公司投资决策流程精选(九篇)
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第1篇：公司投资决策流程范文
随着国际形势的变化和国内经济的飞速发展，中国石油企业经营环境发生了重大变化，这不仅为中国的石油企业提供了机遇，同时也带来了诸多风险。中国石油企业在国民经济中发挥着重要作用，任何风险都可能导致国家经济受到重大影响，因此石油企业提高投资决策管理意识、加强项目投资决策管理工作势在必行。而适当参考借鉴国外石油公司科学的项目投资决策管理经验，能使企业少走弯路，快速成长。
二、项目管理重在投资决策管理
20世纪90年代以来，随着信息技术的迅速发展，国际著名石油工程公司在项目管理上日益显现出集成化、系统化、知识化和合作化趋势，重点在项目投资决策管理。
全面的项目管理系统集成。所谓项目管理集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工具对项目相关资源进行系统整合，并达到项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。在完成了其设计、采购和施工管理业务流程集成的基础上，按照项目管理集成的要求，进行业务流程重组，建立以工程数据库和管理数据库为基础，围绕进度、费用、资源、质量等项目管理要素的集成化项目管理系统平台，使项目资源价值提升能力进一步提高，使核心竞争力得以加强，充分显示出工程公司作为资源整合型企业的优势。
在集成化的项目管理系统中，设计的过程实际上被视为采购和施工业务的计划过程，采购实际上是在全球资源市场上通过投资进行资源优化选取和配置的过程，而施工则是资源投入的利用过程。由于设计的特殊地位，它是连接专利技术和采购及施工的桥梁，所以，国际大型石油公司一般均是以设计为主体，处处体现为后续采购和施工而设计的一体化项目集成管理的思路。通过项目的集成化管理，在资源整合、优化方面的优势得以显示。
在石油工程项目管理中，系统方法是最基本的思想方法和工作方法。主要体现在使用系统分析方法，对项目进行单元分解。项目分解后，采用成熟的网络方法或横道图方法进行计划安排，加以进度控制与质量检核，以实现投资效益的最大化。
由于项目管理的系统性，使得各种技术工作、管理工作和职能工作之间越来越趋向于互相交叉。故在组建项目管理群体时，总承包公司就特别注重项目管理班子在知识上互相渗透，能力上互相补充；同时也强调“通才”的知识型管理者的培训。管理者不仅要精通一般的项目管理知识，重要的是要具备项目投资决策方面的能力。
在提倡多学科协同工作、不断改善和提高内部组织和管理水平的同时，油公司之间应在新技术应用方面加强联盟。这些实际上都是投资决策管理的需要。在技术开发和应用方面，重视和发展多学科之间的协同工作，重视研究与生产相结合，重视学科之间、部门之间、公司之间的多种联合与合作。从油公司与外部的关系来看，油公司对专业技术服务公司的领带性表现得越来越强。
三、项目投资决策管理重在评价
1、重视阶段评价及事前决策
国外石油公司普遍重视事前决策，大到一个重大勘探确立，小到一口井是否需要完井，都要事前决策。决策的依据是后续投入的效益，而不是前期投入的多少。无论前期投入多少，只要后续投入的效益合乎要求就会继续投入，达不到预期效益就不再投入。对后续投入的决策是建立在对前期工作阶段效果进行评价的基础上的。这样做，非常符合油气勘探与开发的风险性特点，也充分反映了国外石油公司务实的作风。
2、投资决策的主要评价指标
（1）财务指标
财务指标是以货币形式表现公司经营状况和业绩的综合性指标。使用财务指标评价公司的投资活动，主要是透过公司经营和业绩表现来反映新增投资对于公司效益提高、经营状况改善等方面产生的效果，考察投资的有效性。国际大石油公司投资评价的主要财务指标包括：平均占用资本回报率、股东回报率、平均加权资金成本、资产负债率等。
（2）经营指标
经营指标是以实物量及其变化率的形式从不同方面反映公司经营状况与业绩，直接考察投资有效性的指标。评价投资决策效果的主要经营指标包括：油气产量增长率、储量增长率、储量替代率、储采化、储量替代成本、原油综合成本、炼油能力、原油加工量、开工率、油品销售量、油品市场份额、化工产品产量与销售量、产品结构比例等。
四、国内外石油公司的投资决策程序比较
首先，公司的高级管理层组织有关部门对包括全球政治、经济、市场、技术以及社会等在内的投资环境及变化趋势进行深入分析，同时结合公司的中长期发展目标、战略规划以及公司的技术优势、财务能力等情况，制定出公司的未来5年的总体投资规划和投资目标，以及规划编制的基本评价参数。第二，各地区（专业）公司根据公司的总体目标和参数制定各自的年度业务投资计划和资金预算方案报批。第三，公司规划计划部门对各地区（专业）公司上报的所有项目进行汇总，并按投资效益分类排队，优化筛选，找出符合公司发展目标的最优项目组合形成年度投资计划草案，并提交董事会审批。第四，公司执行委员会和董事会对规划计划部门提交的年度投资计划进行审议后，形成公司的正式年度投资计划并下达到各地区（专业）公司执行。
在投资计划的制定和管理程序上，我国石油公司与国外石油公司基本类似，但也存在一定的差异：下属公司编制投资计划的基点存在差异国外石油公司的各专业公司和地区公司是围绕总公司制定的投资方向、规模、结构、目标、参数，提出各自业务范围内满足上述要求的具体投资机会与计划，供公司总部筛选。他们的投资计划不是反映各自自身发展的需要，而是公司整体发展的要求，不存在各下属公司投资需求之间的矛盾、各地区公司的投资需求之间的矛盾、各地区公司的投资需求与公司总体投资限度之间的矛盾，因此消除了协调各地区公司之间投资需求的难度。
在投资计划的灵活性方面存在差异：国际大石油公司在制定投资规划的过程中，还根据对外部经营环境的分析预测，制定出多套年度投资方案以供备用。相对来讲，我国石油公司的投资计划比较单一、固定，对环境变化的适应速度较慢。
在规划的滚动制定方面存在差异国际大石油公司每隔2-3年要根据经营环境的变化及规划执行中出现的情况，对规划目标、参数、项目进行一次调整；规划周期为3-5年，公司的年度投资计划以此为滚动调整的依据，投资规划中包括了下一年度的投资计划。我国的石油公司一般规划期是5年，与国家发展规划周期吻合；由于规划滚动调整不够及时，往往会出现规划执行过程中与原来的估计偏差过大的情况。目前国内大石油公司已开始尝试编制滚动规划。
对投资效果评价的深入程度不同国际大石油公司在投资计划实施过程中，规划计划部门和审计部门会定期赴各地区公司检查投资项目的实际进展情况，审计资金的使用情况，并于年底会同各财务等相关部门对当年的投资计划实施情况和实施效果进行深入分析，为下一年度投资计划的调整提供依据。
第2篇：公司投资决策流程范文
关键词：内含报酬率 净现值年金净流量 现值指数
在会计行业资格证书考试以及财会专业学生学习财务管理课程的过程中，项目投资决策难点主要体现为：投资类型繁多导致的决策指标选择困扰、现金流分析高度个性化且缺少清晰的主线导致的分析错漏、计算复杂导致的计算错误等。为此，本文拟在提出项目投资决策一般化流程的基础上，分别讨论不同类型投资项目的决策指标选择与项目投资周期不同时点现金流分析的要点，然后通过案例详细展示前述的流程、指标选择和现金流分析在典型案例中的具体应用。
一、项目投资决策流程
项目投资方案量化比选与决策常常依赖一些关键指标，这实际上指向了两个方面：一是如何根据项目特点选择适当的评价指标；二是如何计算出指标值？此外，我们还注意到，指标计算的前提是准确分析项目周期各时点现金流的大小、现金流分布形态，并考虑资金时间价值的影响。基于此，项目投资决策分析有以下的流程：（1）分析项目类型，确定投资决策指标；（2）准确分析项目周期各节点的现金流；（3）考虑资金时间价值，计算决策指标；（4）根据指标值，做出方案选择。
二、决策指标选择
如果多个方案间，选择方案A不影响选择方案B，称A、B为独立方案。反之，选择了方案A必须放弃另一备选方案B，称A、B为互斥方案。对于独立方案，我们关注每个方案自身的相对投资回报能力即内含报酬率（IRR），然后依该能力的大小将多个方案进行排序比选。对于互斥方案，我们关注同等时长下的绝对获利能力。比如：收入相同，成本低的方案获胜；收入、成本不同，年化后净利高的方案获胜，详见表1。
三、现金流分析
作为指标计算核心的前提，准确分析项目现金流是非常关键的环节。为了避免错漏，我们围绕项目周期的投资期、营运期和终结点这一时间线索展开分析，同时还将新增投资与更新设备投资进行对比。见下页表2。
四、案例及分析
（一）案例描述
甲公司的机会成本率为10%，所得税税率为25%，为了与现有的生产作业配套，有两个备选的投资方案可实现同等产能。方案一：购置单价为64 000元的A型设备一台，可使用 4年，预计无残值。方案二：购置单价为50 000元的B型设备一台，可用3年，预计残值为5 000元。A、B两种设备的税法规定寿命均为3年，残值率为10%。
要求：请分析比选后作出投资方案决策。
（二）案例分析
甲公司实现相同产能要么选A型设备，要么选B型设备，故A和B是互斥方案；因为A和B的项目寿命期不等，故选ANCF指标；A和B相同产能将带来相同的现金流入，计算时只需比较成本面，成本低的方案获胜，这时的ANCF算出的是年金成本。为便于比较，对A和B分别借用上述的现金流分析框架分析如下：
1.方案一分析（见表3，单位：元，下同）。
根据上面的分析，方案一指标计算如下：
NCF0=-64 000
NCF1-3=4 800
NCF4=1 600
NPV=-64 000+4 800×（P/A，10%，3）+1 600×（P/F，10%，3）=-50 865.6
ANCF=-50 865.6/（P/A，10%，4）=-16 050.99
2.方案二分析（见表4）。
根据上面的分析，方案二指标计算如下：
NCF0=-50 000
NCF1-3=3 750
NCF3=5 000（将NCF3=8 750组合3 750到NCF1-2中）
NPV=-50 000+3 750×（P/A，10%，3）+5 000×（P/F，10%，3）=-36 922.5
ANCF=-36 922.5/（P/A，10%，3）=-14 852.17
在上述分析^程中，需注意的是：以流入为正，流出为负，算出的成本现值是负数就表示是流出；年金成本ANCF折算到整个项目寿命期，而不是营业期。
通过方案一和方案二最终计算的ANCF指标值，在保持相同现金流入的前提下，方案二年化的成本较低（正负号仅表示流入流出，成本大小需考察绝对值），故选择方案二。J
参考文献：
[1]财政部会计资格评价中心.财务管理[M].北京：中国财政经济出版社，2016.
[2]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2016.
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第3篇：公司投资决策流程范文
1企业集团投资管理的不足
11投资风险意识淡薄
目前大多数的企业集团在进行某一项投资项目的决策时，缺乏对一定的投资风险的认识，仅仅根据自身的经验和主观判断来决定该投资项目是否要继续进行，并没有对目标市场进行深入的调查，对目标市场的投资环境、法律环境等缺乏全面的实地调研，对于投资该项目可能产生的投资风险考虑不全面，有的企业集团在某些时候也可能会受政府政策的影响，盲目地跟随政府投资一些与本企业集团的发展战略不相符的项目，从而导致投资利益遭遇严重的损失。
12投资评价体系不完善
企业在对特定项目投资前应该建立一个较为完善的投资评价体系，来对某项特定的投资项目进行全面分析，为企业集团是否要进行投资的决策提供一份具有建设性意义的投资可行性报告，以避免企业集团因对投资环境的陌生而产生的企业利益遭遇损失的情况。目前，一些企业集团内部并没有建立一套完整的投资评价体系，仅仅是依靠一些专门的私营咨询公司或者政府的相关报告来进行投资活动，这就难免会产生投资目标因调查、评价不足的原因而无法实现。此外，更加需要注意的是有些集团企业虽然具备自己的评估体系，但是由于权力设置的问题导致了投资评价主体不明确，母公司和子公司各说各话，从而使得评价结果的科学性遭受到质疑。
13投资管理水平不高
企业集团投资管理水平对一个企业能否顺利实现投资，取得投资利润具有重要的意义，投资管理层面主要包括专业的人才、明确的分工、简便的工作流程、具有决策力的领导层等多方面。然而，在一些企业集团中投资管理水平并没有和自身的发展规模成正比，依旧存在着一些管理层面的问题，例如投资决策权不明确、投资流程审批复杂、领导层决策效率不高、缺乏相应的专业人才等方面。具体来讲，企业集团的组织形式多样，集团内部母、子公司层次较多，这就导致了在现实中由于很多集团企业内部的权力划分不当使得投资决策程序变得繁冗，带有一定的主观性，进而影响到投资决策的科学性。此外就一个公司主体来讲任何一个重大项目的决策均需要从项目承担单位到集团总部，层层调研、汇报，审批流程冗长，缺乏市场敏锐性及灵动性。有时甚至会出现有些部门的工作人员由于专业能力的限制不了解本公司业务的开展情况，导致了上、下层之间的信息不对称局面，这严重影响了企业集团投资活动的顺利开展。
14投资监管力度不够
投资项目开展之后，企业集团应该建立一套科学完整的监督体系定期或不定期地对企业集团的投资项目进行监督审计，以保证投资目标的顺利实现，对投资活动的合理监督评价是检验投资是否得当、投资管理是否有效的一种有效的监控手段，是企业集团调整发展战略的基础。然而，事实上就目前投资管理模式而言，在项目实施过程中企业集团投资管理部门却往往缺乏积极有效的监管措施和信息反馈机制而使得某些投资问题无法得到及时有效的发现和解决，造成投资项目偏离了企业预先制定的投资目标，投资效益无法得到保障，最终导致投资失败，给企业带来了重大损失。
2企业集团投资管理的对策
21树立正确的投资风险意识
企业集团的投资领域一般都具有经营范围广、投资资金庞大、投资区域复杂等特点，并且随着经济全球化的不断加深，越来越多的企业将会面临比国内经营更加复杂多变的国际投资经营环境。因此为实现集团企业总体发展战略需要企业树立正确的投资风险意识，建立内部投资项目风险管理机制，对不同投资时期、不同领域的不同投资活动进行全面风险控制和分析并在企业内部设立专门的风险管理部门，统筹和规划整个企业集团投资的风险管理工作，提高企业集团的投资风险管理水平，制定有效的风险防范措施，最大限度地规避风险将企业集团的经营风险降到最低。
22建立完善的投资评价体系
为保证投资决策的科学性，提高投资决策的效率，企业集团应建立一套比较科学完整的投资活动评价体系。学术界普遍认为一套科学完整的投资活动评价体系应该包括开展投资活动前的评估和完成投资后评价两部分。在一个企业集团决定要开展某项投资活动时应该在结合企业集团内部的评估部门和聘请企业外专业的评估机构所编制的投资项目可行性研究报告的基础上对所要投资的对象进行合理全面的评估，主要的评估内容包括：企业集团的投资项目是否符合集团长期发展战略目标、企业集团是否有足够的能力和资源来支持该项目的开展、企业集团是否会从该投资项目中获得比其他同类项目中更多的利润以及如何解决投资活动中所遭遇的障碍与风险。此外在该项目的投资完成后依然要对其进行跟踪评价，主要是全面分析总结投资活动中积累的经验教训、评价该项目的完成是否实现企业预期制定的发展战略目标、财务效益目标等情况，为将来企业集团的投资管理提供具有建设性意义并可供参考的意见，使企业集团在投资管理中少走弯路。
23提高企业集团的投资管理水平
企业集团投资管理水平对一个企业能否顺利实现投资，取得投资利润具有重要的意义，投资管理水平通过以下方面体现出来，主要包括合理的投资决策权、明确的企业内容分工以及简便严格的工作流程。所谓明确的划分决策权是指企业集团的投资管理中应当采取适当的“集权”和“放权”相结合的管理方式，对于一些重大的核心的关乎集团存亡的投资决策应当由企业集团总部统控制决策权，但是集团总部也应该充分尊重每个子公司的投资决策权，不应该过分地干预子公司对于一些投资活动所做出的相关决策，在保证集团企业总部的正常合理的基础下，适当地将投资决策权下放到子公司，给其充分的自由，增加其发展的积极性。母公司只需要对子公司的投资活动进行定期或不定期的检查，实施必要的监控，同时帮助子公司健全对外投资立项、审批、控制、检查监督机制，规范子公司的投资行为，以保证子公司的投资效果。此外集团企业要不断优化投资审批程序，促使工作人员熟练掌握投资审批的流程，做到在审批工作中分工明确，避免机构重叠、审批复杂等问题的出现。
24建立严格的投资监控系统
在企业集团投资的过程中，为保证投资活动的?利开展需要建立一套严格的投资活动监控系统来对投资项目进行管理和监督，促使投资的项目正常运转，确保给企业带来经济效益。该投资活动监控系统主要包括对投资项目实施过程中的监督和管理。对于集团企业投资活动实施过程中的监督主要通过以下几个方面来实现：其一，建立责任和权利相结合的奖罚分明的制度，该责任制度能够做到将具体责任追究到个人或部门，这就会使企业集团内部的部门和员工不得不更加积极地改善日常的管理水平，积极促进投资项目的实现，促使投资项目朝着有利于企业的方向发展，给企业带来经济效益；其二，成立监督委员会。这是一个企业集团内部专门对投资活动进行管理的监督机构，企业集团必须保证其独立性，企业集团的任何人都要接受其监督，当然也包括企业的高级管理层的人员。
第4篇：公司投资决策流程范文
Abstract: Classical financial theory is based on the hypothesis of the fixed assets’ fully work,without considering whether the output is effective. Throughput accounting based on the theory of constraint bring an effective actual and handy way to make whether to purchase fixed assets.
关键词: 约束原理(TOC);有效产出;瓶颈;整体产出观
Key words: theory of constraint(TOC);throughput;bottleneck;global view
中图分类号:F403・7;F403・5 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2009)10-0122-03
1在公司财务中固定资产投资决策的方法及其困惑
在公司财务中,通常采用净现值(NPV)、内含报酬率(IRR)和投资回收期这三个指标,作为项目投资的决策的评估标准。
净现值,是指引进该固定资产或对原有固定资产进行更新后,未来现金流入量现值与未来流出现值之间的差额。如果净现值为正数,即折现后现金流入大于现金流出,便认为这项投资就增加了企业价值。
内含报酬率,是指能够使未来现金流入量现值等于未来现金流出量现值的折现率;或者说是使投资项目的净现值为零的折现率。在固定资产投资或更新决策中,如果该投资的内含报酬率大于资本成本,则认为该项目是可以接受的。
投资回收期,是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,它是反映项目财务上投资回收能力的指标。当固定资产的回收期小于基准回收期时认为该项目是可行的[1]。
在公司财务中,基本上所有的项目决策都是应用上述三个指标进行评估的,其中净现值法和内含报酬率法最为常用。从理论上来说,这样的评估方法是完美的,考虑了货币的时间价值对现金流量进行折现,但是为什么现实中有那么多的投资决策没有产生应有的财务底线回报呢?
以上三个指标都是基于投资产生的未来现金流量大小而进行分析的。对于未来现金流出量即投资额以及营运资本是固定的,折现后的金额也是固定的。但是对现金流入量估算及折现存在着较大的不确性。
固定资产投资或更新决策中,未来现金流入量是基于该固定资产满负荷运作生产出的产品价值而进行估算的。然而在现实中,固定资产满负荷运作生产的半成品或成品并不能为企业带来现金流量,而是以在制品或库存商品的形式存放在企业仓库中的。虽然在资产负债表中,在产品和库存商品是作为资产列示的,它们很可能为企业带来确定的经济利益的流入,但也可能在墨菲来袭时变成营业外支出。这在实际生产经营中可能更加严重,大量的半成品可能越堆越多,局部生产效率的提高非但不能提高企业的效益反而会降低企业的现金流量。
2基于TOC的有效产出会计理论
约束原理(theory of constraint,TOC),是根据系统方法发展出来的一整套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善的理论。TOC关注整个流程的改善而不是局部效率的改善。每个企业的有效产出都是由极少数的因素(杠杆点、瓶颈)支配着。项目投资决策当然也要首先考虑这极少数的杠杆点,论证局部的改善是否真的给企业的整体绩效带来改善,是否提高了企业的有效产出[2]。
基于TOC的有效产出会计将企业的有效产出作为各项决策的主要衡量标准,其中:有效产出=销售额-总变动成本;净利=有效产出-营运费用。
有效产出会计认为,衡量一个决策是否可行的标准就是组织是否能赚更多的钱,主张投资决策并不仅限于专注单个部门效率提高,而是将企业整体效益作为最主要衡量标准;在这个基础上,就需要考虑整个企业的瓶颈部门和机器。瓶颈是指企业中的限制因素,如同链条中最薄弱的那一环、木桶中最短的那块板,企业绩效由瓶颈决定。所以在任何决策中,都要考虑企业整体绩效,着重关注流程中的瓶颈环节[3]。
3基于有效产出会计的固定资产投资决策
在企业的运营中,固定资产投资决策不单要考虑局部效率的提高,更要关注于企业整体绩效的改善,对组织中的限制因素进行重点关注,将有效产出作为决策的重要衡量标准[4]。
我们来看一个简单的例子:某制造企业用A、B、C、D四种机器加工两种产品P和Q。每台机器每周工作5天,每天8小时;固定营运费用每周￥6000。生产流程如图1所示。
该企业中,有两位工程师提出了申请更新设备的预算。工程师A要求￥5000的预算购买模具夹,这样生产P的最后一道流程在D机器上消耗的时间可以由15分钟下降到7分钟;工程师B也要求￥5000的预算以引进一项新的技术改进,引进这项技术改进后投入原料Ⅱ,在机器B上加工的时间降为13分钟,而在机器C上的加工时间增加到9分钟。我们对这两位工程师的提议分别进行分析;如果采纳了工程师A的建议后,那么可以将P的加工时间减少2分钟,而如果采用工程师B的建议后,P和Q的生产时间将分别增加2分钟。进行这样粗略判断后我们几乎都不用计算净现值和内涵报酬率就把B方案排除掉了,因为这样的投资并没有提高生产的效率。然而真的是这样么?
当我们将整个生产流程纳入考虑范围,以该流程的有效产出为主要衡量标准,结果也许不像看起来这样简单。在现有工作时间,即每月5×8×60=2400分钟的限制下,市场需求量100件P和50件Q是不可能完成的。这个限制条件就在B机器,因为生产一个P需要B机器工作15分钟,生产一个Q需要B机器工作30分钟,完成100件P和50件Q的条件下,需要B机器工作15×100+30×50=3000分钟>2400分钟。
在不更新设备的情况下,企业最大的利润额为￥300,即生产100件P和30件Q。若接受工程师A的预算,B仍然是该生产流程的限制资源,该流程的有效产出仍然是100件P和30件Q,每月能实现的利润仍然为100×45+30×60-6000=￥300。若接受工程师B的预算,则生产P和Q需要B机器工作的时间均减少2分钟,那么在利润最大化条件下,整个流程就能够生产出100件P和39件Q,实现利润100×45+39×60-6000=￥840>￥300。
由上分析可以看出,B工程师的建议比A的建议更加有利可图,为企业创造更大价值。基于整个流程的衡量标准比基于单个部件生产效率的衡量标准对提高企业整体效率来说更有效,也更直接。
该工厂中机器B限制了整个生产流程的产量,如果不进行B机器效率的改善,而着重于提高其他机器的效率,那么必然造成大量的在制品堆积在机器B前面无法顺利加工;这样,在有效产出没有增加的情况下,在制品的数量却增加了,占用了更多的营运资本却没有提高利润[5]。
因此,在考虑到整个生产流程的条件下,我们很容易知道要减少在制品的数量,降低企业营运资本,不是要生产出更多在制品,而是要使在制品数量降低到最小,以达到整个流程的产出最大化[6]。
4小结
在公司经营中,财务人员经常需要进行资本预算以判断是否进行设备投资的决策、半成品是自制还是外包的决策以及是否加工生产某种产品决策等。如果在进行预算的过程中只注重局部效益的提高而忽略了整体有效产出的提高,势必会造成在制品积压、准交率低等情况。这就要求财务人员在进行预算的时候,不能只关注单个部门或单个机器的产能,而应该关注整个系统是否得到了改善:投资是否减轻了瓶颈的压力,获得更多的利润。采用这样的决策方法,对企业才是真正有效的。
参考文献:
[1]中国注册会计师委员会:《财务成本管理》[M];中国财政经济出版社,2009:132-140。
[2]艾利・高德拉特:《目标:简单而有效的常识管理》[M];电子工业出版社,2006:306-312。
[3]艾利・高德拉特:《目标:简单而有效的常识管理》[M];电子工业出版社,2006:65-73。
[4]艾利・高德拉特:《关键链》[M];电子工业出版社,2006:24-28。
第5篇：公司投资决策流程范文
【论文关键词】长期股权投资；法人治理结构；内部控制；组织结构
一、企业长期股权投资面临的风险
长期股权投资面临的风险可分为投资决策风险、投资运营管理风险和投资清算风险。具体来说：
（一）投资决策风险
1.项目选择的风险。主要是被投资单位所处行业和环境的风险，以及其本身的技术和市场风险。
2.项目论证的风险。主要是投资项目的尽职调查及可行性论证风险。
3.决策程序的风险。主要是程序不完善和程序执行不严的风险。
（二）投资运营管理风险
1.股权结构风险。包括：股东选择风险、公司治理结构风险、投资协议风险等。
2.委托经营中的道德风险。企业的所有权与经营权相分离，必然会产生委托关系。委托制存在着所有者与经营者目标不一致，信息不对称的弊端，人可能会利用自身优势，追求自身效益最大化，而产生的道德风险。
3.被投资方转移风险。主要是被投资企业存在的经营风险、财务风险、内部管理风险等会通过股权关系传递到投资方。
4.项目责任小组和外派管理人员风险。一方面，投资方选派项目责任小组或个人，对投资项目实行责任管理；另一方面，也向被投资方派驻董事、监事、副总经理等高级管理人员，由于责任小组与外派人员自身的知识、能力所限或是责任心不强，使管理的过程存在风险。
5.信息披露风险。被投资方管理层不严格遵照投资协议中有关信息披露的规定，故意拖延、不及时报告财务和重大经营方面的信息，暗箱操作，对外部投资者提供已过滤的、不重要的甚至虚假的信息，令投资方所掌握的信息具有很大的片面性和不完整性，使投资方处于严重的信息劣势之中，将严重影响投资方的管理。
（三）投资清理风险
1.来自被投资企业外部的风险。如利率风险、通货膨胀风险、政策法律风险等。利率风险主要是利率变动导致投资收益率变动，从而对投资人收益产生影响。通货膨胀风险是物价上涨时，货币购买力下降，给投资人带来的风险。政策法律风险主要是政府指导经济工作时所作的突然性政策转变，或新法律法规的出台，对企业经营产生致命影响。
2.来自被投资企业内部的风险。主要是被投资企业内部的技术风险、管理风险、道德风险等的转移，给投资方带来退出风险。
3.投资退出时机与方式选择的风险。
二、企业长期股权投资存在的问题
企业长期股权投资在业务流程的各阶段都存在一些典型的问题，这些问题根植于投资风险之中，最终导致投资损失。具体来说，当前普遍存在的问题主要有以下这些。
（一）在投资决策阶段
1.长期股权投资盲目性较大，缺少战略规划。没有把长期股权投资提升至企业的战略层级，投资的过程充满盲目性。
2.股权尽职调查不充分，流于形式。不少企业委托外部中介机构进行尽职调查，一些中介机构也作为投资双方的媒介，他们出于自身的利益，可能会尽量促成投资，使信息被粉饰。还有的企业自主进行尽职调查，惯常做法是组织几个部门到目标公司进行考察，但人员往往只是企业内部指派的职员，而缺少外部的专家顾问，过程流于形式，走马观花，缺少针对性，有时甚至把目标公司单方提供的资料作为考察成果，这样必然使调查成果失实。
3.可行性报告与投资方案制作不完善，内容过多注重出资环节。由于前期的调查不充分，后期的可行性研究、投资方案的制定也会不完善，风险是环环相扣的因果链条。另外，在进行可行性研究时需要使用大量科学的财务分析方法，一些部门或人员图省事，草草应付。
4.高层决策者决策失误。企业的一些高层领导的个人意志和风险偏好会对投资决策产生明显的影响。一些决策者头脑发热，或决策层由少数人操纵，缺乏集体科学决策，亦或上级主管部门干预都会导致决策失误，进而导致投资损失。
（二）在投资营运管理阶段
1.项目的实施缺乏风险控制，随便找个范本就和对方签订协议，或者按照对方起草的协议和章程签订，没有根据自己的长期股权投资进行有针对性的风险防范。
2.企业的内部控制制度不健全，全面的投资管理体制没有建立，在进行长期股权投资后，未能组建明确的项目责任小组，导致项目管理真空。
3.外派人员管理混乱。一些企在投资后没有或不重视向目标公司外派管理人员，任其“自主经营”、自由发展，待出现问题时，方知投资成为泡影。另一方面，派去的董事等高级管理人员不作为，没能起到维护投资人权益，沟通投资双方的作用。更恶劣的是一些外派人员在缺少监督的环境中与被投资公司的内部人员合谋掏空被投资公司的资产，最终祸及投资方。
4.项目跟踪评价和统计分析环节缺失。企业缺乏投资项目后的评价环节，也没有相应的部门进行绩效的统计分析，导致投资方不能及时推广有益的经验，也不能及时终止不良的项目。
（三）在投资清理阶段
1.未预先设置投资清算的触发点，没有重大事件的应急处置方案，一旦发生促使投资退出的重大事件，往往被动开启退出机制，疲于应对。
2.没有成立专门的投资清理小组，没有设定退出目标，往往是“被动接招”，一路丧失主动权。不仅使退出的风险大增，还使事后无法进行奖惩，也不利于经验的总结。
3.投资退出时机和方式选择失误，使退出成本和投资损失大大增加。
三、建立全面的长期股权投资风险管理体系
全面风险管理体系是将风险管理的思想全面贯彻到风险防范的过程中，在整个企业层面构建制度大框架，并把企业法人治理结构、内部组织结构、内部控制等框架都涵盖其中。
（一）完善企业法人治理结构
（1）在投资前和投资决策阶段，重点是把制度框架建立起来并使其正常运转，以将投资决策纳入框架的规范。
（2）在投资营运管理阶段和投资清理阶段，重点是通过对重大事件的动态管理，加强长期股权投资的过程管理，并保证退出渠道畅通。
（二）建立合理的企业内部组织结构
我国企业内部组织结构大多为塔型的职能式结构。从董事会到总经理，然后下设职能部门。对企业来说，长期股权投资绝不只是企业高层拿决策、项目部门跑执行这么简单，他往往需要各部门各层级的协调配合，是一项系统工程。打破僵化的组织机构，进行结构再设计，可以根据长期股权投资的业务流程把现有的职能部门整合成几大系统，灵活调用。比如将企业的决策与计划部门整合成股权投资决策系统；将财务部、审计部等整合成股权投资核算监督系统。
（三）健全企业内部控制制度
1.健全内部控制的基本制度，形成内部控制网络，及时发现和有效控制投资风险。包括不相容岗位相互分离制度、授权审批制度、投资问责制度等。
2.健全内部会计控制，这是内部控制的重中之重，是贯穿长期股权投资业务流程始终的关键控制手段。
（四）按长期股权投资业务流程进行风险防范
1.投资决策风险的防范
包括进行有效的项目选择，进行充分的尽职调查，进行科学的可行性研究，进行严格的项目评审，领导层科学、透明的决策。
2.投资运营管理风险的防范
包括谨慎的谈判和签订协议，制定外派董事、监事和高级管理人员管理制度，实行项目责任小组对被投资公司实施全过程管理，及时开展投资项目后评价。
3.投资清算风险的防范
对长期股权投资清算风险的防范关键是要建立和完善股权投资退出机制,这不仅是以防万一，以备不时的必然要求，更是投资本身不断优化的内在需要。包括设定股权投资退出的触发点，设定合理的股权投资退出目标，制订完善的股权投资清理方案，对股权投资处置活动实施严格监控，做好总结和回顾工作。
第6篇：公司投资决策流程范文
【关键词】企业投资管理；问题；解决对策
一、引言
现代企业为了实现发展战略目标、促进自身的长远发展，经常会采取投资方式来创造更大的价值。企业投资管理指的是企业在投资过程中，根据自身实际的经营状况，选择明确的投资方向并制定合理科学的投资方案，之后再按照该方案对整个投资项目进行管理，确保投资过程的有效性、安全性以及可靠性。
近年来，随着全球化经济发展进程的加快，在这一时期，各企业面临着更大的发展机遇与挑战。现阶段各企业的投资活动愈发频繁，投资方式也多种多样，为企业带来了更大的利润与效益，然而，与此同时企业也面临着更多的问题与挑战。对此，企业应提升自身投资管理水平，完善相关投资制度，优化投资决策，避免在企业投资过程中因投资活动不规范等问题导致出现亏损的情况。
二、当前企业投资管理过程中存在的问题分析
当前，企业常会因投资决策不合理、投资管理方式不完善、投资发展规划不明确等问题，导致投资管理过程中出现一系列的问题，给企业带来极大的投资风险。目前企业投资管理过程中存在的问题主要体现在以下方面：
1.投资决策具有盲目性、主观性
在部分企业的投资管理过程中，并没有制定明确的、长远的发展战略规划，导致企业投资决策具有一定的盲目性与主观性。如有些企业盲目追随新技术、新项目等进行投资，而没有对投资项目的可行性进行科学的验证，导致投资过程中存在极大的风险，一旦新项目出现问题极易使企业的资金运转陷入困境。另外，还有部分企业为了追求眼前的利益，急于拓展企业经营规模，在投资时没有结合企业的长远战略规划与发展目标，导致投资决策随意性、盲目性较大等。
2.投资管理方式不够完善
在经济全球化趋势的影响下，企业面临的市场竞争越来越激烈，在投资管理过程中面临的问题与挑战也越来越多，再加上部分企业投资管理的方法较为落后，无法较好的应对当前的经济发展新形势与激烈的市场竞争。如部分企业在投资时缺乏科学合理的投资战略规划、完善的投资管理制度等，一旦投资项目出现问题，将会影响企业正常的发展运营，带来极大的经济损失，甚至将企业陷入生存困境。
3.没有明确的投资发展规划
就目前而言，部分企业虽然制定了投资管理制度，但却缺乏符合实际发展的投资发展规划，经常是受到政府及区域发展政策等的影响来决定投资项目，导致投资具有一定的随机性与临时性。部分企业为了短期利益不顾资本的限额，去投资自己不甚了解、发展前景不明的项目，对于投资项目的发展情况没有充足可靠的消息来源，市场调查不全面，没有科学依据等，这些问题都易导致企业投资决策失误。而部分企业在回报期长的项目管理中，由于缺少Y金方面的控制导致资金受困，影响企业资金流动性，制约经营项目的进行，加大了企业经营中的风险。
三、解决企业投资管理问题的对策
通过分析企业投资管理过程中存在的问题，以下总结出几点解决的对策，旨在为企业优化投资管理提供可借鉴的建议与依据。
1.优化投资决策流程
企业优化投资决流程可从战略投资指导、投资可行性分析、规范投资行为等方面着手展开。
首先，现代企业投资战略主要是对企业资金的合理分配、高效应用、科学决策以及企业投资方向、投入金额等进行科学合理的规划。企业可制定与企业整体发展战略方向一致的投资战略规划，并按照投资战略规划对企业投资决策进行科学的指导，确保企业在投资过程中每个环节都能在企业的整体发展轨道上。
其次，为了确保企业投资决策的科学性和合理性，企业在投资前必须做好科学的投资可行性分析，主要包括投资的项目是否与国家产业政策相符，是否与现代企业制度相吻合，项目资金来源、筹资成本、投资回收期，投资领域市场的发展前景、潜在的竞争者、产品的替代产品等以及未来现金流量、技术与管理要求等。企业在投资时需要对这些信息进行详尽的测算、科学的分析、缜密的论证，做好对自己资金实力、项目风险与盈利的评估，并结合投资战略对投资进行科学管理。
最后，企业需要不断规范投资决策行为，完善各企业、公司法人治理结构，明确企业权责关系，以便对投资决策行为进行有效地规范。
2.健全企业投资管理体系
首先，企业在对项目投资与管理过程中，需要对投资可能带来的风险进行有效的控制。企业要树立牢固的风险预防、管理意识，并将风险控制管理贯穿于投资管理的全过程。
其次，企业应强化对投资管理的监督力度，并定期对投资项目进行审计管理，定期对投资项目或投资目标企业的财务状况、经营成果、现金流量等内容进行审计，以此来保证企业的投资资金的可靠性、安全性、完整性。
最后，在投资管理过程中建立严格的投资责任追究制度，将企业的各项投资行为与个人利益挂钩。对于企业投资过程中出现的问题或损失要严格追究责任，并实行相应的处罚措施，以规范企业投资管理流程。
3.强化对企业投资项目发展规划的管理
首先，企业必须建立一支成熟的投资管理团队，投资管理团队必须具备专业知识与技能、能够吃苦耐劳、具有较高的职业道德等，企业所拥有的高威望、经验丰富的投资管理团队将在企业管理中产生积极地影响作用，同时也能提升投资决策的有效性。
其次，加强对投资项目的跟进管理。企业要成立专门的投资管理综合部门，对企业的各项投资进行调研、评审、可行性研究和评价、实施过程中的管理、实施过程中的监控等职责。
四、结语
总之，企业进行投资虽然会带来可观的收益，但同时也存在极大的风险与问题。对此，企业应着重提升自身的投资管理水平、优化投资策略、强化投资项目发展规划管理，从而有效减少投资过程中的风险，维护企业健康可持续的发展。
参考文献：
第7篇：公司投资决策流程范文
一、加强对财务管理重要性的认识
目前，国有企业正在加快企业改制工作。投资主体也有过去单一的国有资本朝着多元化、股份制、混合型经济形式发展。随着经营机制的转换，国有企业将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。可见，市场经济和现代企业制度对财务管理提出了更迫切更高的要求。但长期以来，人们一直以为财务管理就是算账，记账。其实这是不对的，现代会计学把企业的会计分为财务会计和管理会计两大分支。在企业信息系统环境下，会计活动既有财务会计的内容又有管理会计的内容。既要通过对原始单据的收集、记录、整理、登记等固定程序和方法来反映企业经营活动的过程和结果，又要根据实际情况采取灵活多样的管理方法和形式，使价值管理渗透到企业生产经营过程的各个环节、各个部门，贯穿整个生产经营过程的始终，行使着财务会计和管理会计的双重职能。只有这样，才能使得企业在当今复杂多变的市场经济环境下，对成本、利润、资金等进行有效控制。
二、全面加强预算管理，树立正确的管理理念
首先企业战略目标的构架，是实现预算管理的前提。由于谋划是对企业经营过程中可能出现的各种情况进行充分的预计，进而作出不同的对策，调整资源配置，促成目标的实现。这是对一定时期企业经营管理活动的预先设计，是对企业发展的趋势判断和理性思考，要树立三种理念即：使预算管理成为企业发展战略的基石；使预算指标经得起市场的检验；使预算与企业实际密切相关。还要树立大局观念，不论是制定还是审批环节力争做到公平公正。其次，要明确部门的职责分工、制度规范的信息传递流程。预算管理是企业的一项重要的管理活动，它需要各部门的分工与协作，财务部门是预算管理的重要职能部门，在预算的编制过程中具体负责预算的汇总工作，这是一项综合性较强的工作，它需要各部门提供及时准确的信息，实现这一目标的最有效途径是：明确各部门的职责分工，制定规范的业务流程，使编制预算所需要的信息按流程顺序及时传递，杜绝部门间在预算编制工作上的推诿扯皮，确保预算编制工作的准确高效。再次，要强化预算执行、实施有效的过程控制。我们很多单位预算编完后，常常是装订成册，束之高阁。平日无人问津，只有到写分析材料时才全盘照搬，做的稍好的一些单位，每月召开一次考核会，每月控制一次。这两种控制属事后控制。目前几乎所有单位采取的都是领导签批的控制程序，这种做法无疑能够起到有效控制的作用，尤其对于小企业效果是明显的，但对大的企业来说往往是牺牲了工作效率、增加了控制成本。有效的过程控制应该是在领导充分授权的情况下，由具体的业务部门行使职权，财务部门行使监督权。作为监督的依据是经过批准的预算。只有这样才能保证预算目标的落实。
三、高度重视决策，把好企业投资决策关
决策是企业管理中一项最为重要的工作。投资决策时企业所有决策中最为关键，最为重要的决策，因此我们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项重要的职能就是为企业当好参谋，把好投资决策关。投资是指投放财力于一定的对象，并期望未来获取收益的经济行为。因此，我们在考虑投资时必须把好以下“四关”。第一，把好经济行为关。必须明确投资时一项经济行为，从经济规律中寻找依据，并以此做出正确的投资决策。个别国有企业失误的投资决策，其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策，而是从“政治”、“人际关系”等因素轻率地做出了投资决策。例如，某国有企业的负责人把国有资产随意地投资给自己的亲戚朋友和身边的人，严格地说，这已经是一种腐败行为，是一种犯罪。这一种投资方式在调查的投资决策失误中竟占了40%左右，是一个十分值得重视的不良现象。另一种投资决策失误是投资决策者本人素质差，，独断专行，自己又不懂经济规律而做出的决策。这种投资方式在调查的投资决策失误中约占50%。第二，把好调查研究关。投资决策是一个过程。在做出投资决策之前，必须深入进行调查研究，进行可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资，即企业以现金、事物、无形资产等方式，或者以股票、证坏扔屑壑环绞较蚱渌单位投资，一定要按经济规律办事，对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的证明。严把合同关，符合有关法律手续，切不可留有隐患。第三，把好投资管理程序关，做到投资决策科学化和民主化。不同种类的投资都有自身的特点，从而有不同的管理程序，需经不同的部门审批，例如：有的投资，总经理个人可以做出决策，有的投资需经董事会批准，而有的投资则需报上级部门审批。第四，把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有收益，要赚钱。因此，必须实行投资成本控制，要有风险意识，尽力规避风险，投资要有效益，还得及时回收，以确保投资成功。
四、管好资金，确保企业资金流通与安全
一个企业不能缺少资金，如果把企业比作一个人，那么资金就是人的血液，没有了血液，人何以生息？同样，没有了资金，企业也不能顺利的运行。那么对资金进行管理业就显得十分必要了，资金管理的好坏直接影响着企业的经济效益。因此，要对资金进行合理的使用，对资金的使用进行严格的控制和把关。第一，企业可以对资金进行集中统一的管理，不仅可以避免资金在使用过程中出现散乱现象，还可以把资金集中起来进行投资、开发、研究，发挥其最大效益。企业对资金的使用进行控制可以从三个方面入手，一是企业财务部门对生产经营各部门的货款进行集中结算以及资金的调拨。二是通过现金收支日报表对各部门以及各分公司资金使用进行日常监控。三是要加强对分公司应收账款的管理，督促分公司尽快收回账款，以达到减少资金占用的目的，提高资金的使用效益。第二，充分利用各种金融产品，做好资金运作，以减少财务费用，促进资金的良性循环。比如：疏通融资渠道，建立起良好的银企合作关系；利用资本市场积极实践和探索多种融资渠道；尽量优化负债结构，可采用出让股权、重组联合等策略，对盘活已有资金；利用结算中心闲置资金和自有资金积极开展资金经营活动，创造更好的经济效益。第三，对资金的流出进行严格控制。严格审批每一笔支出款项，制定相关制度来对资金流出进行定额管理，对资金的投向进行合理的安排。定期对现金流量进行分析，及时发现企业在投资、筹资、生产经营方面的财务风险。有效控制资金流出，强化对资金链和现金流的管理，使投资、融资活动良性循环，有效防范财务风险。
五、充分发挥财务监督作用，确保国有资产保值增值
第8篇：公司投资决策流程范文
【关键词】经济增加值 EVA 投资决策 NPV ROI
一、引言
经济增加值是20世纪80年代由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司（Stern Stewart）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。近几年来EVA作为企业业绩考核指标，最具有影响力并且被逐渐广泛使用，是一种将会计基础与市场基础结合起来的评价方法，该方法被可口可乐、西门子等一些著名的企业所采用，并帮助它们取得了非凡的业绩。
二、经济增加值的概念
经济增加值（EVA，Economic Value Added）又称经济利润、经济附加值，是一定时期的企业税后营业净利润（NOPAT）与投入资本的资金成本的差额，即经济学上的“剩余收益”。
其基本计算公式是：经济增加值（EVA）=息前税后营业利润一全部资本成本
=息前税后营业利润（NOPAI）-投入资本（TC）×加权平均资本成本（WACC）
其中：息前税后利润（NOPAT）=息税前利润×（1-税率），即EBIT（1-T）；
企业投入总资本（TC）=债务资本+权益资本
加权平均资本成本（WACC=债务资本成本率×（债务资本市值/总市值）×（1-税率）+股本资本成本率×（股本资本市值/总市值）
三、基于经济增加值（EVA）的投资决策分析
投资决策的执行应该是以增加企业价值、为股东创造财富为标准的。企业创造价值的投资成本不仅仅表现在人工、债务成本、税收等方面，也同样包含股权资本成本。股权资本作为一项重要的资本要素也具有机会成本。传统的投资决策指标都没有考虑股权资本成本，使经营者误认为股权资本成本为免费成本，导致投资失误。
企业真正的价值应当是税后利润扣除投资者要求的必要报酬率后所剩余的部分，即“剩余收益”，而传统指标不能真实地反映企业的经营业绩，不能正确评估企业价值。EVA克服了这些缺陷，反映了资本在特定时期内创造的收益，更好地应用于投资决策。
基于EVA的投资决策分析包括两点：评估企业是否盈利、为股东创造了财富，重要分析企业对股东资本的回报是否超过资本的机会成本；只有在EVA为正时所作出的投资决定才是可行的，经营者才为企业创造了价值。若EVA大于0时，表示经营者为企业创造了新的价值，为股东创造了财富，即企业的投资经营所获得的利润大于所有的资本成本；若EVA小于0时，表明企业的价值受损，即企业的投资经营所获得的利润不足以弥补所有资本成本；若EVA等于0，表明企业没有创造新的价值，企业经营只满足金融市场上的一般预期，投资经营所得刚刚弥补资本成本。
三、经济增加值与传统指标的比较
（一）经济增加值（EVA）与净现值NPV的比较
对投资项目进行评价时，最常用的动态分析方法是净现值法（NPV，Net Present Value）。NPV的决策标准体现的原则是，公司投资的任何一个项目，应创造超出其初始投资的价值，否则，该项目就没有投资价值。当NPV大于0时，说明项目是盈利的，能够为企业创造价值，投资决策可行；当NPV小于0时，说明项目不能为公司创造价值，应当否决该投资决策。
NPV能用于资本预算，评估项目的可行性。在可行性分析时，NPV与EVA指标的计算结果是一致的。然而，NPV是一个存量（时点）概念，它衡量的是在某一点上的公司价值或财富的净增加值，不能对项目实施后的结果进行评估，在投资项目实施以后，企业在业绩评价时一般采用基于利润的另一类指标（如每股收益，投资报酬率等）。可见，进行投资决策的评价方法和决策执行结果的评价方法之间存在矛盾，采用的评价指标不一致，这样就违背了事前预算与事后评价要采用同一指标的原则。在这种情况下，容易引起企业内部管理上的目标混乱，公司的各项经营活动也难以保持一致，从而导致项目评估脱节，最初的资本预算几乎形同虚设。
相对来说，EVA是一个流量（时段）概念，它反映的是一段时期公司的新创价值，能够对各个阶段进行评估。不仅可以进行可行性分析，还能持续监督项目的实施，评估项目结果，更重要的是将各个阶段有机地联系起来，进行有效的跟踪，这样，EVA统一了在项目的各个阶段评估标准。因此，EVA作为业绩衡量指标，在投资决策中比NPV更现实直接、现实、合理，更能反映公司的真实业绩，也能更好地跟踪企业的价值。
（二）经济增加值（EVA）与投资收益率（ROI）的比较
投资收益率（ROI，Return on Investment）指投资收益（税后）占投资成本的比率，应用比较普遍。当该比率明显低于公司净资产收益率时，表明投资不可行，应改善对外投资结构和投资项目；而当该比率远高于一般企业净资产收益率时，该投资决策可行。该指标有其合理性，但与股东利益最大化的目标相矛盾。例如：采用投资收益率作为部门经理业绩考核指标时，部门经理将会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的投资机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，以提高本部门的业绩，结果却损害了股东的利益。这样导致部门目标与企业整体目标不一致，因此投资收益率指标不可靠。
EVA作为评价部门业绩的指标时，EVA大于0时，企业与部门经理都会接受投资机会；EVA小于0时，投资项目都会遭到企业与部门经理的否定，因此企业整体目标与部门经理的目标是一致的，故EVA比ROI更有效。
（三）经济增加值（EVA）与其他指标的比较
传统指标如每股收益（EPS）、净资产收益率（ROE）和净利润（NI）等业绩指标，虽然能直观反映财务盈利情况，却没有综合反映价值管理基本决定因素——未来现金流的盈利、时间和风险。一方面，这些传统指标仅仅考虑债务资本成本，而忽视了权益资本成本，不能反映真实盈利状况，无法判断公司为股东创造的价值；另一方面这些传统指标的计算以会计报表信息为基础，而会计报表信息对公司业绩的反映本身就存在部分失真；再一方面，管理层可以通过选择不同的会计方法来调整收益大小，使会计收益指标存在着较大的盈余操纵空间。另外，传统指标衡量业绩的公司在追求传统指标最大化的同时，可能会偏离“股东财富最大化”的目标，甚至会出现损害股东利益的短视行为。
四、经济增加值在投资决策分析优势
与传统的投资决策评价指标相比，EVA方法考虑了股权资本成本，侧重于评价项目投资是否为股东创造了价值，具有很大的优势。除了上述与传统指标比较的优势外，还有：
（一）考虑权益资本成本，能够反映企业的真实盈利能力
只有企业的收益超过企业所有资本的成本，企业才创造了真实利润。经营者将EVA作为投资决策的指标，直接与企业价值相联系，这样使经营者与股东的目标一致，同时也使激励更加有效，促使经营者从企业的角度创造更多的价值。
（二）对财务报表的会计事项进行调整，避免了部分会计信息失真
计算EVA时要调整100多项指标。举例如下：调整稳健会计的影响：如研发费用资本化、先进先出法；防止盈余管理：如不提坏账准备；消除过去的会计误差对决策的影响：如防止资产账面价值不实等等，这样，EVA操纵利润空间变小，有利于加强监督力度，减少做假账的可能性。
（三）有助于培养企业长远发展的战略观
EVA指标涉及企业战略、流程、组织架构、业绩评价、激励考核的管理系统，着眼于企业的长期发展，防止经营者盲目地追加投资，扩大企业规模，造成资源的浪费。因此应用该指标能够鼓励经营者作出有利于企业长期利益的投资决策。
（四）有助于建立有利的激励机制
传统指标的业绩考核容易导致经营者为获得年度报酬而忽视长期发展。EVA作为经营者业绩考核的指标，以业绩的改善为标准支付奖金，更好地激励经营者作出有利于企业可持续发展的决策。
五、经济增加值的局限性
EVA作为综合性的财务评价指标，相对于传统评价指标有很多的优势，但在实际应用中仍然存在一定的局限性。
（一）EVA数据仍来源于财务报表
EVA本质上是会计指标，与会计利润不同，但仍基于会计利润，而且调整项也几乎来自财务报表与会计账簿，因而无法规避虚假财务报表的可能性；同时，EVA也忽略了非财务指标的核算。
（二）EVA的加权平均资本成本难以确定
计算EVA时采用的加权平均资本成本由债务成本和权益成本构成，这两者都难确定。债务成本通常参照银行利率，而负债类别不同，不能以统一利率计算，同时在借款期间会发生许多隐性成本，因而债务成本计算不准确。权益成本来源于资本市场上的无风险利率、风险系数和市场风险溢价，这些指标较难确定，同时我国的证券市场不成熟，信息不对称，股票市场上计算的系数并不准确真实，导致最终的EVA计算不准确。
（三）适用范围有限
研究表明，EVA不适用于金融机构、周期性企业、风险投资公司、新成立公司等企业。金融机构的法定资本金有特殊要求，不适用于EVA；对于周期性企业，由于利润波动太大，易引起EVA数值扭曲；新成立企业经营利润波动也很大，无法根据EVA进行投资决策；风险投资公司资本结构不稳定，资本成本的波动会引起EVA的波动，不适用该指标。
（四）未考虑不同行业不同规模的企业差异
不同行业不同规模的企业差异较大，资本成本也不同，盈利情况不同，EVA没有考虑其差别。
六、小结
EVA全面考虑的资本成本，将权益投资的机会成本也考虑进来，正确地反映了公司经营创造的真实收益；同时投资决策中综合考虑了未来现金流的盈利、货币时间价值与风险，统一项目各个阶段的评估标准，相对于传统的指标有很大的优势。EVA实际引用中还存在局限性，因此在投资决策中要结合其他的决策方法，进行综合的评价，作出最有利于企业价值最大化的决策。
参考文献：
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[2]贾东杰，张向红.基于EVA的投资决策分析[J].内蒙古水利，2011，（4）.
[3]杨宏.试论经济增加值（EVA）方法的应用及其局限性[J].商业研究，2005，（23）.
[4]许学娜.基于EVA的中国石油企业集团投资决策及管理机制研究[D].天津大学，2011.
第9篇：公司投资决策流程范文
1．投资业务管控能力亟待加强。一是投资制度有待健全，大多电建企业偏重决策管理，忽视了对过程的控制和项目的实施，缺乏一套从立项、决策到实施、运营、后评价的全过程、全方位的制度体系。二是部门职责有待厘清，总部部门之间投资职责分工有待细化，管理边界存在交叉，一些职能部门在投资管理中的作用没有充分发挥出来。三是投资管理环节存在脱节，总部部门之间、总部与所属企业之间交流不够，存在“各管各的事、各干各的活”，缺乏有效的上下联动机制。
2．投资项目实施过程亟待加强。一是投资项目的责任部门长期缺位，企业也没有建立科学的工作流程，对投资实施过程的监管在总部层面仍是空白。二是需要加大成本控制，企业的投资概算管理不到位，部分人员擅自扩大建设规模、提高建设标准、随意超概算、任意追加投资。三是投资招、投标管理不规范，缺乏统一的项目招标与物资设备采购平台，企业难以选择到最优秀的设计、监理、施工队伍。四是投资项目建设存在较多问题，如安全事故、工期滞后、质量不符合设计标准、责任制度不落实、不严格执行合同、工程变更随意等情况。
3．投资考核与责任追究亟待加强。一是考核不到位，企业既未建立科学的投资绩效考核体系，也未严格按经济责任制予以考核，企业员工缺乏应有的行政和经济约束。二是投资项目的竣工审计、决算、验收及后评价等一些与投资效果评价有关的制度还没有真正建立起来，在很大程度上影响了投资决策和管理水平的提升。三是对投资违纪违规的追究不严，一些电建企业存在“处罚过轻、奖惩不明”的情况。
二、电建企业加强投资管理的主要措施
1．坚持“四严”要求，切实加强决策管理。一是严密论证，做好投资可行性分析与论证，对市场发展前景、投资环境、面临的风险与问题进行全面细致调查评估，不经过充分论证的项目不得上会决策。二是严把投向，遵守“三不投”原则，即“不符合企业发展战略的不投、投资回报率低的不投、风险难以掌控的不投”，确保“好钢用在刀刃上”。三是严格权限，按照集权与分权相结合原则，把投融资重大事项的决策权集中在电建企业总部，由总部总揽全局，扭转“乱投资、乱融资”现象。四是严守程序，所有投资项目的报批必须遵守内部决策程序，不得越级上报、审批，以确保投资决策的科学性。
2．再造管理流程，优化管理体制和运行机制。一是管理机制再造，总部各部门应明确自身职能，担负起投资的决策、实施和运营等不同阶段的管理职责，改变以前部门间相互推诿扯皮的状况。二是业务流程再造，按照不相容职务相分离的要求，严格推行投资的决策与执行、概算编制与审查、项目实施与资金支付、竣工决算与竣工审计等不相容岗位的分离管理。三是管理机构再造，按照精减、高效的要求组建项目公司，不断优化项目公司的运行机制，细化项目公司的职责权限，硬化项目公司的考核内容，规范项目公司的运作。四是管理制度再造，构建涵盖投资业务全过程、全周期的管理制度体系，强化制度的约束力，做到有章可循、有据可依。
3．把好五道“关口”，主动掌控过程控制。一是工程设计关，精心挑选设计单位，并使其严格遵守技术规范，必要时可采取限额设计。二是概算审查关，通过对投资概算或修正概算进行专家评审，以此作为投资考核的依据，改变“边设计、边施工、边修改”的状况。三是招标投标关，所有投资项目都必须按照流程进行招投标，未经审批不得擅自招标。四是项目资金关，优化项目融资方式，切实降低融资成本和费用，同时项目资金要实行专户管理，专款专用，严禁私设账外账和“小金库”。支付工程价款时要严格审核合同、支付申请书等相关凭证。五是变更索赔关，凡需要增加投资的生产性变更和非生产性变更以及由此而引起的索赔，须报上级审核，经批准后方可执行，严禁擅自进行变更。
