进行审核，审核通过后进入预算编审下一工作流程。

第十一条 财政预算经省人代会审议批准后，省财政厅在批复专项资金预算时一并批复整体绩效目标和绩效指标。

第十二条 绩效目标一经确定一般不予调整。确需调整，应当根据绩效目标管理的要求和审核流程重新报批。

第十三条 市县农业、财政部门在组织本地专项资金项目申报时，同时上报项目绩效目标和指标，于每年3月底前汇总报省农委和省财政厅。

第十四条 省农委、省财政厅在审核筛选项目时要将项目绩效目标作为项目计划安排的重要依据，按照规定程序报批后，于每年6月底前下达项目计划并拨付资金。省农委在下达项目安排计划时，要同时明确具体项目的绩效目标和绩效指标。

第四章 绩效运行跟踪监控管理

第十五条 省农委、省财政厅要逐步建立绩效运行跟踪监控机制，定期调度绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况进行跟踪监控，保障绩效目标的顺利实现。

第十六条 市县农业、财政部门负责具体项目绩效运行跟踪监控工作，定期向省农委、省财政报送绩效运行情况。

第十七条 当预算执行绩效与绩效目标发生偏离时，省农委应及时与省财政厅沟通，并采取矫正措施。

第五章 绩效评价管理

第十八条 预算执行结束后，市县农业、财政部门要于预算年度终了3个月内，完成对项目实施单位提交绩效报告的审核工作，并报送省农委。

第十九条 省农委对市县报送的绩效报告进行审核，提出审核意见；对重点项目或根据工作需要，组织开展绩效评价。在此基础上，对专项资金整体支出情况进行总结分析，形成专项资金整体支出绩效报告，于年度终了4个月内，将专项资金整体绩效报告、具体项目绩效报告和绩效评价报告报送省财政厅。

第二十条 省财政厅对省农委提交的专项资金整体支出绩效报告、具体项目绩效报告和绩效评价报告进行审核，并根据需要组织开展绩效评价或再评价。

第六章 绩效评价结果反馈和应用管理

第二十一条 绩效审核或评价结果采取评分与评级相结合的形式。

根据每项具体指标的重要程度设定相关分值，满分为100分，共性指标和个性指标分值各为50分。

根据得分结果划分四个评价级次，其中总分为90~100分（含90分的）项目为“有效”；75~90分（含75分）为“基本有效”；60~75分（含60分）为“一般”；低于60分的为“较差”。

第二十二条 省农委对专项资金支持的具体项目进行审核或评价后，确定每个项目的得分和级次；省财政厅对专项资金整体支出进行审核及评价后，确定专项资金整体绩效情况得分和级次。

第二十三条 省农委要将专项资金支持具体项目的评价结果，作为改进项目管理和以后年度项目计划分配的重要依据，并作为衡量市县专项资金绩效管理水平的重要指标。

市县项目评价结果被确定为“有效”和“基本有效”的，在分配以后年度专项资金时，对该市县申报项目给予优先保障和重点支持；市县项目评价结果出现“一般”级次的，在分配以后年度专项资金时进行重点审查，可视情况适当削减市县专项资金分配数额。

市县项目绩效管理中发现问题、达不到绩效目标，或项目评价结果出现“较差”级次的，责令限期整改，不进行整改或整改不到位的，视情况减少示范村数和取消该市县1年项目申报资格。

第二十四条 省财政厅要将专项资金整体支出绩效评价结果，作为安排以后年度预算的重要依据。

对结果确定为“有效”或“基本有效”，安排以后年度预算时建议给予优先保障和重点支持；结果为“一般”，安排以后年度预算时进行重点审查，视情况建议适当削减以后年度预算。

对绩效管理中发现问题、达不到绩效目标或结果确定为“较差”时，责令限期整改，并根据情况建议调整项目或相应调减专项资金预算安排直至消取专项资金。

第二十五条 专项资金整体绩效评价结果由省财政厅按照政府信息公开有关规定在一定范围内公开。

第二十六条 专项资金支持的具体项目绩效审核或评价结果由省农委按照政府信息公开有关规定在一定范围内公开。

第七章 附则

第二十七条 各市县农业、财政部门可根据本办法制定具体实施办法。

第3篇：单位绩效管理办法范文

关键词：企业；绩效管理；体系构建

中图分类号：C29 文献标识码： A

一、专业管理的的目标描述

1．专业管理的理念和策略

绩效管理是个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升企业整体经营业绩和管理水平，最终实现企业战略目标。

2．专业管理的范围和目标

在构建和实践绩效管理体系的过程中，S公司切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。

一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。

二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。

三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，并形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。

二、专业管理的主要做法

S公司结合《全员绩效管理实施细则》，修订完善《全员绩效管理办法》，建立明确了绩效管理组织体系和职责，明确了绩效管理相关部门职责；建立绩效经理人制度，明确了不同层级员工的绩效考核方法，强化目标落实和考核管理，已形成了一套较为实用的全过程绩效管理体系。

1．专业管理工作的流程图

2．主要流程说明

2.1积极实践探索，明确工作思路

一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。

二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门（单位）业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。

三是明确了“双赢、双效、双激励”的绩效管理目标。“双赢”，即实现企业发展和职工素质提高双赢；“双效”，即通过绩效管理提高工作效能和效率，实现又好又快发展；“双激励”，即把正向激励和负向激励有效结合。

2.2以目标管理为基础的绩效管理指标体系

根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合S公司总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《S公司部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门、公司的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值，明确考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。

建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、公司领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、公司领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门（公司）年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门（单位）年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立公司级指标85项，部门级指标约450项，班组级指标约320项，班组级指标约2900项，共计约3670项，绩效指标覆盖全公司主业各部门、班组、岗位。

2.3以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系

长期以来，电力行业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。S公司通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的层层传递，也体现了对员工的人文关怀。

2.4以闭环管理为导向的绩效管理流程体系

从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度，明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。

2.5以深化激励为目标的绩效配套保障体系

全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励作用。

2.6以突出应用为重点的绩效考核评价机制

一是修订完善《S公司中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核考核结果得分排名为11-30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行；年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为公司年度先进生产（工作）者。

二是修订完善《S公司员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式，日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档（管理岗位最高不超过8级管理岗、技能岗位最高不超过1级技能岗）；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为优秀的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，提升自身素质和综合能力。

3．确保流程正常运行的保证体系

3.1建章立制，强化组织与制度保障

要持续有效开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。S公司从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定S公司《部门（单位）业绩考核办法》、《中层干部考核办法》、《员工考核办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。

3.2文化引领，营造良好工作氛围

职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，S公司采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。

三、评估与改进

1．专业管理的成效

通过实践，S公司绩效管理的制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。S公司以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。

二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前，各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核的内容与全局目标的关联不够紧密，考核的资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在了一起，并形成了企业管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前，各部门、公司对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。

通过开展全员绩效管理工作的实践，主要有以下三点体会：

（一）优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。

（二）坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。

（三）实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。

2．今后的改进方向

绩效管理工作是只有起点没有终点，周而复始、循环往复的系统工程。在今后的工作中，将进一步强化工作执行，实践机制创新，以落实公司战略为核心，在提管理、保质量、强基础等方面抓落实，将高效工作与绩效指标相结合，工作提升与创新实践相结合，转变观念与绩效文化相结合，不断完善绩效管理制度保障体系，强化绩效考核落实，不断提高绩效管理的管控力、执行力和创新力，为企业更好更快发展提供坚强的人力资本保障。

参考文献：

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[2]黄毅.K公司薪酬体系设计与研究[D].济南:山东大学硕士学位论文,2006年.

[3]安鸿章.岗位评价研究[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2006年.

[4][美]迈克尔・阿姆斯特朗等著.员工薪酬管理与实践手册[M].李剑锋等译. 北京:中国财政经济出版社,2008年.

第4篇：单位绩效管理办法范文

关键词：预算 绩效管理 行政 事业单位 应用

预算绩效管理作为一种新型的企业管理制度，对于企业的发展极为重要。预算绩效管理主要是在原有的预算管理目标上，进一步完善预算管理，以提高企业的经济效益。尤其是在国家财政税收等制度不断变化的背景下，加强预算绩效管理对于行政事业的发展更为重要。

一、预算绩效管理概述

预算绩效管理的侧重点在于以企业发展为导向，以绩效评估为重点，实现企业资源的合理分配，从而提高企业经济效益。总的来说，预算绩效管理的优势体现在三个方面：一是更加科学性；预算绩效管理隶属于预算管理，明晰了行政事业单位的资金投入限度。此外，它还能协调人力、物力、财力等影响因素之间的关系。二是完善管理。随着我国经济的发展，传统的行政事业单位财政管理模式已经无法适应现代化社会。而预算绩效管理能够更加全面的评价支出预算。三是准确性更高，预算绩效管理的目标是从企业实际出发，加强企业内部的管理，从而提高企业经济效益。

二、预算绩效管理在行政事业单位中的应用措施

（一）完善组织机构

若要提高预算绩效管理的成效，真正发挥出预算绩效的作用。那么行政事业单位应该健全组织机构，以使工作人员能够真正实践预算绩效管理。尤其是预算绩效涉及的东西较多，更需要精细、完善的管理。

行政事业单位应该将财务部门、社会组织等相关部门联系起来，并建立起统一的约束机制。如交由财务部制定预算绩效管理措施，落实各个部门的管理职责和目标。另外，还应该成立管理小组，加强预算绩效管管理程序的监督，保证每个实施程序的科学性和规范性。总之，行政事业单位应该根据实际情况健全绩效预算组织机构，以保证预算绩效管理工作的顺利开展。

（二）健全预算绩效管理

预算绩效管理是提高行政事业单位资金使用率的关键。因而行政事业应该落实预算绩效管理，在预算编制、执行、评价三个阶段加强预算绩效的应用。

首先，在预算编制阶段。工作人员应该根据行政事业单位的性质、运营状况、发展战略等情况制定出合理的预算编制，将评价对象、方法等列举出来。另外，还应该保证预算编制的用词严谨性。其次，在预算执行阶段，工作人员应该加强预算绩效的设计，并做好预算资金的使用记录。此外，还应该设置风险评估机制，以避免预算超支等问题。最后，在进行预算绩效的评价时，应该成立专门的评价小组，以保证评价工作能够公平、公正、公开。在评价结束后，还应及时保留评价档案，以方便后续的核查工作。如针对监狱行政事业单位可以设6类、33个指标进行预算支出绩效评价，并将评价内容设定为财务评价和业务评价两部分，其中，财务评价主要考核部门预算执行情况，业务评价包括民警工作量、监狱环境、民警公正执法及效果情况、犯人“三课”教育及格率和罪犯保外就医期间重新犯罪情况等。分六个层次，全面系统地评价监狱财政支出项目的绩效水平。

（三）加强预算绩效管理的应用

在现代化社会经济条件下，行政事业单位应该不断加强体制改革。而通过完善预算绩效管理制度不仅提高行政事业单位的管理水平，还能实现行政事业单位的资源优化配置。因而行政事业单位应该加强预算绩效的应用，真正促进行政事业单位的发展。

首先，行政事业单位应该重视预算绩效，并逐步完成预算编制、评估等机制。同时也应重视预算绩效的评估结果，将其作为制定企业发展战略的重要依据。另外，行政事业单位还应该保证预算绩效机制的可靠性和权威性，从而发挥出预算绩效的潜在价值。如某监狱为了完善预算绩效管理体系，本着“量力而行、量入为出”和“一要吃饭、二要建设”的基本原则，在预算管理上实行了“统一预算、本级管理”的方针。对监狱经常性经费预算实行了“定员定额”的管理办法，专项经费预算实行“专款专用、单独核算、追踪问效”的管理办法。然后还认真对照分析了在精细化绩效考核中梳理出来存在的问题，逐项进行分解，并逐条进行落实解决，责任到人，以加强经费预算管理和监督，发挥资金使用最大效益。

三、结束语

综上所述，行政事业单位应该明确预算绩效管理的目标，并在不断的实践中完善组织机构，落实预算绩效管理制度，以加强预算绩效管理的应用，从而促进行政事业单位的长久发展。尤其是在国家政策不断变化的背景下，加快行政事业单位的管理转型，落实预算绩效管理对于提高企业经济效益非常重要。

参考文献：

[1]严柳青.预算绩效管理在行政事业单位的应用探讨[J].行政事业资产与财务，2013，20：200-201

第5篇：单位绩效管理办法范文

一、加强思想政治工作

1、组织开展理论宣传。把系列讲话、党的十、十八届三中全会精神、党的创新理论学习教育作为干部教育培训的重要内容，广泛开展社会主义核心价值观和中国梦主题宣传活动。

2、落实群众路线教育实践活动要求。建立领导与群众沟通交流平台和机制，准确把握干部思想动态，认真倾听干部诉求，关心解决干部工作生活需求，使科学管理和人文关怀相得益彰，使组织发展愿景与个人价值追求实现同频共振。

二、组织开展地税文化活动

3、大力加强文化阵地和文化载体建设，宣传弘扬“务实创新、追求卓越”地税精神，推进和谐文化、法治文化、创新文化、廉政文化和惠民文化建设，丰富内涵、形成品牌。举办文化品牌建设研讨推进会。

4、建设“地税大讲堂”，开展邀请专家讲理论，领导干部讲形势，先进人物讲事迹，地税干部讲经历“四讲”活动。

5、开展丰富多彩的文化活动。推进“书香地税”建设，广泛开展全员读书活动，鼓励地税干部进行文艺创作，展示才能，陶冶情操。

6、推进文化展示厅（室）建设。发挥文化展示厅（室）对税收宣传和推进依法治税的独特作用，进一步提高文化建设和税法宣传融合度。发挥文化展示厅（室）展示地税工作成效和文化活动成果的主阵地的功能，进一步展现地税干部才艺和风采。

7、推动文化建设与基层建设融合共进，举办全系统乒乓球、羽毛球、篮球和登山比赛等群众参与度高的体育活动，组织“地税好声音”歌唱比赛，加强心理疏导和压力排解，促进干部身心健康，推进“健康地税”建设。

8、开展“寻找最美税务人”活动，编印《全市地税系统先进个人事迹汇编》，开展“道德讲堂”活动，通过事迹宣讲、媒体报道、与先进人物座谈等方式，宣扬地税先进人物事迹。关心关怀先进人物的工作生活，在全系统营造学先进、比先进、争当先进的良好氛围。

三、组织开展文明创建活动

9、扎实抓好各项文明创建工作的落实。广泛开展志愿服务、文明共建活动，开展向道德模范学习活动，帮扶生活困难道德模范、身边好人。

10、根据省局工作部署，落实全省“人民满意公务员”和“人民满意公务员集体”的推荐各项工作。

11、配合建局二十周年庆祝纪念活动，按照省局要求组织开展“全省地税二十年建功单位”和“全省地税二十年建功个人”（暂定名）评选工作。

12、配合建局二十周年庆祝纪念活动，按照省局要求组织开展“全省地税系统百名岗位标兵”（暂定名）评选工作。

四、组织开展教育培训工作

13、根据《省地税系统教育培训管理办法》，进一步提升教育培训管理工作规范化水平和教育培训的工作质量。制定市《2014-2016年干部教育培训工作规划》，进一步明确今后3年教育培训工作的目标、主要任务、工作重点和重要措施及时间表。

14、加强领导干部培训。按照理论教育、知识教育和党性教育相结合的要求，加强各级领导干部培训，着力提高思想政治素质和领导税收工作的能力。

15、加强税收专业人才培训。根据省局行政执法、综合管理、专业技术三类人才库建设目标和要求，分类分专业分步开展人才库人员培训。

16、组织开展军队转业干部和公务员初任培训工作。

17、开展领导干部更新知识培训和全员业务培训。

18、开展岗位练兵、开展岗位能手竞赛；继续鼓励参加“三师”等执业资格类考试。

19、按总局、省局要求，落实全国税务领军人才选拔等工作。

五、全面推行绩效管理工作

20、根据《省地税绩效管理意见》和《省地税系统绩效管理办法》的具体要求制定下发《市地税绩效管理意见》和《市地税系统绩效管理办法》，明确绩效管理的总体框架和要求、工作原则、指导思想和实施办法等。

第6篇：单位绩效管理办法范文

高等教育其实是一项需要高投入的公共事业，与社会企业存在共同点，同时高等教育也有着其明显的特点。高等教育与社会企业在起步阶段来说都是非常艰苦的，高等教育的困境体现在无法拥有优秀的教师资源与足够的生源，即使是国家扶持与鼓励，高校也需要时间去证明，而且如果想要拥有过硬的师资力量与家长的认可，前期的大力投入是必不可少的。在这一点上，社会企业也是如此，初出茅庐，毫无业界口碑可言，想要发展必须要做足前期工作。但是，度过起步阶段，高校与社会企业的发展模式是截然不同的，高校发展的是教育，是利用规范对学生进行打造，让其发挥出自己的潜质，对学生的未来发展起到积极向上的作用。而在教育上金钱的盈利其实是附属品，它是保证教育条件顺利开展的一项工具，总不能让校方管理人员与老师吃不饱、穿不暖然后大力发展教育吧，那样式不切实际的，而且教学质量单单从硬件方面来说就难以保障。但是社会企业绝大多数是以利益衡量公司的发展与企业的得失，因此它与高校的发展方向是不一样的。但是在上世纪80年代中期，“高校绩效”的出现将高等教育事业与社会企业又联系在了一起。

二、绩效的含义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。说白了就是对于个人工作能力的考核标准。而高校绩效其实是我国的舶来品，但是它能为教育提升品质，因此它出现在高等教育事业中也就不足为奇，并且其目是把我国教育事业又拉伸到了另一个新的高度。

三、高校绩效的发展

高校绩效的发展经历了三个阶段：萌芽阶段、起步阶段、稳步发展阶段。

（一）萌芽阶段

高校绩效刚刚流入我国之初也是较坎坷的，这完全是由于教育事业“何需言利”这种传统观念导致的，因此高校绩效管理模式是无法融入当时的教育环境。但是有远见有卓识的少数教育专家已然嗅到了绩效管理能为高校教育事业发展带来的贡献，当时只有极其个别的院校采用了这种管理模式，但是由于缺乏国内实施经验与借鉴，在20世纪80年代末至20世纪90年代中期，国内有关高校绩效管理的相关文献也仅仅2篇，而且以当时的条件赖看，也无法确定这两篇文献的价值，因此个别高校也可以说是摸着石头过河，其中实施过程中不堪压力，最终选择放弃的也是有的，而保留下来的这种管理模式更是少之又少；

（二）起步阶段

20世纪末至21世纪初期，我国的经济得到了大力的发展，我国的教育事业也是突飞猛进，越来越多的从业人员置身与教育当中，全国各地也有一批新高校诞生。但即使教育事业得到了发展，几乎隐身在其中的绩效管理模式前景依旧不是太被认可，绩效管理不能够达到普及的状态，其实细分析来这在当时的环境中也是无可厚非的，主要是我国教育根基已经是很深，管理模式定是与前人对比后，总结出来的符合当时时代背景的。但是值得注意的是，此时的高校绩效管理已经得到了一定的关注，虽然大多数人没人愿意去改变现有的模式而去冒风险，人们似乎更加青睐等这种模式发展成功了、成熟了再“坐享其成”。可是少数院校顶着各方面压力采用了绩效管理模式，它们可以借鉴的院校以及文献虽然还是有限，但是对发展绩效管理模式是足够了，此时的相关文献已经另加了5篇，可提炼的信息还是可以较之前丰富的。

（三）稳步发展阶段

从2006年开始，高校绩效管理愈加的深得教育行业权威的认可，因此，大批的学者开始对这种管理模式进行研究，截止至今不到10年的时间，有价值的相关文献已经达到了200多篇，足以说明教育从业者对于绩效管理模式的重视，数字的飞速发展是不争的事实。同时全国各地的一些高等院校也开始接受这种教育管理模式，有了足够的经验以及了解了这种管理模式所带来的效果，他们纷纷选择加入了这种绩效管理模式的队伍当中。至此，高校绩效终于突破了我国传统观点的束缚，可以融入我国的教育事业当中了。高校绩效毕竟发展时间还是不长，因此，在应用中难免会出现一些问题，如何去尽量避免应用过程中的问题？

四、高校绩效管理应注意的问题

发展高校的绩效管理涵盖了多个方面，其中包括教师绩效管理、行政绩效管理、科研绩效管理等等。下面就从这几个方面着手谈一谈高校绩效管理中应该注意的一些问题。

（一）教师绩效管理

教师绩效管理是整个管理模式中比较具有代表性的也是最能体现这种管理模式价值的方面。在其应用的过程中主要存在这几个方面的问题：丰厚的回报让教师过于看重绩效、教师彼此之间考核标准悬殊、存在“掩耳盗铃”现象。首先，一些学校为了能够培养出尖子生，好扩大学校知名度，因此在给予优秀教师丰厚回报从不吝啬，从表面上来看，这是无可厚非的，给予教师丰厚的回报是合情合理的。但是，如果细分析起来，这样做的弊端会暴露无疑，一些教师会完全的只在乎丰富的回报，继而只对班级内的尖子生进行全面培养，因为学生一旦出成绩，教师可谓是名利双收，因此教师对于能为自己带来成绩的学生必然是大力培养，从而会忽视了对其他同学的栽培，毕竟教师也是凡人，很可能为了追求物质上的满足而做出有违师德的事情。这种情况的出现是完全违背了教书育人的方针，是有悖道德的。因此，从客观的角度来讲学校在指定绩效管理计划的同时，要考虑到这种情况的出现并且要尽可能的避免，比较适宜的做法就是给予教师的回报是合理的，是对他们工作的肯定，不应让绩效的奖励成为左右教师教书方法的根本，不能为了绩效而绩效。毕竟学校与企业不同，按劳分配的原则多少还是有情面可讲的，所以学校在指定教师绩效奖励的时候要充分的考虑这种意外状况的出现。再有就是关于绩效考核标准过于悬殊。一些学校考虑了多方面的原因，认为一些优秀且经验丰富的老教师应该多拿出成绩，锦上添花，对于一些新生力量应该适当减轻压力，让他们先适应环境再取得成绩也不迟，还有一些学校的做法正好相反，对优秀的老教师给予一定合理的放宽政策，好促使他们继续按照以往的教学经验去培养学生，对新生代力量给予充分打压，为其制定绩效时几乎都会超过他们本身能力，目的是为了迫使青年教师快速成长。笔者想说的是其实这两种方法都欠妥，无论是侧重哪个方面，都会顾此失彼，试想一下，两位教师有着非常悬殊的绩效管理办法，多少会让人心里感觉不平。即使是以新老群分，这样的做法也的确难以服众，因此，对于考核标准的制定，学校应当考虑的全面一些，根据教师的个人能力，制定相应的绩效管理办法，而且不该存在较大的对比，这样的做法可以打消每一位教师内心的这种消极感受，从而让每位教师都能够在优秀的绩效管理模式下优秀的工作。再有一点也是要避免的，就是“掩耳盗铃”，意思是为了绩效达标，赚取回报而采用了一种众人皆知且自欺欺人的行为，与年级长拉帮成派。这种现象的出现目前来看是个例，但是还是要压住这种苗头。问题主要集中在青年教师身上，刚刚步入环境，难以凭借资历去赢取别人的信任，同时自己的能力也稍稍欠佳，为了能够达到绩效管理的标准，就开始了旁门左道，和年级长搞关系，然后让自己能够通过考核，最终达到自己的目的，其实群众也都是看在眼里，这种行为无外乎是掩耳盗铃，最终的结果不言而喻，是难以立足的。但是最要紧的不是这类教师能够赚取什么声望回报，而是极有可能会耽误学生，误人子弟最终会影响学生的未来，因此，年级长一定要起到模范作用，以身作则，让学生能够接收到正面的知识与能量。

（二）行政绩效管理

教师绩效管理是非常重要的，因此要给予充分的重视，其次比较重要的是行政绩效管理。之所以是行政绩效管理，是因为行政这个部门在学校内通常会起统筹规划的作用，它所起到的作用是规范学校内的规章制度，同时对外要给予配合和引导。在行政绩效管理的方针上，上级一定要以身作则，同时对下属的要求也要保证一丝不苟。绩效管理办法要客观、可行，并且能够充分落实。行政绩效管理所要根除的问题就是借机上位而后毫无作为，这是非常可怕的，关乎的不仅是学生同时还有可能为学校带来负面消息。因此，在绩效管理上相关人员需要做到尽职尽责，按照计划严格执行，赏罚要绝对的严格，绝不能出现小恩小惠，然后无作为的情况发生，这样即是维护学生的利益，同时也能对学校的教学质量有所保证。

（三）科研绩效管理

第7篇：单位绩效管理办法范文

2014年，兵团机关部门共完成职能绩效目标任务1682项，完成率达99.6%，基层满意度测评较上年提高了5个百分点，达到82.2%。兵团机关绩效办连续三年被兵团评为绩效管理工作优秀单位。

积极探索研究，不断改进绩效管理模式。兵团机关绩效管理工作始终注重顶层设计，坚持制度先行，通过“走出去、请进来”、以会代培等方式，认真组织学习绩效管理理论，积极借鉴其他省市的先进经验，不断完善绩效管理办法，逐步探索建立了符合兵团机关实际的绩效管理模式。在考评对象的分类上，将机关部门（单位）分为党委部门、经济管理部门、社会管理部门、执法监督部门和群团事业单位五个类别，全部纳入绩效管理，实现了绩效管理全覆盖。在绩效考评指标体系的设置上，确定了部门履行职能、管理效率、服务效果及党的建设四个一级指标，重点从贯彻落实兵团党委重大决策部署、履行部门“三定”职责等方面考评部门的履职情况，从政务公开、依法行政、内部管理、队伍建设、作风建设和经费管理六个方面考评机关部门的管理效率，从上级、同级、下级的满意程度来考评机关部门的服务效果，使得机关绩效管理工作更具导向性和可操作性；在考评主体的选择上，针对机关部门绩效复杂性和宽泛性的特点，引入多元考评主体，选择对绩效目标完成情况比较熟悉的部门和单位作为考评主体，提高了考评结果的客观性和准确性；在考评方法上，综合运用公众评议、领导评价、第三方评价和察访核验等多种方法，引导各部门把对上负责与对下负责统一起来；在考评结果运用上，将绩效考评结果分为四个等级，作为改进工作、加强管理、评先评优、问责奖励的依据，有效发挥了绩效管理激励约束功能。

坚持战略导向，科学编制职能绩效目标。在组织编制部门职能绩效目标时，始终把兵团党委的重大决策部署作为绩效管理的战略导向，要求机关部门将贯彻落实兵团党委全委（扩大）会议重大举措作为部门职能绩效目标的主要内容，坚持整体与重点、定性与定量、可行性与进取性相结合，把绩效周期内做什么、做到什么程度、何时做完，作为职能绩效目标评价的标准，确保绩效目标明确具体、可衡量、可操作。探索建立了“三上三下”的目标评审办法，通过绩效办与部门多次反复交流沟通，确定部门年度职能绩效目标，有效提高了部门职能绩效目标的科学性、合理性。

强化绩效督查，实时把控目标进展情况。在绩效目标的实现过程中，坚持全程监控，各考评主体和各部门通过明察暗访、召开推进会、月例会及内部互查等方式，加强部门绩效目标管理与监控。机关绩效办尝试实行了“三查两会”的绩效管理工作机制，即“一年开展三次督查，召开一次交流会、一次推进会”。在绩效目标下达后，及时督查各部门是否将绩效目标任务分解到具体岗位和责任人，落实到具体时间节点；中期组织机关部门开展自查自评和督查；年终考评前，组织有关考评主体单位对机关部门绩效目标完成情况进行督查，为年终集中考评做好准备。每年上半年召开一次经验交流会，为机关各部门交流绩效管理工作经验搭建平台，下半年召开一次工作推进会，着力解决绩效管理工作中存在的突出问题，有效促进了部门职能绩效目标任务的完成。

第8篇：单位绩效管理办法范文

【关键词】医院 绩效管理 问题与对策

一、我国医院绩效管理的现状

新形势下，我国医院的绩效管理面临着深化改革和内部管理的巨大挑战，控制好医院绩效管理是当下医院管理中重要的研究课题。医院的绩效管理就是针对医院的各种资源进行有效的管理和支配，在医院正常的活动中起到承上启下、决策理解执行、业绩考核衡量的重要作用。同时落后的管理概念不能适应医院在市场经济下的发展。医院对于绩效管理意识的忽视，从而没有指定科学合理的人才管理方案，导致人力资源分配不均，甚至是人才的流失。医院绩效管理的最终目的就是要合理利用医院的各种资源，充分激发出医院各级工作人员的工作热情，实现个人业绩的同时，完成医院的战略发展任务。我国医院的传统绩效管理方法中，都是依据一些医院看重的经营性指标来进行业绩的考核，比如常见的挂号人数、住院床日等，这些考核的指标随着医院注重的指标而异，没有达成统一的评价指标和分类，在不同的医院考核依据差别比较大。对于医院工作人员的业绩考核而言，差异性无法体现，没有办法拉开差距，确定资源的分配情况，不利于医院工作人员的发展和成长，同时也不能够带动整个医院的工作水平快速提高。医院对于绩效考核的方法的改革也无法推动，一方面，传统的绩效考核办法已经深入人心，虽然没有体现出分配要素的合理科学安排，但是也能够被大多数工作人员所接受，因此不愿做出改变，人云亦云的接受传统的考核方法。另一方面，由于医院工作形式和性质的特殊性，关于可以选择作为考核依据的指标少之又少，很多方面无法用数量和大小来衡量，例如医护工作人员的责任心、医术能力。一些可以量化的指标，例如治愈率、解剖率等指标又无法彻底反映出个人和机构的工作能力和品质。因此，当下我国医院的绩效管理模式和方法少之又少，且考核依据和指标匮乏，且缺少可以量化的步骤和方法。

二、我国医院绩效管理模式存在的问题

（一）岗位工资奖金的问题

在我国大多数公立的医院中，医院核发工资的方法和步骤是严格按照我国事业单位的岗位工资发放方法进行下发的，这是由我国的国情和体系决定的。一般来讲，我国的事业单位中，薪级工资、岗位工资、绩效工资这三个部分组成了广大职工的工资收入来源。这三个部分相互不影响，但是又紧密相连，在公立医院中，职称的高低决定岗位的工资，参与工作年长影响着薪级工资的高低，绩效工资才跟个人工作状况和工作能力相挂钩，正是由于我国公立医院工作性质的特殊性，决定了我国公立医院工作模式中，工龄和工作职位的重要性和决定性，这很大程度上影响了医院绩效工资的激励作用，无法起到医院绩效管理工作的重要作用，对于工作薪酬的公平性也有一定程度的干扰。

（二）要素工资式的问题

当下，有部分医院在工作绩效工资管理办法上，采取了要素工资式的发放办法，这种模式是基于工作奖金式演变而来的，对于医院的绩效管理有一定的促进作用，对于合理分配制度，完善工资发放办法，都有一定的辅助作用。具体的实施步骤是首先在原有的事业单位工资发放制度上，参照各个医院部门和科室的工作指标，例如为医院增加的收入、工作内容的多少等进行科学的分类和等级划分，然后再在奖金分配的加权系数上给予一定比例的增加，这样形成绩效管理的激励作用。这种绩效管理的办法执行起来，效果不是很理想，尽管进行分配要素的分散化和奖金分配的加权化，但是在实际操作中，仍然存在内部考核的不公平性，私接工作、滥用仪器等，都给医院绩效管理方法的落实带来了阻碍，医院工作的积极性和创造性仍然得不到体现。

三、我国医院绩效管理模式

（一）构建完善的法人治理体系

在西方红十字会组织中，由于组织庞大，管理复杂化，在内部管理中仍然采取董事会的管理方法。在我国的一些私立医院中，可以看到类似的董事会管理模式。董事会的管理模式首先要明确医院这个机构的法人代表，树立法人代表的地位，把具体的责任和发展落实到法人代表的身上去。在董事会组织下，严格实行院长负责制。建立一个以董事会为主导地位的法人治理体系，把医院内部的策略决策、目标落实、相互监督合理的分散开来，形成三角或多角制约的管理模式，有效的促进中小型医院和公立医院的发展潜能，促进医院法人治理管理模式的不断完善，从而实现医院绩效管理的合理化和制度化。

（二）扩大医师执业面，激发医师服务热情

在当下的医院绩效管理模式中，可以创新医院中医师的工作模式，改变传统的医师与医院机械呆板的从属关系，灵活的运用医师的技能帮助医师进行多面的执行工作模式，鼓励和引导医师自主的同时在多家医院进行流动工作和执业，促进医师通过不同医院的工作内容强化自己的专业技能，同时增加个人和医院的收入。医师在市场上的流动，极大的改善了各级地区中小医院的工作能力，也帮助各地区的大型医院缓解了高压力的工作环境，有效的解决了只有大型医院才拥有优秀的医师资源的问题。

综上所述，医院的绩效管理存在的问题是大多数医院都存在的普遍问题之一，如何解决群众看病难的问题，是当下绩效管理改革和创新的重要方向。完善的绩效考核标准，合理衡量考核标准，充分的激发医院广大职工的工作热情，提高医院的整体医疗水平，帮助医师和医院实现共同发展、共同进步。

参考文献：

[1]鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医学，2010，13.

第9篇：单位绩效管理办法范文

一、广西财政资金绩效评估存在的问题

（一）法律与制度保障不完善 广西针对财政资金绩效评估，已经出台了《广西壮族自治区财政扶贫资金绩效考评试行办法》（桂财农〔2006〕11号）、《自治区级科技专项资金项目绩效考评管理办法（试行）》（桂财教〔2004〕64号）、《关于开展强农惠农资金专项清理和检查工作的实施方案》（桂财农〔2010〕191号）等法规和制度，但尚未有关财政资金绩效评估工作的法规和实施细则，使得在执行财政资金绩效评估过程中，评估人员和评估结果缺乏法律约束和制度保障。

（二）评估主体不确定 目前很多国家都设立专门的财政资金绩效评估的机构，如美国是由国会会计总署（GAO）、总统预算与管理办公室和各政府部门等部门来执行财政支出的绩效评估工作；澳大利亚是由财政与管理部组织，分派各政府部门独立实施的。在广西，现在还没有成立专门的财政资金绩效评估综合管理机构，目前由广西财政厅进行财政资金绩效评估，由于财政厅人力物力有限，无法履行评估工作，只能分派给各个相关预算部门进行评估。这种方式对于预算部门而言，首先部门内部缺乏专业的评估人才，无法采用合理正确的方法评估，即使预算部门愿意出资聘请中介机构评估，大部分业务也是交由会计师事务所完成，而会计师事务所一贯注重的是对历史账簿进行审计，也不能很好履行评估的职责。这种方式是自我评价，往往评估结果不够客观，而且每个部门的评估指标不尽相同，无法进行整体比较。

（三）评估内容不全面 目前广西的财政资金绩效评估主要偏重于财政资金支出的绩效评估，所使用的指标体系也主要是专项资金支出的绩效评估指标体系，侧重于财务管理方面评估，但财务管理方面评估不是财政资金绩效评估，只是财政资金绩效评估的一个重要方面，财政资金绩效评估应包括财政资金支出结构评估、财政资金项目的效果性评估、财政资金项目的效率性评估、财政资金项目的公平性评估、财政资金项目的可持续性评估以及相关风险评估等方面的内容。

（四）评估结果缺乏应用性 目前广西财政资金绩效评估工作制度不健全，没有具有指导性的规范依据，且评估结果不能全面向政府监督部门和媒体公布，无法起到引导社会公众了解并监督财政资金绩效的作用，只是作为相关预算部门的档案保存，或作为其他部门在编制新的预算项目的参考，对于在财政资金绩效评估中所发现的预算部门在管理中存在问题及相关当事人的责任，不能及时更正或追究责任。财政资金绩效评估的评估结果无法应用于实务管理中，使得财政资金绩效评估工作难以深入开展。

二、财政资金绩效评估先进做法借鉴

（一）广东省的先进做法 广东省是我国进行财政资金绩效评估最早的省份。在2003年8月，广东省首选“民营科技园建设财政专项资金”（4.2亿元）试行绩效（效益）评价；在2004年将原统计评价处纳编成立绩效评价处，标志着广东省预算绩效管理改革的启动。目前广东省财政资金绩效评估已经常态化、规范化，可以全过程（事前、事中、事后）绩效管理，尝试全方位 （项目支出、部门支出、综合支出）绩效管理。

（1）具有专门法律制度保障和评估主体、评估对象确定。广东省已经出台的综合性制度包括《关于进一步加强财政支出管理意见的通知》（2003年）、《广东省财政支出绩效评价试行方案》（2004年），即将出台《广东省财政支出绩效管理办法》，专项管理办法和业务操作规范多达二十几项，使得具体评估工作和活动可以有序开展、有效推进。目前全省21地市122县财政局都组建了绩效评价科、股，配备人员三五人或二三人专司或兼做评价工作；省直一级预算部门和单位都有财务（装财等）处室牵头组织评价工作。评估对象是省级500万元以上、跨年度项目和市县起点额度（20至300万）的项目。

（2）试行财政专项资金竞争性分配评审机制。主要包括：一是机制的总体思路：面向企业、事业单位项目资金，对所有符合条件的单位进行招标、投标；区间转移项目，向各地财政和主管部门公布、各地提出具体办法、专家评定；总、分项目，向各地公布，各地提出方案，按“条件最优、时间最快”优先确定；政府购买社会服务项目，社会公开招标的确定。二是基本原则：两权（管理、分配）不变；绩效优先；现场竞标；优胜劣汰。三是基本程序：部门组织、专家评审、政府核准、直接划拨。四是机制的意义：财政专项资金竞争性分配评审机制是一种从过程到结果都充分体现绩效导向和优胜劣汰的全新的资金分配机制，完成了从绩效评价向绩效管理的过渡，形成了全过程绩效管理的制度规范和工作机制，尤其是引入专家及第三方机构的规范机制，是依法、科学、民主、高效理财等理念的集中实践。

（二）上海市的先进做法 上海市徐汇区2009年2月专门成立了区财政专项资金评估工作领导小组，从原则上确定专项资金绩效评估工作的目的、对象和方法，通过专项资金绩效评估课题委托招标程序，确定由上海社会科学院数量经济研究中心、上海零点市场调查有限公司及上海中洲会计师事务所有限公司开展探索性的评估工作。2010年年底上海市专门成立了绩效评价管理处，负责拟订财政支出绩效评价的相关政策、制度和办法，拟订绩效评价指标与标准体系；组织对预算编制、执行和财政资金使用情况进行绩效评价；负责建立与管理绩效评价中介机构库和专家库，并对其评价质量进行监督；建立绩效评价工作信息库和绩效评价结果应用机制。

三、广西财政资金绩效评估的改进建议

（一）建立具有指导性与可操作性的财政资金绩效评估制度 财政资金绩效评估是一项复杂的评估工作，无论是评估工作的组织、评估方法、评估指标体系及具体应用都需要有一套指导性和可操作性的制度规范。应尽快研究制定《广西壮族自治区财政资金绩效评估管理办法》、《广西壮族自治区财政资金绩效评估方法选择及工作程序》、《广西壮族自治区财政资金绩效评估指标体系的设置及标准选择》、《广西壮族自治区财政资金绩效评估结果的应用指南》等一系列规章制度。

（二）确定资产评估师事务所作为评估主体 为了保证财政资金绩效评估工作的独立性、专业科学性和公正性，财政资金的绩效评估应为财政部门作为实施监督者，由财政部门委托独立的第三方作为评估主体，这第三方可以是会计师事务所或资产评估师事务所，这两者独立性强，但从专业性和资产评估和审计的区别来看，资产评估师事务所更适合参与财政资金绩效评估。

（1）财政资金绩效评估是对有关部门履行职责时利用资源的效率性、效果性、公平性、可持续发展性等进行评估，所涉及的评估内容不仅限于财务资料，还包括组织管理、执行措施、对环境的影响及社会效益影响等内容，这些非财务数据的评估由评估师执行更加合适。

（2）财政资金绩效评估领域非常复杂，包括财政、经济、管理、政治、环境等方面，不仅限于财务领域，而评估师掌握资产评估理论、工程技术、财务管理、数理统计等多学科的知识，可以解决财政资金绩效评估中一些技术上的难题，更加适合财政资金绩效评估。

（三）构建完整科学的财政资金绩效评估指标体系 一套完整科学的财政资金绩效评估指标体系，能有效地实现财政资金绩效评估的目的，使得财政资金绩效评估的结果更为合理。由于广西的实际情况与其他省份的其他情况不尽相同，不能完全照搬先进省份的指标，应立足于广西的实际构建一套完整科学的财政资金绩效评估指标体系。在财政资金绩效评估指标的设计上，应根据财政资金项目的过程，以定性指标和定量指标、共性指标和个性指标相结合来设置指标。财政资金绩效评估指标可以分为项目投入、项目过程、项目绩效等三个一级指标。

（1）项目投入指标分为资金分配、资金到位和财务管理三个二级指标，资金分配指标为评估财政资金投入的结构、方式、规模等是否合理，是否符合财政扶持方向及资金设立目标；资金到位指标主要是资金到位率，反映资金的支出实现程度；财务管理指标反映资金管理和会计核算制度的执行情况，反映是否存在虚列支出或超标支出等情况。

（2）项目过程指标分为前期准备、组织实施、项目监管三个二级指标。前期准备指标主要是分析立项论证的充分性，是否符合广西经济社会发展规划和相关部门年度工作计划；组织实施指标主要是分析项目实施机构是否完整、是否有明确的人员分工、以及项目实施过程是否规范等。项目监管指标反映项目监督管理制度的健全程度和日常检查监督管理等情况。

（3）项目绩效指标应根据广西财政资金项目的特点，设置具有针对性的个性指标，可分为效率性、效果性、公平性、可持续发展性四个二级指标。效率性指标反映项目实施（完成）的进度及质量等情况；效果性指标反映该项目的社会效益、经济效益及环境效益；公平性指标主要是考虑财政资金投向的公平性；可持续性发展评估是针对保障项目持续运行并发挥成效的各方面因素进行评估，包括项目管理或运行机构的持续性、项目科技进步性以及项目的还款能力等。

（四）完善财政资金绩效评估结果的运用制度 应科学合理运用财政资金绩效评估结果，评估的结果应与各部门年度预算紧密结合。财政资金绩效评估结果的运用，首先是各预算部门要合理利用财政资金绩效评估报告，应根据报告中所发现的问题和建议进行工作整改，对于相关责任人要予以处罚，提高财政资金绩效的管理水平。其次财政部门根据绩效评估结果，对该项目后续资金按规定程序调整支出预算，并且应将评估结果作为以后年度的财政审核、安排部门预算的重要参考依据。最后评估结果要通过新闻媒体予以适当公开，接受社会公众的评价与监督。

（五）建立财政资金绩效评估信息系统 具体包括：（1）实行标准化建设。建立了相对统一、同类通用的指标体系，该指标体系包括主观指标与客观指标，涵盖整个财政资金项目的投入、过程、产出、结果。（2）建立绩效管理信息系统，该系统全省共享，包括三大系统（部门预算、财政专项、财政综合支出绩效管理）、四库（评价指标与标准库、项目库、专家库、资料档案库）和一平台（专家评审平台）。（3）建立全省统一的专家库。该专家库应涵盖了教育、卫生、农业、科技、基建等领域的专家学者。

参考文献：