敏捷管理中的风险管理精选(九篇)

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第1篇：敏捷管理中的风险管理范文

关键词：供应链；风险管理；主体

Abstract: Supply chain risk is the hot topic of conversation now. this paper probes into three models to establish of risk management subject. One is the core enterprise as the subject; One is a spcial risk management agency set up in SC as the subject; One is the third agency out of the SC as the subject. And then analysis their strong and weak points in details. Finally， states the responsibilities of SC risk management subject and how to do.

Key words: supply chain; risk management; subject

供应链管理作为一种系统化、集成化、敏捷化的现代化管理模式，在国内外一些企业取得了巨大的成功。但随着供应链管理技术在国内外企业的普及，许多重大负面事件的相继发生，给供应链运作管理带来了巨大的冲击，引起国内外产业界、学术界对供应链风险的极大关注。

从检索文献来看，目前供应链风险研究主要集中以下几个方面，供应链风险的来源、分类及其风险影响因素，供应链风险的防范措施，少数对风险的定量评估做了研究，另有一部分对供应链风险中的某一具体风险做了详细分析。而有关供应链风险管理主体确立的研究较少，因此文章就这一方面进行了探讨。

供应链风险管理首先应该是确定风险管理主体，只有风险管理主体确定以后，其他后续工作如风险识别、风险评估及风险防范处理等才能展开。供应链风险在供应链成立之时就已经客观存在，并且伴随供应链的整个生命周期（组建、运行、解体），因此对其管理应该从供应链构建开始，而不是等到供应链某一风险发生后才引起注意，处于被动，所以对于风险管理主体也应该在供应链构建之时确立。

由于供应链是多个相互独立的利益体的结合体，在对整体进行风险管理时有一定的难度，简单的单个企业的风险管理并不一定能保证整个供应链的稳定运行，特别是一些节点企业在规避自身风险的同时可能会损害其他上下游相关企业的利益，给对方带来风险，这样不利于整个供应链的风险管理。如下游分销商为了应对缺货，在有退货的情况下，可能会大量囤积产品来规避缺货风险，而在期末没有销售出的产品则退还给上一级分销商，这样必然会损害上游企业的利益。因此从整体的角度来考虑，有必要成立一个专门的风险管理机构负责整个供应链的风险管理。

1供应链风险管理主体确立的三种模式

供应链的风险管理工作有别于一般企业风险管理，特别是在风险管理主体方面。单一企业其风险管理的主体就是其自身，风险管理的客体（对象）即企业内部的各种风险事件，由于是同一个经济利益体，在目标协调上具有灵活性。而供应链是由多个相互独立的经济实体组成的一个大企业群，风险管理范围广泛，内容复杂，不但要考虑整个供应链的运作，还要顾及链中的每一个节点企业的经营，其风险管理难度也相对较大。

就风险影响面来说，供应链风险管理面向的对象应该是整条供应链而不是单独的某个企业，执行风险管理的组织应该具有管理供应链全局的权力和能力。一般而言，核心企业应该首当其冲担起这个责任，不过这不是唯一的选择，另外还可专门成立供应链风险管理小组或者交由供应链外的第三方来管理，下面分别进行讨论。

1.1核心企业担任风险管理的主体。供应链是围绕核心企业建立而成，一般拥有人才、资金、技术、管理等诸多优势，在整个供应链中占据主导地位。因此在整个风险管理和控制中，应充分发挥其领导作用。核心企业一般是供应链的信息、物流交换中心，上下游所有伙伴企业都围绕其运作，因此有能力也方便获取各方面的信息，并进行相关的协调。另外由于其核心地位，拥有比较优势，有一定的决策和控制权，因此有条件对供应链中一些成员企业诸如不合作的情况采取强制手段。如沃尔玛凭借其在供应链中的核心地位，不断地向供应商施加压力，迫使供应商进行流程改造，使其同沃尔玛一样致力于降低成本的运作；同时沃尔玛依靠其先进独特的营运管理技能，为供应商的人工成本、生产场所、存货控制及管理工作提供咨询，帮助他们降低成本，从中获益。这种做法在通用汽车和丰田汽车等世界著名的供应链管理体系中得到广泛应用。核心企业的影响力在降低节点企业运作低效率等所带来的风险方面有明显的作用。 转贴于

1.2在链内成立专门的风险管理机构。供应链整体风险管理也可像一般企业的风险管理，在供应链内部成立一个专门的供应链风险管理机构或小组。具体的风险管理机构人员，可由对供应链的整体运作有比较重要影响的一些成员企业各自抽调一部分人员组成，这样风险管理人员来自不同的成员企业，因此对每一个企业的详细运作情况比较了解，也容易管理。

1.3链外第三方风险管理机构。除了上述两种形式外，还可以把整个供应链的风险管理交由链外的第三方机构来管理，比如一些专门的供应链管理咨询公司或风险管理组织如保险公司等。这样链中的成员企业都不参与风险管理，也避免了强权控制的出现。

1.4三种模式比较分析。以上三种成立模式有各自的优点和缺点。第一种核心企业来行使风险管理权，可能会造成其他成员企业的不信任，由于核心企业本身处于比较优势的地位，有可能基于自身利益而制定一些强制性的标准或措施，要求其他企业必须服从；或者在行使管理权的过程中处理不公，偏袒一方导致另一方的不利等。第三种由链外的第三方来管理，虽然可以让链中的各企业集中精力搞好自己的业务，但存在很大的商业信息泄露风险，因为第三方要对供应链进行风险管理必然要对链中每一个企业的运行情况掌握清楚，对供应链存在哪些风险或哪些薄弱环节都很了解，这样可能造成对供应链信息的泄露，并且各企业也不一定全愿意与第三方合作，也许会隐瞒一些真实情况。第二种在供应链内部成立专门的风险管理机构，这种方式相对第一种和第三种方式而言弥补了它们的不足，是一种比较好的风险管理方式。至于究竟采用哪一种方式，要视各个供应链的情况而定，并且要综合考虑链中各成员企业的反映，可以让各企业参与讨论共同选定一种方式来管理。

2供应链风险管理主体的职责

不论是哪一种风险管理主体，在供应链的风险管理方面都需要承担以下职责：风险评估、信息传递、流程分析及防范措施的采取。

2.1风险评估。供应链风险评估的目的是对风险产生的原因及其影响进行周期性预计，以便能及时采取措施进行预防。它主要包括两个方面内容：一是对影响供应链运作的主要因素及其后果进行预测，如对经济波动和产业政策波动评估，供应商评估鉴定，自然灾害、战争和突发事件发生概率进行预测等；二是对供应链本身抵御风险的能力进行评估，如供应商的供应能力、物流企业的运输能力、生产和销售企业的库存能力等。需注意的是，风险评估是一个连续不断进行的过程，当出现薄弱环节，应该及时进行协调改进。

2.2风险信息传递。风险评估后，风险管理主体应该及时地将发生预期和影响大小等信息传递给供应链各成员，使它们做好风险防范准备。各成员也要及时地将有关准备情况反馈，使得供应链能够协调一致的行动。

2.3供应链流程分析和防范措施采取。对于不同原因产生的风险，影响范围、环节和后果都不尽相同，采取的措施也相应的不同。风险管理机构必须要对供应链流程进行分析，识别出最容易遭到中断的环节，并及时通知相应的主体采取措施。当某成员企业由于能力限制或其他原因不能顺利执行应急措施时，管理机构必须协调其他主体给予帮助。汽车行业的ContinentalTeves公司对此做出了很好的榜样。该公司拥有一个由采购和物流经理组成的“危机小组（Crisis Team）”。

“9. 11”发生的当天下午，危机小组就把所有顾客、零部件供应商的代表召集在一起，讨论零部件的供应流程，在分析出北美的海运是易发生延迟的环节后，他们立即决定将部分部件改为陆运。在欧洲，Teves公司启动了与Emery等运输公司的应急关系（Contingency Relationship），让它们帮助进行空运。

3供应链风险管理的具体实施

供应链风险管理主体在风险管理具体实施过程中可以集中管理也可分工管理。

3.1供应链风险集中管理。集中管理即风险管理小组成员共同对整个供应链中的每一个成员企业及整个供应链进行风险识别与评估，然后汇总，对于成员企业凭自身难以解决的问题可以共同来研究。

3.2供应链风险分工管理。分工管理，是指把风险管理小组成员分成几个小部分，每一部分负责一个或相关的几个企业的风险管理，或是负责一部分领域或层级的风险具体又有以下几种方式。

（1）按运行环节分工管理。可以分为供应商风险管理小组、制造商风险管理小组、分销商风险管理小组及物流服务商风险管理小组，分别负责供应链运行中的供应环节、生产环节、分销环节及物流运输环节。（2）按内外部风险分工管理。可分为供应链外部风险管理小组和供应链内部风险管理小组。前者主要负责监控和预测供应链系统外部因素，如自然灾害、意外事故、经济政策、市场环境、竞争环境等导致的风险；后者主要是协调供应链内部运作中出现的风险，如信息传递风险、采购风险、价格风险、道德风险、违约风险、合作风险、质量风险及库存风险等。（3）按风险层级性质分工管理。按照风险层级的高低可分为经营决策层风险小组、管理控制层风险小组和执行操作层风险管理小组三个层级。决策层是负责供应链最高层次所产生的风险，如市场预测风险、经营及产品生产决策风险等；管理控制层负责供应链的中间层次风险，如采购过程中供应商的选择风险、分销过程中分销商的选择和零售商的选择风险、组织及文化差异风险等；执行操作层主要负责供应链中诸如运输、配送等具体活动所发生的风险。

4结论

随着供应链管理的普及，相应的风险事件也不断出现，使得供应链成立一个专门的风险管理机构迫在眉睫。文中对此探讨了三种可能的管理模式，并对风险管理主体的职责及具体实施进行了阐述，期望对供应链管理人员有一定帮助。

参考文献：

[1] 郑称德，赵曙明. 面向中断风险防范的准时制供应链——后成本时期供应链管理研究[J]. 生产力研究，2003(6):215－217.

第2篇：敏捷管理中的风险管理范文

【摘要】虚拟物流管理作为一种新的先进的物流模式，能在较短的时间内通过外部资源的有效整合，实现对市场机遇的快速响应，帮助企业获得众多的好处，但由此给各联盟企业带来的新的风险问题及其负面影响不容忽视。通过阐述虚拟物流风险与虚拟物流风险管理的内涵，指出需要进一步深入研究的问题。

虚拟物流的概念最初是由美国的Stuart等人于1996年提出的。Stuart认为虚拟物流是利用日益完善的通讯網络技术及手段，将分布于全球的企业仓库虚拟整合为一个大型物流支持系统，以完成快速、精确、稳定的物资保障任务，满足物流市场的多频度、小批量订货需求。Miles和Gregory认为虚拟物流本质上是“即时制”在全球范围内的应用，是小批量、多频度物资配送过程。它能使企业在世界任何地方以最低的成本跨国生产产品，以及获得所需物资，以赢得市场竞争速度和优势。其后国内的学者也开始研究虚拟物流，GB／T18354—2001物流术语将其定义为以计算机网络技术进行物流运作与管理，实现企业间物流资源共享和优化配置的物流模式。

通过对虚拟物流概念的论述，可知虚拟物流是指多个具有互补资源和技术的成员企业，为了实现资源共享、风险共担、优势互补等特点的战略目标，在保持自身独立性的条件下，建立的较为稳定的合作伙伴关系。虚拟物流管理模式的最大好处之一就是可以在较短的时间内，通过外部资源的有效整合，实现对市场机遇的快速响应。但由于虚拟物流并没有改变各节点企业在市场中的独立法人属性，也没有消除其潜在的利益冲突。因此，虚拟物流也给各联盟企业带来了一些新的风险问题。

风险是损失发生的不确定性，也即人们对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合。虚拟物流风险是指由于虚拟物流组织系统内部和外部环境的不确定性因素，导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。虚拟物流组织中的风险可以分为两大类：一类是来自于虚拟物流组织外部的风险，包括市场风险、金融风险、政治风险、自然灾害风险等；另一类是来自于虚拟物流组织内部的风险，包括能力风险、协作风险、投资风险、运行流程风险等。

虚拟物流作为一种现代物流管理模式，在其酝酿、组建、运行及解体等不同阶段都存在一定的风险，尤其是在市场／法律环境还不完善的情况下，虚拟物流的联盟成员间容易出现互不信任和不规范的行为，从而导致虚拟物流管理模式的中途失败，给企业带来不可挽回的损失。因此，虚拟物流的风险问题及由此带来的负面影响不容忽视，需要加强对虚拟物流风险管理方面的理论研究。所谓风险管理是指风险承受主体对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。为此，虚拟物流风险管理就是以最小的成本，在分析虚拟物流风险的基础上，选择最优的风险处理技术，确保虚拟物流组织安全的一系列活动。

2虚拟物流风险管理研究现状

物流服务业的蓬勃发展，与物流事故频频发生的矛盾日趋尖锐，已经因扰和威胁着一些物流企业的生存和发展，物流风险管理已引起人们的普遍关注。近年来，物流风险管理的研究主要集中在以下领域。

(1)物流服务商。国内学者对物流风险管理的研究，主要是站在物流服务商的角度考虑的。最近几十年来现代物流业在取得突飞猛进发展的同时，也给现代物流服务带来了一系列新的风险，如投资风险、物流方案风险、金融服务风险、商品特性风险、责任范围加大风险等。我国目前还没有关于物流服务的专门法律，国际上也没有相应的公约，因而国内学者从企业管理、合同管理、分包方管理、保险等4个方面对物流服务商的法律责任进行了研究，并在此基础上指出通过注重物流服务质量、实施ISO9000标准认证，实行相关保险，以及严格选择和管理使用好外协单位等措施来提高风险防范能力。

(2)第三方物流。尽管第三方物流这种物流运作模式具有很高的经济效益和广阔的发展前景，但是第三方物流运作具有很高的风险。如运作系统的战略柔性丧失、潜在的信息不对称、企业的道德行为及不能满足企业对物流资源的需求等，为此应通过建立第三方物流运作的绩效评价机制、完善激励机制、设计有效的运行策略和实施客户关系管理等来进行有效的风险防范。

(3)动态联盟。动态联盟实际上是一种对市场环境变化做出快速反应的企业间的动态合同，一方面可以帮助企业获得相应市场灵活性，同时也带来了一些风险因素。目前，国内学者通过对动态联盟建立过程进行分析研究，对其存在的内、外部风险做了具体的识别归纳，建立了动态联盟风险评估方法和风险防范体系框架，并制定了风险预控粗对策表，对动态联盟中的风险进行分类预控。此外，国内的学者根据动态联盟风险特征，给出了基于Internet／Web的企业动态联盟风险防范系统设计初步方案，建立了项目风险优化模型，采用遗传算法来求解模型，通过计算结果证明了算法的有效性和模型的实用价值。目前国际上的研究课题，都力图提供一套完整的支撑企业动态联盟运作与管理的工具系统，但对动态联盟的风险防范还要做大量开发工作。

(4)战略联盟。目前国内学者通过分析战略联盟内、外部环境，认为联盟内的风险主要来源于失去核心竞争优势、被收购与兼并、盟友间不可避免的矛盾和文化差异导致联盟失败等，提出通过建立AHP层次结构模型来选择伙伴的方法；联盟外的风险主要由突发事件造成联盟“猝死”，以及外部竞争的挑战造成联盟失败。采取的防范措施主要有选择合适的联盟伙伴、建立战略联盟的信任机制、协调战略联盟的利益分配和强化战略联盟的责任约束机制等。国外的研究认为战略联盟组织中存在着两类显著和同等重要的风险，即协作风险和绩效风险，并深入分析了两类风险的形成机理和表现形式。

(5)供应链。供应链作为各独立企业组成的合作组织，在其组建和运行过程中，也存在很大风险。目前，国内学者从系统结构、管理模式与运行机制等方面对供应链风险的形成机理进行了深入的分析，指出供应链联盟中主要有7个关键风险因素。在此基础上，提出运用模糊评价方法和风险因素分析方法相结合的模糊风险因素分析法，以及SWOT风险分析法对供应链风险进行评估，指出运用动态合同体系和增加敏捷信任的方法来实现对供应链风险的防范，并进一步建立跨国供应链联盟风险管理的战略规划框架。除此之外，还对供应链的风险及分配模型做了深入的研究，提出降低供应链风险的方法，并在此基础上根据Holmstrom的团队理论提出了供应链产出分配模型。国外研究认为，网络给供应链上各节点带来效益和费用节省的同时，也带来了同样的危机和风险，并在此基础上具体分析了风险的来源；通过对国际供应链风险的形成因素进行分析，提出处理这些风险的战略措施。

(6)虚拟企业。虚拟企业又称虚拟组织、扩展企业、网络企业等，它是一些相互独立的商业过程或企业的暂时联合，这种管理模式的好处是可以实现风险合理分担，但这并不意味着虚拟企业的风险不存在或总体风险减少，因此虚拟企业的风险问题及由此带来的负面影响不容忽视。目前，国内已有人对虚拟企业的风险进行了比较深入细致的分析，提出了一种面向生命周期的虚拟企业风险管理概念框架图，识别并分析了虚拟企业联盟内、外部的风险因素，列举了几种虚拟企业风险的定性与定量评估方法。在此基础上，提出通过运用预控粗对策表来实现对虚拟企业风险问题的分类预控，以及设计运用风险核对表来实现对虚拟企业风险进行监控，进一步给出利用风险传递算法来实现风险评价、识别、调整和优化的模型，实现对虚拟企业风险问题的控制。此外，还提出虚拟企业中的利益／风险分配机制的基本原则及分配比例的计算方法，实现对虚拟企业的利益／风险合理分配／分担。

3虚拟物流风险管理需要进一步研究的问题

目前，由于虚拟物流风险管理研究属于现代物流研究领域中的前沿课题，对该问题研究仍处于初步了解和探索阶段，大量的问题需要进行系统的深入研究。不仅要求虚拟物流组织风险管理者提出一系列针对现实虚拟物流风险问题的对策，也要求经济管理科学工作者提出一整套于理解现实有补、对解决现实问题有益，且适合国情的虚拟物流风险管理理论，同时还要对各种历史和现实问题进行细致的实证分析，用丰富详实的经验材料，对各种理论的科学性和各种方法的有效性做出检验，并不断地拓展应用范围。

借鉴已有的研究，对虚拟物流风险管理应从以下4个方面进行重点研究。

(1)利用风险管理基本原理，参考第三方物流、动态联盟、战略联盟、供应链及虚拟企业等的风险管理理论，尤其要深入研究虚拟物流组织的特点，找出各种风险因素，建立虚拟物流风险管理理论框架模型，并依据模型从风险识别、风险分析(风险估计和评价)、风险规划及风险控制4个方面对虚拟物流的风险管理进行详细阐述。

(2)综合现代物流理论、虚拟企业理论、运筹学理论、模糊数学理论、灰色系统理论、遗传算法理论及计算机科学等相关学科理论，提出解决虚拟物流运行管理过程中的风险识别、风险分析、风险规划、风险控制，以及联盟伙伴间的风险分担与利益分配等问题的途径及策略，并建立解决这些问题的数学模型，进一步指出解决方案或措施，这是虚拟物流风险管理的核心内容，也是运作过程中必须解决的重要问题。

(3)对虚拟物流风险管理的研究，不但需要进行具体理论、具体方法的研究，同时需要分析虚拟物流组织实际运作过程中的风险问题和具体解决措施，从而科学、合理的设置虚拟物流风险管理的组织机构。

(4)针对虚拟物流合作伙伴间的投资额大小及各自承担风险的大小，确定合理的收益分配比例，形成新的利益／风险分配格局，确定分配机制的基本原则，这是决定虚拟物流组织成败的关键。

对虚拟物流风险管理问题进行深入、细致、系统的研究，无论对于风险管理理论研究人员还是实际管理人员，都是一项艰巨的工作。然而，虚拟物流作为在新的全球经济竞争形势下，随着信息技术的迅速发展而逐渐形成的一种新的物流模式，伴随着虚拟物流理论的不断成熟、虚拟物流应用实践的不断探索和创新，以及现代风险管理理论的不断发展，其风险管理研究理论必将取得丰硕成果。

参考文献：

[1]姜大立，王丰，赵新光．军事虚拟物流系统发展研究[J]．后勤工程学院学报，2002，(10)：17-20．

[2]Miles，GregoryL．VirtualLogistics[J]．InternationalBusiness.1994，Nov：36-40．

第3篇：敏捷管理中的风险管理范文

关键词：往来款管理；现状；对策

中图分类号：TP311.52 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）29-0250-02

引言

中国科学院施行全面预算管理模式，重点考核预算资金的安全性、有效性。通过分析中国科学院山西煤炭化学研究所（简称煤化所）历年财务决算，发现往来款超期未结挂账比例较高、挤占资金导致科研项目结转资金较大等问题。由此可见，往来款的风险管理已是煤化所财务管理不容忽视的一个重点。往来账款是指煤化所在执行基本支出、项目支出预算过程中，以财政资金和其他资金与其他单位和个人发生的各种经济业务，主要包括其他应收款和其他应付款等应收应付款项。往来款作为一项债权债务，是煤化所财务信息的重要指标，也是决策依据，如果管理不善，不仅影响单位的资金安全、周转和使用效率，更会形成呆坏账财务风险，影响国有资产保值增值，造成资产流失。

煤化所早在2005年就已实施上线ARP综合财务管理系统，实现了以信息为导向的财务管理决策模式。借助先进的财务信息化手段和全新的管理理念，加强和完善日常科研业务的往来款管理，规避财务风险，构建稳健、优良的财务状况，筹措并合理安全高效的使用资金，有力地促进和保障了科研业务的良性开展。

一、煤化所往来款管理存在的问题

（一）内控环境弱化，忽视往来款管理

科研事业单位一直重科研、轻管理，财务内控得不到重视；领导层重收支、轻往来，疏于防范财务风险。

（二）报销滞后，长期挂账，占用资金，隐藏风险

科研项目开展过程中，预付款不能及时核销，长期挂账，甚至到项目验收时，仍有往来款项不能结清，挤占国家资金，尤其是财政性资金，导致财政结转资金较大，降低资金使用效率。科研人员对往来款认识不足，不能积极跟踪结清，超期挂账，加大呆坏账风险。

（三）无严格系统的供应商体系

目前，ARP综合财务管理系统没有建立严格、唯一的外部供应商体系，绝大多数往来款都是挂在内部员工供应商的名下，难以准确确认债权债务。

（四）在ARP环境下，财务人员规范化、流程化会计核算管理模式意识淡薄，人员结构参差不齐

在ARP环境下的会计核算，重在建立信息化、共享性、前瞻性的管理资源和体系，而不是简单的归集。日常会计基础工作中，财务人员对往来款的核算不够规范，同一事项，应收应付双边挂账，或供应商信息混乱，造成债权债务会计信息失真。

二、煤化所完善往来款风险管理的对策

（一） 转变观念，提升领导层重视力度，加强宣传，营造风险控制环境

领导重视是关键，在关注研究所资金状况的同时，更要关注资金的安全合理使用和往来款的风险控制。通过清理、处置不良往来款，提高科研人员警惕度和责任心，营造良好的往来款风险控制环境，保障资金安全，提升研究所会计信息的真实性。

（二） 在ARP系统建立严格的外部供应商体系

供应商体系分为员工供应商和外部供应商，员工供应商主要核算员工的个人往来款事项，外部供应商用于核算单位对外的往来经济业务。升级ARP系统，在“网上报销”模块中，将导入应付模块的所有发票信息项“账户名”设置为任意支付方式下的必填项，在导入ARP “应付模块”时，发票行依据“账户名”自动增加一列 “供应商”信息项，与“借款人”（员工供应商）并列展示，彻底解决DISCOVER往来款崔报单中无法准确查询和统计外部供应商往来款信息问题，保证煤化所往来款业务条理清晰，权责分明。

（三）专人负责，利用DISCOVER查询功能，编制往来款帐龄分析动态表，严格控制，及时催结，年终清理

DISCOVER往来款账龄分析表，可以及时、准确地提供从所级到部门、实验室、课题组、课题、供应商的层级综合分类查询功能，是预警和控制财务风险的有效监督手段。财务部门指定专人负责往来款管理，强化对科研人员往来款风险意识宣传，克服抵触情绪，利用账龄分析表，研究往来款账龄结构，落实相关责任人，明晰权力和义务，依据往来款管理制度，及时催结、清理不良往来款，提高研究所资金安全性和使用效率，保证年终部门决算会计信息的真实、准确、完整。表1和表2分别列举出DISCOVER账龄分析与DISCOVER账龄分析明细。

（四） 加强财务人员培训，提升会计基础工作

会计基础信息，是一切财务管理的源泉。通过培训，充实、更新财务人员专业知识，从实际需求出发，创新管理思路，做好会计基础工作，预警和控制财务风险。

参考文献：

[1] 吴丽佳，朱阳生.基于ERP环境下的企业会计信息系统内部控制的应对策略[J].商业会计，2012，（2）：58-59.

[2] 王瑞武.浅议企业ERP的核心思想[J].时代报告，2011，（9）：7.

[3] 徐小玉.试论企业往来清理与会计责任[J].商业经济，2011，（23）：97-98.

第4篇：敏捷管理中的风险管理范文

关键词:IT项目;风险管理

中图分类号:C93-0文献标识码:B文章编号:1009-9166(2009)014(c)-0050-01

目前,风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候,可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷,并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。

一、IT项目存在的风险:IT项目在全球统计的结果并不是非常理想的,如果以按时、按质来衡量IT项目是否成功,则成功率只有20%左右,如果按最后能够使用,但在进度和质量上有所欠缺作为成功的衡量标准,则成功率只有40%,目前这个比率据说有所提升,主要因为目前在项目管理方面的理论和方法已经初步完善。中国的信息化建设起步较晚,无论是客户还是实施单位对项目管理的认识不够充分,所以,中国在IT项目实施上的成功率就更低。目前国内ERP概念炒得非常热,电力、通信、银行等企业实施IT项目,就会提到企业流程重组(BPR),提到企业资源计划(ERP)。如果仅仅是简单的信息共享,办公管理,财务应用等,实施起来相对比较容易,成功的也比较多。但为何国际成熟的ERP系统在中国企业的实施中纷纷失败,原因是两方面的,一方面国际ERP供应商对中国情况不够了解,无法适应本地化的要求。另一方面,中国用户在企业信息化管理方面的理念还不够成熟,而且会把本应该用户自己关心的管理问题交给软件供应商来解决,并认为上了信息化系统就解决了管理问题,把所有管理上的问题寄希望于信息化系统来解决。期望越高,失望也就越大。事实上企业管理还是企业的基础,管理模式是由经营方向和手段来决定的,信息化系统只是作为一种工具来实现原来手工无法实现或效率低下的一些工作,如信息共享、信息快速交互、信息的智能分析等等。所以,无论信息系统多么先进,用户的管理思想和管理模式还是本质的内容。IT项目的成功与否很大程度上取决于用户和供应商对IT项目实施的正确认识。

二、IT项目风险的特征:(一)需求不稳定。IT项目的需求多变已经成为了软件业界的共识,正因为需求的多变,才让瀑布模型一直遭受到软件工程界的抨击,因此而诞生了原形模型。在IBM的RUP和众多的敏捷方法论中,一直将需求不确定列为软件项目的最大特点,因此而出现了拥抱变化一说。当一个IT项目已经开始在实施的时候,如果客户连他需要做什么,要实现一些什么功能都不能确定的话,那么做软件实施的工程师他们又如何能够知道自己要开发一个什么样的软件系统出来呢?(二)项目规模估计不准确。任何一个建筑工程的项目经理都能够对自己的项目进度掌握的很准,在他们的眼中,只要钱没有问题,则进度就完全在掌握中,可以轻易的得到保证。钱就是他们最大的风险,只要钱到位了,一切工作都好开始了。而IT项目与之不同,在软件项目开始后,很少有缺钱的。只看到过资金没有到位的“烂尾楼”,但是从来就没有看过由于项目资金没有到位的问题而导致未完成的软件项目,就算是缺钱也是因为签合同的时候要少了。就算是再优秀的软件项目经理,他也无法预计好自己的项目什么时候能够完成,因为在他进行估算的时候,客户的需求还没有搞清楚呢!再一个,建筑工程可以通过预算很准确的计算整个建筑的工程造价,而软件项目却很难,因为不管是代码行估算法,还是功能点方法,都不能算得准确。(三)人的因素对项目影响很大。人可以说是整个软件项目的灵魂,软件项目不需要钢筋、水泥和沙石,也不需要任何的施工机械。软件项目的原材料就是人的思想和智慧,而计算机和CASE软件则是项目的施工工具。通过键盘和鼠标,无数的程序代码在程序员的手中诞生了。如果要问软件项目最大的成本在哪里,答案只有一个――人力成本。虽然软件项目已经实施角色分工和管理,但是相对于其他工程的分工来说则比较单一。软件项目中,一般就分有,系统分析师、架构师、设计师、程序员、测试工程是及配置管理人员和项目经理等。这样的分工并不能有效的降低他们工作内容的复杂度。

三、对IT项目风险的管控:一是修正项目目标或范围。尽管有深入的项目调研和详尽的项目规划,但IT项目过程中的需求改变常常难以避免,因此为保证项目的实施效果,对项目的目标或范围加以必要修正,能够有效应对项目偏离需求的风险。二是加强培训。加强项目培训能够提高参与项目的IT人员和业务人员甚至管理人员、决策者对信息化项目的认知,对规避项目的实施风险有良好的效果。三是准备风险保证金,适当预留项目计划时间。IT项目实施往往周期较长,在项目预算中预留一定数量的风险保证金,时间计划中预留一定的时间,能够有效应对由于项目需求改变或者范围增加而造成的时间和成本风险。四是始终贯彻项目管理的标准流程。严格执行项目管理中的时间、成本、质量控制等标准流程,能够有助于控制项目风险。五是引入第三方咨询和监理。IT项目初期尤其是刚刚开展IT项目的企业,在IT项目实施中引入第三方咨询和监理,能够利用第三方的专家优势和对项目实施的经验来应对项目风险。六是加长模拟阶段的周期。IT项目中最重要的是信息系统与企业业务流程的结合,因此加长系统模拟业务流程的周期,使之充分适应企业业务流程,能够保证项目对企业的适应性,从而降低项目的实施风险。七是行政强制手段。项目实施应以培训和沟通为主,但并不排除采用行政手段强制实施,对于项目中的某些难点,采用行政强制手段能够起到很好的效果。八是终止项目。这是一种极端的做法,往往由于项目目标没有明确所致,采用这种做法虽然会导致项目的彻底失败,但也是万不得已,能够避免企业更大的损失。

总之,风险集中的IT项目管理起来是极为复杂的。要尽量在第一时间把事情考虑好,不能指望风险小的一方替风险大的一方承担责任。尤其是目前进入中国市场的国外企业很多,情况复杂,IT市场的变化有时很难预测,更应该注意风险带来的影响。

作者单位:上海交通大学

参考文献:

第5篇：敏捷管理中的风险管理范文

以工程、采购、营销、研发等经营类业务和预算管理、会计核算、合同管理、信息管理等管控类业务为建设突破口，着力抓好资金、采购、基建、销售、产权管理等关键业务流程控制，建立健全各项管理制度，科学优化各专业流程框架，制定专业化标准，逐步建立覆盖企业全业务、全流程的内部控制体系，使内部控制体系真正成为保障企业实现持续健康发展的内生机制。

（二）以标准流程为载体，优化内部控制设计

企业应采用流程管理的思想对整个内部控制体系进行优化安排，以业务流程为中心，设计企业内控管理过程，将一体化运作由理论变为现实。流程梳理是流程管理的基础，流程梳理应从全局出发，注重点面结合。以基建、生产、营销等核心业务和人财物等核心资源为重点，围绕大规划、大建设、大运行、大检修、大营销（“五大”）管理体系建设，各部门协同配合，分层梳理业务流程，充分分析流程细节，通过问卷调研、高层访谈、业务专题研讨会等多种形式开展风险识别与评估活动，分析挖掘内部控制设计缺陷、执行薄弱环节、制约提高工作效率及质量的关键控制点，强化跨专业流程衔接，完善专业衔接间缺失流程，修改不符合业务规律的流程，完善不符合要求的管理制度，建立标准化的业务流程，使工作更加规范化、科学化。业务流程梳理是持续性的工作，是一个不断优化的过程，需要在执行过程中不断完善，业务流程体系完善的过程，也就是内部控制体系建设工作提升的过程。

（三）以风险管控为导向，提升内部控制水平

在流程优化的过程中，企业应当以风险管控为导向，确保风险管理与内部控制有机融合，将风险管理嵌入流程优化，识别风险、分析风险、评估风险并落实控制措施，从而实现内部控制的落地。1.风险识别。结合供电企业管理实际，全面开展经营诊断分析，查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中存在的风险。2.风险评估。采用定性与定量相结合的方式，运用统计学方法对识别出的风险发生可能性、影响程度进行量化测评、划分风险等级，以明确各个风险的严重程度。3.风险预警。在对重大风险进行研究分析的基础上，融合企业绩效指标、同业对标考核体系，建立全面风险预警指标体系。借助一体化信息平台，实时监控风险警示信号，及时发出风险预警信息，实现风险的实时、动态管理。4.持续改进。梳理各部门各业务风险信息，收集整理风险事件案例，研究制定各业务风险管理策略和重大风险解决方案，针对管控缺陷制定应对措施和应急预案，形成企业风险控制库，加以培训、演练和实施，促进风险管控持续改进，见图1。

（四）以授权管理为约束，健全相互制衡机制

企业在完善组织机构的基础上，明确权责划分，将内部控制的各项要求融入各项业务流程、落实到每个员工的岗位职责中，规范授权审批制度，形成有效的制衡机制。梳理整合重大事项特别授权信息，补充完善常规授权事项，细化业务授权规则，规范授权程序，明确授权标准，遵循全面风险管理要求和不相容岗位相分离原则，规范关键业务岗位的权限配置体系，建立更为科学、清晰的授权管理关系,明确组织决策和冲突解决的规则或制度。从源头上防止不合理行为的发生，建立事前控制。企业在办理各项经济业务时，必须按照规定的权限和程序进行授权审批。对于“三重一大”事项（重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用），企业应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策。

（五）以内控评价为手段，整合绩效考核管理

企业应充分发挥内部审计职能，将内部控制评价作为开展风险管理监督评价的重要手段，对包括固定资产投资、电力营销、物资采购、工程建设等在内的各个经营环节全面开展内部控制评价活动。通过持续不断地对内控工作进行监督检查，使得内控体系日趋合理有效，实现风险的在控和可控。同时，将内部控制流程与内部控制责任人对接，内控评价与绩效管理整合，深入挖掘员工在内控工作中的潜在能力，充分发挥其才能与智慧，形成相互促进、相互激励的良性循环。一方面，由相关管理单位负责人兼任各业务流程责任人，使每一管理层级工作职责与内控环节趋于一致，并把流程执行结果与责任人的岗位考核、晋升直接挂钩，以此强化管理人员的职责。另一方面，对业务流程中关键控制点的内控执行责任明确纳入每一岗位职责进行考核，以此落实内控责任制，将内控执行责任最终落实到每个责任岗位和责任人，实现全过程控制。

（六）以信息系统为支撑，提高内部控制效率

第6篇：敏捷管理中的风险管理范文

关键词：关键链项目管理；敏捷软件开发；进度管理

随着软件行业的深度发展，软件开发项目的复杂性大大提高。软件项目开发中的需求变化性较强，开发的资金、技术支持等条件不断变化，导致传统的软件开发项目管理方法已经不能满足日益进步的开发需求。基于关键链项目管理思想的敏捷软件开发就是在这一大背景下产生的，敏捷开发能够实时根据需求变更改变开发进度管理，注重人才价值与软件价值的互通，注重团队合作，注重与需求方客户合作，所以越来越多的软件行业、企业与开发团队开始采用这种软件开发模式。

1基于关键链项目管理的敏捷软件开发项目现状研究

1.1关键链项目管理综述

关键链项目管理提出于1997年，是根据项目管理发展状况将项目管理中的约束理论与实际管理工作实践相结合所提出的创新型的、适用性较强的管理模式，对各行业的项目管理工作都能起到很好的推广和借鉴作用。[1]关键链项目管理法通过对项目的进度计划及约束项目管理因素的分析，合理调度项目计划中的全部资源，消除影响项目进度的约束性因素，减少不合理的工作计划对项目本身的影响，集中管理项目时间进度，控制项目整体进度。关键链项目管理是一种新型的管理模式，包含科学的项目进度管理方法及项目整体资源的合理调配方法，既能满足项目发开中进度计划的需求又能保证项目目标的完成，同时又能有效的解决项目进行中影响项目进度的风险性因素，这些有效的项目进度管理方式都给敏捷软件开发项目提供了很好的管理参考。

1.2敏捷软件开发项目的现状

我国的敏捷软件开发项目由于起步晚，缺乏实践经验，正处于探索研究阶段，其过程中必然出现很多问题。其中，造成敏捷软件开发项目管理出现问题的最重要缺陷因素就是项目进度的管理，体现在以下几个方面：第一，忽略外界因素对项目开发进度管理的约束性因素。[2]敏捷软件开发是一个涉及面广，复杂性高的项目工作，很多外界因素包括资金、技术、资源、人员等都会对项目进度造成重大影响，而现在的敏捷软件开发项目并没有对其产生足够重视。第二，约束因素问题得不到有效解决。制约敏捷软件开发项目进度的因素有很多，在得不到重视的情况下解决问题变得更加困难，这就大大延长了项目的工期，同时又带来了新的不可预计的影响因素出现的风险几率。第三，对项目参与人员的主观能动性重视不足。主观能动性不强，工作态度不积极，缺少创新思考，缺乏解决问题的创新思路，这些都会大大延缓项目的进度，拖慢项目工期，使得敏捷软件开发项目整体失败。

2基于关键链的敏捷软件开发项目进度管理建议

2.1改变管理模式

敏捷软件开发项目环节多，项目运行复杂，因此要改变旧式的分散管理模式，将成本管理、资源管理、风险管理及进度管理进行集中控制，做到管理统一。这样有利于项目成本的节约，项目资源的合理调配，项目风险的有效控制，保证项目的正常运行并顺利完成。[3]在做到集中管理的同时要侧重项目进度管理，对项目进度管理保持高度的重视。因为项目进度管理是整个敏捷软件开发项目的重点工作，各种因素都会对项目进度产生严重甚至决定性的影响，只有侧重项目进度管理工作，保持高度重视才能保证项目进度的顺利完成，避免项目延期甚至项目失败的情况。

2.2合理调配项目资源

敏捷软件开发项目进度的管理离不开项目资源的支持，其中最重要的就是资金、技术及人员的支持。资金支持不及时会导致项目进度的拖延；技术更新支持不及时会拖慢甚至暂停项目进度；管理人员及技术人员落实不到位会严重影响项目的整体进度，给敏捷软件开发项目的进度管理造成极大困难。所以，要合理调配项目资源，将整体项目的资金、技术、人员更多的投入到项目进度管理环节，保证项目进度的良好进行进而保障敏捷软件开发项目的顺利完成。

2.3及时处理约束因素

在敏捷软件开发项目的进度管理中要及时解决制约进度的各种因素问题，避免因项目资金、技术、人员、管理等项目资源的匮乏问题产生的进度滞后现象。出现影响项目进度的因素必须加大各种资源的投入，及时解决，保证项目进度。同时，问题的解决方式要在尽量满足项目进度的前提下寻找针对性的或者可替代性的解决方法，杜绝因困难问题难以解决而进行进度计划修改，保证项目进度，更好的做好项目进度管理工作。

2.4发挥人员主观能动性

在敏捷软件开发项目进度管理工作中要重视人的作用，激发其工作积极性与创造性，解决敏捷软件开发项目进程中的技术难题及工作适应性问题，丰富项目的人员、技术资源，保障项目进度的按期进行甚至因技术创新、管理有序而提前完成项目工期任务。

3结束语

关键链项目管理是一种先进的项目管理模式，能够为项目的正常运行直至顺利完成提供管理保障。基于关键链的敏捷软件开发项目进度管理，要做到侧重进度管理，及时解决阻碍进度管理工作的资源问题，合理调配项目资源，保证项目进度管理工作的顺利进行，进而保障项目的顺利完成。同时要结合实际情况，对敏捷软件开发项目进度管理进行科学合理的调整，保证项目完成的高质、高效。

作者:黄振宇 张文雅 单位:华南理工大学

参考文献:

[1]胡丹.基于关键链的敏捷软件开发项目进度管理研究[D].浙江工业大学，2013.

第7篇：敏捷管理中的风险管理范文

【关键词】供应链融资融资主体融资模式风险管理

【中图分类号】F274

近年来，在互联网金融的发展和推动下，供应链融资也如火如荼地开展，供应链融资改变了过去银行等金融机构对单一企业进行授信的模式，而是围绕一家核心企业的完整供应链，将供应商、制造商、分销商和零售商连成一个整体，全方位地为供应链上的N个企业提供融资服务，不仅有效地解决了供应链上下游中小企业的融资难题而且提高了整个供应链的融资效率，实现了供应链的增值。完整的供应链融资包括四个主体即资金的供给者银行，资金的需求者上下游的中小企业，银行的战略合作者核心企业和融资服务机构第三方物流企业。目前供应链融资模式主要有三种，分别是应收账款融资模式、存货融资模式和预付账款融资模式。本文以四个主体出发，分别探讨了四个主体三种融资模式下的风险表现和风险控制点。

一、文献综述

（一）关于供应链融资模式的研究

郭涛（2005）认为应收账款融资主要分为应收账款抵押融资、应收账款让售融资和应收账款证券化融资三种模式，并指出应收账款融资模式在解决中小企业融资难问题方面的优势。宋炳方（2008）认为供应链金融可分为三类：即基于核心企业风险责任的预付款类融资产品，基于动产和货权控制的存货类融资产品和基于债权控制的应收账款类融资产品。王玉洁（2009）分析了预付账款融资的服务对象，主要模式和流程设计，并结合风险因素考虑在预付账款融资模式下银行的融资利率决策。朱晓伟（2010）通过借鉴物流金融业务存货融资的主要模式，总结了供应链金融业务下存货融资的主要模式，包括抵质押授信、先票后货授信、信用证项下未来货权的质押授信，并对两种模式下存货融资模式中涉及的成员关系进行了比较。

（二）关于供应链融资风险管理的研究

Pater（2001）分别从企业的内外部考虑供应链金融的风险，他认为内部是供应链缺乏敏捷性所致，外部则是由于资源和运输的复杂性以及需求和预测的不确定性造成。Matthew赵莉（2010）在梳理供应链金融的理论研究的基础上，对其三种典型模式以及每种模式下的风险进行介绍，并提出相对的防范策略，最后选取实务中一些典型案例进行分析，提出有针对性的风险管理措施。张爽（2013）提出现在供应链融资中，主要存在问题为：核心企业的道德风险、银行内部操作风险、物流企业质押单的风险，从对核心企业的选择、完善银行操作环节、慎重选择抵质押物权三方面提出了风险控制思路。孟欣（2013）分析了供应链融资的三种模式即应收账款、保兑仓、融通仓融资模式存在的风险，从现金流控制、内部风险控制、外管体制完善三方面，提出了风险防范的建议。

（三）文献评述

目前对供应链融资的研究主要从内外部面临的风险研究着手，或是从三种不同融资模式角度对供应链融资的风险进行分析，较少站在不同主体角度解析供应链融资风险或是只对单一主体的供应链融资的风险进行剖析，本文从四个主体出发，分别分析了不同主体在三种融资模式下的风险控制点，使得供应链融资风险分析更为完善，也更具针对性，这是本文主要的研究意义和创新所在。

二、供应链融资的融资主体与融资模式

供应链融资主要有四个参与主体，分别为核心企业、融资企业、银行与第三方物流企业，根据融资流程和各主体参与角色和程度不同，供应链融资可以分为三种融资模式，即应收账款融资模式、存货融资模式和预付账款融资模式。

（一）应收账款融资模式

应收账款模式是指处于供应链上游的中小企业拥有核心企业的应收账款，并且将应收账款单据凭证作为质押担保物向银行等金融机构进行融资，核心企业、融资企业与银行通过签订三方协议，以融资企业的销售收入作为第一还款来源，如果融资企业违约无法偿还贷款，则核心企业需要替其偿还所欠银行的贷款。

（二）存货融资模式

存货融资模式是指存货或动产作为质押物，向银行等金融机构申请融资的融资模式。融资企业、银行和第三方物流企业签订三方协议，银行委托第三方物流企业对质押物进行价值评估和监管，融资企业根据质押物的评估价值获得金融机构一定贷款额度的融资模式。

（三）预付账款融资模式

预付账款融资模式是指在核心企业承诺回购的前提下，下游融资企业向银行申请以核心企业在银行指定仓单为质押的贷款，授信企业指定第三方物流企业作为发货中心，核心企业按照约定发货的融资模式。

三、供应链融资风险管理

（一）基于核心企业的供应链融资风险管理

在供应链融资中核心企业发挥着重要作用，主要体现在信用提供，核心企业利用自身的信誉为上下游企业提供信用担保，使得商业银行能够为融资企业提供资金。由于核心企业承担上下游融资企业的违约风险，所以核心企业会加强对融资企业资金使用的控制和风险监督，从而提高整个供应链的风险管理水平。同时核心企业利用其在供应链的主要的主导作用，通过改善供应链企业之间的信息交流和资源利用状况，有助于加强对供应链的控制，提高供应链的运作效率。核心企业虽然在供应链融资中起到不可或缺的作用，然而也承担了一定的风险，核心企业的风险主要来自两个方面，一个是信用风险，当融资企业无法偿还贷款，核心企业由于替其承担违约风险因此也会受到牵连；另一个是操作风险，是由于供应链融资内部流程不完善和人员操作失误的人为造成的风险。

供应链融资有三种主要模式即应收账款融资模式、存货融资模式和预付账款融资模式。在每种融资模式下核心企业风险的成因和形式表现都有所不同。在应收账款融资模式下核心企业的风险主要来自自身和供应链上下游融资企业还款能力，如果融资企业出现资金紧张发生违约问题，核心企业将承担连带责任替其偿还贷款，弥补提供贷款银行的损失。此外，由于供应链应收账款融资管理涉及的账户和业务较多，清偿程序和支付路径也较为复杂，因此易发生操作层面的人为失误，造成操作风险。在存货融资模式下，核心企业与银行签订回购协议约定若融资企业逾期无法偿还银行剩余贷款时，核心企业将回购其尚未解除质押的剩余存货以偿还剩余贷款。当存货市场价格短期内急剧下降时，融资企业可能由于自身风险防范不足或是抗风险能力弱而放弃偿还贷款，此时核心企业就要替其承担违约风险。此外，由于供应链融资环境较为复杂，如果供应链中的运输和仓储环节缺乏一定的规范和标准，流通中的物权难以得到保证同样会引起风险。在预付账款融资模式下，买方企业交纳一定比例保证金从而获得银行授信，向卖方支付全额货款，卖方按协议的约定发运货物，货物到达后设定为抵质押，作为银行授信的担保。由于核心企业在这种融资模式下同样也承担为融资企业提供担保和承诺环节，因此引起风险的原因和形式和存货融资模式下类似。

通过对核心企业供应链融资的风险分析，核心企业为防范风险应当根据不同融资模式风险的成因和特点进行风险管理设计，提升风险管理意识，优化风险管理制度，完善风险预警体系和加强风险预案管理，加强对供应链融资上下游企业的风险管控和监督，促进供应链融资信息交流和及时传递，提升供应链效率的同时达到风险防范的目的。

（二）基于商业银行的供应链融资风险管理

作为供应链融资资金的提供方，商业银行在整个过程中发挥着重要作用，在供应链融资中，商业银行作为资金的提供方在供应链融资中，银行通过运用结构性融资工具，基于供应链企业贸易中的应收账款、存货和预付账款等资产发放融资，为供应链中的企业提供资金。与传统资金贷款方式相比，供应链融资还处于发展阶段，商业银行在此方面的业务流程还不是很完善，所以存在一定的风险。一方面来源于银行工作人员对供应链融资相关业务不熟悉而带来操作风险和由于融资方提供虚假的交易合同和文件造成信息不对称引发的道德风险。另一方面源于核心企业的资信和破产导致的供应链的整体风险。下面具体从三种融资模式即应收账款、存货和预付账款融资来分析商业银行所面临的风险。

在应收账款融资模式下，商业银行风险主要来源企业的资信风险即核心企业由于行业和市场风险等原因引发的无法偿还贷款的由于供应链自身原因造成的信用风险，内部欺诈风险即银行和企业间人员相互串通，放松审贷环节从而给银行造成的风险。同时融资企业可能提供不真实的交易文件和合同获取资金后将质押的应收账款汇入企业其他的账户之后擅自挪用的风险。此外还存在因为业务流程复杂，银行和企业之间业务衔接和银行内部人员实务而引发的操作风险。在存货融资模式下，商业银行的主要风险主要来源于以下几个方面，一是融资企业和仓储企业的信用风险。融资企业的信用风险是指融资企业由于自身的财务状况和内部管理问题无法还贷的风险，仓储企业的风险主要来源于虚假上报、监管失误等监管风险。二是内部欺诈风险此类风险类似于应收账款融资模式下质押融资产品属于银行内部控制的管控风险。三是质物类别风险，此类风险源于抵押存货货权不清晰或是由于市场价格剧烈波动和流动性造成的。此外，存货融资模式下也存在由于仓储企业或者银行内部操作失误和仓储企业与银行之间业务衔接方面造成的风险。在预付账款融资模式下商业银行的风险主要表现为两方面，一是第三方企业由于自身的资信状况无法对融资企业做出担保和及时还款的信用风险，二是源于供应商提供货物的质量和真实性造成的风险。

商业银行作为供应链融资中提供资金的一方，应当尤其注重风险的防范。首先应当对供应链企业所处的行业和市场作出风险评估，注重防止由于牛鞭效应造成的供应链整体风险，再者要对注意对授信文件交易合同的真实性进行核查，在存货融资模式下还要特别关注物质类别风险，此外也不能忽视由于内部管理和流程规范等原因造成的内部欺诈和操作风险。

（三）基于中小企业的供应链融资风险管理

中小企业作为供应链融资的资金需求方，由于中小企业规模小，经营业务单一，自有资金有限，抗风险能力较弱，一直以来就存在融资渠道单一，融资成本高的融资难题。通过供应链融资，中小企业依托核心企业的信誉和担保，极大降低其融资的准入门槛和融资风险，使其授信不再困难，较好地解决了融资难题。但由于中小企业经营能力有限，风险管控能力也较弱，在与大型企业的市场竞争中时常处于弱势地位，在原材料采购阶段、生产经营阶段和产品销售阶段存在较大的资金缺口和风险管理问题。下面根据其不同阶段所对应的融资模式具体分析其存在的风险状况。

应收账款融资模式下，中小企业的经营发展状况和核心企业的回款保障能力直接影响着应收账款融资业务的顺利开展，是重要的控制点。此外中小企业提供商品的质量也会影响到核心企业的销售，对供应链资金的流通造成风险。当然，应收账款的转移和坏账风险也不容忽视。在存货融资模式下，中小企业的风险与应收账款模式下类似，主要是来源于经营能力有限，应对危机的能力较弱的信用违约风险和质押物的监管风险，和一些人为失误引起的操作风险。预付账款融资模式下，中小企业的风险主要来源于其经营能力和信用风险，中小企业的市场开拓、持续经营能力、信誉能力和核心企业间的合作紧密度都与其违约风险密切相关。另一方面则是质押物的质量和受市场影响价格波动和质押物监管失误带来的风险。此外，也存在一定的内部欺诈和操作风险。

中小企业作为供应链融资中的主要融资方，是风险的主要来源方和风险控制的关键点，因此中小企业应关注自身的经营和发展能力，建立良好的信誉和企业形象，并选择与资金雄厚、信用良好的核心企业进行合作，同时要建立风险评估体系，加强风险防范措施以稳固整个供应链融资运作的顺利进行。

（四）基于第三方的供应链融资风险管理

第三方的物流企业作为供应链中物流管理外包的承接者，物流公司充分发挥其在货物运输、仓储和货物监管等方面的长处，承担着抵押物的仓储、运输和控制职能。同时第三方物流企业通过对质押物的严格监控，有助于解决信贷关系中信息不对称的问题，在一定程度上降低供应链融资风险，成为第三方物流综合解决方案的完整提供者。第三方物流企业通过深入供应链，提供多元化服务的同时，风险也随之加大，从与供应链中各主体包括银行、客户和供销商的接触及运输仓储各个环节都存在着风险，同时由于法律和经营运营环境复杂，对第三方物流企业而言，供应链融资是一项高风险的业务，如何有效分析和控制风险，成为第三方物流企业顺利开展供应链融资的关键。下面还是从供应链融资的三种模式出发具体分析第三方物流企业所面临的风险。

在应收账款融资模式下，鉴于银行业务范围的限制，并不能对供应链融资业务中各节点企业间经济活动真实性进行调查，第三方企业如若缺乏相应的监管举措，容易给融资企业利用虚构的经济活动来欺骗银行贷款提供机会。在存货融资模式下，第三方物流企业在供应链融资中是金融机构的委托人和人，同时也是中小企业的监管者，在质押物估值及监督管理方面发挥着重要作用，但由于第三方物流企业缺乏外部监管和自身内部管理的缺陷会给存货融资带来诸多不确定因素。此外也同样存在内部欺诈和一系列的法律风险。在预付账款融资模式下，第三方物流企业的风险主要源于两方面，一方面是货物监管风险。由于供应链金融参与主体众多，各主体之间容易产生信息失真、滞后和信息不对称问题，就存在质押物决策和监督管理的风险。另一方面则是由于供应链融资复杂环境产生的存货仓储和运输过程中人为原因产生的操作风险。

第三方物流企业作为供应链融资物流方案的提供者和解决着，其风险管理是供应链融资风险管理的重要组成部分，应该深入整个供应链的流程，参与供应链内部的监督和控制，尤其要注意对存货仓储和运输过程中存在的风险及质押物风险的把控，同时也不能忽视其内部的操作风险控制。

四、结论

通过对四大主体三种融资模式下的风险分析，为了供应链融资的顺利开展，各个主体应更有针对性地对自身在不同融资模式下各环节风险点的分析和控制，从而有助于防范整合供应链融资系统的风险，提高供应链融资的整体效应。对内构建和完善供应链金融信用风险评价体系并加强信用风险的控制技巧，对外建立核心企业的准入体系，选择合理的质押物、建立中小企业信用数据库、加强对物流企业的监督，还可以运用金融衍生工具对其风险进行监控。核心企业要注意防范信用风险和操作风险，并根据不同融资模式风险的成因和特点进行风险管理设计，加强对供应链融资上下游企业的风险管控和监督，发挥其在供应链融资中的主导作用；商业银行注重防止由于牛鞭效应造成的供应链整体风险，注意对授信文件真实性的核查，同时也要防范内部欺诈和操作风险；中小企业则应关注自身的经营和发展能力，并选择与实力信誉良好的核心企业进行合作，加强风险评估；第三方物流企业则应深入整个供应链的流程，尤其要注意对存货仓储和运输风险防范。只有各个主体在各自的节点上做好风险把控，才能有助于供应链融资的整体风险管理。

主要参考文献：

[1]Aberdeen Group.Supply Chain Finance[R].Benellnlark Report，2008.

[2]Guoming Lai，Laurens G.Debo，Katia Sycara.Sharing inventory risk in supply chain：The implication of financial constraint[J].Omega，2009，37（4）：811-825.

[3]樊新民，王千红.试析金融供应链中融资企业违约风险的成因[J].财会月刊，2010，27：38-40.

[4]牛晓健，郭东博，裘翔，张延.供应链融资的风险测度与管理――基于中国银行交易数据的实证研究[J].金融研究，2012，11：138-151.

[5]宋炳方.商业银行供应链融资业务[M].北京经济管理出版社，2008（5）.

[6]熊熊，马佳.供应链金融模式下的信用风险评价[J].南开管理评论，2009（4）：92-98.

[7]徐亮.基于供应链融资的企业信用风险评价体系研究[D].武汉理工大学，2012.

第8篇：敏捷管理中的风险管理范文

[关键词] 商业银行；IT变更管理；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 03. 016

[中图分类号] F830.33；TP315 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）03- 0030- 04

1 概 述

IT变更管理信息化是针对IT项目生存周期中的变更进行管理的过程，而商业银行IT变更管理（以下简称“商业银行变更管理”、“变更管理”）信息化是针对商业银行要求系统稳定性高、风险可控性高、数据安全性高以及业务影响小（“三高一小”）的特点，将程序和数据变更的管理过程通过信息系统实现信息化、自动化的过程。通过变更管理信息化建设可以有效减少因硬软件问题造成业务中断，降低操作风险[1]，实现变更管理自动化，全程可控可回退。

目前主要针对管理信息化和变更管理两方面的研究较多，但对变更管理信息化，尤其是商业银行IT变更管理信息化方面的研究较少。由于商业银行变更管理对业务系统稳定性要求高，商业银行组织结构复杂，随着业务发展各项规章制度调整频繁，信息系统多样，数据管理和共享要求多，信息化需求较多，我们需有针对性地研究其信息化方法，以变更操作信息化、自动化为核心，研究其所需方法、规划、架构和技术。

商业银行变更管理信息化应覆盖现有变更流程及要素，基于业务连续性及系统稳定性要求，达到变更全流程可回退、可控、可验证，对变更后系统运行情况可跟踪、可验证、可评价，对系统变更的原因、方法、效果、问题可记录、可搜索、可挖掘，建立专家知识库系统，及时响应变更流程及变更要素变化，建立快速响应与持续开发运维机制。本文结合商业银行IT变更特点，对商业银行变更管理信息化建设过程进行了研究，对层次设计、开发模式、团队架构、技术实现等方面进行探讨，并在大型商业银行进行实践。

2 变更管理

2.1 组织结构

商业银行变更管理的组织结构涉及科技管理部门、应用开发部门、应用保障部门、运维部门以及业务部门等多个部门（见图1），科技管理部门负责制定变更评审管理制度，组织协调变更评审工作开展，制定与变更评审报告；应用开发部门负责项目研发、程序数据修改与测试、变更申请、变更资源准备与变更文档填写；应用保障部门负责安全措施等进行评审，根据评审结果对变更进行审批以及特护管理；运维部门负责制订变更实施计划，变更实施，对变更实施结果进行；业务部门负责组织实施业务验证。

2.2 管理流程

商业银行系统变更过程要进行安全审查，采取风险控制措施[2]，变更管理流程以变更评审为核心，包括变更申请、变更受理、变更评审、变更实施、变更验证、变更回顾6个环节（见图2），应用开发部门、应用保障部门和运维部门对应用系统程序、数据和资源发出变更申请，并准备程序、数据、硬件设施等变更资源以及测试报告、风险分析报告、投产变更实施方案、应急方案等变更文档；应用保障部门承担变更评审受理工作并分配变更评审任务，变更评审人员对变更进行评审准备；变更评审由评审团队通过召开会议的方式进行，会议对变更合规性、风险性等方面进行审查，评审团队一般由来自应用开发部门、应用保障部门、运维部门的技术专家组成；变更实施一般由商业银行运维部门（如数据中心）承担，通过变更评审批准的变更方能授权进行实施，实施部门根据评审意见与实施方案制订完备的实施计划并对变更进行实施；变更实施完成之后，由业务部门和运维部门按照验证计划实施验证，对验证结果进行反馈，对不符合验证计划要求的变更进行回退；科技管理部门对变更评审与实施情况进行分析，并定期以报告的形式在相关部门进行，使管理层和变更人员及时了解当前变更评审、实施和运行情况。

3.2 开发模式

商业银行由于业务多样性、分行特色、历史存续问题等造成系统类型的多样性，针对不同系统的变更方法多样，为适应业务发展，稳定性要求也在不断演变。商业银行变更类型包括程序变更、数据变更、硬件变更、架构变更、业务流程变更等方面，造成需求范围边界界定困难。鉴于此，需要对变更管理信息化系统进行充分设计，采用原型化方法进行系统建模，系统建设者与变更制度制定者、变更执行者不断调整原型各要素使其更贴近真实场景，各方试用后进入下一步开发。

针对建设周期大于变更制度变化周期的特点，应在开发模式中应用敏捷开发的模式。规划建设周期数、各建设周期下的建设任务及各任务的优先级，划分敏捷开发模式的迭代维度及频度。变更信息化系统规划的初期利用关键成功要素法（Critical Success Factors，CSF），通过变更失败或成功的原因分析，识别变更信息化的关键要素，确定系统开发任务的优先顺序。再利用目标集转移法（Strategy Set Transformation，SST），识别变更管理的战略集。首先描绘变更组织中的各类实体结构（如变更申请人、柜员、一般员工、变更评审专家、变更评审责任人、变更实施人、变更验证经理、变更决策人），其次识别每类变更角色的目标，最后对于每类变更角色识别其使命及战略。最终利用业务系统规划法（Business System Planning ，BSP）校核两个目标，提出建议书与开发计划。主要环节为调研变更需求、识别变更流程、变更流程重组、定义变更数据类、定义变更信息系统逻辑结构、确定变更信息系统总体结构中的优先顺序、变更各子系统按先后顺序排出开发计划、划分敏捷开发模式的迭代维度及频度。

3.3 团队架构

团队架构要确定参与系统建设人与角色，在商业银行变更管理信息化的组织结构中，强调以变更责任人为核心，变更制度制定者、变更管理流程执行者、信息化系统建设者全程介入开发及持续运维各阶段的组织结构模式（见图4）。商业银行IT变更管理信息化项目一般规模较大，按照项目规模及迭代维度，建立多团队敏捷开发组织框架，每个团队安排领域产品负责人（APO）[4] ，此外商业银行各系统运行环境复杂多样，其变更自动化，有较强的技术难度，往往构成系统开发的关键路径，所以需组成公共控件组先行研究相应的技术解决手段。

3.4 技术实现

在技术实现时，首先研究低耦合、高内聚功能模块集，需划分变更管理信息化模块及功能最小集合，以完成信息系统逻辑结构定义。因变更管理很重要一环是对变更流程管理，故需工作流程管理模块；变更管理涉及复杂人员组织体系，故需人员机构模块；变更管理是针对系统应用或数据作出变更，故需应用系统模块；变更管理需对变更实施后业务影响验证及评价，故需业务数据监控模块；变更管理需对相关变更场景进行比对检索过程，故需知识专家库模块；变更管理需对应用进行自动部署回退等，故需变更自动化工具模块。

其次针对各模块可能遇到的技术瓶颈、所需公共控件，由公共控件组研究相应的技术解决手段。变更管理涉及复杂的文档管理过程，需要建立文档解析引擎及文件传输控制引擎；变更操作及验证涉及向服务器发送及解析信令的过程，需要建立远程主机通信自动解析调用引擎；数据变更的自动化，需要建立数据库规则语义检查与调度管理引擎，以完成数据变更的安全检查、自动备份、执行、回退；程序变更流程自动化，需要建立应用服务器自动引擎，以完成程序变更的自动备份、、回退；这些技术模块与引擎共同构成变更管理信息化的技术要素，通过不同的组合和应用，为变更管理各组应用场景提供技术支撑。

4 实 践

A银行是一家国有大型商业银行，近年来随着各项业务量迅猛增长，变更管理工作日益繁杂。为进一步提高变更保障能力和变更管理工作信息化水平，规范变更管理工作流程，从变更管理实际工作出发，结合变更管理未来发展需要，特开发变更管理系统（简称S系统），整合变更管理各个环节。该系统累计投入人力超过187人月，建设工期近一年，采用原型法加敏捷开发模式，以变更评审人为核心，实现变更操作自动化、变更管理流程信息化、变更验证自动化、专家知识库等功能模块。

通过对变更信息化平台应用实践，A银行弥补了变更申请、变更评审、变更实施在严肃性、合规性和流程性上的不足，有效防控了投产变更风险，提高了变更执行成功率，为A银行在科技风险管理与防控方面作出了重要贡献。以2012年为例，日均用户1 200余人次，执行变更2 157个，变更执行成功率持续提高，变更异常率同比降低50%，目前A银行在总行层面的变更管理信息化程度相对较高，后期将在一级分行逐步进行推广执行。

5 总 结

本文就商业银行IT变更管理信息化建设体系进行了研究，提出了信息化方法，并在大型国有商业银行进行了初步实践。本文所提出的方法其应用范围还有待进一步扩大，其通用性、规模性还有待加强。

主要参考文献

[1]中国银行业监督管理委员会.商业银行信息科技风险管理指引[Z].2012.

[2]中国银行业监督管理委员会.银行业金融机构重要信息系统投产及变更管理办法[Z].2009.

第9篇：敏捷管理中的风险管理范文

    以往的监管方式在衍生业务蓬勃发展的现实面前已面临严峻的挑战,原因之一是金融衍生业务发展速度惊人,不仅交易品种千差万别,操作程序也相当复杂,统一的外部监管措施难以包容现有的全部产品,更不用说将可能衍生出来的新产品了;原因之一是金融机构在新市场条件下会利用现行法规体系中的漏洞,想方设法逃避监管,以保持或提高市场份额,出现所谓“监管套利”现象。在这种形势下,国际金融监管机构以及各国金融监管当局逐渐认识到使市场参与者建立完善的内部风险控制机制,实现自律性约束的重要性。日前,西方国家在强化金融监管的同时,越来越倾向于通过市场参与者的监督力量对金融机构进行监控。市场参与者,尤其是金融机构,直接从事衍生业务的经营、交易,出于自身利益的考虑,时时关注银行的行动,能对市场和交易头寸的变化做出敏捷的反映,其效果要比监管当局独立行动及时、有效。只要建立科学的内部风险管理体系,就有可能将风险控制在可以承受的范围,也就必然会促使国际金融市场更加安全稳健的运行。

    一、建立内部风险管理的科学机制

    对于新兴市场,优先发展场内衍生品是金融创新的正确政策方向。建立内部风险管理的科学机制。危机爆发后监管机构大力倡导通过交易所或清算所充当场外衍生品的中央对手方来解决这一问题。可见,交易所或清算所在建立透明的市场环境以及降低信用风险方面的重大优势。由于信用风险高等原因,重点发展交易所市场更容易取得成功。因此,在我国金融衍生品市场发展尚处于起步阶段时,应优先发展场内衍生品市场,在监管严格、信息透明、风险控制完备的环境下稳步推进场内衍生品市场的发展。

    二、优先发展简单产品,降低监管难度

    在我国金融机构和投资者还欠缺衍生品交易经验的情况下,应该优先发展基本的、简单的场内标准化金融衍生品,主要包括股指期货、利率期货、汇率期货和相应的期权。

    我国场内金融衍生品的发展应先从简单的、基础的产品开始发展,如股指期货、期权等产品,以便和当前监管能力相适应。通过优先发展场内衍生品市场积累经验,为场外衍生品市场的发展提供有益借鉴。

    通过建立交易所或清算所充当场外衍生品的中央对手方已经成为目前解决场外衍生品市场信用风险的重要政策建议,而中央对手方清算制度是场内交易的重要基本制度。因此,交易所市场的成功运作可以为场外金融衍生品交易提供丰富的风险控制经验。

    三、建议将场外衍生品纳入到未来期货法的监管范畴

    目标在于强制提高场外衍生品市场透明度、把对场外衍生品市场的监管由仅存在行业自律提升到政府监管的高度。

    四、加强金融衍生品的会计处理和信息披露研究,建立透明的市场环境

    财务报告信息是提高场外市场透明度的重要措施,理想的金融衍生品的会计处理和披露可以使监管者和投资者充分了解金融衍生品价值、风险水平等信息。

    五、稳步推动由政府主导型创新向市场主导型创新的转变

    推动政府主导型创新向市场主导型创新转变,实质是建立金融创新的长效机制,促进金融创新的可持续性。当务之急是通过建立现代企业制度,转变微观主体的内部经营机制,培育金融创新的微观主体,解决微观主体创新动力不足等问题。

    管理部门的作用主要是营造金融创新的体制和制度环境,通过市场的手段对微观主体的金融创新行为进行合理引导和有效监管,防范系统性风险。在法律环境方面,需要借鉴发达市场的经验,对新产品、新服务采取灵活鼓励的方针,避免管得过死。在创新活动初期,可以由部门规章进行初步规范,待积累一定实践经验后,再上升为法律法规。在信用制度建设方面,促进征信体系和征信法规建设,惩戒失信行为,激励守信行为。

    六、发展多层次金融衍生品市场