企业研发成本管理精选(九篇)

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第1篇：企业研发成本管理范文

关键词：国有企业；作业成本法；采购成本

1.国有企业采购成本构成分析

库珀和卡普兰曾提出所有权总成本 （TotalCostofownershiPTCO）的概念。TCO要求每个国有企业在采购过程中考虑导致成本发生的所有活动。TCO作为一个采购分析工具，其目的是了解一项特殊的购买活动或计算从一个特定的供应商处获得某项资产的所有相关的成本。它可以帮助采购方在获得、拥有、使用及报废处置过程中处理一项生产物资（服务）时判断哪项成本是最相关或最重要的，从而根据自身的情况实施成本控制策略。因此，在建立国有企业采购成本核算模型时，一定要全面考虑采购总体拥有成本。

2.国有企业采购成本核算模型的建立

根据作业成本法基本原理，有此公式：

单位采购物资（服务）成本=购买成本+作业数量x单位作业成本。

按照这种思路，该核算模型可用以下数学公式表示：设某国有企业采购m种物资（服务），整个过程有n种作业，s种资源，并设列向量C=（C1，C2，…Cm）T表示采购物资（服务）的成本。矩阵

[D=d11 d12 …d1nd21 d22 …d2nd1m dm2 …dmn]表示采购物资（服务）消耗作业的数量，又设矩阵[R=r11 r12 …r1sr21 r22 …d2srn1 dn2 …dns] 表示单位作业消耗资源的数量，列向量P=（P1，P2，…，PS）T表示单位资源的费用，则有：

[C=b1x1，b2x2，…，bmxmT+D?R?P =b1x1，b2x2，…，bmxmT+d11 d12 …d1nd21 d22 …d2nd1m dm2 …dmn][?][r11 r12 …r1sr21 r22 …d2srn1 dn2 …dns][?][P1PPS ]

即：[C=b1x1，b2x2，…，bmxmT+j=1nk=1s（dij・rjk・pk]

bi表示单位采购物资（服务）i的价格（i=1-m）；

xi表示采购物资（服务）i的数量（i=1-m）；

dij表示采购物资（服务）i消耗j作业的数量（i=1-m，j=1-n）；

rjk表示单位作业j消耗资源k的数量（j=1-n，k=1-s）

pk表示单位资源k的费用（k=1-s）

按照上述公式，在采购物资（服务）、作业、资源分类的基础上，模型所需的数据，即平时的记录工作应包括：

1.各类采购物资（服务）消耗各类作业的数量

2.单位作业消耗各类资源的数量

3.单位资源费用

其中，第三项比较容易获知，较难确定的是第一项和第二项。因为同一种作业可能被不同的采购物资（服务）所消耗，而比较容易记录的是某项作业的总量，这就涉及作业在不同物资之间分配的问题。

3.国有企业采购成本核算步骤

国有企业采购成本核算是以作业成本思想为指导，将采购过程中的显性成本和隐性成本更准确地分配到采购物资（服务）中的一种成本核算方法。许多资源的使用并非用于所采购的物资（服务），而是用于各种基本作业和辅助作业活动，作业成本法主要是针对这些资源进行计量。在应用作业成本法核算制造企业采购成本时的可遵循以下步骤：

3.1分析采购流程

这一步骤是采购主要流程的划分。在第一次分析采购系统时，常常会觉得它非常复杂，因为它涉及到许多其他的相关部门。绘制一个综合性的整体流程图会更有助于说明采购作流程的价值链过程。

3.2分析和确定主要作业

作业划分正确与否，是整个作业成本核算系统的关键所在。国有企业采购活动可能会涉及几个甚至十几个或者更多的作业。可根据作业动因来划分，即作业与其所产生的最终产品或服务的关系为依据。采购作业包括开发供应商作业、订购作业、运输作业、验收作业、储存与保管作业、退货与索赔作业、信息处理等基本作业。由这些基本作业构成采购整体作业，从而实现采购功能。辅助作业不直接实现采购功能，但是它们为基本作业和其他辅助作业提供服务，因此也要确定相应的辅助作业。

3.3分析和确定资源

作业成本系统的目的就是要揭示我们在前面所划分的各项作业的成本。但是，要想发掘每一作业的真正成本，我们首先必须确定每一作业所消耗的资源。伴随着国有企业作业的实施过程中各种不同的资源被消耗，即使同一作业在不同的国有企业消耗的资源也不尽相同。

通常，在国有企业财务部门可以比较清楚的得到各种资源项目。例如发出订货单是采购部门的一项作业，那么相应办公场地的折旧、采购人员的薪金和福利、通讯费、差旅费等都是订货作业的资源费用。国有企业各项资源被确定后，要为每类资源设立资源库，并将一定会计期间的资源耗费归集到各相应的资源库中。

3.4确定资源动因，建立作业成本库

作业确认后，要为每一项作业设立一个作业成本库，然后以资源动因为标准将各项资源耗费分配至各作业成本库。资源动因是资源分配到作业中心的标准和基础，反映作业量与资源耗费之间的因果关系。资源动因是导致作业消耗资源的因素，它与作业耗用的资源量成正比关系。例如，采购活动中消耗的资源费用一般包括员工薪金福利、办公费、折旧费、采购人员的差旅费、物料运输费和仓储费等，其中员工薪金福利、办公费的资源动因可以定义为员工人数；折旧费的资源动因可按照设备的特定用途确定，如用做质检作业的设备的资源动因可定义为设备台数；差旅费的资源动因可按照使用差旅费的人员的作业归属来确定；运输费的资源动因按照交通费用的具体用途，即耗费在哪项作业来定义；而仓储费的耗费一般与仓储面积或仓储时间成正比例。

3.5确定作业动因，计算作业动因率

一旦将资源耗费分配给作业成本库后就可以开始确定作业动因它是作业成本库成本分配到成本对象中去的标准，也是将作业耗费与最终产出相沟通的中介。在采购作业成本计算中需特别注意成本动因的确定，即确定作业动因的数目和选择哪些作业动因。其实这两个问题是相关的，因为所选择作业动因的类型将影响所需作业动因的数目以及达到理想的准确程度。

参考文献：

[1]王平心，于洪涛，张枫.作业成本法的产生及其新发展.西安交通大学学报（社会科学版），2011（3）：30-34

[2]罗宾・库珀，罗伯特・卡普兰.成本管理系统设计教程与案例.东北财经大学出版社，2013

第2篇：企业研发成本管理范文

关键词:企业成本管理转型发展耦合

经过金融危机的洗礼，以及后国际金融危机时期企业生存面临的低迷的经济形势，激烈的全球市场竞争，国内企业的成本管理意识大为增强，部分企业提出“拧毛巾”等加强成本管理的方法。这种成本管理不仅会有效的降低企业的运营成本，提高经济效益，实质上也是一种生产、经营模式的转型。因此，企业成本管理与转型发展具有内在的耦合性。

一、企业成本管理有利于推动企业转型发展

总体来看，企业成本管理与转型发展在理念、目标、途径与方法等方面具有耦合性。

(一)两者的理念具有耦合性

成本管理与转型发展都是要改变传统的依靠物质资本投入，依靠规模生产来获取更多的收益的发展模式，转变传统的仅从生产过程来进行成本控制或者进行生产经营活动，转而对企业的整个生产、销售、流通全过程进行管理，使企业转变到依靠人力资本的增值，依靠技术进步和管理创新来追求更多的剩余价值，或者降低生产成本。因此，两者在理念上具有高度的耦合性。实际上，企业在推进成本节约的过程中，必然会吸纳现代经营理念，即充分利用当前推动经济发展方式转型的背景与理念，以此来促进企业的长远发展，这将增强两者之间的耦合性。

(二)两者的目标具有耦合性

企业进行成本管理，其最终目标是要通过成本核算、分析、决策与控制等活动使企业资源达到最优配置状态，提升企业的盈利能力以及竞争能力，实现企业的长远发展。企业推动转型发展，其目标是通过转变或者改进自身经营模式，使企业转变到资源耗费低、环境污染少的经营方式上来，并最终实现企业的持续健康发展。由此可见，两者在目标上具有耦合性。

(三)两者的途径与方法具有耦合性

无论是现代成本控制模式还是现代企业经营模式，其途径和方法都主要是如下二种：首先，通过技术进步来达到既定的目标，技术进步既是企业产品创新、工艺改进等转型发展的必然抓手，也是通过提升产品盈利能力或者降低产品成本实现成本控制的有效方式。其次，通过管理创新来达到既定的目标，管理创新一方面能够通过对企业内部的整合或者重组实现成本节约，另一方面也能够通过生产、销售等环节管理的改进和整合推动企业转型发展。

二、企业成本管理与转型发展的现实冲突

虽然企业成本管理与转型发展具有高度的耦合性，但从现实来看，两者之间存在一些现实的冲突。

(一)短期成本控制与长期发展转型的冲突

首先，成本管理要求减小非生产性的支出，而转型发展则短期内可能会使得这种支出增加。要促进企业转型发展，必须进行全面的市场调研，制定转型方案，对转型的目标、方向等进行选择，这样势必会产生诸多费用，给成本控制带来挑战。此外，转型发展过程中各种技术研发投入、人才引进投入等也会给成本控制带来挑战。其次，在现有的委托-模式下，企业的成本控制是以某一时期的运营成本为考察对象，但转型发展的成果需要较长的时间段才能体现出来，这就使得职业经理人在成本约束下，除非董事会或者股东会授权，否则可能会在一定程度上更加注重成本节约，而不是从长远的角度来考虑企业转型的问题，这就会给转型发展带来极大的挑战。

(二)全面成本管理与局部转型发展的冲突

成本管理强调的是全面性，即要从企业原材料的采购、生产、流通、销售各个环节来进行成本控制，但在某一时期，转型发展更多的是强调通过技术进步或者管理创新来推动某些重点环节、关键领域转型，以此为基础带动整个企业的转型发展，这两者之间也具有一定的冲突。首先，由于成本管理特别是成本节约意味着相关部门或者岗位可供利用的资源减小，但这些部门的技术水平等可能并没有实现技术更新等转型，而已经转型的部门则可以依托技术或者管理创新来实现成本控制，这就会在部门之间形成不协调之处。其次，转型发展的部门，一般其利润水平会得到较大的提高，但这种提高是以企业整体投入和支持为基础，而并非通过成本管理战略而达到的，这就会使得部门之间的利益难以调节，从而给企业的发展带来挑战。

三、提升成本管理与转型发展耦合度促进企业持续发展的对策建议

提升成本管理与转型发展的耦合度促进企业持续发展，可以从创新理念推行全员参与成本管理与转型发展战略、注重发展战略制定中两者的融合、注重实践中利益的协调等方面着手。

(一)创新理念推行全员参与成本管理与转型发展战略

首先，要创新发展理念，企业全体职工要树立一种主人翁的意识，以帮助企业实现长远发展、贯彻落实各种战略作为己任，而企业的管理层则要以“以人为本”理念来对待职工，以帮助职工成长，让职工享受发展成果来获取职工对成本管理与转型发展战略的支持。其次，企业要积极的动员全体职工参与到成本管理与转型发展战略中来，营造一种全员参与，人人有责的氛围，并在成本管理与转型发展战略中明确各岗位、各职工的权、责、利，调动职工参与的积极性，从而推动战略实施。

(二)注重发展战略制定中两者的融合

要实现成本管理与转型发展两者的融合，首先，要在成本管理战略中融入转型发展的相关要求，通过转型发展来提高成本管理水平。其次，要在转型发展战略中融入成本管理的要求，以成本管理来实现资源节约、环境友好，促进转型发展。再次，在企业整体发展战略中将两者进行有效的融合，只有将两大战略有效的融入企业长远发展战略中去，才能更好的推动战略的实施。

(三)注重实践中利益的协调

首先，要注重对成本管理与转型发展战略实施情况的调研，对实施成效、实施中面临的问题等进行客观的分析，并指定专门机构对出现的问题进行协调处理，以此来提高实施的效果。其次，要注重企业内部自身利益的调节。对于转型发展所导致的部门发展不平衡等问题，企业内部要通过重新调整组织结构等方式来解决发展中遇到的问题，从而推动转型发展与成本管理的实施。

参考文献：

第3篇：企业研发成本管理范文

【关键词】煤矿企业；成本管理；班组

材料成本管理是煤矿企业成本管理的重要内容之一，材料成本在煤矿企业成本中占有非常显要的位置，煤炭企业的大多数材料主要是用于原煤生产，材料消耗投入很大，使用这些材料单位以及人员就是采掘区队和井下员工。为此，做好基层使用材料的成本控制管理和重视材料员配备是企业材料成本控制管理中不可小视的重要问题。如何做好基层材料成本控制管理来达到降低企业的成本，是提高企业经济效益的关键之一。

1 健全各项规章制度，加大考核力度，切实做到奖优罚劣

要提高成本管理的实效性，严格落实各项制度，根据各单位的生产实际，对采、掘、机、运、通各个专业的设备材料、电耗等指标进行层层分解，从公司领导到每一个部门管理人，每人肩上有担子和指标，并制定考核文件。防止“只打雷不下雨”现象，确保扎扎实实抓管理，对管理好的区队、管理好的材料员进行表扬，重奖，对工作管理差、不重视的，材料浪费严重、超支超耗、材料私用的坚决重罚。

1.1 着手计划材料成本的制定

材料成本的规划，除开单位要求考核基层区队的计划以外，还要制定考核材料消耗的标准依据计划，一定要确保在安全生产及工程质量的前提下，结合现场实际急安全的质量进行要求规范制定，从而达到先进而合理。做到盯紧计划，从严管理，既满足安全生产的需要，又能合理规范的使用材料，减少材料投入，节约材料陈本。

煤矿企业所消耗的材料品种复杂繁多，即使是同一个区队，其消耗水平、设备状况、运量等因素不同，这给成本定额制定工作造成了极大的困难，为了保证材料消耗定额制度科学合理并便于实施，应定期召集各归口部门主要考核人员讨论，组织生产、劳资定额等管理人员深入井下，对各种情况下的材料消耗进行分析，提供定额修定的有力依据，确保其可操作性。

1.2 严格材料实际消耗的考核

对生产区队的材料实际消耗考核可划分为机电归口材料和生产归口材料两部分，凡生产区队的材料消耗，非生产归口即为机电归口。保证责任明确，科学分工。为了便于对区队的管理考核，使区队和归口管理部门合理分担材料费，还可以把生产归口和机电归口材料进行细分，即大型材料和普通材料，大型材料费用由两大归口管理部门承担，普通材料费用归区队承担，这样更加便于分类控制考核。在材料消耗管理中，可提高责任意识，以技术优势促进材料管理。

1.3 落实奖罚兑现

班组实际工作量与质量的考核，直接影响着班组材料消耗的高低，在对班组材料实际消耗量进行严格考核的同时，区队材料管理员每天将上一天班组成本考核情况进行统计汇总，报公司考核办公室，考核办公室对成本管理工作定期进行通报和分析。

对班组材料成本节超奖罚的考核实施，是做好班组材料成本控制的前提，如果不做好考核实施这一步，班组材料成本控制规范化管理就会沦于形式。为此，实施考核材料成本节超的奖惩，必须及时清算，让职工及时了解掌握本班组材料成本的节超奖罚情况。

2 提升基层材料员“主人翁”意识，加强对基层材料员的管理

在材料成本管理上，煤炭企业对基层材料员的重视程度不够高，特别是在分析材料成本升高原因时，常常仅从材料采购上抓质量、生产消耗上找原因，但对区队材料核算的管理却重视不多，基层核算员的配备数量的也并不多。这无疑让大家感受到到材料员的任务就只不过是在领材料与发材料的范畴内，而发挥不出基层材料员真正的作用。因此，要提升基层材料员“主人翁”意识，加强对基层材料员的管理。

2.1 强化基层材料员成本意识教育

增强基层材料员自觉参与材料管理的主动性，杜绝材料人情化，使他们的的自觉性进一步提高，增强材料管理水平，增强抓好材料管理的自觉性。摒除过去那些只注重产量进尺，注重个人工作量，从不合计材料的消耗。

每月都组织召开定额成本管理分析会，及时进行分析总结。主要分析公司计划和归口管理部门计划的落实情况；对比分析原煤定额成本明细项目的消耗情况和升降原因；归口部门分析分管材料费的消耗情况，说明节超原因；总结节支降耗和材料考核的经验，提出合理化建议和意见，并在会后按照任务进行解决落实，保证定额成本管理的深化发展和存在问题得到及时解决。

2.2 明确职责，建好台账

材料员要确保材料台账能够反映当天情况，便于分析于核实计算，以便班组及时准确了解当天材料的消耗，从而便于及时发现、解决管理中存在的弊端，并且进一步相关统计材料的基础工作。如制定材料成本管理的制度和办法、建立健全各种原始记录、材料消耗定额管、管理台账和报表、将材料装订成册，以便备查与从中吸取经验教训。

3 充分发挥基层区队干部的领导、宣传、带头作用

基层干部领导是班组管理的直接委派者，他们和班组相处最多，还要负班组的消耗事情，因此发挥这非常重要的作用。区队干部的成本管理的关键是开展一些材料消耗等，做事的态度是送还是紧，效果在工作中都是很可以体现出来的，所以在奖励的时候都是根据责任的大小来定的。在区队干部管理当中，安全管理、生产管理、成本管理同步进行、同等重要。要给职工做深刻的思想工作，要让职工精神态度端正，减少各种材料的乱丢乱放，就要从小事做起，把大家的积极性调动起来。做好自己的事情，最大的程度减少材料的消耗，提高企业的经济效益。

3.1 明确责任目标，提高材料利用效率

区队干部是材料管理的第一责任人，明确职权，建立健全“区队长―材料员―使用人”的垂直管理模式，材料的领用实行区队长“一支笔”制度。合理制定材料配件领用、使用计划，督促材料员做好材料、配件等消耗记录。积极推广清理回收、修旧利废、代用及综合利用等节约用料的方法，提高材料利用效率。特别是对生产过程中，能多次使用、反复周转的工具性材料、配件和用具等周转性材料，做到妥善维护，平衡调剂，合理使用。

3.2 建立健全材料消耗的源头动态控制

区队干部应该“一竿子插到底”将材料管理理念灌输到区队每名员工心中，深入到各巷道、迎头等工作面。加强现场材料管理，建立健全材料以旧领新制度、现场材料交接管理制度，加大对生产现场材料使用的过程控制管理，从源头上杜绝材料浪费现象的发生。

4 结语

企业要成本管理需在企业中得以实现，必须以增强认知、优化观念为前提，加强管理、提升员工素质为根本，执行责任、坚持考核为关键，依附员工进行现场管理为保障。只要能成本优化和成本管理全面的抓好，就能建立一个相对完善的的成本管理模式，立足点定在依附员工的成本管理参加，重点定在成本的降低率，前提是执行责任、结果是考核兑现，这样才能有效的促进企业持续发展。

第4篇：企业研发成本管理范文

一、在成本会计管理中有哪些必须要遵循的原则

（一）具体到次要生产资金分配

1.进行顺序性分配。此种分配需要工业企业参考重要性和资金效益顺序完成资金分配工作。在较多情况下，先对收益相对较少的资金进行支配，然后以此类推，将收益较大的资金放在最后进行支配。可以有效的简化计算的程序是此分配方法最大的有点。2.进行直接性分配。运用直接分配的方法具有简便、快捷的好处。是指工业企业内部生产的辅助车间在运行中所产生的生产费用。，正常情况下这种方法适用于提供较少产品的工业企业，因为此方法存在严重的计算精度粗糙的漏洞。

（二）具体到账户设置

企业在支出成本之前必须要进行详尽的把关，制造费用主要出现在企业生产的基层部门中，。因此在基层的工业生产车间中，就必须按照账户设置的重要性原则来执行，有设置的专门账户的帮助，可以核算出车间的生产成本。接下来做的是要根据会计核算的标准将之前核算好的成本资金打入到车间特有的账户中，以用来维持生产的运行工业企业在日常的运营。

二、常见的问题

（一）缺乏控制意识

第一点，许多工业企业对成本控制和管理?没有做到全面认识，不仅仅是这样，部门的管理层人员和企业内部职工对基本成本控制也不会认真分析。有了各部门财务信息的支撑，财务人员才可以进行各项核算，以此提高核算的准确性，因此，如果企业其他部门和财务部门没有紧密的联系很容易造成企业成本会计管理产生差错。第二点，鉴于我国市场经济运行起步不早，许多工业企业会计核算以及财务管理完善没有加以重视，甚至认为成本管理只在公司财务部门的管辖范围之内。第三点，一些企业不能从根本制度上保证企业成本会计管理的良性运行，而还有一些工业企业由于对成本会计管理的重要性缺乏理性的认识，最终造成企业成本管理体制畸形的后果。

（二）缺乏成本管理监督体系

在生产和经营活动中，一些不可控的事情常有发生。动态的管理体系的建立非常有必要，同时巩固加强对风险的控制企业管理经验水平。对于企业成本会计管理来说，这一措施也同样适用。我们现在市场环境和环境中的信息不断变化，将会严重制约企业的良性周转运营，如果企业的成本会计管理不能和市场发展一起动态变化。综上所述，工业企业财务成本支出和管理应该是一个动态恒定的发展过程。

（三）成本核算出现问题

工业企业日常生产和运营中需要投入大量的资金来实现生产的运转。促使成本投入项目具有复杂多样的特点。工业企业成本会计管理的问题主要表现在成本核算上，成本核算在企业财务会计管理中居于核心地位。当前工业企业成本核算不科学、不规范问题则是现阶段工业企业成本会计管理的首要问题。首先就是对成本支出项目核算不完整。存在少摊、多摊和不摊以及少记或者多记问题。例如在核算中贷款利息的核算资金和固定资产折旧资金少提的问题。再比如在成本核算中没有实际的将已经产生的成本记录到核算中，或者出现少记和多记的问题。

三、解决问题的措施

（一）建立最佳成本收益发展理念

企业运营的经济效益是当前企业市场强有力的的竞争优势。主要有以下几点策略可以快速改善企业的经济效益，第一点是要提高生产服务两方面的质量，第二点是是要加强企业日常生产中成本资金的优化使用。因为最佳的成本控制可以在很大程度上加速企业的成本运用。另外当前市场需求以差异性扩大为背景，一味地节约成本已经不能满足当前企业市场竞争力发展的趋势，由此得知，企业应该树立成本效益发展的观念，需要企业站在投入产出比的角度上，有效的进行成本管理。

（二）注重成本核算

在企业生产发展过程中，最值得一提的问题就是成本核算的问题，工业企业应该极力加大信息技术的投入，抛弃传统的手写记账的工作方法，最好在内部建立一整套比较详尽完备的成本核算体系，最大化地利用现代先进电子信息技术，建立起自家企业财务成本核算和管理的平台。合理利用计算机信息计算的快速性和信息存储的大量性等优势，提高企业内部成本核算信息的存储、处理和分析能力。工业企业应该从公司发展的实际为起点，做好准备工作，总结出当前企业成本会计管理出现的共同问题，注重策略的执行力度，提出有效的应对措施。

第5篇：企业研发成本管理范文

关键词：互联网公司；成本控制；成本结构

一、引言

近年来，互联网公司发展速度迅猛，如腾讯、阿里巴巴等企业，此类巨头企业在自己的主要市场领域占据了非常高的地位，同时，非常多的互联网公司及产品涌现出来，使互联网公司的竞争愈发激烈。互联网公司因其生产模式的不同，成本管理也与传统企业有较大差异，互联网公司生产的产品多是根据客户需求进行研发，其中存在软件开发、编程设计和大量的硬件采购。互联网公司的产品在进行市场推广时，也需要投入相当大的人力资源和物力成本，其成本结构较复杂，这也对互联网企业的成本管理提出高要求。本文以X公司为例，剖析其作为一家互联网企业的成本结构，分析其在成本管理中存在的问题，尝试探讨X公司如何进一步优化自身成本管理，提出相应的改进措施及建议。

二、理论基础

（一）互联网企业的成本结构及特点

综合以往学者观点，狭义上的互联网企业，通常依托于网络平台提供服务、进行商业活动，没有实体的工厂，其研发的产品以虚拟产品占大多数，也更看中与用户的交流。段怀宇认为，互联网企业的成本界限变得模糊，不太容易划分主营业务成本与期间费用的界限。周汉超认为，互联网企业的成本并不是所有都可以完全自主控制，部分互联网企业受技术等因素的局限，处于行业产业链的下端，提供服务需要借助第三方平台来实现，议价能力较弱从而使得其成本不能完全自主控制。基于这样的观点，互联网企业成本的划分不同于传统制造企业，而是采用将成本分为不可控和可控两类成本的方式。不可控成本指的是必须支出的成本，可压缩空间小。对于互联网企业来说即产品研发成本、技术人才成本等。杨江勇认为互联网企业是技术密集型企业，其对于技术人才的依赖是巨大的。可控成本通常指可通过成本控制策略的运用以及成本控制活动的开展，能够获得较好压缩的成本，如营销环节的成本、制造成本。洪荭认为，在产品制造环节中互联网企业通常可采取按需定制的策略，同时将生产业务外包，从而达到生产制造成本最小化的目的；在产品营销环节中，互联网企业可充分发挥信息网络的优势，利用社交媒体进行完全零成本的营销活动，即时处理用户反馈信息，迅速对自身产品进行迭代更新，以满足用户的最新需求。以上几种成本都是相对具有压缩空间的成本，划分为互联网企业的可控成本。

（二）特殊成本结构导致的成本控制活动

1.研发成本控制。对于传统制造企业来说，技术开发通常有自己组建团队和选择技术型服务商进行外包两种选择。两种选择各有优势：组建团队进行技术研发虽然前期成本投入较多，但一旦引进、评估和培养人才的必要活动得以完成，将大大提升企业的竞争优势；而选择技术型服务商进行外包的选择则是将并非核心的技术生产活动成本进行转移，将更多成本投入到核心生产活动中去。但对互联网企业来说情况有很大不同。杨江勇认为互联网企业的核心关键是技术研发与创新，若将核心活动进行外包，企业会逐渐丧失对于核心活动的控制，因此，技术创新与人才引进是互联网企业必不可少的成本活动。互联网企业非但不可将核心的成本转移出去，还应更加看重对技术与人才的投入。此外，互联网企业还应积极引进新技术，这会引起企业成本暂时增加，但从长远来说，对于研发成本的大力投入会使产品的竞争力得到提升。2.生产制造成本控制。互联网企业生产的产品不同于一般制造业生产的产品，是运用特定人才和特定技术为用户提供差异化的服务及产品。以腾讯旗下产品微信为例，其差异化产品是即时通讯与好友通讯录，满足中老年人群不同于年轻人群对于社交软件的需求。因此，互联网企业真正的利润来源应当是满足用户差异化需求的产品及服务，其生产活动也应当围绕着自身产品的差异化服务展开。洪荭认为，在产品制造环节中，互联网企业通常可采取按需定制的策略，将生产业务外包，从而达到生产制造成本最小化的目的；在产品销售过程中，互联网企业因为其虚拟产品比重大的特点，通常采取非实体店销售的策略。

三、X公司的成本结构与成本控制情况

（一）背景介绍

1.X公司的基本情况。X公司于2010年创立，是一家集高端智能手机、智能家电以及智能家居于一身的创新型科技公司，也是一家典型互联网公司。X公司的核心竞争力来自移动电话、智能硬件开发和物联网平台。X公司的创新之处在于创建一个以爱好者为主体的手机操作系统开发模型，无论是产品的研发过程还是销售产品的过程，X都充分利用互联网，最大化地消除中间环节。2.X公司的成本控制。如图1所示，X公司的主要的成本来源包括：销售成本、广告成本、研发成本、财务费用以及行政开支。其中占比最大的分别是销售成本、推广成本和研发成本。销售成本主要由产品原材料的采购、产品外包、技术许可费、保修费用等构成。广告成本主要包括线上线下的广告费用、运输成本等。研发成本包括研发人员的福利开支、样品测试与数据调试费用、支付给第三方的咨询及服务费用等。

（二）研究内容

1.X公司的成本控制措施。（1）控制采购与营销环节的相关费用。X公司的运营模式最主要依赖的是供应商，下一步雇佣代工的工厂进行加工的步骤，最后一步进入销售步骤。采用这样的运营模式，X公司对于硬件自主研发的投入可以在一定范围内降到最小。在销售环节中，X公司主要依赖的销售渠道是网络电商销售，因此对实体门店的投资就相对较小，同时大幅减少了雇佣销售人员的成本。X公司近两年来的推广费用、管理费用、研发成本以及财务费用的增长幅度都不大，可见X公司在占比最大成本的控制活动完成较好。（2）控制生产与制造环节的成本。此处提到的生产与制造主要指生产与制造智能手机所需的成本。X公司分设四个主营业务的分部，分别是互联网服务、智能手机、生活消费产品以及其他。其中智能手机销售的业务是四个分部中占比最大的一项业务，因此其生产与制造的成本也是占比相当大的。如表1所示，智能手机分部占比最大，生活消费产品其次，与此同时，生活消费产品的占比也在逐年上升。智能手机业务是X公司占比较为重要的一项主营业务，因此对这方面的成本控制活动将是非常关键的。纵观整个行业，在智能手机的生产这一方面，各企业的成本相对来说都是较为稳定的，并且其细分的成本结构也相当类似。就X公司来说，其智能手机的成产成本主要就有可变成本以及固定成本构成。再向下细分，固定成本的部分包含办公设备和固定资产折旧等，这部分是可控空间较小的；而在可变成本方面，这部分主要包括原材料及配件的采买费用、生产费用、运营费用以及员工工资与福利等，这一部分正是成本可变化程度最大的部分。X公司的策略是选择将大部分成本放在智能手机的核心配件上，其余则选择成本较低的原配件来做代替。这一措施也有效地控制原材料成本使其大幅降低，并且尽量避免了对智能手机性能的影响。

四、X公司成本控制的改善建议

X公司目前的成本控制活动是较为优秀的，但环境在不断变化，随着近年来互联网公司的崛起，市场的竞争格局发生剧烈的变化，要提升竞争力，笔者认为X公司需改善以下几方面的不足：

（一）维度应该多元化

X公司初期主营业务是生产销售智能手机，但是X公司的主营业务在近年发生了重要改变，从表2可见，智能手机的占比渐渐降低，与消费者生活紧密联系的生活消费品则在逐年上升。因此，X公司绝不能仅重视智能手机原材料的成本控制，还要考虑生活消费品在主营业务中的占比上升，配合考虑市场与消费者因素，拓宽成本控制的维度，对智能手机与生活消费品的原材料进行综合整体调控。

（二）从产业链角度对成本结构进行调整

过去几年X公司经常更换供应商，这一点很可能会降低公司成本管理的效率。想要改变这个问题，X公司应选定几个口碑较好且信誉较高的供应商，与其进行长期合作。同时也可以通过合并或合资的手段，合并小型零件的供应商，以此降低成本，这也能使X公司的价值链更加完善。在销售与运营货物的过程中，X公司可以选择与国内一些优秀的电商品牌进行合作，既能拓展销售渠道，也可以节约广告费用。此外，X公司还可加大研发投入的力度，降低对供应商的依赖。X公司目前对于硬件研发的投入是相对较少的，缺乏成熟规范的自主研发，生产智能手机的主要配件都很依赖供应商。然而X公司依赖程度最大的供应商美国高通公司对X公司的开价偏高，这使得X公司的采购成本较高。反观X公司的强劲对手华为公司，华为很早就对芯片等核心技术的研发投入大量成本和资源，研发取得进展之后华为使用自己开发的处理器，成本大大降低。因此，X公司想要对总成本进行更有效的控制，还需加大对研发的投入，降低对上游供应商的依赖程度，这一措施会使成本暂时提高，但从长远角度来考虑，这一措施对于提高X公司的核心竞争力是利大于弊的。

五、结束语

互联网企业依托于网络平台提供服务、进行商业活动，成本结构与传统制造企业大不相同，成本管理活动也与传统企业存在很大差别。通过X公司的案例，对互联网公司成本结构与管理方式进行分析，可以看到X公司的成本中占比最大的是销售成本、研发成本与推广成本，因此，成本管理也从这些层面入手。通过加大对自主研发的成本投入，可从长远角度降低上游供应商的依赖，达到控制成本的目的，同时与价值链上下游的供应商与电商平台进行深度合作，进一步完善成本控制活动。

参考文献

[1]段怀宇.试谈互联网企业加强成本管理的新策略[J].商讯，2019（17）.

[2]洪荭,熊念念,熊巧.价值链收缩视域下的企业成本结构——基于X公司的案例[J].财会月刊，2018（2）.

[3]梁立.互联网中小企业成本管控研究[J].经济纵横，2019（18）.

第6篇：企业研发成本管理范文

关键词：制造业；成本精细化管理；应对策略

伴随着我国国民经济的快速发展，企业的市场规模不断扩大，以往提高产量的发展模式已经不再适用于当前的商业环境，如今的市场需求从实用需求转向个性化需求，因此制造企业应当通过成本控制，以合理的价格和更高的品质赢得市场青睐。相对于其他类型企业，制造企业成本管理工作更为复杂，其中涉及产品的研发、生产加工、运输、销售推广、售后服务，且不同产品业务所采用的成本控制方法和体系也有很大区别。针对以上情况，制造企业需要成本精细化管理，实现对不同类型业务和产品成本的精确把控，切实提高企业的经济效益，增强市场核心竞争力，帮助企业在严峻的市场环境中占据有利地位。

制造企业实施成本精细化管理的意义

1.提高企业管理水平

制造企业的生产环节众多，且产品种类繁杂，原始的成本会计核算已经不能满足企业成长发展的需要。企业通过精细化的成本管理，将成本管理的理念和方法贯穿产品的设计、生产、销售各个环节，从新品开发、原材料采购、生产制造、产品品质改善、售后成本等维度，将企业的成本管理进行细化分类，帮助企业有效落实成本责任，提升企业财务管理水平。

2.激发员工的工作积极性

由于制造企业管理内容繁琐，使得员工无法准确判断各环节对企业经营的影响。企业实行成本精细化管理，细化成本管理目标，进而帮助员工明确个人工作内容，强化员工对各个工作环节的掌握度，激发员工工作积极性。

3.加强企业决策的科学性

企业实行精细化成本管理，借助企业信息系统，以海量数据分析结果作为依据，有效提高企业决策的科学性，降低企业经营管理风险，促进自身健康稳定发展。

制造企业成本精细化管理影响因素

1.财务管理机制

由于制造企业的特殊性质，企业通常更注重产品研发、生产加工以及销售推广等环节，这些环节会为企业带来直接的经济效益，而对成本控制以及相关制度体系建设工作缺乏重视，原因在于生产加工等环节的改善，会在短期内看到明显效益提升。而成本控制制度体系建设则是需要通过较长时间来实践，短期效果不明显，因此容易受到企业管理层的忽视。

2.财务人员业务能力

制造企业的成本管理工作需要财务人员来执行完成，因此财务人员的个人素养和业务能力，与成本管理工作的实际成效有着直接的影响。当前制造企业发展速度较快，企业的业务数量和业务种类随着企业规模的扩大而急剧增加，因此财务管理工作的难度也随之大大提升。倘若制造企业的财务人员未能及时更新自身财务管理理念和财务管理手段，必然无法满足现阶段制造企业财务管理工作的要求。

3.生产周期特征

生产周期较长是制造企业生产管理的典型特征，某些大型设备需要将近两个月的生产周期，生产过程复杂，如果出现问题，就需要进行大量的返工改造，以上状况无疑会造成大量的成本流失。针对以上的状况，制造企业需要做开展精细化成本管理，比如明确相关人员的权责范围，将成本管理责任落实到位，提高管理效率，促进生产环节的顺利进行。

制造企业成本精细化管理的构建路径

1.精细化成本管理的目标及途径

精细化成本管理以创造价值为核心目标。在实现企业价值的大目标下，企业平衡好成本、时间、质量几个方面的关系，设计制造出满足需求的产品或服务，我们不是盲目追求极致成本，而是要以给企业创造价值的为目标。成本精细化管理的实施途径在于业财融合。一方面财务部门通过了解业务流程内容，明确当前业务工作的核心需求，将资源着重分配到核心业务当中，从而进一步提升内部资源的使用效率；另一方面，财务部门通过了解业务内容，在成本数据分析时，能够通过数据快速有效的定位业务问题点和责任人，才能有针对性的解决问题、改善成本；第三，财务与业务目标一致，都是为了给企业创造价值，财务与业务是协作的关系，而非对立的关系，业财融合在于更好的配合和协同。

2.精细化成本管理的维度

成本管理，除了基本的的成本核算和成本分析之外，从管理会计的角度，我们把精细化成本管理分为四个维度进行阐述：分别是研发成本、采购成本、制造成本以及品质成本。在研发成本维度，主要涉及新品开发管理、技术优化管理、设计标准化管理、及研发费用管理；在采购成本维度，主要包括采购价格管理、供应布局管理；在制造成本维度，内容涉及变动制造费用管理、效率管理、设备投资管理、作业管理、生产损耗管理、交付管理、库存风险管理等；在品质成本维度，主要包括品质改善、市场质量索赔、售后维修费用、及相关品质保险费用等。例如，在研发成本控制方面，对于新产品开发，财务要用全价值链的思维模式，从新产品的材料成本、制造效率、市场需求量及预计销量等方面，综合测算产品投入产出，为企业决策提供一定的依据；研发费用的合理使用方面，一方面根据企业策略，保证充足的研发投入，但也要有投入的管控标准及效果评价体系；在研发设计标准化方面，推动研发物料、产品的标准化设计，能够有效的降低采购成本、提升制造效率。在采购成本控制方面，财务要借助供应链思想，加强对原材料的采购成本控制，以谈判和招标等方式进行原材料价格对比，以料费分离的模型进行价格分析，合理评估和管控采购成本；在供应布局方面，开展独家供货改善的工作，合理调整供方布局，也可以实现采购成本的有效下降，有效规避供应风险。在制造成本控制方面，企业成本管控要结合产品质量和市场需求，不断对生产工艺进行优化，提高生产效率，降低设备能源消耗，减少次品率，提升资源转化率。

3.精细化成本管理的措施

精细化成本管理是向“精细化”要收益，最根本的是寻求内生式增长、持续改善。基本措施就是全价值链的管理、深挖真因。企业经营的问题就像是冰山露出水面的一个角，真正的精细化成本管理，要抽干水分找到深藏水面之下的真因。通过有效的数据分析、厘清因果关系，“自上而下”的管理要求的传达，“自下而上”的主动改善，双向用力，以表面问题为着眼点，爆炸式向四周辐射，推动企业各个部门共同提升管理水平，降低显性、隐性浪费。在具体操作方面，可分为四个步骤。首先，搭建精细化成本管理体系和框架。明确企业精细化成本管理的目标和范围，从企业组织体系上明确各个成本管控点的责任主体，财务与业务协同对各个成本管控点建立管理标准、分析维度和管理流程。其次，过程中成本管理人员需要细化分析的颗粒度，比如责任主体的颗粒度可以从车间向下延伸到产线、机台、工位，分析频次可以从月度延伸到半月、周、日。如有必要和条件，可以借助信息化系统输出高质量的财务数据，准确反映当前成本管理工作的实际成效，及时发现当前决策规划中存在的问题，协助财务实现全局的把控。第三，从细化颗粒度的监控数据中进行分析，发现关键节点和薄弱环节，深挖异常点，找到真因，找到对应的责任人，共同制定改善措施，并跟进落地及效果验证。第四，找到避免成本损失重复发生的机制，对管理机制定期复盘。

第7篇：企业研发成本管理范文

关键词：企业 成本控制 改进

成本控制管理在企业的生产经营中具有非常重要的作用，也是提高企业市场核心竞争力的关键。在当前市场环境竞争越来越激烈的环境下，企业在错综复杂多变的形势下，实现自身的长远稳定发展，更应该高度重视成本管理工作，以成本的有效控制，进一步提高企业的生存发展能力。

一、企业成本控制管理的概念及内容分析

企业的成本也就是企业为了自身生产经营的需要，而产生的直接或者是间接资金支出行为。成本控制管理则主要是将企业的成本作为控制管理的对象，运用管理会计学以及企业管理等方法，对企业的成本进行的控制管理。企业成本控制管理的内容主要包括以下几方面：

（一）开展成本核算管理

成本核算是企业成本控制管理的基础，主要是通过对企业生产经营过程中各项生产费用，按照相应的成本会计科目，所进行的记录、汇总、分析、计算等，进而确定成本核算对象单位成本。成本核算是企业成本控制管理的基础工作，也是成本控制工作开展的主要依据。

（二）进行企业成本目标的合理规划

重点是根据企业的利润目标、市场环境实际情况、企业生产销售情况预测等，初步确定企业的成本控制管理的目标，并将目标进行层层分解。

（三）质量成本管理

也就是在企业的成本控制管理过程中，对企业产品从设计，到技术装备、材料采购，再到生产销售等全过程的成本控制管理，目的在于实现质量提升和成本控制之间的有机统一。

二、企业成本控制管理存在的问题分析

企业的成本控制管理是一项系统复杂的工作，特别是企业的成本控制具有不可控成本占比相对较大，成本核算难度较高、区域之间成本具有明显的差异等一系列的特点，造成了一些企业在成本控制管理过程中也出现了一些问题，主要集中在以下几方面：

（一）成本控制管理体系不够健全

成本控制管理的内容较多，成本控制管理在企业涉及的环节也非常多，这就要求企业对于成本控制管理这项工作，应该建立专门的管理体系。但有的企业由于对于成本控制管理重视不足，还未能建立完善的成本控制管理体系，导致成本控制管理中出现较多问题。

（二）企业成本控制管理理念落后

很多企业在成本控制管理实施开展过程中，往往都缺少整体成本控制管理的概念，有的仅仅是制定成本控制管理计划，但是缺少与企业内部各个科室部门之间的沟通联系，造成了一些成本控制管理措施得不到有效的执行。

（三）企业的成本控制管理方法落后

很多企业在成本控制管理方面往往是将工作重点集中在了成本预算方面，但是成本的预测、分析等成本控制管理前期工作基础较为薄弱，造成了成本控制管理措施的可操作性不强，成本控制管理的实际效果不佳。

三、优化企业成本控制管理的措施

（一）强化企业成本控制管理基础工作

首先，企业在自身的生产经营发展过程中，应该高度重视成本控制管理在企业发展阶段的重要作用，转变成本管理理念，树立大成本控制管理理念，将企业的成本控制管理工作覆盖到企业的市场开拓、客户需求分析、营销、产品研发设计、生产等方方面面，确保企业内部各个部门各个岗位共同参与到成本控制管理中。其次，应该注重完善企业成本控制管理组织体系的建设，特别是根据企业内部组织结构的实际情况，成立成本控制管理机构，重点负责企业内部成本制度制定落实、成本数据管理、成本核算分析、成本管理执行监督等一系列工作，提高成本控制管理工作的专业化水平。

（二）加强对企业成本控制关键环节的管理

对于大多数企业而言，企业的成本支出主要集中在企业的材料成本、期间费用以及研发成本方面。因此，在企业成本控制管理工作的开展实施过程中，应该注重不断提高企业成本控制管理的针对性。在企业的材料成本控制管理环节，应该将成本控制管理重点集中在降低企业生产物料投入和物料采购价格方面，特别是通过批量、集中或者是竞争采购等方式，最大程度减少采购费用投入。在企业的期间费用控制管理上，应该加强人力资源绩效管理，通过绩效的提升实现人力资源价值利用的提高，降低生产成本。同时，还应该采用预算控制的方式，对企业的人力成本、招待、差旅等费用进行控制。在企业的研发成本控制上，重点提高企业研发项目的针对性，根据企业客户的实际需求来进行项目的研发设计，提高研发成功率。

（三）加强企业的成本预算管理和成本考核

为了提高企业的成本控制管理效果，在成本控制管理手段上，应该采用成本预算管理方式，按照企业生产发展实际需要来制定成本预算，对成本开支进行规划，同时确保预算计划的严格执行，确保对成本进行有力的约束。同时，还应该充分运用好成本考核的作用，可以通过在企业内部制定成本标准定额体系，对企业成本控制的具体执行情况开展考核分析，奖优罚劣，以确保成本控制管理目标的实现。

四、结束语

在企业成本控制管理优化过程中，企业的成本控制管理部门应该结合企业自身实际情况，进一步转变成本控制管理理念，加强对企业成本控制管理的组织指导，优化企业成本控制管理具体流程，以促进提高企业成本控制管理整体水平。

参考文献：

[1]高丽霞.对中小企业成本控制问题的探讨[J].经济视角，2011

第8篇：企业研发成本管理范文

关键词：高新技术企业；价值链；成本控制

新时代下，科技已成为人们生活中必不可少的部分，这为高新技术产业带来了新的发展机遇。然而，在市场大环境下，高新技术产业必须加强研发，才能满足消费者的使用需求。就高新技术产业而言，研发是一项较大的成本投入，且存在着不确定性。因此，这就需要高新技术企业在前期重视成本控制，以最大限度地降低成本。而价值链理论的出现可以实现这一目标，从而优化企业的成本管理。

一、价值链成本理论和方法概述

（一）理论概述

价值链理论是指一个相对完整的体系，贯穿企业业务的所有活动，在高新技术企业中从研发到销售之间的所有过程，是现代企业中的重要管理方法。同时，价值链是由企业业务活动中的若干个活动组成的，所以在实际过程中具有动态化的特点。在此理论下的企业业务活动，可以在同一目标的指导下，促使企业的各个活动都能有序地进行，最大若获得业务活动各个环节的失误和不匹配性，从而达到控制成本的目的。根据笔者的观察发现，多数企业已将价值链理论作为控制成本的重要模式，并取得了较好的实践效果。但是由于应用时间较短，还需要对该理论的应用做出进一步的探究。

（二）基于价值链的高新技术企业成本管理

价值链理论可以有效地控制成本，在这一理论的积极作用下，学者们和管理人员也通过这一理念探究出了多种成本控制方法，如战略成本、目标成本等。对此，对其方法进行如下阐述：战略法控制成本，即企业在进行生产活动时，必须根据企业的战略思想、要求进行；作业控制成本，在企业开展业务活动时，必须对整个过程进行动态化的监督，并且还需要监督企业业务活动中的成本以及所生产的数量，在此基础上制定成本管理方法；目标法控制成本，即根据市场需求为导向，生产市场所需要的产品，并科学地控制生产数量，避免产品过多而占压成本。

（三）价值链的显著特征

高新技术产业的业务活动主要分为四个阶段，即研发阶段、采购阶段、生产阶段和售后阶段。第一，在研发阶段，高新技术产业在进行生产活动时，必须先进行研发，才能进行后续的采购、生产和售后。其中研发阶段需要投入大量的人力、财力以及时间周期。在这一阶段中，如果项目产品研发成功，就会对这一产品的研发过程、生产过程以及最终产品作为后期的生产样品。也就是说，这一阶段所研发的产品的生产，可以得出后期产品大批量生产中的采购、生产、售后等产生的费用。第二，采购阶段，研发成功后，就需要进行生产，而生产前必须要将产品所需要的材料进行采购，这一环节也是成本支出较大的环节，这一环节直接关系着生产的总成本。第三，生产阶段，高新技术企业在生产中存在较大的区别，具体体现在管理环节中，高新技术企业可以利用作业成本法对生产运营活动中能带来收益和无收益的部分进行划分，而制造业则是笼统的将收益部分分为生产和销售。第四，售后阶段，这一环节是产品研发、生产的最后环节，是获得收益的部分，这一环节中用户可以从体验中感受到产品的质量和企业的服务。

二、价值链下高新技术产品成本控制的意义

（一）便于管理

基于价值链下的高新技术产品成本控制更加便于管理。具体来说，高新技术企业的成本控制目的是提高企业的经济收益，并且最大限度地提高产品的产出率，因此，为了帮助企业实现这一目标，就必须在企业中引入较高管理知识和素养的人才，才能统筹兼顾合理地配置资源，使成本得到降低，同时还能实现资源的合理利用。

（二）准确定位

价值链理论下高新技术企业在进行成本控制时，还需要对企业的增值环节进行分析和定位。做好上述工作后，再由相关的人员对这一环节进行分析，并指定针对性的成本管理方法，最大程度地发挥成本法的作用，实现最大收益。此外，在这一环节中还需要制定相对应的成本改进措施，以降低成本。而对于非增值部分，企业则可以根据自身的实际状况进行优化。

（三）全面控制

目前，高新技术企业在成本控制中，往往只重视部分环节，不重视整体的成本控制管理。例如，在生产环节，一旦发生计划外的变化，企业则不能第一时间有效应对，致使企业出现额外的成本支出。而基于价值链下的成本控制，则可以解决这一问题，即将采购、制造、售后等责任构成一个完整的链条，并将这些链条上的职责具体到个人，并对这一链条进行动态化的监督，实现全面控制，可以大大降低企业的成本。

（四）提高竞争力

价值链理论还可以帮助企业提高自身的竞争力。具体来说，在实际管理过程中，可以帮助企业分析同类市场的状况，了解对手企业的产品，从而完善自己的生产短板，使企业可以不断优化产品，从而提高自身的竞争力。

三、高新技术企业成本管理现存的主要问题

（一）无法进行精细化管理

随着我国经济的不断发展，企业迎来了发展机遇。在新时代背景下，企业成本管理理念也发生了变化，传统单一的成本管理理念已不能适应现代企业的成本管理需求。而精细化成本管理已成为新的管理方式，因此，企业在发展过程中必须建立精细化成本管理理念。具体可从以下两点进行管理：一是加强财务管理，对企业的财务管理进行分配，加强财务费用的控制，从而优化企业的资金分配；二是在实际过程中还需要熟读我国有关政策，以此促进企业的发展。

（二）预算管理力度不足

根据笔者的分析来看，目前高新技术企业在成本管理过程中预算管理存在不足。具体来说，高新技术企业开展业务过程中，必须进行研发才能开展后期的工作，然而，研发具有很多不确定性，在实际研发过程中没有对研发费用加强管理，经常出现副产品，这些副产品会消耗大量的资金，进而增加产品的投资额度，导致预算管理较为困难。另外，部分高新企业技术企业的财务人员，在进行预算时只具备财会专业知识，但是对高新技术的了解较为匮乏，加之没有形成预算习惯，在生产过程中面对生产费用和研发费用不能正确区分，导致在生产过程中研发调试材料支出和人工支出等存在较大的不合理，这就极有可能造成研发费用的不足，由此会严重影响三年一度的高新评审。此外，在高新技术企业中，研发人员的专业性参差不齐，在预算过程中存在不科学预算的问题。如果企业的机械设备陈旧也会对研发造成一定程度的影响，使预算不能得到有效地控制。

（三）对技术研发与服务的成本细化程度不够

高新技术企业中的产品研发就是一项较大的成本投入，因此，这一环节应作为成本管控的重要部分。但根据实际情况来看，高新技术企业在研发过程中的成本控制较为薄弱，出现形式化现象，难以将制定好的成本控制计划落实到实际中。如：对人工费用、研发支出、设备维护等的把控不够严格，成本控制也就无法实现。四、基于价值链的高新技术企业成本控制策略

（一）研发阶段的成本控制

高新技术企业中研发阶段是非常重要的环节，也是成本投入较大的环节，对成本控制有着重要作用。具体来说，技术属于企业核心，因此，必须要对企业技术研发与服务等相关服务费用进行精细化管理，并将研发中的各项成本都要进行细化，比如研发人员的相关费用，同时还要提高企业技术人员的整体素养，这时全部工作人员的专业能力较强，不仅可以负责研发工作，同时也可以完成资料的翻译等工作，进而最大限度地控制成本。

（二）采购阶段成本控制

企业发展中必须重视管理。因此，这就需要制定完善、科学的管理制度，为管理工作的开展夯实基础。采购阶段的管理工作就应该完善采购制度，通过完善科学的采购制度，使得物资采购更加系统科学，例如：采购计划的申请、提出、审批等都需要由相对应的部门严格地按照制度进行，以保障物资采购的科学性，避免采购出现混乱以及谋私的行为。

（三）生产阶段的成本控制

价值链下生产阶段的成本控制中，要避免出现一人身兼多项工作的现象。基于这种情况，高新技术企业工作人员通常会比较偏向根据以往经验进行决策，很难对成本进行细致的分类，这时就会导致企业出现产品不明等问题。因此，在高新技术企业中必须要对产品成本进行综合全面的分析，同时还要明确相关材料费用和人工费用的流向，以最大限度地保证计算的精准性，避免出现不必要的成本浪费。

（四）售后阶段成本控制

售后阶段直接关系着用户的最终体验度，同时还影响着企业信誉。因此，在这一环节中必须要提高产品的质量，并且要强化售后人员的服务水平，特别是售后人员的沟通能力。具体来说，售后人员每天要面对各种类型的消费者，他们对产品的体验感受、需求也不同，因此，这就需要售后人员具有良好的技巧沟通能力，及时应对消费者的不同需求。此外，一些产品在售后过程中需要进行维护，企业在面对这种产品时可适当调整交易价格，将后期的维修服务费加到交易中，以避免未来服务费过高而引起的沟通补偿。

五、结语

通过对价值链下高新技术企业成本控制进行分析探讨得知，高新技术企业是现代企业的新兴产业，有着旺盛的生命力，但同时竞争也十分激烈。高新技术企业要想赢得发展机遇，就需要重视成本管理工作，并掌握好成本控制的方向。将价值链理论作为企业成本管理中的重要理论，同时还要将精细化的成本观念应用到成本控制中，实现对成本的全面控制。此外，还应重视人才管理，选择优秀的科研人才，形成专业特色，不仅可以为企业研发优势的产品，同时还能最大限度地降低人力成本。

参考文献

[1]杜晶.高新技术企业DYJ公司基于价值链的成本管理研究[D].沈阳工业大学，2020.

[2]杨杰.基于价值链的高新技术企业成本管理[J].市场观察，2020（2）：43.

第9篇：企业研发成本管理范文

一、企业成本管理的误区

（一）认为成本管理是简单压降成本 一

些企业成本管理往往是单纯的降低成本，不注重资源配置优化和投入产出的分析研究。这是一种被动的成本管理，任何一个产品在工艺没有大幅优化的情况下，通过简单降低消耗降成本空间是有限度的。简单扣减成本超过一定限度后会对产品质量产生影响，短期内可以提高产品盈利能力，从长远看会影响产品竞争力造成市场占有率和销售价格下降，可能会得不偿失。

（二）认为成本管理是控制某几个重要指标 很多企业往往强调片面的降成本，在削减某一单项成本的同时，可能造成另外项目成本的增加，如生产工序中为追求原料消耗的降低而增加了能源消耗，又如技改工程片面追求节省投资成本而造成生产准备费和后续生产成本上升，实际可能得不偿失。

（三）认为成本管理就是财务部门的工作 部分企业将成本管理看作是财务人员和少数领导的事，认为成本、效益都应由领导和财务部门负责。各车间、班组甚至一些管理部门的员工把自己看成是执行者、操作者，员工参与成本管理的积极性、主动性和创造性没有很好地调动起来，缺乏全员成本管理意识。

（四）认为成本管理是对生产成本与管理 大部分企业成本控制比较注重生产成本，而忽视对生产前的研发成本、物流成本以及生产后的营销成本和服务成本控制，关注内部价值链的分析，将重点放在产品制造环节，对企业外部价值链分析不够。

（五）认为只有高投入才能有高产品质量 有些企业认为质量和成本控制是一对矛盾体，市场对产品质量的要求越高，成本的投入也应该越高。随着市场竞争的激烈化和顾客需求的日趋多样化、个性化，那种一味追求质量而忽视成本的做法，已越来越显示出其局限性。高质量未必需要高成本，高质量也未必代表高市场占有率和高产品效益。超过客户需求的成本会带来额外的高价格，反而会影响市场占有率和产品盈利能力。

（六）认为成本管理是下达指标与事后考核 一些企业的管理部门的工作侧重于下达目标和实施考核，成本考核注重结果，对成本的事前预测和事中控制较弱。如降成本指标的制定上存在“鞭打快牛”的情况，降成本指标一般是根据上年基数来确定，成本控制得比较好的单位不可避免成为被鞭打的“快牛”，长此以往基层单位降成本的积极性会受到影响。

二、企业成本管理加强的方向

（一）创新成本管理理念，强化全员成本管理意识企业持续的竞争优势来源于企业的价值创造系统及有效运转的能力，因此公司要从战略的高度，以“追求企业价值最大化”作为成本管理的最终目标，围绕创造价值来重新审视每一项成本管理工作。要进一步强化全员成本管理意识，将成本管理的思想渗入到每一生产工序和生产环节，将职工参与成本管理的积极性、主动性和创造性充分发挥出来。

（二）提高成本管理的系统性、全局性与整体性主要表现在：一是系统分析各成本因素的内在联系，通过管理创新、资源配置优化和技术进步来提高投入产出比，变单纯的降低成本为系统降低成本。二是站在全局的观念上降成本，避免孤立地分析与降低某项成本的同时造成其他成本的上升。如建立采购数据库，用定量的模型评价采购备件的性能价格比，通过提高备件采购的性价比来降低生产成本，从而降低综合成本。三是加强成本管理的整体性，对成本的管理由生产成本延伸到生产前的研发成本、物流成本和生产后的营销成本及服务成本，将以产品制造环节的为核心的内部价值链分析扩展到经营全流程价值链分析管理。

（三）降低铁成本 钢铁生产中生铁成本占钢材成本的60%以上，控制住了生铁成本就抓住了钢材产品成本的牛鼻子。炼铁系统应加强与行业中先进企业对标工作，确定关键指标，找准问题，制订措施，切实做好铁成本降低工作。要加强生产、采购、技术、研发等部门的协作，对原燃料性能及高炉经济运行模式进行投入产出的定量研究，做好配煤配矿工作，为原燃料采购及高炉生产组织提供指导。

（四）创新质量成本管理 质量提高不能仅以人力、物力、技术、信息、管理等成本的追加为代价，如何在保证一定质量水平的前提下，实现对成本的有效控制才是竞争取胜的关键。需要考核以既能满足顾客需求又能减少过高质量所带的来不经济现象为判断标准的“合理质量”。实现用户满足与产品质量水平之间的平衡；实现产品更新周期与质量保证期的平衡；实现产品各部件间质量的协调平衡。

（五）创新成本管理手段，强化成本管理基础工作成本预算应该更多的采用零基预算的方法编制，对于所有的预算支出都以零为基础，研究分析每项预算支出是否必要及合理。同时，要强化ERP系统成本数据的唯一性、权威性与真实性，杜绝弄虚做假，杜绝考核数据与财务数据“两张皮”现象。