企业知识管理的流程精选(九篇)

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第1篇：企业知识管理的流程范文

关键词：知识管理；信息服务

一、信息服务的知识管理需求

信息服务是运用知识、发现知识的过程。运维人员在服务用户的过程中积累了大量的个人知识。但是，由于企业信息服务流程按环节和职责分工，不同环节间缺乏联系，部分知识以不同的形式或描述重复存储在不同地方。运维人员分工细化，导致知识的人为分割，未能归集和共享，新员工适应周期长。且大量重复劳动容易导致运维人员能力单一，缺乏能力提升和思维创新[1]。老员工流失、新员工适应周期长，将对信息服务造成巨大影响。知识管理通过构建一个量化与质化的知识系统，形成知识从获取到创新的不间断循环过程，可有效解决信息服务中知识割裂、应用低效、重复存储、缺乏共享等问题，提高信息服务的效率和质量。

二、知识管理在企业信息服务中的应用

2.1知识获取。野中和竹内两位教授在《创造知识的公司》一书中从知识管理的角度提出“隐性知识”与“显性知识”的概念。他们认为，人类的知识分为可以正式语言表达的“显性知识”和难以正式语言表达的“隐性知识”。显性知识是经过编码的、有序地承载于某种可见载体之上的知识。隐性知识这是未经正式化的知识，是属于个人经验与直觉的知识。信息运维服务中也存在显性知识和隐性知识。显性知识主要来源于各类操作手册和说明、工作流程和制度等，这是可获取且容易获取的部分。按照德尔菲集团的研究，42%的组织知识来源于员工个体隐性知识。在信息服务中，隐性知识主要来源于运维人员日常的经验和技能积累，且隐性知识主体因不善总结或出于“知识就是权力”的考量，往往不愿显化出来[2]。大量运维知识无法外化。此类隐性知识中的“可表但未表”部分，一是可通过分组实验和记录的方式将其提炼，总结为显性知识。二是基于信息运维服务平台中的运维工单，通过词频分析等数据挖掘技术，提取常见问题，转化为知识。对于隐性知识中 “不可表”的部分，例如部分现场服务的应对技巧等，通过传帮带、现场观摩、交流座谈等方式获取。

2.2基于知识体系地图的知识管理。知识地图是一种知识导航系统。知识地图构建的关键因素在于找到知识需求者与显性知识和隐性知识的“联系”。这种联系最简单、最早的联系体现在“目录”和“索引”上，确保使用者可以按图索骥。由于信息运维服务分类清晰、专业明确，因此在信息运维服务的知识管理中，我们选取这种“目录”和“索引”式的知识地图。首先梳理信息服务的业务类别，按专业将不同的服务需求或业务分门别类，以服务类别构建信息运维服务知识体系，将知识系统组织起来。依托信息技术建立知识管理系统，实现知识的新增（基于运维数据分析的知识自动提取和人工录入）、审核、更新、作废等维护功能、快速检索功能和关联分析功能。通过分析，一是对系统中的知识通过词频语义、相关性分析等，查找知识的内在联系并提醒知识管理人员动态调整知识或知识体系，挖掘和创新知识；二是形成常用知识并主动推送运维人员和用户，提高运维人员的运维技能和用户的应用技能。

三、信息服务与知识管理协同的效果

3.1促进知识的流动和共享。在企业信息服务中引入知识管理，有利于知识在企业内部、信息服务各环节、运维团队中的流动和传播，知识需求者可快速获取知识，提高了知识的共享效率。在确保相关人员各司其职、规范作业的同时，有助于运维人员全面提升运维技能，开拓视野和思路。

3.2促进管理提升和有效沟通[3]。知识管理能够提高用户的应用技能，让运维人员从疲于奔命的常见问题运维中抽身，集中精力研究重难问题、改进工作方法。也能适当精简庞大的运维人员团队，减少企业的经营管理成本。另一方面，也能够促进用户与运维人员的有效沟通。

3.3指导信息运维模式的改进。通过知识管理实现知识的动态分析，有利于分析企业信息运维服务工作重点和方向，指导现有工作模式和方向的调整。

四、结语

知识管理是经济时代的产物，是当代社会顺应知识经济时展而产生的，它对于企业信息服务也具有重要的实践意义和价值。知识管理对于企业信息服务流程的具体改进方法，还可做进一步的研究。

 作者:高承芳 封祐钧 林浩钊 单位:广东电网有限责任公司东莞供电局

参考文献:

[1]董玉敏.知识管理信息系统在企业中的应用研究[J].企业信息交流会,2011.

第2篇：企业知识管理的流程范文

跟着知识经济的兴起。知识管理成为二一世纪知识经济时期组织管理的理论基础,以知识管理为核心的企业管理成为理论界以及企业管理界的共鸣,同样成为企业管理的热门以及重点。国内外专家对于知识管理的理论体系、影响因素,进程机制、体系框架等方面都进行了相干钻研,但对于于企业组织如何进行知识管理导入及整合的钻研较少。田志刚结合自己的工作经验对于中小企业的知识管理导入论述了个人认识。徐瑞同等结合客户知识能力以及客户知识管理流动,进行了客户管理管理与客户知识管理的整合钻研,提出了1个较为完全的客户管理管理以及客户知识管理的“双维度”整合模式。刘丽、李新峰以及郭妍分别从知识价值链、知识经济时期的企业战略等角度对于企业竞争情报与知识管理的整合进行钻研。詹玮等对于数字化学习以及知识管理的整合问题进行了钻研。因而可知,企业知识管理的导入与整合钻研可能是1些特殊专业管理领域与知识管理的整合钻研,没有系统地对于企业进行知识管理的导入以及整合模式钻研。本文将在现有钻研的基础上,结合企业管理的相干理论,钻研企业知识管理的导入以及整合法子。

一 企业知识管理导入模式

企业知识管理导入是1个繁杂的进程,触及到多个组织层面,主要包含战略计划层面、流程层面、信息技术层面、人以及组织层面。战略计划层面主要是通过了解组织的战略目标、战略缺口、核心能力以及专注的价值等掌控企业知识管理的方向,制订知识管理目标;流程层面主要是通过计划以及设计核心知识的定义,和获取、同享、存储核心知识等功课流程,匡助员工了解如何执行知识管理;信息技术层面主要通过构建各种知识库、Intranet企业知识门户等树立企业知识管理网络;人以及组织层面主要是通过组织行动的引导以及组织结构的设计,为企业知识管理作好组织筹备。缭绕四个组织层面的计划以及设计,企业知识管理导入可以用六个阶段来概括,其六阶段模型如图一所示。

图一 企业知识管理导入的6阶段模型 放大图片

图一 企业知识管理导入的6阶段模型

一.一 认知管理阶段

认知管理阶段的主要任务是统1企业对于知识管理的认知,梳理知识管理对于企业管理的意义,评估企业的知识管理现状。因而,认知管理阶段的下作主要包含下列四个方面:①在企业内部推广知识管理认知培训。尤其是让企业的高层了解知识管理;②应用知识管理评价工具,多方位评估企业知识管理现状,并通过调研分析企业管理中存在的问题;⑧评估知识管理的长、短时间效果,为企业知识管理实践提供决策支撑;④制订知识管理战略,肯定知识管理推动方向。

在认知管理阶段,企业需要处理好三个方面的瓜葛:1是知识管理以及企业文化、管理模式的瓜葛,即要结合企业文化以及管理现状肯定企业知识管理的施行法子;2是知识管理与企业管理机制的结合,即知识管理的推行需要企业流程、组织,绩效等管理机制的配合以及高层领导的注重与支撑:3是知识管理的短时间引入与长时间推动的瓜葛,即企业要对于知识管理的效益进行量化评估,使其转化为知识管理长时间推动以及发展的动力。

一.二 战略阶段

战略阶段的主要任务是拟定知识管理战略,即拟定知识管理目标、信息技术、组织结构及知识管理功课流程等各层面的战略。因而,战略阶段的工作主要包含下列四个方面:①从战略、业务流程和岗位设置角度拟定知识管理计划;②对于企业管理现状进行分析,并肯定企业推广知识管理的症结点以及症结环节;⑨结合企业战略制订知识管理的战略目标以及施行策略,并对于流程进行公道化改造;④对于知识管理的技术需求进行分析,并进行相应的计划。

在战略阶段,企业面临的难点主要有下列五个;1是要将知识管理与企业战略目标以及流程相结合:2是将知识管理与企业的其它管理轨制相结合,并转变管理思想;3是将知识管理思想引入业务流程改造中;4是在企业中营建知识管理的文化氛围;5是将知识管理计划与企业实际情况相结合,推广合适企业本身特色的实践情势。该阶段建议由咨询公司以及企业中高层共同介入,肯定知识管理的施行方案。

一.三 设计阶段

设计阶段的主要任务是选定先导规划,并对于知识管理的4大层面进行设计。因而,本阶段的主要工作包含下列两个方面:①在企业内选择1个组织抗拒较小、接受程度较高、效果显明、较易胜利。和高层管理者比较感兴致之处进行知识管理改造;②对于知识管理的4大层面依照战略阶段的计划目标与方向进行,对于4大层面进行操作导向的设计。

一.四 原型开发与测试阶段

原型开发与测试阶段的主要任务是开发与测试企业知识管理的推动方式。因而,本阶段要依照“原型开发原型测试原型修改再测试”的循环方式在企业内部扩展知识管理规模。依照小部份引进、边做边学、边做边改、使用着与知识管理相干单位不断沟通的原则逐渐推动,减少因调和不列位酿成的反复修改,降低开发与测试本钱。

一.五 导入阶段

导入阶段的主要任务是经由前面原型开发的循环扩展以及使用者认可接受后,在企业中全面引入知识管理。本阶段的工作主要有两个:①引入知识管理,并在引入进程中进行相应的教育训练、支撑、服务、维修以及改错等工作;②明确员工的任务以及权限,增进员工在变革中的配合度。

第3篇：企业知识管理的流程范文

AMT总结多年建设知识管理系统的经验，建设知识管理系统可以从三个方面展开：

搭建可持续、可积累的知识管理体系；

梳理、呈现面向业务价值和人员成长的知识内容；

实施“方便易用，有用户粘性”的知识系统。

搭建可持续、可积累的知识管理体系

作为国内最早的知识管理探索与实践者，AMT在超过10年的时间里实践过各行业知识管理。从项目过程中我们发现从知识管理战略、管理体系、行为举措三个方面能够帮助客户有效地落实知识管理，通过系统化的知识管理工作的推进，帮助企业实现知识型组织的目标。

知识管理体系的构建可分以下三步（见图1）：

知识管理的愿景与目标“是什么”

通过对于企业愿景、战略的理解，结合企业对知识管理的诉求以及对知识管理标杆企业的研究，明确知识管理的愿景与目标，明晰知识管理对于战略的支撑重点，把握知识管理的建设方向。

搭建知识管理体系需要“做什么”

在知识管理的愿景与目标的驱动下，通过搭建知识管理体系，支持知识管理愿景与目标的实现，形成持续改进的良性循环。知识管理体系的建设包括两大部分：第一部分是知识内容体系，包括基于流程的知识梳理、知识分类体系设计、知识管理工具导入应用等；同时为了保障知识内容体系的运行，需要建立相应的知识管理保障体系，包括组织机制、绩效激励、技术平台与文化建设四个方面。这两部分是知识管理体系的主要构成内容。

实现知识管理体系的落地需要“怎么做”

通过明确知识管理建设策略，确定各阶段的建设重点和目标，再根据这些目标制定出具体的行动举措。把行动举措分解成行动任务卡片，将知识管理体系的落地工作分解为具体的可实施的工作任务，并明确各工作任务的相关责任主体，推动知识管理体系落地，促进知识管理的愿景与目标的达成。

梳理、呈现面向业务价值和人员成长的知识内容

关于企业知识管理的实施，AMT认为，首先要识别企业需要哪些核心知识，一个完善的知识分类体系反映了该企业业务的内在逻辑和核心知识。我们建议从两个维度进行知识体系的梳理：一是基于企业核心业务流程梳理企业在各个业务环节中存在的知识，形成企业知识管理体系。二是以人和岗位为核心，基于员工的成长需要梳理出企业知识，从传统的单维度的文档管理变更成多维度的知识管理，（如图2）展示了知识管理体系的梳理思路。

基于流程的知识梳理

通过识别企业的核心业务流程，以其为核心梳理企业在运营过程中的各种知识点。

在基于流程的知识梳理中，流程负责人心中要有 “181”知识梳理模式：即针对一条流程，在流程运作的各个节点上就有1组可以挖据的隐性知识。有8大显性化的知识文档（如模版工具、成果示例、制度标准、工作指引、法律法规、岗位说明、专业知识、经验总计），在流程的各个节点上有1批可以咨询的专家。

“181”知识梳理模式

基于人才培养的知识梳理

在流程梳理的同时，基于人才的培养，梳理形成支持人员成长的“5+5”模式。从新员工刚刚进入公司，需要学习岗位基础知识，到成为老员工后分享经验知识，再到复合技能的发展，到显性知识的贡献及隐性知识的贡献，从而形成从徒弟到师傅，知识需求者到知识贡献者的转变，在实现过程中设计了知识5图及5种工具（见图4）：

为使梳理出来的知识在平台上能被有效结构化管理，设计了“知识分类体系”，其中包含的内容有知识目录及目录基础权限、知识多维分类属性及文档命名规范（如图6）：

实施“方便易用，有用户粘性”的知识管理系统

在知识管理建设中，建设“方便易用，有用户粘性”的知识管理系统尤为重要，在知识管理系统建设中，基于企业对知识管理的愿景和目标，制定切实可行的知识管理系统规划，就能够指导系统建设的进行。目前，在企业里常见的知识管理系统四大核心需求包括：

统一的知识贡献与共享平台

建立统一的知识管理平台，通过对已有平台的信息集成，建立知识主渠道，实现知识有序的积累和共享，并保障信息安全。

基于流程的知识平台

以流程为主要形式进行知识的积累、展现和共享。

专家网络与人员成长平台

建立以专家为核心的网络，搭建专家知识积累和共享的平台。

以人员成长需要的知识为内容，通过知识地图的形式展现。

互动的知识交流平台

第4篇：企业知识管理的流程范文

关键词：企业知识管理 类别 步骤

世界经济一体化的发展，对我国经济的发展产生了巨大的影响，而我国的企业正处于机遇与挑战并存的境地。一个企业要想在知识经济中立于不败之地，不仅取决于投入生产经营的有形生产要素的多少，而更取决于进入与知识相关的市场的能力，以及将相应的知识以某种特殊的方式融入该企业的产品或服务中提供给用户的能力，简而言之，就是企业的知识管理能力。

1.企业知识管理案例分析

以某大型跨国公司为例，其公司总部和中国分部，虽然都做知识管理，但一个成功，一个失败。其公司的知识管理，就是公司交易站，公司产品的资料和培训的资料，全都是公司培训交易站实现的。而这个交易站是由公司一个基层员工创立出来的。中国分部做的是先有文化，后有内容，再有系统，它是自上而下希望建立知识管理的文化，也采取了很多措施，组织部门间经验分享。但是其间确存在如下问题，第一，它没有和具体的业务结合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自发的想做这个事情。第二，缺少立足点，价值点没有体现出来。从公司的成败两面看到，所谓的知识管理，就是要探讨怎样立足于企业的业务，将业务各个环节里的经验升级、整理、固化，让后续操作业务人员相应的按照已经校正过的步骤操作，最核心的就是达到这样的目的。

2.企业知识管理的分类

就企业的知识管理而言，一般分为三类，第一类解决显性的，包括产品手册、专业资料、各方面文档；第二类是项目表单；第三类是员工脑子里面的经验。

（1）文档是企业首先要做的，文档管理的核心就是怎样能够保证文档更新是持续的。从本质上说，不在于采用软件怎样设置，关键就要保证内容是持续的。内容的更新是持续的，涉及的非常广泛。所有的技术问题都是致力于解决内容如何更新的问题。

（2）企业运作当中各个环节沉淀的经验和知识，各种报表，各种内容，其实核心解决要通过流程的分析，确定什么样的环节，什么样的知识，谁来提供。这个是要以流程为基础的。

（3）员工脑中的隐性知识怎么管理，这个事情的核心是什么，就是知识管理的核心手段是什么，总结以便于更好的借鉴。对于隐性知识管理，要有相应的手段，不断的巩固，把隐性知识变成显性知识。

3.企业知识管理实施步骤

（1）规划企业知识管理策略

大多数的组织在制定知识管理战略之前，已经具备较为成熟的知识管理措施，对自身知识管理的定位，不在于外部宣传，而是实现自我优化、主动升级，将知识管理落在细节，落在实处。

先进企业在推行知识管理第一阶段，首先将公司的战略目标确定为“知识化组织”。通过捕捉、整合、运用整个组织的知识经验，帮助每名员工在瞬息万变的竞争环境下取得迅速而准确的“知识优势”。

其战略远景大多为知识化转型后的企业，对知识(个体知识、团队知识、组织知识)、系统、服务实现灵活的访问和使用，拥有灵活敏捷的能力和持续调适的流程，并且能够与整体管理诉求协调。

（2）确定企业知识管理核心任务

知识管理更多的是一种组织行为模式的变革，其中重要的任务是建立起与知识管理和学习型组织相适应的组织运作机制、组织文化氛围；同时，知识管理的实践需要渗透到每项具体的工作事务流程之中，并需要知识管理专业团队和全体组织成员的积极参与。

主要的任务目标包括：通过体制变革和文化变革，从运作机制和组织文化两个方面同时着手，转型为以知识为基础的组织；将知识管理和最佳管理实践融入工作流程，在每项具体工作事务中实现有效学习、总结提炼，以提升绩效表现；通过全局规划避免各自孤立的系统建设，以提升整体效能和效率；建设先进知识管理平台，为全体员工提供统一的、安全的访问通道。

（3）制定企业知识管理实施方案

为了达成知识管理的任务目标，先进企业知识管理一般涉及几个方面的的实施体系：提升运作和决策所需要的知识资源、系统、服务以及组织战略；支持知识管理的统一信息平台；实现组织的自我优化和自我适应，所需要的管理体系、工作流程、培训及教育。

（4）动态监控企业知识管理实施过程

基于组织变革的管理经验，企业知识管理的实施过程中需要重点把握以下要素：人才、任务、组织架构、进度、沟通渠道、持续改进。

针对知识管理的任务目标，可以分别指定了目标负责人，并学习和借鉴最佳实践模式以达成具体工作任务。通过在知识管理实施中引入高级管理者，逐步实现了全局的信息及知识资源横向整合。同时，将知识管理定义为全员必须参与的组织行为，而且通过将所有业务流程纳入知识管理系统来强制要求全员的基本参与。

知识管理是一项持续完善的工作，并不断更新战略规划。管理高层领导应该意识到所面临的挑战并不在于寻找技术解决方案，而是在于推动文化变革，以便引领所有员工都朝着同一个目的努力。

（5）在实践中提升企业知识管理能力

常见的知识管理实践包括如下方式：为企业建立统一的知识管理平台，全体用户可以访问相关知识内容。针对高需求用户，提供高级别知识管理，包括信息存储区域、工作流程和文件模板等功能。通过解决方案中心，为相关人员提供问题解决技巧及规程，传播知识资源以及其他的相关资料。建立实践社区，为跨部门与地域的员工建立点对点的知识交流，迅速适应瞬息万变的局势。访谈并分析知识管理专家，将关键知识元素整理为知识库，方便初级员工的培训与自我学习。

参考文献：

[1]高洪深，丁娟娟.企业知识管理[M].北京:清华大学出版社，2003.

第5篇：企业知识管理的流程范文

1知识管理的认识误区

1.1知识管理就是建立知识管理系统

当今企业面临的经营环境处于不断变化之中，产品的生命周期随着市场需求不断变化也呈日益缩短的趋势。今天可能被市场所接受与认可的知识，很可能在不久的将来被市场淘汰，因此，所有企业都能及时的开发一套适合自身的高效的知识管理系统。论文百事通毫无疑问，知识管理系统是知识管理的“硬件”和基础。但许多企业不是忽视了知识管理系统的建设,而是走向了另外一个极端：误认为知识管理仅仅只是建立知识管理系统。事实上，知识管理首先是一种全新的管理理念，它更需要建立良好的企业文化、合理的组织结构和完善的激励体系等“软件”。其次，知识管理的最终目的在于知识创新，而知识创新领域目前仍属于人脑的活动创造。

1.2知识管理就是信息管理

信息只是知识的一部分，知识不仅包括记录于一定物质载体上的显性知识，而且也包括存储于人们大脑的经历、经验、技巧、诀窍、体会、感悟等尚未公开的或难于表达的隐性知识，而信息仅限于显性知识。对知识与信息的简单等同，使很多企业相应地将知识管理与信息管理等同起来。实际上,信息管理关注的是企业的显性知识，而知识管理更关注最具价值的隐性知识，隐性知识是组织的核心竞争力所在，而且往往具有独占性，开发利用价值高、管理难度大；信息管理是对现有信息进行开发、规划、控制、集成和利用的管理理论与方法；而知识管理则是通过对知识的创造、交流和应用来实现业务增长和价值最大化，培育和维持竞争优势的过程。信息管理仅仅重视对信息本身和信息技术的管理，而知识管理更重视信息、知识活动的过程和人员的管理；信息管理将信息简单地视为企业的免费资源，未能对知识进行资本化运作以实现知识增值，而知识管理将知识视为企业最重要的战略资源，追求知识的增值。

1.3知识管理就是人力资源管理

人既是知识存储的载体，又是知识创新的主体。知识管理十分重视人力资源管理，但不意味着知识管理就是人力资源管理。首先，人力资源管理只是知识管理的重要组成部分。著名知识管理专家托马斯•H•达文波特说：既然知识主要寓于员工之中，而且是员工对其加以利用和分享以获得经营结果，那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。”也就是说，知识管理最终需要落实到对人的管理上。但是，知识管理还涉及企业的发展战略、信息技术、研究开发、客户关系等诸多领域，这些是人力资源管理远远无法所及的。其次人力资源管理和知识管理关注的侧重点不同。人力资源管理注重人尽其力，充分发挥每个员工的聪明才智，重视调动员工的工作积极性，提高员工的工作能力，侧重于运用物质奖励和外部激励，追求人尽其才，注重充分利用员工现有知识资源；而知识管理更注重促进和鼓励员工进行知识共享，培养员工的知识创新能力，整合企业团队的知识资源，提高企业整体的知识创新能力，充分挖掘“集体智慧”，更侧重于精神鼓励和内部激励，帮助员工实现自我价值来激励人才，挖掘员工的潜力。

2知识管理的实践误区

2.1实施知识管理就是业务流程重组

企业在实施知识管理时，必须与业务流程紧密相连，将知识创造与扩散同企业的业务流程结合起来，可以节省企业的开支，并产生巨大价值。但实施知识管理并不等于业务流程重组，企业流程重建是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变革为特征的现代企业经营环境。而知识管理则是持续地对企业业务流程无序的知识进行系统化管理，实现知识共享和再利用，以推进对企业计划的更新，来应对社会发展的机会和挑战。重组使企业活动从一个阶段发展到另一个更有效的阶段，但这两个阶段都是机械的，企业不能随着外界环境的变化而及时做出调整。而知识管理则会使企业成为一个不断发展的、具有竞争力的、适应知识经济时代的有机组织。重组要求企业对已经运行了相当长时间的组织结构和管理体制进行“彻底的重建”，这种根本性的变革，会对企业的流程和所涉及到的员工造成很大的冲击。大量企业重组失败的案例使得人们很自然的就会想到：对于组织流程和人员的“彻底的重建”并不一定就能保证实施的成功。相比之下，知识管理可以让学习和“忘却”的过程持续的推进，这就可以确保从上到下的“根本性变革”可以降低到最小的程度。这样，转变可以很轻松的得以完成，而不需要像企业重组一样的大动干戈。

2.2知识型企业的管理就是知识管理

知识型企业是以知识为主要生产要素，以创造和运用知识为主要生产目的，以经营知识作为取得财富的主要手段的一种新型的社会经济组织。知识型企业不同于普通企业，它们最显的特点是知识，投入的是知识，生产的是知识，销售的是知识，管理的还是知识，知识型企业就是由各种知识堆积而成的金字塔。因此，人们很容易形成知识型企业的管理就是知识管理的观念。如《知识管理导论》一书中介绍了同创信息产业集团、实达电脑公司、亚信集团、科利华、方正集团、清华紫光等具有代表性的企业。他们所推行的知识管理主要有以下几个方面：建立企业内部知识网络，BBS交流；发行内部刊物，如科利华的《CSC周刊》，亚信的《亚信用户通讯》；建立外部知识网络，如科利华的“CSC电脑家庭教师”合作协议；重视对知识资产，如品牌、商誉、知识产权等的管理；注重培育企业知识文化。

从这些方面看，作为一个知识型企业很容易实现诸如建立内部知识网络、BBS以及与北大、清华等高校的联系，与其说他们是在进行知识管理不如说他们有进行知识管理的良好氛围。知识型企业用比传统企业更先进的技术手段，开发他们的知识产品，出售知识产品，更多地实现广泛的知识共享和人才交流，并不能成为知识管理的全部，知识管理的核心在于知识的创新和增值，所以他们的管理并不能代表真正意义上的知识管理。

2.3知识管理系统软件就是知识管理解决方案

在知识管理中，许多企业将咨询公司和软件供应商们提供的数据中心（datamarts）、数据仓库（datawarehouses）之类的系统软件误以为“知识管理解决方案”，从大量中国企业实施知识管理案例中可以看出，一些公司提供的“知识管理解决方案”很大程度上只是提供了技术上的支持。例如，中国太平洋保险公司选择Intranet企业平台及计算机通信软件LoutsDomino/Notes构建起全公司范围内的网络办公自动信息处理系统，这些实用而先进的系统软件的投产，为太保公司的信息基础设施建设沿着世界主流技术方向的长远发展提供了基础，有效地提高了太保公司的业务运作效率。但这些并不是真正意义上的知识管理解决方案。这些系统只能算信息管理，更多的满足了现代企业网络型管理模式对于办公自动化的需求，加快了知识的交流和共享，并没有严格意义上的知识积累和创新。

有效的知识管理不仅在于企业拥有合适的软件系统，还在于有能对企业员工进行有效管理的知识管理解决方案。蓝凌公司是我国提供知识管理解决方案较为成功的一家企业，其基于知识管理的实时办公系统解决方案（LKS—KOA）能够实现经验知识管理、规范协作管理、行政办公管理、组织文化管理、KOA系统门户、组织架构与人员管理等功能[4]。虽然从企业的角度来说，其在提供解决方案时不可能考虑到企业的软环境，但仍可以看出企业实施知识管理不仅仅是建立知识管理系统软件，还要通过知识管理解决方案对知识主体—企业员工进行有效管理，促进和激励员工进行知识共享和知识创新。超级秘书网

2.4知识管理适用一切企业，能解决一切问题

第6篇：企业知识管理的流程范文

很多企业都强调将创新作为竞争力的主要来源，而创新的实质就是企业在创造知识和管理知识。如果将知识管理系统定义为一种共享知识的封闭式空间和组织惯例，那它不过就是一种信息处理系统而已。这种系统的重要缺陷之一，就是忽视了组织中的“情境知识”（Contextual Knowledge）。组织只有建立起动态的业务系统，才能真正有效率、有效能地创造并应用知识――在达成组织的经营目标的同时，不断地创造和应用知识，同时提升组织的竞争能力。建立知识管理系统（也是企业资产管理系统），不仅是公司的IT部门的事情，更是公司最高管理层的最重要工作之一。“边干边学”，企业才能在业务中建立起知识管理系统来。

动态业务系统一方面能将结构要素和程序要素紧密地结合在一起，另一方面又能保持开放性，因而能适应不断变化的组织情境。当然，业务系统也是知识管理系统存在与进化的“物质条件”。业务系统的目标是使那些分散的组织流程保持相对稳定性，以形成高效的组织惯例；而动态业务系统的目标则是发展创造性程序，以不断创造和应用知识。

组织都是通过知识转化过程（显性和隐性知识之间的多途径相互转化）来创造和使用知识的。这包括了四种过程或形式：社会化、外化、结合、内化。日本7-Eleven超市和丰田汽车公司的知识管理系统的长期实践，都说明了这些思考的正确性。

动态系统也是流程管理系统。德国的知识管理研究者佛朗霍夫特别倡导“以流程为导向”的知识管理方法，他谈到了知识管理的流程化的建议。（1）我们在日常工作中使用来自同事、供应商、客户、竞争对手及其他来源的知识和专门技术解决问题，完成任务。（2）“我没有时间”或“我的团队没有时间”，是在组织中进行知识管理时最常见的障碍之一。因此，知识管理的相关任务必须与日常工作任务结合在一起，并融入到日常业务流程中。知识管理不应与日常工作脱节。（3）产生、存储、传递知识的方法，因特定的业务流程而有差异。这些具体要求必须融入到知识管理方法当中。（4）业务流程为知识提供应用环境，这导致了工作中使用和产生的知识形成了一种集中式的、以用户为中心的结构。（5）企业文化是最常提及的知识管理的成功因素。不过企业文化非同质的实体。它是不是的职业文化（如工程师、经济学家、律师）和部门文化（如销售、研发、生产），以及根深蒂固的企业传统和价值观交织而成的网络。业务流程能够为不同的观点，提供客观的联结要素。对与知识相关的活动进行定义，会使相关变化的讨论比关于相关价值的讨论更为理性。（6）以业务流程来导向知识管理方法，可以使员工更多地参与其中，这有助于实现其工作承诺，并因日常知识管理活动的改善，而促进内部激励动机的产机。

要从企业战略层面把握知识管理。20世纪90年代，非常流行的“业务流程重组”（BPR）项目在企业界广泛失败的原因之一，就是忽略了知识这一重要因素。BPR的重心一般放在研究、改变各种流程因素上，包括工作流和流程、信息的流动及其使用、管理和业务实践，以及人员配备和其他资源。但是，大部分BPR的工作重点，很少放在知识上。经验与研究结果表明，知识管理和流程与企业战略之间的关系，将比今天更为紧密，这种需求是显而易见的。尽管如此，更多的研究还是要放在知识管理与公司的战略保持一致上。正如英国石油公司的首席知识官所说，“过去，知识管理从‘能源－资源’所在之处开始；未来的知识管理将与公司的战略保持一致，并融入到业务流程之中。”

第7篇：企业知识管理的流程范文

[关键词] 电力设计企业；知识管理；协同办公；显性知识；隐性知识

[中图分类号] G311 [文献标识码] A

1 电力行业知识管理的背景和现状

随着上世纪八、九十年代信息技术的爆炸性发展，21世纪不可避免地进入了以信息技术为基础的知识经济时代。知识经济时代作为不同于农业和工业经济时代的新的经济形态，企业组织如何在新的社会环境下取得发展，要最终取决于对智力资本的管理与运用，即取决于企业的知识管理能力。

知识管理顾名思义是对知识的管理，从应用角度来看，知识管理是对知识（包括显性知识和隐性知识）的管理、共享及应用，目的在于全面提升企业的生产力、应变力和创造力；也是一个创造、储存与分享、应用知识，以促进组织绩效的过程。[1]

尽管我国发展知识管理同发达国家一起起步于本世纪初，但真正开始高速发展是在2005年以后。电力行业作为对知识管理关注度比较高的行业，在2005年左右即开始制定规划，进行全行业的知识管理建设和实施，如国家电网的协同办公平台、中国电建的办公一体化协同平台等大型知识管理平台的建设都走在目前我国行业知识管理的前列。本文就以河南电力勘测设计院办公一体化协同平台为例，对知识管理的建设与实施进行分析和研究。

2 电力行业知识管理实施的措施

知识管理不是一个企业管理职能分支，而是一项系统工程，它的实施要牵涉到企业的业务流程管理、人力资源管理等各个方面。办公一体化协同平台是一体化协同OA系统，是中国电力建设集团公司为了适应数字化网络的到来，对传统办公系统的改进，基于移动互联网、云计算、3G网络等信息技术，打造的虚拟化技术支持下的稳定、成熟的硬软件一体化高端协同办公方案，它是把办公平台与业务平台融合在一起的全员的知识管理体系。

2.1 知识管理战略的制定

电力设计院作为知识和技术密集型的企业，拥有专业知识与技能的各类电力专家是企业的核心资源，因此，企业的知识管理战略应该更多地侧重于把专家资源和技术知识相结合的知识管理战略和方法。在此基础上，河南电力设计院的管理人员又进行了前期调研。在前期的调研中，调研人员发现设计院以往的项目完成以后，相关资料就束之高阁，而经验、技巧等隐性知识则存在项目经理的头脑中，各个项目之间缺乏交流，大量的隐性知识无法通过知识转移使整个企业受益。鉴于此，河南电力设计院知识管理战略以日常业务开展的各类显性知识文档的管理为基础，并以各类管理制度、标准等能够及时共享给所需的人员为目标，以促进这类企业显性化的专业知识和专家头脑中隐性知识的积累、共享与应用为前提，最终以对公司高层辅助决策的知识管理功能实现为最终方向。

2.2 知识管理的团队建设

要使知识管理能够在企业迅速开展，良好的知识管理团队必不可少。为此，河南设计院专门组建了以院领导和各个部门负责人参加的办公一体化协同平台知识管理实施团队，团队包括知识社群小组、知识转变小组和技术小组。知识社群小组主要由项目经理和主要设计人员组成，他们通过各种形式的交流沟通，进行知识共享和知识转移，把个人的经验技能等隐性知识转变为组织知识，并把组织知识融入个人知识，内化为自我隐性知识，提高工作效率。知识社群小组负责企业业务设计流程的知识管理，包括相关模式、架构的构建。知识转变小组成员主要由办公室、人事部和信息部的相关人员组成，根据知识管理的业务平台需求，通过对知识的收集和加工，并制定相关的奖惩措施，促使知识管理的顺利实施。技术小组主要由技术部门相关人员组成，通过信息技术平台来完成知识管理的实现，主要包括信息软硬件系统的构建、选定，对组织员工的培训，定期对整个系统的维护等。

2.3 知识地图的构建

根据设计流程构建设计管理流程。依据管理流程图制定每个阶段的工作内容，如现场设计管理工作内容有深入现场、掌握工程进度情况、参加工程监理例会、参与施工方案审查、协调组织设计单位处理项目建设过程中各方提出的设计问题、审核并签发设计变更或设计联系单等。最后根据工作内容提出每个阶段的质量要求，以便管理控制。

2.4 知识库管理

河南电力设计院知识库的管理主要包括三部分内容，一是资料库的建设，包括设计院原有资料档案库、国内外同行资料库及相关的法规政策库；二是隐性知识的规范化管理，针对实际中积累的经验、实践认知、技巧等隐性知识，尽量通过显性化的方式表达保存起来；三是知识研发小组，通过对国内外先进的设计知识和其他企业需求知识进行研发、解读，吸收成为组织知识。

2.5 知识管理下的管理机制

根据实际情况，制定合理的知识管理绩效体系，以推动设计院的业务发展和部门之间、项目团队之间、员工之间的知识共享与转移。如员工在院内部公告栏、BBS栏上有益于设计院业务发展和流程建设的帖子，或者团队合作的帖子并得到有效的响应和执行的，由相关部门如院长工作部、党群工作部进行考核核实，该员工将得到相应的奖励。另外在员工升职公示中，除了员工职责范围表现突出外，对知识库的贡献也是一个重要指标。

2.6 企业文化建设

知识管理取得成功的一个重要前提是员工具有团队精神，愿意和组织的每一个成员分享自己的显性知识和隐性知识。为了使员工具备共享知识的团队意识，河南电力设计院除了制定了团队合作等相应的奖励措施，促使企业形成知识共享的企业文化外，还建立了定期的部门与部门之间、团队与团队之间、个人与个人之间的知识交流平台，以推动对知识特别是隐性知识的共享与交流，促进知识管理的发展。[2][3]

3 知识管理平台的应用

知识管理的有效进行需要内部员工有一个顺畅的交流平台，以便员工对显性和隐性知识进行共享、转移和创新。以培训为例，培训是知识分享的主要方式，以前河南电力设计院的培训主要是采取传统的课堂式教学，效果有限，在后期的执行中经常有员工因为没有很好理解培训内容影响工作。现在，企业规章制度培养主要在网上进行，以在线课堂为主，员工可以随时学习，并在讨论区进行交流或向老师请教。技术培训除了现场培训以外，还有在线课堂的培训和演示，院网络学院里也有购买的外部网络课程，员工可以学习一些通用管理课程，如：如何进行项目管理、如何制定用户需求方案等。在这里，员工利用网络沟通平台进行心得体会和工作学习经验的交流，如有的员工在项目管理网络课程的交流平台上讲自己的听课体会，并把自己以前做的项目管理资料发在平台进行共享，使更多的项目管理人员受益。

4 知识管理对企业的提升

河南电力设计院实行办公一体化协同平台一年以来，在业务流程、组织弹性、人力资本等方面都得到了极大的提升。首先由于知识地图的绘制，业务流程更加清晰，项目组成员都能清楚直观的了解业务内容和完成标准及进度，大大提高了工作效率。其次，知识社群小组的建设，使项目组长能够对更多的公司员工有较深入的了解，能够比较方便快速的组建合适的团队，而在下次新的项目开展中，又可以根据新的项目要求组建不同类型的团队，使组织更加富有弹性，也更加高效。第三，知识社群的组建和更多的交流沟通平台，使员工能够更多的共享和转移显隐性知识，提高个体和群体的知识承载率，大大增加了企业人力资本。第四，课堂与网络结合的培训及相关的交流论坛，使培训效果更好，内容更深入，员工的理论和实践都会得到极大地丰富。第五，降低企业成本。员工显隐性知识的学习和交流，使员工能够更准确地把握流程进度，对业务中出现的问题能够很好地借鉴他人的经验，避免走弯路，造成不必要的浪费。最后，知识管理能够给企业带来全方位的创新。知识管理过程中，通过对显性知识与隐性知识、知识与方法等多元化、多样性、多层次的知识融会贯通，能够充分挖掘和综合利用多源知识的潜能，带动企业在业务流程、管理等方面的创新。

5 实施中需要关注的重点和展望

河南电力设计院办公一体化协同平台通过一年来的运行，认为有下面一些方面需重点关注：

5.1 知识软件的运行还是较为复杂，需加强前期培训。目前的知识管理平台由于承载了较多的功能，在一些操作上还是显得较为复杂，而且由此容易出现一些使用问题，因此，在实施前期，需要增加相应的培训，以使员工能迅速适应。同时也希望能够开发改进出更为方便快捷的知识管理平台。

5.2 知识管理的有效实施，需要企业每一个员工的积极参与。知识管理的实施，不仅仅是知识管理部门的事情，需要所有部门的支持，如人力资源部门在绩效考核上的支持，将会提供全员参与的积极性；业务部门的支持，将会大大扩容知识库，有利于隐性知识的沉淀和积累；信息部门的支持，是知识管理必不可少的技术需求。

5.3 知识管理需要多种方法的综合使用。由于知识管理牵涉到企业管理的方方面面，因此它不仅仅是单一的信息管理，需要和企业的业务管理、流程管理、营销管理等交互渗透使用，也需要采用多种途径和方法对它进行混合管理，这些都是知识管理得以良好实施的关键。

5.4 知识管理的最终目的是知识创新。只有不断地进行知识创新，才能保证企业的发展活力和竞争优势。在知识管理的过程中，通过对多种知识的融合，进行知识的创新，将会带来企业的飞速发展，取得更大的竞争优势。

5.5 知识管理是一项长期的工程。知识管理实践最为重要的一点是需要企业所有员工明白知识管理是一项长期的工程，需要所有员工理解知识管理的理念并承诺投入时间和精力，坚持不懈的开展。知识管理实践没有终点，只有我们需要一直努力朝向的奋斗目标。通过不断地积累、共享与应用知识，提升电力企业知识管理能力，帮助电力企业实现管理转型，最终为电力企业打造不可取代的核心竞争能力。

但也应该看到由于信息技术的发展较快，要保持技术领先还要与知识管理的发展保持同步，如目前基于WIKI、WEB的员工知识管理和基于生命周期、价值链的组织知识管理，都是知识管理更加精细化，也能带来更多的知识创新，带动企业的发展。[4][5][6]

参考文献：

[1]易凌峰，朱景琪.知识管理[M].上海：复旦大学出版社，2008：30-31.

[2]江积海.企业知识管理的运作模式研究[D].重庆：重庆大学工商管理学院，2001：37-52.

[3]马丽丽.企业知识管理实施框架研究[D].天津：天津大学管理学院，2003：39-44.

[4]李飞.基于Wiki的企业员工知识管理研究[D].沈阳：沈阳航空航天大学，2013：32.

[5]雷宏振，李清，常小鑫.基于Web210环境的企业内部知识协同过程研究[J].现代情报，2013，33（7）：134-137.

第8篇：企业知识管理的流程范文

关键词企业电子商务知识管理战略企业流程再造

随着知识经济的升温和电子商务的发展，电子商务急剧地改变了企业的业务模式，为了在将来的竟争中取得优势，每个企业都或多或少地采用了电子商务知识、手段、技术来改造传统的业务方式，如客户沟通、雇员与伙伴关系、知识管理(KnowledeManagement，KM)等。在电子商务环境中，企业除了通过Internet和现代信息技术获取供求信息，整合企业价值链外，更重要的问题是如何对所有信息进行深度的管理，这种对信息的深度管理就是我们要讨论的"知识管理"，而以知识管理为核心的电子商务企业管理又是电子商务战略三大目标之一。因此，要使得电子商务充分发挥其潜在的威力，企业在开始实施电子商务时应将知识管理战略融入重组企业或经营模型转型及业务管理活动过程中，赋予企业管理的新观念、新规则和新价值。作为企业最高管理者在开展电子商务时的一项重要职责就是制定知识管理战略架构，它对于企业有效地进行知识管理，提高知识创新能力，增强竞争力将起着关键的作用。

1电子商务转型过程中的知识管理战略

电子商务中许多革命性的变化正以其先进的知识以及其坚强有力的关系改变传统的商务规则。电子商务的开展，已使经济的性质发生改变，企业基于信息的竟争优势正向基于知识创造的竞争优势转移，前者变革相对较慢，一般的信息系统就能应付组织信息处理的需求；而后者变化相对较快、是以知识创造为基础的经济，是一套全新的概念和工具，它正在极大地改变我们在信息系统、战略、创新以及组织设计等方面的观念。当先进的电子商务开始改变长期一成不变的产业结构时，人们可清楚地发现，知识是他们唯一的可持续发展优势，消费者是他们的主要资产，渠道关系是其市场适应能力的源头。也就是说，在企业实施电子商务战略的转形过程中知识管理和客户关系管理已摆在我们的面前。在这个过程中，管理者非常希望降低周边环境的复杂性、不确定性，淡化非自然的时间跨度、未预料到的竞争者的创新以及市场动荡等因素。因此，在实施电子商务时，应对转型过程及相应的知识管理战略作一些系统的分析。

实施电子商务时，企业转型有四个阶段，每个阶段都会增加技术的复杂性及技术对企业员工、工作流程、顾客、合作伙伴的影响。随着复杂性及影响力增强，相应的知识管理范围也将扩大，以此来帮助企业获得竞争优势。因此，我们有必要讨论各个阶段的知识管理战略。

（1）信息。企业建立网站的首要目的是向市场有关公司产品及服务的信息，因此，它对公司的运营影响较小，风险因素主要在于网站设计的质量好坏及运作的稳定性。企业知识管理的重点是网站运营人员掌握网站建立的技能及网站内容更新的工具，如FrontPage、JAVA、服务器维护技能等。

（2）简单交易。企业将网站运营融入业务，并开始利用网站来接受顾客定单。因此需调整业务流程来适应网上处理定单和流程的变化，必须让所有员工都对业务流程有清楚的认识，并将大量有关顾客的信息（如购买偏好）融入知识管理体系，这样才能满足更广大顾客范围的需求。否则，就很容易造成经营混乱。

（3）复杂交易。该阶段的运营对企业知识管理及技能转移的要求更高。企业新的业务流程范围应扩大而取代原有的手工作业时的流程。顾客服务、财务、运营部门的角色及责任也应扩大，并要求对所有的部门进行重整与培训，企业的知识管理系统需能及时获取并分析产生的各种交易信息，从而提高企业对于顾客偏好变化的应变能力。

（4）交易集成。在该阶段，企业将通过网站与供应商、合作伙伴组成闭环的价值链，与各个成员形成知识共享体系，这些获得的信息被用来更有效地管理业务，为顾客提供增值服务，企业应制定正确的知识管理战略来获取并利用各种内部和外部的知识，成功的企业往往运用各种知识管理工具。如内容管理、数据挖掘等来筛选信息，获取商情，这样，他们就能更快、更好地对各种竞争态势及顾客需求进行预测并作出反应。

2电子商务技术应用的知识管理战略

对于一个有众多部门的大型企业来说，要使它能够像大脑那样迅速、流畅、和谐地对外界信息做反应是一件困难的事情。然而，随着电子商务技术的发展，使得这种需求可以成为现实，只要信息系统构建合理，企业就象大脑那样可以敏捷地对外界作出正确的反应和对信息的处理。把电子商务技术对数据和信息的处理能力和人类的创新能力协同组合起来，使电子商务技术在知识管理的功能（外化、内化、中介、认知）中发挥重要作用。具体说来，在外化功能中我们要引入数据库系统、文件管理系统和搜索工具等信息技术，以外部储存库，如数据库、镜象系统等的方式捕获知识，并对知识进行分类，识别出各信息源间的相似之处，用聚类的方法找出企业知识库中各知识结构间隐含的关系；在内化功能中我们需要引入网络浏览器和搜索引擎，借助它们来发现外部储存库中与用户需求相匹配的知识资源，以解决实际中的知识利用问题；在中介功能中我们需借助于群件产品、企业内联网、工作流和文件管理系统等技术自动实现知识需求和知识源的最佳匹配；对于认知功能，可采用专家系统或人工智能技术。电子商务技术的运用既有助于加速交流，提高知识收集和知识利用的效率，又极大的降低了进行知识管理的成本，提高了知识管理的水平。从而，增强企业敏捷反应和不断创新的能力。为此，企业应创造一个系统来持续地获取并管理电子商务所需的系统及工具的知识，该系统作为企业专有知识宝库的重要部分，应保证将这些知识转移给企业员工，让所有需要这些知识的员工都能及时获得。更重要的是，这些系统管理知识还需不断更新，适应企业电子商务的发展。若企业采取将电子商务技术外包，则更须重视与外包公司的知识管理协调，以保证在合适的时间，以合适的方式获取网站运营的合适经验。总之，在速度主导的竞争时代，如果要想利用电子商务来扩展自己的业务，来获得自己的竞争优势，就必须充分利用电子商务技术把知识管理充分有效地开展起来。

3电子商务流程再造过程中的知识管理战略

电子商务企业要实现高效的知识管理，只有在企业流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的基础上才能获得最佳效益。电子商务企业战略性知识管理的核心是把握住工作流程，这些流程是确保公司顾客服务及管理与供应商的关系的关键。因此，企业在管理流程中应尽可能具体详细地指明过程中的依赖关系、每个过程中的核心动活动及这些活动的功能。而且这种流程管理还应具有动态性，不仅着眼于现有的流程，还需考虑将来的流程变化。

电子商务再造过程的知识管理战略作为企业建立持久竞争优势的基础，不仅要考虑流程管理，而且还要在这些流程上建立优先的顾客接触点。我们都知道，传统的顾客接触点价值体现在商家给顾客提供的无形服务上。同样在网上交易中，选取恰当的接触点为顾客提供增值服务是企业建立竞争优势的关键，这些服务不仅体现在顾客能从企业网上迅速购买商品，完成交易，更重要的是体现工作效率。具体说来，在组织架构上要彻底打破知识流动中的组织等级观念，拉平企业的组织结构，以知识交流为核心重新构建基层组织，并尽量设立以项目为核心的临时性知识交流组织；在知识应用中，也需要将企业的知识资源合理地在业务流程上形成畅通无阻的知识流，让每一个员工在获取与业务有关知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长。企业应具体分析交易流程，将它与拟要实施的电子交易流程进行比较，精确地确定出顾客接触点。总之，在电子商务活动中实施知识管理时，一定要首先进行企业业务流程的优化和重组，从而在知识的分配、流动、共享、整合上彻底消除金字塔式等级组织形成的刚性瓶颈，实现适应知识管理的柔性化、敏捷化组织。

4结束语

企业电子商务知识管理战略主要关心的是创造一个有利于创造性知识生产与共享的环境，通过组织安排和制度安排保证个人有价值知识的最大化和个人知识转化为组织知识的最大化。知识管理战略在这一方面主要侧重于社会化、知识外化和整合。因此，在电子商务活动中有必要提出一种新的框架来更好地推进知识管理战略。首先，注意商务战略的转变。与传统强调和依靠长期预测不同，在"新"电子世界开展商务要多用"场景规划"之类的技术理解未来的演变，经常应注意审查商业模式。敏锐地观察市场并积极响应，这样才能更快地创造知识，发现"商务理论"与动态变化环境的差异。其次，注意技术使用模式的转变。即要有效协调现有技术和新技术，使静态的计算机系统能描述动态商务环境的流程，跟上商务环境的快速变化和发展。并重视组织知识过程的转变，重点要强调更新现有知识，创造新知识并在电子商务中应用。通过鼓励实验、重新思考，促进行动反思和新知识创造，寻求更好、更适合动态虚拟环境的解决方案，进一步促进企业知识创造的有效运行。

参考文献

1高洪深.企业电子商务管理[M].北京：清华大学出版社，2004

2张润彤.电子商务概论[M].北京：电子工业出版社，2003

第9篇：企业知识管理的流程范文

当今经济局势下，我国企业面临着前所未有的竞争背景，行业与行业之间的竞争日趋激烈，跨行业经营更是对独立经营个体造成了很大的威胁。鉴于企业经营面临的新困境，为了保障企业经营的根本利益，必须要着重培养经济组织在市场中的应变力和创新力，以推动现行管理模式的改革进程。所谓应变力和创造力，是用于衡量企业经营实力的“硬指标”，也是未来知识管理工作着重培养的内容。结合企业知识管理的标准，借助知识管理提高企业的应变和创新能力，需坚持“理论认知、方案规划、投入实践、全面推广”等主要环节。1理论认知认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业知识管理工作的重要意义。全面认识知识管理理论是经营改革的首要条件，能帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。例如，全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题。2方案规划知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；企业知识管理系统建设的可行性评估。3投入实践当知识管理方案规划结束后，应考虑知识管理投入到实际应用中，这样才能发挥出其在企业应变能力培养中的作用，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。例如，每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，这就要求选择最优知识管理方案参与实践。4全面推广在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。例如，知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面地融入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。顾及应变力和创新力体现出来了多方面的现实意义，企业要全面推广知识管理决策，指导经营者从根本上解决传统经营存在的问题。

2走职业化道路，提升企业综合能力

知识管理是在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程。不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。笔者认为，知识与教育之间的关联密切，企业提升知识管理水平必须要走“职业化”改革道路，借鉴发达国家的职业教育模式，提高本企业内部的知识管理水平。1力争创新经营创新是时展的主流趋势，任何一项事业都必须在创新改革中取得进步，只有创新才能实现事物的最优化。对于知识管理而言，创新教育是改革的重中之重，发达国家显然很早就意识到了这一点。德国从上世纪80年代开始，由相关机构实施企业教育计划，最早从汉斯塞德尔基金会、德国技术合作公司等设立“试点”，正式对知识管理模式展开探究。最大的创新之处在于，企业职业化教育课程建立了“二合一”模式，学校、企业均是职业教育的课堂，内部员工大部分时间在企业学习，也有少数时间在室内课堂上，通过企业与学校等双重课堂的综合教学，全面提升了学生的职业素质水平。2适应时代需求“与时俱进”是紧随时代步伐的，一个国家政治、经济、教育等事业都需要与时俱进，这是“不落后”发展思想的基本要求。当今经济竞争局势愈演愈烈，企业与企业之间的人才竞争越来越多“，人才战略机制”是适应时代变革的重要内容。美国在调整职业教育模式历程中，时刻关注国家对于企业知识人才的应用需求，不断地调整原有职业教育模式。从最早的职业资格证书制度，到企业参与培训制度，再到国家化的合作办学体制，都说明了发达国家对于企业知识管理的重视，也间接地改善了大中小型企业的应变和创新能力。3注重知识应用以澳大利亚职业教育为例“，终生教育理论”彻底改变了传统知识管理思想，过去澳大利亚经济学家认为企业仅在需要改革时才进行知识管理，当某个业务项目结束之后，知识管理教育也就结束了。事实证明“，终生教育理论”在长期知识教育里获得了成功，倡导了“教育与经营同步”的持久思想。比如，澳大利亚鼓励企业现有员工再次入学，学习更多与在岗职业相关的知识“，学习—工作—二次学习—二次工作”，这种循环式的职业教育模式相当受用，能够让人们在不同阶段重新选择职业技能学习，并且走向新的就业岗位。

3结语