生产企业成本管理精选(九篇)

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第1篇：生产企业成本管理范文

成本管理与控制是现代企业最重要的管理内容，它关系着企业的生存和持续发展。混凝土生产企业具有现代企业的全部特征，由于它是施工类的企业，因此混凝土生产企业是现代企业中的一类特殊企业，其成本管理和控制也有它的独特性。本文以作者所在混凝土生产公司为载体，深入探讨了混凝土生产企业的成本管理与控制要点，其观点及理论依据对同类企业具有很好的借鉴意义和研究价值。

关键词：

混凝土生产企业；成本管理；控制措施

一、引言

1.背景。经过多年不断的发展，在我国混凝土生产行业已经日渐成熟，行业之间存在的市场竞争十分严峻，混凝土企业的利润空间越来越小，企业的经济效益也逐年下滑，在这个时候决定着企业盈利能力大小和竞争强弱的不再是产量而是企业的成本管理水平的高低。因此，如何做好混凝土生产企业的成本管理与控制，对于企业的生存与发展具有重要的战略意义。

2.研究目的和意义。为适应社会主义市场经济的快速发展，现代企业正在逐步的建立和完善企业的各项管理制度，而成本管理已经成为了现代企业所关注的重点问题，因此对现代成本管理的研究，是一项十分有现实意义的问题。随着混凝土生产市场竞争的日趋激烈，过去的高利润时代已一去不复返。面对这样的大形势，混凝土生产企业需要苦练内功，对生产经营各环节的成本控制进行加强，通过采用加强内部管理的方式来减少各种成本流失，达到控制成本、提高效益的目的。

二、混凝土生产企业成本构成特点及问题分析

1.混凝土生产企业成本构成特点。本文以作者所在的混凝土生产劳务输出企业作为研究对象，详细的对混凝土生产企业的成本管理进行了分析。现今混凝土生产及供应市场主要分为两种形式，分别是商品混凝土和混凝土劳务输出两种形式。商品混凝土是指具有研发、生产能力的企业利用自有的生产经营设备，根据合同的约定，自购建筑材料，进行加工生产、输送混凝土，并将生产的产品以商品混凝土形式提供给工程施工现场的专业化生产形式。混凝土劳务输出是指不具备混凝土配合比研发能力的企业，利用自有的生产经营设备，根据合同的约定，采用工程项目部提供的建筑材料，进行加工生产、输送混凝土，并将生产的产品以混凝土形式提供给工程施工现场的专业化生产形式。本文作者所在的就是专业化的混凝土生产劳务输出企业。混凝土生产劳务输出企业的生产经营会受到建筑工程的施工作业进度的影响，存在着生产周期不稳定，生产波动大，产量不均衡的特点。在成本管理和核算上，其和商品混凝土相比有很多共同点，也有很多不同点。其主要成本构成有很多独特性，因此，只有对这些成本管理控制要点加以熟悉，在今后的管理中，我们才可以有的放矢，有效的管理和控制成本实施。

2.混凝土生产企业成本管理中存在的主要问题。本文作者所在公司成立运营已经有四年多，在运营过程中虽然取得的成绩不错，但是同样的也有很多问题和不足存在，具体概括为以下几点：

2.1成本管理主体缺失、沟通不畅。成本管理体系是个全员参与的体系，但是管理者经常会有一种错误的认识，他们在潜意识中将成本管理看成是财务和成本管理人员等少数管理人员的责任，而与车间、部门、班组的职工等生产者无关，这样就造成了管成本的不懂生产，懂生产的不懂成本的怪相发生，广大职工在进行生产时对于成本控制无从下手，搞不清楚什么样的成本该控制，什么样的方法可以控制成本等，只是盲目的生产，对于是否浪费毫无关心，成本意识淡薄。而企业的管理者没有广大职工的共同参与去控制成本很难真正取得成本管理成效。

2.2人力资源浪费严重。企业内部人员分工过于精细，会使得企业的管理变得更加复杂，会造成企业管理的协调成本大大增加，这不仅是对人力资源的严重浪费，严重降低了企业管理的效率，而且增加了企业管理费用，给企业造成了直接经济损失。另外，分工过于精细，造成了协作环节的增加，各方面信息的传递在一些非必要环节滞留时间过多，最终使得信息在一定程度上失真，大大降低了信息及时性的重要作用，同时在信息反馈上难度也要比快速获得信息增加。这些不利因素对于企业的决策很可能加大其失误概率，导致企业管理的失误成本增加。

2.3机械设备成本控制乏力。混凝土生产离不开机械设备，所以企业注重于设备的投入和修理，却忽略对设备的日常保养，使本来通过保养就可恢复的零件趋于报废，不仅增加了成本也给维修工作带来了较大的困难，造成了不必要的浪费。另外由于混凝土生产企业的生产经营与工程现场的施工进度密切相关，具有生产周期不稳定，生产波动大，产量不均衡的特点，容易导致设备的“忙闲不均”现象，在实际控制中经常出现由于没有进行严谨的规划而造成机械设备配置的浪费，无形中增加了设备成本。

2.4混凝土燃油成本高，不易控制。燃油在整个混凝土生产，乃至整个项目施工中起着血液一般的关键作用，我公司燃油成本在混凝土生产成本中约占15%的比例。面对一直居高不下的油耗，既能保证项目的混凝土供应，又能降低油耗成本的双赢目的成了关键。

2.5管理粗放，缺少对驻外搅拌站的有效管理和成本控制手段。由于外派搅拌站分布在全国各地，距离公司本部较远，且随着生产规模的扩大，驻外工点会越来越多，我公司驻外站点最多时候达13个，如果没有一套合理、有效的管理机制，势必造成控制乏力、信息传递失真，进而导致成本无法控制。

三、混凝土生产企业成本管理控制措施探讨

针对混凝土生产企业在成本管理中存在的诸多问题，我公司在对问题时行透彻分析的基础上采取了一系列有针对性的控制措施如下：

1.实行全员成本管理，疏通成本管理沟通环节。目前有不少的混凝土生产企业领导和管理人员不懂成本，这种情况在我们单位也尤为突出，因此他们制定的生产计划、采取的措施、机械设备的配置等决定对成本的影响不能做到心中无数。所以，成本管理首要的工作是提高全体员工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻生产与成本结合的原则，向全员进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的成本管理。企业应该高度重视成本专业人才的培养和使用，采取积极有效的措施，举办各种类型的成本管理培训班，借以提高成本管理方面的专业知识。在企业内部形成员工的自主管理意识，改变通常的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理。

2.注重人才培养，积极推行绩效工资管理。注重培养一专多能的“多面手”人员，如鼓励搅拌机操作人员学习操作装载机，培养有潜力的员工学习电工和钳工方面的知识，搅拌站站长和调度不仅会管理，还要会车辆操作，必要时都能顶得上。这样既节约了人工成本，也满足了现场的施工生产。实行绩效工资考核制度，使员工的收入与产量、成本、综合考核指标等完成情况进行挂钩，从而实现了多劳多得的制度。如混凝土搅拌运输车司机的工资由基本工资、效益工资、油耗节余等组成，基本工资固定，效益工资与产量直接挂钩，油耗针对不同的搅拌车百公里油耗，加减合理损耗实行包干控制。通过绩效工资的考核，可以体现风险利益共存。

3.合理配置机械设备，建立标准化的维护和保养制度。在工程项目上马前要对项目的混凝土需求方量及供应计划进行详细了解，以此并根据其它影响因素综合考虑，认真确定混凝土生产及运输设备的配置，做到“不少配、不浪费”的原则。在混凝土供应量周期性下降较大造成较多砼运输设备闲置的情况下，要及时在各个项目间进行混凝土运输设备的统一调配，最大限度的降低机械设备成本。由于混凝土搅拌站、混凝土搅拌运输车、混凝土泵车等生产设备在混凝土企业中占有重要地位。企业不仅应充分利用现有的机械设备，力求提高设备利用率，同时又要避免生产设备过度操劳而影响设备的使用寿命。因此，制定了详细、具体、标准、可操作、可检查的设备维护保养制度，同时为将设备的定期维护和保养制度落到实处，要将混凝土搅拌站设备保养标细则做成手册形式，保证人手一册，不仅使保养制度直观化、简单化、一目了然，也方便操作人员学习和查看。同时考虑按设备类型制定不同的保养细则，这样针对性较强，如装载机每天出车前该检查哪些项目，每工作50小时需保养哪些项目，每工作100小时需保养哪些项目，每工作250小时，600小时需保养哪些项目。我公司给每台设备都固定一名主车司机，专门负责维保养，并对责任人进行月度考核，使奖罚分明，避免操作人员的互相推诿。同时给每台设备都建立电子版的设备履历，详细记录设备的维修保养情况，真正做到管理一目了然。

4.从细节入手,降低单方混凝土燃油成本。当混凝土供应到项目上部结构施工阶段，砼质量要求高，灌注方量少、灌注时间及等待时间均延长，造成搅拌运输燃油成本增大。一方面通过采取使用标准油桶加油、发油的方法，堵住柴油供应方面的漏洞。另一方面狠抓使用环节中的费油细节，如通过对比发现搅拌车中老三菱底盘是最费油的，而日野就比较省油，欧曼次之，因而在派车时将老三菱作为备用车使用，而尽量使用比较省油的日野车；提高调度的成本意识，调度在派车前积极与项目部沟通，及时了解前方的施工情况，避免多派车；提高操作司机的节约意识，做到能关火时不开火。

5.建立考核机制，实行双文明承包考核。为加强各驻外搅拌站的生产经营管理，全面提高公司的管理水平和经济效益，确保各项生产经营目标的实现，建立有效的激励与约束机制，并以各搅拌站的经营管理成效作为绩效奖金的分配依据，促进两个文明健康发展，建立以生产任务量、施工成本、安全质量、基础管理工作、精神文明及文明工地建设五个方面为指标的双文明考核机制，使员工的绩效奖金与双文明考核结果直接挂钩。具体做法是每月初根据各搅拌站所在项目的生产情况及施工部位“双文明”考核指标，确实生产任务量、人员、车辆及油耗等指标，次月初召开考核分析会，由各业务部门进行考核打分，并将打分成绩作为各搅拌站绩效工资基数的依据，产量高得分高的搅拌站奖金就高，真正体现“多干干好就多得”分配原则，不仅调动了站长及搅拌站员工的工作积极性，同时也打破了干多干少一个样、管好管坏一个样的大锅饭思想。我公司自2011年开始对混凝土搅拌运输车及装载机实行油耗月度考核，至今已有5个年头，下图是我公司自成立以来各年度的燃油消耗情况统计，我公司的单方混凝土燃油消耗已由最初的每方1.38升降至1.04升，近三年的油耗明显降低，基本控制在1.04-1.1之间，最高降幅为18%，以我公司2014年的砼生产量52万方计算，仅此一项成本便可为公司节约80余万元。

四、结语

总之，混凝土生产企业成本控制好坏的关键取决于经营者的管理意识，经营者要以成本管理为主线，不仅在思想上高度重视成本管理，还要从企业的各项规章制度入手，制订出切实可行的管理制度，并依托绩效奖金考核为手段，确保各项成本指标处于可控范围。通过定期进行科学而准确的分析，及时发现企业在经营过程中存在的问题，分析原因，及时纠偏，避免小问题积累成大问题，并持续改进，才能使成本得到有效地控制，促使企业健康持续地发展。

参考文献：

[1]陆正飞，论现代企业成本的战略管理，会计研究，1995年第七期，18-22页.

[2]李天明，企业全面成本管理，北京经济学院出版社，1994年版，30-36页.

[3]李安定，企业成本学[M]，湖北科学技术出版社，1993第1版，14-18页.

[4]杨雄胜，现代成本管理[M]，北京经济科学出版社，1995年，27-30页.

第2篇：生产企业成本管理范文

1.1严重的地区保护主义我国大部分汽车行业主要依靠省政府提供的优惠政策，严重降低了运力资源的使用效率，浪费大量的人力物力财力。企业销售整车的运送中，大多出现单向载货问题，增加了物流成本。各地区的保护政策，降低了国内第三方汽车物流服务市场竞争的公平性、透明性。部分汽车企业难以通过公开招投标的方式进行选择第三方物流服务，其选择只能限制于本区域的汽车物流公司。另一方面，地区保护主义导致第三方物流难以获取其他区域的汽车生产企业的物流业务订单，在跨区域运输过程中，难以消除单向载货现象，无法实现成本的最小化。

1.2汽车物流工作缺乏标准性汽车物流作为新兴的产业，但行业通行标准制定工作处于初级发展阶段，物流运输工具和物流服务无法达到国家规定的标准，从而导致汽车生产企业的物流设备出现严重冲突，无法充分提高设备的使用效率，导致物流成本逐渐增加。例如：在汽车零部件的物流工作中，发展水平较高的国家在早期就制定了标准的物料容器具，实现了自动化的搬运与仓储工作，合理减少了运输装卸的时间，且保证了物流中产品质量。但是国内缺乏统一的标准，导致汽车物流工作程序相当混乱，需要消耗大量的人力物力财力，从而难以从根本上降低各企业的物流成本。

1.3汽车企业缺乏物流专业人才作为汽车物流工作主要环节包括：运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及信息共享等。汽车整车及零部件的物流工作具有明显的技术性特征，但是企业的物流一线工作人员大部分缺乏充足的专业理论知识，专业培训比较少，导致专业操作容易出现偏差，严重降低了工作的时效性，难以消除返工现象，不断增加了物流的成本。汽车物流企业缺乏高级物流管理人才，难以从根本上提高企业的物流成本整体控制水平。

1.4难以完善网络物流信息平台现阶段，国内部分企业可能还是沿袭落后的物流信息交换方式，在管理过程中无法构建现代化的网络信息平台。在物流信息的交流中单纯依靠手机沟通等人工手段，导致无法接通各个点，可能会造成物流信息链处于断裂状态，因此，严重影响到了物流信息传递的精确性，难以确保较高的企业生产效率，却不断增加了企业运行中所需的物流成本。

2我国汽车生产企业物流成本管理有效策略

2.1打破地方保护主义地方保护主义是汽车物流发展障碍的重要因素，成为降低物流成本的重要因素。为了实现汽车物流市场的完善化，企业必须不断打破各区域的物流服务限制，进行拓展汽车物流服务大市场。我国各大汽车企业必须加强彼此之间的联系与合作，通过销售时企业间运输的对流，共同降低企业所需的物流成本，从根本上保障企业竞争力的提升。将物流服务外包的汽车生产企业，在实际的招投标过程中，必须坚持公平、透明的原则，将招标的范围拓展至全国各地的第三方物流公司，同时，通过服务外包方式，以有效降低企业物流成本。

2.2制定汽车物流工作相关标准汽车生产企业物流成本控制的关键问题在于实现汽车物流企业的标准化发展，因此，汽车和物流的行业协会必须加强此方面的合作，共同降低企业整体成本。汽车生产企业在运营过程中应该根据发达国家汽车物流工作的标准，并结合国内的基本国情，切实推动汽车物流标准化的建设。汽车物流工作标准化涉及到物流体系、汽车物流技术、计量、专业术语等方面的标准化建设。在汽车生产企业管理过程中，必须建立统一的汽车物流标准，以实现各汽车生产企业物流成本的降低。

2.3提高汽车物流专业人才整体综合素质在汽车企业发展过程中，应该根据自身的发展情况，可进行制定完善的物流专业人才培养计划。生产企业必须立足于自身的发展中，进行培养各方面专业的人才。在培养专业人才中，应该不断结合长期培养和短期集训的模式，加强高校系统培养和企业在职培训的相关性，相结合高级物流管理人才与物流一线工作人员的培训等。在培养高素质人才的同时，加强对未来国际化竞争需要的关注，全面引进发达国家的先进经验，不断增强企业内部凝聚力。

2.4构建汽车物流网络信息平台汽车生产企业物流业务量逐渐扩大，对专业技术水平要求较高，物流工作流程繁琐复杂，物流信息传递时效性的低下，将造成了严重的经济损失，不断增加物流信息传导中存在的风险。因此，我国汽车生产企业应该不断加强自主汽车物流信息平台的构建，使运输、仓储、保管、搬运、包装、采购、生产、销售等环节紧密衔接。构建汽车物流网络信息平台后，将有效提高企业的物流工作效率，降低总体物流成本，减少物流损失。

3结束语

第3篇：生产企业成本管理范文

一、虽然成本管理在珠三角的企业中得到了高度的重视，但是，不管是大型还是小型的电子产品生产企业中，成本管理一般存在以下一些问题：

1.成本管理的观念落后、成本管理内容僵化。目前，很多电子产品生产企业成本管理的范围只限于生产耗费活动，而对企业的研发、供应、销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是相对忽视；将成本管理的目的简单地归纳为“减少支出、降低成本”，强调节约和节省，而不将产品成本与其为企业带来的效益进行比较以实现企业整体的更大收益。同时成本管理的模式是以计划价格为基础，只考虑财务成本，以事后核算为重点，简单分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏有效的事中成本管理和监督，以及事后分析的考核与激励机制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企业成本管理对象复杂性、多样性日益加剧的今天，大多数企业却还停留在传统的成本核算、控制方法上，不能够紧密结合企业生产经营特点开发成本管理软件，从而导致企业各阶段的成本管理和核算功能不能有机地结合起来。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，而只凭主观印象算大账，将产品成本按工时、材料消耗、管理费用等几部分进行分摊。或是过多倚重erp（mrp）中的bom来控制成本，而未对间接费用进行合理的分摊和控制。对成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的价值链分析和全面的成本信息，只注重生产阶段的成本降低，而忽略了价值链的分析，尤其忽略对竞争对手价值链或成本链的分析。Www.133229.Com同时，传统成本管理沿用传统成本计算方法中的工时、产量标准来分配制造费用，过分地强调有形成本动因，如材料、人工、制造费用等，而忽视了对企业影响深远的无形成本——结构性成本的管理，如企业的规模、整合程度、产品的复杂性、生产设备布局等。

3.成本管理制度不健全，多数电子产品生产企业中参加成本管理的人员仅限于成本管理的专职人员（财会部门及下级核算人员），未涉及到生产技术和经营管理各职能部门的管理人员。虽然也制订了成本费用开支的审批制度、降低消耗指标等，但缺乏成本的全过程控制。

4.忽视库存成本。多数企业忽视电子元器件易氧化、电子产品细分型号多、多数电子产品生命周期短的特点，在研发阶段过于标新立异而选择特殊的材料（产品之间不通用），造成原材料种类繁多；在原材料采购环节不注意适度控制，从而造成库存数量过多；在质量控制严格的企业，3～6个月即要报废处理一批元器件，给公司造成损失；另外因为数量增加而增加了仓库租金成本、仓管人员工资成本。

二、成本管理是一个复杂的体系，是理论和实践不断影响的领域，没有100%优秀的方法，只有不断改进的方法。笔者以实际工作中的成本管理之经验，结合时下一些成本管理的方法，对如何做好成本管理做以下探讨：

1.树立全员成本管理的意识。企业成本管理的成败源于管理者及员工的成本管理意识，因此，企业不但要提高企业高层管理者和财务部门的成本管理意识，还要注重培养与提升企业中层管理者及员工的成本管理意识。

2.制定合理的成本管理制度，建立适合于企业的成本管理流程。企业制定的控制制度规定企业成立成本管理委员会（或其他名称），由财务负责人担任主要负责人，市场、研发、制造等部门领导任副职，组员要包括成本主管会计、销售管理人员、研发技术人员（结构）、工程部人员、制造经理等；制定成本管理委员会的权限和议事规程，明确成员的权利、义务及奖惩制度。根据企业业务流程，建立产品成本管理评审的流程，在产品各阶段，如市场定位、外观设计及包装、产品研发阶段选料（主要部件和结构件）、产品试产、产品量产、包装、运输等做到事前介入评审，从而敦促各相关环节在保证质量的前提下选择成本最低的方案，从而最大化地增加企业的利润。成本管理流程应该与企业的其他流程相结合，但必须独立出其他流程。

3.成本管理必须要在有归集的准确数据和业务流程比较齐全的基础上，积极应用信息化手段，建立合适的信息化管理系统，充分利用信息化的、先进的管理系统来进行成本管理。企业必须在采购环节、库存环节、生产环节、出货环节及管理环节制定合适的数据归集口径，口径必须具有一致性、一贯性；企业可以在前期多花费用、重点加强基层单位统计人员的素质，提高统计数据准确性，同时可以通过经营部门和财务部门不断地核对数据，从而不断地提高统计数据的真实性、准确性。珠三角外向型电子企业的业务模式主要包括：oem、odm和上述两种模式与自有品牌共同存在的模式，多是以订单为主线进行生产经营活动的。因此，开发管理系统时，必须基于订单主线模式来编写程序的，以订单为主线来进行控制和核算。在erp的设计过程中，要从订单评审、订单生产、订单出货各环节减少特殊情况的发生，从而真正地控制和管理企业的生产经营活动；企业只有设计了企业合适的erp才有利于成本管理，否则也会有碍成本管理。

4.电子产品生产企业的成本管理必须基于企业的各个经营活动，先合而治之，后分而治之。电子产品生产企业的经营活动可以细分成以下几块：新品研发、产品试产、市场拓展、接单、采购材料、生产产品、物流、日常经营管理等，在实际中各环节是相互联系的，成本管理应先着眼于不断改善、简化各业务流程，减少流程反复的次数，力争做到高效率；简化流程就像是挤海绵里的水，行为应一直持续。在每个经济活动的业务流程中加入成本管理的环节，这样才能在整体上进行控制。具体阐述如下：

（1）在新品研发阶段，采购人员、财务人员和销售人员、市场开拓人员等企业相关人员都应参与早期的评审。这里重点要关注三块：①材料（电子元器件）成本管理，技术人员选料的原则应是除了特定功能的原料外，其他的原料全部选用通用材料；在类似的材料中，应选择质优价廉的材料。②产品尺寸控制，研发人员应与外观设计人员充分沟通，确定企业产品的尺寸，尺寸应限定只有少数的几种，切勿五花八门，因为这直接影响到产品的物流费用、产品的结构件和包材，又因结构件和包材有最小定货量限制，如果处理不好，会直接增加库存成本和材料报废损失。③模具类型的控制，销量预测应该是市场部门在新品评审时就应确定，销量预测直接影响模具费用，模具费用直接影响产品成本。做好研发阶段成本管理的前提有三个：①企业应建立齐全的供应商库，材料价格等能及时得到更新；②研发技术人员应熟悉相关领域各种材料的价格，或者进行内部询价；③有一个懂产品结构的成本会计来主导评价研发人员选料是否适当。笔者个人认为：在一般的电子产品的生命周期里，研发阶段的成本管理是最关键的，是整个产品成本管理的源头。

（2）产品试产阶段的成本管理应做好两块：①初步统一产品成本数据归集口径，建立产品成本数据归集的模式；②对产品上马前的各项成本预测数据的检验，根据数据比较、分析结果，确定量产成本管理的关键点及产品生产交货的周期。

（3）日常管理活动成本管理应利用预算控制的方式进行，企业应想尽一切办法来提高效率、精简人员，只有人员减少了，降低成本才会有可能。市场拓展成本的控制的关键就是用最有效益的手段来取得最大的市场反应，总的来说，采用先预算再发生后比较的手段来控制。具体来说，就是做好以下几个控制：①加强对国内、外展会费用的控制；建立展会效果跟踪机制，有选择性地参展，控制参展次数。控制展位面积，实际经验表明：除了是奢侈品外，参展面积过大的实际效果很小。②加强对宣传手段（途径）的控制。③加强对宣传用品的控制，做到少量多批的印制和发放宣传用品。

（4）材料采购成本的控制是企业成本管理的主要内容之一，要做好材料成本的控制应主要把握以下几项工作：①选择诚实的采购人员，建立采购部门的成本节约激励机制；建立内部监督、举报制度，加大对职务犯罪的打击力度。②建立健全企业供应商库，建立供应商、材料价格定期评审制度，让公司财务部人员、研发人员、制造核心人员参与，对供应商的资质、材料价格、材料质量、诚信、合作态度等进行评审。③优化采购流程，提高计算机管理的程度，提高采购效率。④降低安全库存量，提高材料周转速度，降低库存成本。珠三角地区电子产品的产业链条齐全，一般的电子元器件的供应周期短，完全有空间将安全库存量降至零。而包材体积较大，又有最小采购量的限制，如果企业不在产品研发阶段做好计划，企业往往会因包材过多而不断扩充仓库，从而增加库存成本和资金占用成本。

第4篇：生产企业成本管理范文

[关键词] 生产性企业 物流成本 物流质量 物流速度

随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，各国企业都面临着前所未有的机遇和挑战。而现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛地认为是企业在除了降低物资消耗，提高劳动生产率以外的又一个可以增加利润的方式。

一、物流成本管理的内涵

物流、物流成本及其主要学说物流就是物的流动。在物流过程中，为了提供有关的物流服务，要占用和耗费一定的活劳动和物化劳动。这些活劳动和物化劳动的货币表现，即为物流成本，也称物流费用。物流成本管理就是通过成本去管理物流,管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。企业物流成本的全貌应该是三维的，这就是支付形态、运作范围和功能形式。就支付形态而言，包括:人工、材料消耗、运输设施和仓库折旧、合理损耗、资金占用利息、委托外包等;就功能形式而言,包括:包装、搬运、保管、装卸、流通加工、信息交换等

正确理解物流成本管理的含义，还需要了解物流系统效益的背反性，是指随着企业通过提高物流服务水平来提高市场竞争力的不断追求，必然会对物流系统注入更大的投资，从而提高了物流成本。一般说来，，除非有根本性的技术进步，企业很难既提高了物流服务水平，同时又降低了物流成本。但是，物流成本上升的幅度低于经济效益的增长幅度，所以物流成本占的比例是在缩小，从而成为经济效益提高的源泉，这正是研究企业物流成本管理的意义所在。

二、提高物流成本管理的有效途径

加强和完善物流成本管理不仅只是财务管理范畴内的问题，而是一个涉及财务、管理、体制、技术等各方面因素的综合治理的系统工程。完善物流成本管理必须从财务制度、组织结构、技术管理、素质教育等多方面同时着手，综合治理才能取得良好的效果。

1.提高企业的物流竞争能力

企业的竞争能力最终反映在对市场的把握能力和获得客户持续满意的能力。这个能力体现在对市场信息的把握程度和反应速度上，通过对市场先机的把握去创造更大的需求市场．这就是积极的参与市场竞争．市场竞争的最终表现是价格，价格竞争的关键是成本，成本下降的空间很大程度上取决于物流成本。要实现物流成本的降低，必须了解物流的实际情况，建立物流成本数据库，对物流系统进行分析，有了基础数据，就有了比较基础，就可以发现问题并加以改进;有了比较基础，才可能制定目标，建立新的物流系统。

2.利用控制和降低物流成本来改善物流管理。

物流成本管理存在的问题不同，解决的具体方式方法也就不同,但是降低物流成本的途径却是大致相同的。根据物流成本的效益背反理论,物流的各个活动的成本往往此消彼长,若不综合考虑，必然会造成物流成本的增大，造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言，物流合理化是降低物流成本的关键因素,它直接关系到企业的整体效益，也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划,不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本,而是必须系统考虑。

3.加强物流质量管理，降低物流成本

因为只有不断提高物流质量，才能减少并最终消除各种差错事故，降低各种不必要的费用支出，降低物流过程的消耗，从而保持良好信誉，吸引更多客户，形成规模化的集约经营，提高物流效率，从根本上降低物流成本。物流质量一般包括以下内容:（1)物流服务质量。物流服务质量指企业物流为满足生产或流通要求的服务效率。尽量争取在物流成本不变的情况下，提高服务水平，或保持物流服务水平不变，尽量降低物流成本，或用较低的物流成本，实现较高的物流服务。另外，还有一种是增加物流成本，提高物流服务水平。提高物流服务水平也提高了企业的竞争力，企业的生存和发展归根结底在于企业的竞争力。从物流成本系统论的观点来说，虽然增加了物流成本，但是企业的整体效益得到了提高。（2)物流工作质量。物流工作质量是指物流服务各环节、各岗位具体的工作质量。这是企业在一定标准下的物流质量的内部控制。具体的控制是物流工作质量指标，包括运输工作质量指标、仓库工作质量指标、包装工作质量指标、配送工作质量指标、流通加工工作质量指标、信息工作质量指标等。（3)物流工程质量。物流工程质量是指把物流质量体系作为一个系统来考察，用系统论的观点和方法，对影响物流质量的诸要素进行分析、计划，并进行有效控制。这些因素主要包括：人的因素、体制因素、设备因素、工艺方法因素以及环境因素等。具体的物流工程质量指标有:运输工程质量指标、仓库工程质量指标、包装工程质量指标、配送工程质量指标、流通加工工程质量指标、信息工程质量指标等。（4)商品质量。指商品运送过程中对原有质量（数量、形状、性能)的保证，尽量避免商品的破损。

4.提高物流速度，降低物流成本

提高物流速度，节省时间资源，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低库存费用，从而节省物流成本。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手。比如，提高采购物流的速度，提高生产物流的速度、提高销售物流的速度，来缩短整个物流周期，提高资金利用率。

参考文献:

[1]杨海荣:《现代物流系统与管理》,北京邮电大学出版社,2003年1月

第5篇：生产企业成本管理范文

它是指运用成本计划、成本核算及有关资料，通过一定的原则和方法，对实际成本加以控制，从而展露出成本计划情况，以此查处成本升降的原因，找到降低成本的路径与手段，最终实现劳动消耗少而经济效益高的目的。现场管理系统。现场管理体统包括下面三点内容：一是对生产过程中人力资源损耗的管理；二是对生产过程中各类物质资源损耗的管理；三是对生产经营中各种支出花费的管理。

二、汽车制造业中的生产成本管理

1.生产成本管理模式。结合我国某品牌汽车企业的经营经验，生产成本管理模式应从四个方面入手，分别是控制人工成本、提升劳动生产率、控制生产损失及异常管理。其中人工成本管理主要强调用工的合理性；对生产损失的控制主要包括对产品报废率的控制，对工段的生产质量的控制，对工具与物料不良损坏的控制以及对产品检测标准的改进等；而异常管理有三方面内容，即提出问题、讨论决策与执行确定的方案。

2.提高劳动生产率。要提高劳动生产率，从根本上说就是降低成本而增加利润，就是要减少单位产品所花费的劳动时间，和单位成本中花费的人工费用。不断提高劳动生产率，获得更多的利润一直都是各大品牌汽车制造商所追求的目标。而影响汽车制造业中的劳动生产率主要有以下几点。一是劳动力的技术装备水平，即年末所有职工与年末企业自有机械设备净值的比率；二是汽车工业的出产能力；三是汽车行业的市场化水平，即对汽车工业内资源配备与经济决策市场化的深广度的反映。

3.减少生产损失。控制、减少生产损失包括对以下几个问题的合理解决。一是报废问题。针对这个问题，车间要进一步探究产品的质量，并实施合理的措施对其进行改进，以此降低产品的报废率。并要严格考核废品的单台指标，降低废品的单台报废成本。二是损耗问题。解决这个问题，相关人员应在进行对物料的使用管理中以先进先出为准则，阻绝一切由于人为储存原因而造成的物料损失。三是欠缺技术问题。对于这个问题，要加强技术人员的专业培训，提高他们对钣金零件返修的技术水平，以此保证对存在质量问题的零部件的返修能够及时解决。

三、结束语

第6篇：生产企业成本管理范文

企业在经营过程中要适应环境变化、应对同行竞争、改善职工待遇，面对来自企业内外部的压力。企业要想不断发展进步，必须在成本、质量、服务上具有优势，其中降低成本是最基本、最主要的。加强成本管理，降低成本，企业可以降低售价扩大销量、占据较大的市场份额。进而才能积蓄力量在产品的设计创新、质量提升、服务提高上有更大的进步，提升企业的综合实力。一旦成本管理失去控制，入不敷出或者过于保守，都会阻碍企业的发展，失去市场，面临倒闭的风险。我公司建立的成本管理系统，对产品生产的各个环节都有严格的监督，包括炼钢、开坯、制作成品、入库各个环节中的原材料费、工资、制作费用等，细化费用、做好监督，避免浪费、少则加之。

2成本管理是企业内部管理的本质和核心

企业制定的成本指标综合一个企业的经营管理水平，成本管理不是某个部门的事情，企业的各个部门领导应该清楚认识到成本管理的重要性，运用科学管理方法进行成本管理。成本管理体现在企业管理的各个方面，一切的企业活动都需要成本投入，企业管理很大一部分是成本管理。我公司建设的成本管理系统涉及到生产部分、物资部分、财务部分、市场部分、能源部门等，制定了详细的生产流程界面，各个环节生产情况可详细查询，各个部门可进行信息交流，各个部门负责人和企业领导可根据成本管理反应情况调整管理措施。例如原材料投料的数量、流转、用于哪个车间、生产的什么产品都可查询；生产部门和销售部门可进行信息交流，生产部门可及时查看销售部订单情况，了解热销、滞销产品品种，加大或减少生产量；可查看生产产品质量，了解产品的合格率，如发现不对及时加强管理，确保产品生产质量；及时了解仓库物质出库、入库信息，保证原料供给，加快找货速度，提高物料流转率，对仓库管理的加强可在无形之中提升生产效率。

3成本管理是企业经营决策的依据

成本管理是资金管理的重要依据，是利润管理的根本前提，企业管理层通过企业生产成本来制定企业经营决策。企业管理层根据成本管理反应的现象制定企业经营决策，优化企业经营战略需要做到以下几点：

(1)更新企业经营战略观念，紧跟时代步伐、不断改革、树立创新观念，能够有效预见风险，并具备风险承载能力。

(2)加强企业战略管理，根据具体情况及时有效调整企业战略，机动应对环境变化及同行业的挑战。

(3)完善企业经营策略，把握市场动向。企业要发展，首先要用战略性眼光看待问题，注重长远利益；并坚持以人为本的科学发展观，深化人本管理，刺激员工的工作积极性与责任心；提升对市场动向的敏感度，积极把握市场动态、掌握市场需求、避开环境威胁，才能立于不败之地；建立成本预警分析系统是必须的，以便及时了解外部环境、自身条件和竞争对手的变化，对可能出现的重大变化、以及给企业可能带来的机会与威胁能及时作出预报，使企业决策者尽可能有充裕的时间作出反应。

4成本管理是控制劳动耗费的途径

成本最低起到了鼓励先进、鞭策后进的作用，企业只有提高物料利用率和劳动生产率，改进经营管理，才能降低成本，从而获得更多利润，最终提高企业的经济效益。由企业成本的高低可看出生产中各劳动的耗费情况，企业发生的一切损失和浪费都可以在成本中得到反映，加强成本管理可起到控制生产中各种劳动消耗的作用。市场经济体制下，只有个别劳动成本低于社会平均成本的产品在出售后才能获得超额利润，反之则会亏损。加强成本管理可防范劳动成本的浪费、尽可能多的增加企业获得的利润。尤其是人工成本的控制，应当合理的进行定员、定编、定额，减少人员浪费；提升员工综合素质，提升劳动生产率；进行科学的劳资分配，精简管理机构。现代成本管理体系以成本预测、成本决策、价值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容，结合生产成本管理系统，严格控制生产经营过程中的各种不必要的耗费，保证企业经济效益的提高。

5加强成本管理是增加企业利润的主要途径

生产成本综合反映企业的生产水平、技术水平、管理水平，也是生产总消耗水平和企业经济效益的体现。制定科学合理的成本管理系统，提升成本管理的地位，通过控制成本来促进其它各项管理工作，进而提升经济效益、提升企业的整体素质。经济效益的提升和企业整体素质的提升又会反作用与企业的生产，形成良性循环，增加企业利润。若要真正发挥成本管理的作用，增加企业利润，不仅需要采用先进的科学技术手段，还要与先进的管理理念相结合。

(1)应该使全体员工树立成本观念，以现代成本效益理念为指导，挖掘降低成本和获取效益的潜力。

(2)加强成本控管的同时注重成本核算：制定产品生产原材料、能源、辅助材料供给的额度；建立健全领退制度；注重对生产产品质量、种类、产量的检查；加强成本核算的基础工作，以企业内部结算价格体系为准进行结算。

(3)完善成本管理的经济责任制，制定成本管理规章制度，并且责任到人，成本管理和个人绩效挂钩。

第7篇：生产企业成本管理范文

【关键词】战略成本；生命周期；产品成本

一、战略成本管理概述

战略成本与传统成本管理最大的区别在于成本管理的中心不仅仅在生产阶段，而是立足于产品的全部阶段，包括产品的导入期，成长期，成熟期，衰退期四个阶段。战略成本管理是在战略管理的基础上，结合企业的成本管理，以外部市场为导向，充分结合产品生命周期的各个阶段的特点，建立全面的成本管理体系，从战略高度对成本结构和成本动因进行控制和改善，寻找成本持续降低的最佳路径，使企业获得持续的经济利益和持久的竞争优势的管理模式。

二、产品生命周期各个阶段的成本的特点

产品的生命周期分为导入期，成长期，成熟期，衰退期。各个阶段产品的成本侧重点会有所差别，下面分析这四个阶段主要涉及的成本。

在导入期，产品的生产成本主要是产品的研究开发费用，一般包括可行性研究，市场调查，产品设计，产品试验等费用。资料显示，对于计算机软件等这类高新技术的公司研究开发费用占到了产品成本的40%。因此控制好导入期的成本对于企业降低成本是至关重要的。

在成长期，主要进行的是产品的生产，其成本包括材料成本，设备成本，人工成本等制造成本。对于战略成本核算这只是控制成本的一个主要环节，但不是唯一的。

成熟期是指企业的产品在市场上大规模的生产。其成本包括生产成本，销售成本，维修使用成本，售后成本等。该阶段的生产成本相对前阶段有所降低，而销售成本的比中上升。

衰退期是指产品的逐渐的推出市场。该阶段企业几乎不盈利，主要原因是产品不适合市场，企业将会发生部分的生产成本，销售成本等，但在该阶段控制成本对于企业的在竞争市场上获得有利地位显的不是那么重要。

三、基于产品生命周期的企业战略成本管理的具体实施方法

企业在产品开发研究之前首先要对企业进行战略定位。企业对不同的产品要分别进行市场战略分析，找出企业与其竞争者的差异，分析其原因，努力降低其成本。企业战略定位是考虑了产品的生命周期，使其产品在整个生命周期的成本都尽可能降到最小。

（一）产品在导入期的成本管理

目前我国市场竞争激烈、产能过剩，致使我国制造业进入了微利的时期，企业为了提高产品市场竞争力和追求效益，在成长期和成熟期的成本控制都成为了企业管理的主要目标，而忽视了产品在导入期的研发、设计等成本的管理。下面从会计学领域对产品的导入期研究开发成本的管理进行研究。

1.产品可行性分析

企业在研究开发产品之前，必须对产品风险和盈利能力方面进行预测，对其产品进行可行性分析。需要企业的开发、销售、生产、采购、客户服务等部门对其开发产品的资源需求、销售量、价格、采购成本、售后服务等情况进行预测，财务部门根据这些信息进行产品财务分析，最后决定其是否可行。因此，产品研究开发可行性分析需要企业各个部门的配合。

2.实施目标成本法

产品在导入期最重要的环节就是设计环节。企业要想在设计阶段实施有效的成本控制，目标成本法是必不可少的。企业应该运用目标成本法指导着产品的设计，控制其成本和费用的支出，以降低其成本，提高企业的成本控制的目的。

（二）产品在成长期的成本管理

产品的成长期是指企业刚刚把产品投放到市场，但产品的销售还没有发挥最大的潜力，在该阶段为了使企业在微薄的利润中存活下来，控制好产品的生产成本就显的至关重要。下来就从几个方面介绍下该阶段企业应实行的成本管理方法。

1.建立高效的供应链

企业在生产过程中，产品的材料成本占很大一部分。企业要重视与供应链上下游的关系，与供应商建立良好的合作关系，为企业降低成品成本创造环境。企业在材料采购时可以进行成本分析与控制，采取公开招标采购等方式，选择最优的供应商，以达到企业降低成本的目的。

2.企业运用作业成本法

作业成本法主要优点在于分析成本动因，使管理者根据间接费用产生的原因是否合理进行成本的有效控制。也就是说，作业成本法既能保证成本计算的准确性，又能通过有效地控制间接费用，来降低产品成本。这与传统成本法那种为了降低单位成本而进行大批量生产，不计存货积压对企业造成严重后果的管理方法是截然不同的，其优越性是显而易见的，该方法还可以贯穿于产品生命周期的各阶段。

3.建立零库存管理

零库存是日本丰田公司最新应用的，即在供应阶段，企业所需的原料或零部件仅在生产需要时才购买或生产，并在生产环节按工序顺序要求“适时”进行，最后在销售阶段按顾客要求保质保量“适时”提品。该管理方法最大的优点在于减低企业的库存成本。

4.实行品牌战略

良好的品牌能有效的降低产品的销售成本，一而且可以加速企业尽快进入成熟期。实施品牌战略能确保每花出的一分钱都能为企业品牌加分，卓越的品牌能得到广大顾客的认可，从而使企业节省产品宣传成本，提高企业的销售业绩，在整体上降低企业成本。

（三）产品在成熟期的成本管理

在成熟期，产品开始大规模的生产，产品销售量大，企业产品的资本积累最主要是在该阶段。在成长期企业适用的成本管理方法在该阶段同样适用，下面从进一步控制企业成本的几个方面进行研究。

1.优化营销体系

影响销售渠道选择的因素主要有产品的性质和特点、生产情况、市场情况以及国家的有关法律和规定等，企业只有充分考虑这些因素的影响，才有可能选择合适的销售渠道，减少不必要的费用，降低营销成本。而且企业应该不断加强自身品牌的建设，树立良好的企业形象，为企业降低成本创造良好的外部环境。

2.完善客户服务管理

企业可以不断的完善企业的客户服务，避免造成不必要的损失，树立良好的企业形象，加强客户关系管理系统提高服务质量，降低不必要的成本。

3.建立有效的售后服务信息反馈信息

在成熟期，产品的售后服务成本会随着销售量的增加而有所提高，为了降低成本，提高可以满意度，建立有效的信息反馈机制对于一个稳定的企业是必要的。

（四）产品的衰退期的成本管理

一旦产品进入衰退期，产品会马上被市场所淘汰，任何成本的控制都不是很明显，在该阶段企业是寻找新的市场，开发新产品，从而进如一个新的产品生命周期的循环。成本管理的方法同前面几个阶段的方法一致。但在阶段产品环境成本管理更为突出。

（五）加强环境成本管理

随着人们环保意识的日益增强和企业之前留置的一些问题，这个阶段环境成本所占的比重将加大。环境成本管理是指对产品报废、弃置所产生的环境成本管理。其指导思想应结合产品生命周期各个阶段的环境成本管理，以最大限度地降低环境负荷，并使企业获得能耗降低或清洁生产等效益，大大提高产品地绿色程度，提升企业的环保形象为目的。

通过以上的研究，我们发现企业的成本控制应该结合产品生命周期的各个阶段的特点，区分不同阶段成本控制的重点。企业要把成本控制与产品的设计、采购、生产、销售及售后服务等各个环节联系在一起，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，站在战略角度对企业进行全方位、全过程地成本管理。

参考文献：

[1]龚芬.基于产品生命周期的战略成本管理研究[D].湖南:湖南大学,2008.

[2]宫巨宏.略论基于社会产品生命周期的战略成本管理研究[J].现代财经,2006(8).

第8篇：生产企业成本管理范文

【关键词】生产型企业；成本管理；现状；原因分析

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）05-0100-1.5

一、成本管理的涵义

成本管理是一个使用广泛的概念，不同研究人员对其有不同的理解。其中，我国学者认为：“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作，其目的在于组织和动员群体，在保证质量的前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最低的生产耗费取得最大的生产结果”。从成本管理的涵义，可以看出，成本管理在本质上是管理而不是控制；成本管理是以成本信息的产生和利用为基础而进行的管理活动；成本管理应该是一种价值管理，它涉及到企业价值活动的一切方面。

二、成本管理的发展阶段

成本管理是企业的一项专业管理，成本管理的发展大体上分为以下四个阶段。以事后核算成本为主的经验管理阶段。在西方会计史上，通常都把成本会计同产业革命联系在一起，认为成本会计是产业革命带来的一项成果。其中，美国早期研究成本的会计专家劳伦斯认为“成本会计乃应用普通会计之原理，以有秩序之方法，记录一个企业之各项支出，并确定其所产物品的生产和销售总成本和单位成本，使企业的经营达到经济、有效而又有利之目的”。这种成本管理是以事后核算和控制为重点，可称为成本管理的经验管理阶段。

以事中控制成本为主的科学管理阶段

20世纪初，以泰罗为代表的科学管理产生，也给成本管理提供了启示。到20世纪30年代，标准成本计算和复式簿记系统融合一起，建立了完整的标准成本会计制度。成本管理已由事后成本计算转向事前制定标准进行控制，成本管理的职能扩大了，形成了成本管理的雏形，成本管理己经进入了一个新的阶段。

以事前控制成本为主的现代管理阶段。二次世界大战以后，管理科学的研究非常活跃，出现了各种管理学派，特别是广泛应用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术手段，同时，还研究行为科学，激励职工提高工效，使企业管理在理论上有了新的突破，并逐步进入现代管理阶段，现代管理的一系列研究成果在成本管理中得到了广泛应用，从而使成本管理也进入一个新阶段，即现代管理阶段。

以与企业战略相结合的战略管理阶段。20世纪80年代以后，企业的自动化程度迅速提高，企业的间接费用在产品总成本中的比重日益增大。在这种背景下，将成本管理与企业战略目标联系起来通过成本管理视野和方法的拓宽来提供战略有用的成本信息，使企业获得成本优势，在竞争中处于有利地位，成本管理进入了战略管理阶段。

三、我国生产型企业成本管理的现状分析

20世纪90年代以来，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取有助于加强成本管理，提高经济效益的管理方式，但相对来说企业的成本管理水平仍比较落后，主要体现在以下几个方面：企业成本管理缺乏市场观念。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。

企业成本管理手段老化。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售及售后过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。

成本信息的严重扭曲。传统的成本核算系统假定业务量是影响成本的唯一因素，在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

没有注重策略成本管理和价值链分析。在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

缺乏技术进步和管理创新的机制。我国生产型企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。

四、我国生产型企业成本管理现状的原因分析

企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应。随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升，而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，这已经无法适应现代成本管理的需要。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便，但我生产型些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，这种方式己经很难适应现代化成本管理的要求了。

企业成本管理存在短期行为。生产型企业的管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难。

企业的技术水平制约了成本的降低。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些生产型企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，指望经理接受一种减少其任期内的利润的技术创新方案是不现实的。

价值管理与使用价值管理的结合较差。长期以来，人们误认为成本管理只是财务人员的事情，从而造成价值管理与使用价值管理的结合较差。许多行之有效的方法（如价值工程、作业成本法、价值链分析等）不能有效使用，因此材料利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程中的无用环节及资源浪费多，必然导致成本居高不下。

成本管理是企业在实现特定经济目的时对耗费资源的管理。现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。目前我国许多企业所采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷，难以满足企业参与市场竞争的需要，必须加以改进和完善。加强成本控制是改进我国企业成本管理的关键，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济效益的提高。

【参考文献】

［1］王耕，王志庆．战略成本管理在生产型制造企业中应用的探索［J］．会计研究，2010（09）．

第9篇：生产企业成本管理范文

关键词：煤炭企业；采购管理；降低成本

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-01

降低生产物资采购成本，提升企业利润空间是煤炭生产企业追求的目标。物资采购部门作为生产企业产、供、销链条中的重要一环，其采购物资的质量、价格直接影响着煤炭企业的安全生产及经济效益。因此，如何加强煤炭生产物资的采购计划管理、如何通过运用灵活的付款方式对物资采购价格的影响降低采购成本，是增强经济效益的重要课题。

一、加强采购计划管理，避免采购资金浪费

充分发挥驻矿供应站的作用，通过驻矿供应站材料员经常深入基层一线、深入生产现场，掌握的物资消耗特点与规律，并与生产单位管理人员进行沟通和协调等方式方法，对生产单位提报的物资计划进行科学合理的筛选和控制，真正熟悉生产单位需要什么、需要多少。摸清了生产单位的实际需求，形成“你需要什么我知道”、“你的计划我帮你做”新的供应思路。同时，各业务科对生产单位的物资计划认真审核分析后，首先进行有效地平衡利库，仓库之间物资调剂使用，最终形成实际需要采购的物资计划，有效地解决采购物资“超储积压”、占用储备资金等不良现象。

二、运用灵活的付款方式节约采购资金，降低采购成本

1.突出加强采购价格管理，抓好性价比最优化基础上的物资采购

价格管理是物资采购资金合理运用的关键环节，价格的高低直接关系到采购资金合理需求及运营成本。同时，物资价格管理又是企业实现物资消耗成本最小化、经济效益最大化的重要保证。在加强价格管理的过程中，招标采购前全方位掌握市场价格信息，全面提高采购价格的监管能力，有意识地引导供应商参与竞争，是实现价格管理与市场行情合理对接，逐步提高采购管理的高效率和透明化的有效途径。

2.制定科学合理的采购资金支付方式

经济社会资金也是有价格的商品已经得到各方经济体的承认，并且在不同的时间、不同的信用等级企业资金价格高底也不同。好的采购资金支付方式，不但能使资金支付更加简洁高效，解决购销双方的资金需求矛盾，而且能有效降低采购成本。如河南煤化集团作为世界500强企业，其现金流的充沛、融资能力的强大是较大多数供应商不可比拟的，并且融资成本较大部分供应商也更低，对于吨煤消耗定额数量固定的材料以批量采购，并以现款支付的条件更易吸引供应商给予较大的优惠空间，得到较低的采购价格。

三、择合理的采购模式，降低采购成本

企业采购是争取以最低的采购成本满足企业生产经营的需要，在企业采购物流中，应采取不同的采购方式。采购方式的含义有两种：一是有利于降低各种费用(如运费、仓储费等)的采购方法，如整合采购数量，集中批量采购，利用价值分析等；二是采购价格的确定方式，如公开招标，商务谈判定价等。《中华人民共和国政府采购管理暂行办法》中定义的采购方式有公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源采购等采购方式。但煤炭企业采购采用较少，根据煤炭企业物资采购的特点，就着重采取邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源采购等四种采购方式。

四、强化物资采购人员的培训，建设高素质的物资采购队伍，是做好物资采购管理工作的根本保证

物资采购人员是物资采购整个过程的具体执行者，对采购成本的降低、质量的保证起到至关重要的作用。重视采购人员素质的提高也是贯彻落实“以人为本”理念的具体体现。企业要通过送出去，请进来，利用各种讲座、培训班、人才交流等措施提高采购人员的业务素质。要有计划的对物资采购人员进行法制教育、职业道德教育，增强物资采购人员的法律意识，职业道德，“以诚实守信为荣，以见利忘义为耻；以遵纪守法为荣，以违法乱纪为耻。”在物资采购过程中自觉维护本企业的利益，维护企业的形象。要建立激励机制，对采购人员实行绩效考核，激发采购人员的工作热情，增强责任感、事业心，从而全面提高物资采购队伍的素质。

参考文献：

[1]李伟,高焕.加强煤炭企业物资采购管理探讨[J].时代经贸(下旬刊),2008(S1).

[2]王忻宇,孙园梅.试论煤炭企业物资采购与管理的重要性[J].黑龙江科技信息,2010(10).