成本控制主要方法精选(九篇)

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第1篇：成本控制主要方法范文

一、建筑施工企业工程项目成本的预算控制法及其运用策略

（1）方法介绍。预算是对某项事情或者任务所需费用的一种预期计划，是对未来一定时期企业运营所需费用的估计。因此，预算是一定业务量下按标准成本计算的各项成本开支额，如管理费用、原料费用等等，对这些标准成本构成内容进行具体的开支预计，再加总求和，构成预算的成本。预算控制方法的基本思路就是以建筑施工企业工程项目各项成本开支的预算指标作为成本控制支出的依据，这种预算的指标可以是参考同一时期同行业、类似建筑施工企业或者理论上可行的一种费用，通过施工过程中各项成本的具体构成进行分析对比，构建成本预算的具体金额数量，并通过各项成本内容加总求和，对其进行总体的成本控制，来保证建筑施工企业工程项目成本费用预算目标的顺利实现。

（2）运用策略。一是要以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一，具体应用在施工过程中的人工费、材料费及施工机械使用费等的控制。二是以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费。项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单如限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额令料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬（包括奖金）。同时，要做好预算控制，可以按分部门、分内容、分时期来做好预算与控制规划，确保控制的可行性和可操作性。

二、建筑施工企业工程项目成本的制度控制法及其运用策略

（1）方法介绍。制度控制法是利用建筑施工企业经营管理过程中能够运用制度规范来约束或者定额控制的成本费用开支。通过制度的制定，使一些建筑企业施工管理过程中的费用严格控制下来，减少浪费，节约费用，如办公费用、接待费用、通信费用等。从财务管理的角度出发，一般建筑施工企业都制定了一些日常开支的管理规章，如交通补贴、差旅费用、通信费用等的开支范围及开支标准，按照人均或者员工职级来制定，执行总量控制的办法。

（2）运用策略。作为建筑施工企业来说，运用制度成本控制法，各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。首先的就是要明确哪些成本内容可以执行制度控制，可以建立管理规范来约束费用开支，其次，就是严格管理办法和成本开支的审批，如各项开支消耗的审批制度等。再次，执行制度成本控制还应建立与之相对应的奖惩体系，对于降低成本费用有功的部门和个人要予以奖励，对成本费用控制不力的部门和个人要适当予以惩罚。

三、建筑施工企业工程项目的标准成本控制法及其运用策略

（1）方法介绍。标准成本实际上就是就建筑施工企业工程项目具体的成本内容进行定额，以明确其在施工管理过程中控制的具体目标值。它的用处在于便于建筑施工企业编制预算、用于控制日常发生的经济业务、作为评价与考核工作质量和效果的重要依据、可为正确进行经营决策提供有用的数据、促进和简化成本的计算。

（2）运用策略。标准成本控制法是采取科学的方法，经过行业调查、比较分析和具体测算而制定的的一种目标成本，标准成本控制法将成本计划、成本控制、成本计算和成本分析有机结合。实现控制成本开支、评价实际成本高低、衡量工作质量和效果于一体。建筑施工企业工程项目的标准成本控制可以从以下几个方面着手，如办公室的办公用品消耗定额、某项具体材料的使用定额，按照人均给予的津贴等，从而对各项成本开支进行准确的控制，提高成本控制的准确性。

四、建筑施工企业工程项目成本的定额控制法及其运用策略

（1）方法介绍。定额控制法即对企业生产和经营过程中所需用到的材料、人工费用以及管理费用等进行定额制定，严格控制到具体的成本项目开支，如按某项具体材料的使用数量编制定额控制消耗和支出表。当然，定额的制定是应该合理的，而不是无止境的约束，这个定额就是科学地参考一些行业数据，并进行充分的比较制定出来。

（2）运用策略。运用定额控制法进行成本和费用的控制，主要使用在材料物品消耗和工作量定额方面：一是材料物品消耗定额。如建筑项目按照面积使用的钢材量、房地产项目开发过程中使用的设备租赁数等。二是工作量定额。如建筑项目按照进度，不同阶段和不同工作种类制定用工量，并以此作为配置人力资源和考核人工劳动效率的标准，从而为准确控制用工量，降低人工费用提供支撑。建筑施工企业工程项目部应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。

五、建筑施工企业工程项目成本的指标控制法及其运用策略

（1）方法介绍。企业经营过程和结果会有一些指标来衡量，如企业经营过程中的营业收入、营业成本、营业费用等。同时，这些指标也可以作为成本控制效果的一个衡量标准，指标控制法就是顺应这种关系，检查成本支出与企业营业收入目标达成的情况，从而判断一定规模的成本支出对营业收入的影响，并以此达到成本控制下的利润最大化目的。指标控制法主要有以下三种方法。一是费用率控制法就是根据企业日常经营过程中所需费用的基本情况与营业收入情况进行对比，形成一个比率（叫费用率），以此做出费用计划。二是毛利率控制法就是利用毛利率来控制成本，对施工过程中的成本开支与盈利进行初步的估计，以此判断成本开支的效率，并与经验情况形成对比，及时找出问题，并及时调整，提高成本的使用效率。三是收入利润率控制法就是根据经营收入减去成本等于利润的关系，形成一个利润与收入的比率，如果这个比率大于零，说明是有盈利的。因此，成本控制实际上反映在利润上，收入利润率越高，成本使用越有效率。

（2）运用策略。对此，建筑施工企业工程项目成本控制过程中应定期开展成本监督，防止项目成本盈亏异常。项目经济核算执行统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步，避免项目成本出现盈亏异常情况。以上几种有关建筑施工企业工程项目的成本控制方法从不同的角度，运用不同的科学原理进行成本控制，这些方法之间是可以互相补充，共同使用。

参考文献：

[1]胡仁昱.财务决策支持系统与信息化案例[M].中国财政经济出版社，2008.

[2]贾创雄等.企业投资风险及其控制[J].会计之友，2006，（2）：53-54.

第2篇：成本控制主要方法范文

关键词：价值链理论；成本控制；竞争优势

所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。

一、与传统成本控制的比较

（一）成本控制观的比较

1.不同的成本动因观

传统成本控制的成本动因主要是数量动因，如对制造费用的分配，主要就是根据数量动因，即“传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准(通常是生产工时)，将之分配到各种产品中”。而价值链成本控制的成本动因则包括结构性成本动因和执行性成本动因的多动因观。因此，其成本控制范围和效果就会受到较大的影响。

2.不同的成本控制范围

传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应忽视产品设计、采购、销售等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。而价值链成本控制的范围则既涉及到企业内部也涉及到企业外部，既涉及到物质资源也涉及到非物质资源的耗费，既涉及到直接成本也涉及到间接成本。因此，其成本控制的思路就会受到较大的影响。

3.不同的成本控制思路

传统成本观念下的成本控制思路主要表现为成本降低和成本节省。如标准成本制度，目的在于通过制定成本标准并在生产过程中执行标准成本，通过事后的比较进一步降低成本，通过成本的节省来实现产品生产成本的降低，“即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。”降低成本是其唯一的目标。价值链成本控制的思路则大不柏同，它既重视成本的节省但更注重成本避免，既重视成本避免更重视成本的投入，即追求的是基于价值创造的成本投入足够化和价值提供的成本耗费的最低化。因此，其成本控制的程序和具体方法就会受到较大的影响。

（二）成本控制程序的比较

1.出发点不同

传统成本控制以成本为控制的重点，控制点集中于组织中的单位和个人，主要是“降低或克服一些小必要的浪费”，而没有着手消除产生无效成本的原凶，从而难以人幅度地降低成奉。而且只强调控制产品生产过程中发生的费用，对产前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。而价值链成本控制的根本出发点是价值创造和价值提供，所以其控制标准的制定也就不只涉及到制定产品成本控制的标准或允许达到的成本目标，更关心的是成本投入和成本耗费是否足够和合理，从而为其后的价值链成本控制奠定目标基础。

2.控制的标准不同

传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，体现在分直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用成本项目为产品制定标准成本。它采用“正常的标准成本”，是现时可达到的标准，这种标准是机械的、单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与“零缺陷“的现代管理潮流相抵触。而价值链成本控制的根本出发点是价值翻造和价值提供，所以其控制的标准就应该是基于价值创造的足够的资源投入成本和基于价值提供的尽可能少的资源耗费成本，因而其控制的标准既表现为成本动因控制标准也表现为成本控制标准，以利其后的价值链成本控制既能获取竞争优势又能取得良好的经济效益。

3.控制的基本思路不同

传统成夺控制的基夺思路是：运用各种方法，事先预定各种成本项目的成本限额。按照限额开支，事后再把实际开支与限额开支进行比较，衡量经营活动的成绩与效果，对差异进行追踪分析以便提高限额或减少耗材。而价值链成本控制的基本思路是：价值链定位——价值链分析——价值链控制——价值链优化。

（三）成本控制方法的比较

传统成本控制的主要方法有成本项目的成本控制、责任成本控制、标准成本控制、定额成本控制、预算成本控制、变动成本控制和成本的优化控制等。传统成本控制基本遵守制定标准——核算成本——计算差异——控制差异这一成本控制程序。”价值链成本控制的控制方法则非常灵活，既包括会计的方法也包括非会计的方法，既包括经济的方法也包括工程技术的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有战略控制的方法也有战术改进的方法。所以，价值链成本控制实际上是一种全新的成本控制业务模式。

1.控制的策略不同

传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是各职能领域是自治的，缺乏充分的交流，当某一部门为了工作的需要。提出一项计划和要求时，不得不跨过本身的职能领域请示其他相关部门，这样导致一些不相关的预算，使成本不可控。而价值链成本控制方法的基本策略是一切按价值创造和提供来衡量，因而没有一个人为的“控制标准”，企业-二切价值创造活动均按是否创造和提供价值来进行控制。

2.控制的具体方式不同

传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，其成本控制的方式主要是标准成本差异分析方法和围绕责任中心进行责任成本的控制，具体来说，如节能降耗、防止事故、比价采购原材料或设备等。但这两种方法仅仅立足于生产成本的控制，只单纯着眼于降低成本，基本上是一种生产导向型的成本控制模式。而基于价值链成本控制的基本策略，其控制的具体方式则要灵活得多。

3.控制的主要手段不同

基于传统成本控制的出发点和策略，其控制的手段主要有：比价采购法、材料切割限额法、制造费用限额控制法等，所有这些方法的一个共同特点就是“控制”，即利用一切手段将成本压至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超过事先制订的标准。”其次，传统成本控制建立在落后的信息处理方式下，控制效率低，企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后，没有充分利用Internet，EDT等信息技术手段，致使信息不全、不准确、信息管理不集中，且信息传递不及时。在这种情况下，所进行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用实时信息对企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等经营活动全过程的全部活动进行实时控制与分析。因此这种成本控制起不到应有的作用。基于价值链成本控制的出发点和策略，其控制的手段则要灵活得多。如，建立ERE系统、CIMS等有效的综合控制系统；建立内部市场化的综合控制体系；建立价值网络、虚拟价值链等控制网络等等。

二、与作业成本控制的比较

（一）成本控制观的比较

作业成本法，即基于作业的成本计算方法，建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”的两个前提之上，具有“二维”观念：一是“成本分配观”(CostAssignmentView)，它可以概括为：资源——作业——成本对象；二是“过程观”(ProcessAnalysisView)，它可以概括为：经营过程分析——作业——持续改善。由此可见，作业成本计算着眼于分析成本产生的原因。

1.视角不同

作业成本控制的视角是：作业成本控制是立足于作业，分析作业的成本动因，形成基于作业的成本控制观。作业成本控制的目标不是直接成本和产品成本的控制，而是涉及到了对财务成本和管理成本的多成本观的控制，涉及到通过财务信息和非财务信息的控制等。它虽然也强调成本动因分析，但其初衷是为了准确地分配成本。而价值链成本控制的视角是：基于价值活动的成本驱动因素分析，以及各单元价值链和各价值活动之间关系的分析，哪些单元价值链该加强，哪些价值活动该加强，哪些驱动因素该加强，哪些驱动因素该减弱，从而寻找打造和增强竞争优势的途径。

2.范围不同

作业成本控制由传统的以“产品成本”为中心的控制和以“管理成本”为中心的控制转向以“作业成本”为中心的控制，溯本求源，从引起成本发生的本原人手解决成本为何发生的问题。它是一种多动因的成本控制，其控制的范围一直追溯到产品的设计活动，甚至市场调研，下推到顾客服务活动。然而，这条成本控制链并不涉及或直接涉及其它企业，而是从企业创造顾客价值的基本活动来进行成本控制的。而价值链成本控制的基本思想则是，首先从价值创造出发，包括整个创造顾客价值的产业价值链都纳入其成本控制的视角；其次是从价值提供出发，进行主要包括企业价值链的价值提供活动的成本控制。

3.层次不同

作业成本控箭以作业为控制重点，控制点集中于过程和团队。作业成本控制重视对产品设计工作的改进，强调在设计过程中尽量消除不增值作业，并把着眼点与着重点放在成本发生的前因和后果上，注重过程控制，以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，通过对所有作业活动进行实时跟踪和动态反映，对产品形成过程中所发生的作业成本进行在线控制。可见，作业成本控制的层次主要是作业层次的成本控制。而价值链成本控制则不同，其成本控制的层次涉及到企业内外等不同的层次。

（二）成本控制程序的比较

1.切入点不同

作业成本控制的切人点是从确定目标作业开始的，即确定欲控制成本的作业或者成本控制的目标作业。当然，确定目标作业是从基本作业和辅助作业以及重点作业开始的，而并非同时对所有作业进行分析控制。而价值链成本控制的切人点是企业价值链分析，包括外部价值链分析和内部价值链分析。

2.分析重点不同

作业成本控制的分析重点是：作业成本法将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析；区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。价值链成本控制的分析重点是：价值活动成本驱动因素分析，从而确定控制的重点和目标。

3.控制思路不同

作业成本控制的控制思路是：识别作业链——确定作业中心——分配资源成本到成本库——计算作业成本——分配作业成本至产品，从而计算出最终的产品成本。在此过程中，同时也可以取得关于产品的财务信息和关于作业的非财务信息，并在确定哪些作业为增值作业、哪些作监为非增值作业的基础上优化作业链，从而使成本降低持续不断地进行下去。而价值链成本控制的控制思路是：首先，通过成本驱动因素分析，确定重点动因控制其资源投入。其此，根据成本动因分析控制价值链成本形成过程。

（三）成本控制方法的比较

1.控制主客体不同

根据成本的可控性，作业成本控制的主体就是作业活动主体，即基于企业作业链的各作业中心的主体单位，它可能是一个具体工作单位，也可能包括几个工作单位。其控制的客体就是作业成本控制的具体对象，即各作业中心的作业及其成本。而价值链成本控制的主体是指价值链主体及其价值活动主体，即企业或者虚拟价值链和价值网络的核心企业。其控制的客体则是指价值链成本控制的具体对象，即成本驱动因素，以及价值链及其价值活动。

2.控制的角度不同

作业成本控制的视角首先是基于作业中心的各项作业的成本，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。其次，经过对所有与产品相关联作业的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约。”而价值链成本控制的视角首先是价值活动的成本驱动因素，以决定该价值活动是否必要及其投入是否足够。其次是价值链及其价值活动。从而确定各单元价值链之间的优化以及各价值活动之问的优化。

3.控制的特点不同

就作业成本控制的实质来看，作业成本控制的基本内容可以概括为：①基于财务信息的成本控制。主要指运用ABC法通过“作业评价与控制子系统”提供作业水平上的各类作业成本信息，从而据以对成本进行控制。②基于非财务信息的作业控制。主要指通过“作业改进子系统”，基于作业成本控制系统提供的诸如作业量、成本动因等非财务信息，以改进作业方式及过程的方法取得成本的实质性节约和作业质量的提高。而价值链成本控制则基于不同于以往的成本控制的价值链成本控制观。根据控制的视角、范围、主体、层次等的不同而灵活地采用多种多样的控制方法和多元化的控制方法。

参考文献

［1］乐艳芬等.成本会计[M].北京：清华大学出版社，2005.

［2］王燕.价值链下的作业成本控制［J］.财会通讯，2007，(8).

［3］罗绍德.基于价值链的成本控制研究［J］，财会月刊，2007，(1)

［4］万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连：东北财经大学出版社，2004.1，235-250

第3篇：成本控制主要方法范文

【关键词】本钢特钢厂 成本控制 现状 存在的问题

本钢特钢厂是本溪钢铁公司的主体企业，拥有八十多年的发展历史，特钢具有年产优质钢50万吨、优质材110万吨的生产能力，圆钢产品规格上下延伸，实现∮20-∮280区间的全覆盖。目前面临着钢铁企业总体因为原材料资源匮乏，市场需求疲软的发展瓶颈，特钢厂必须进一步在经营管理方面提升质量，加大力度进行改革与完善，以实现困境下的平稳发展。而企业经营管理的重要部分是成本控制环节，本文深入分析本钢特钢厂的成本控制现状，研究其存在的问题，旨在改善成本控制状况。

1、本钢特钢厂成本控制现状分析

本钢特钢厂的生产过程围绕钢水冶炼―钢坯连铸―钢坯加热―钢材轧制等几个步骤展开，成本控制针对这几个过程的各项消耗进行。成本构成涵盖原料部分、辅料部分、备件与能源部分、固定费用部分。

成本控制方法：主要采用俗汲杀痉ā8据生产实际以及历史数据，制定标准成本，生产中通过计划定额、计划费用总额对比实际数据，分析差异原因，进行成本控制。

成本控制人员分三个层次进行：公司财务部：主要负责成本计划原则制定，成本计划审核，事后成本考核；厂矿财务科：负责具体的成本计划制定，成本预测、成本核算、成本分析；厂矿生产车间核算组：具体的成本数据统计、成本控制。

2、本钢特钢厂成本控制存在问题分析

从特钢厂的成本控制现状，可以看出其成本控制主要存在以下几个方面的问题：

2.1成本管理方法手段陈旧。本钢特钢厂进行成本控制的主要方法是标准成本法，这种方法下，成本差异的核算与处理比较复杂，耗时费力。而且各类差异在各种成本细分类新项目间进行汇总与分配的准确性与精确度无法保证。尤其是企业所制定的标准价格往往与市场价格有出入，目前对这一问题的处理方法比较僵化，灵活性较差。另外维持标准成本体系的成本非常大。在这一方法下，企业在生产过程中的各项耗费都要设定标准成本，而且由于技术进步、工作环境、工人操作状况等原因，现有的标准成本会很快落伍，需要重新制定。

2.2成本控制意识薄弱。成本控制不仅是相关的成本核算与管理人员的工作，实际上成本控制问题涉及到生产过程中的每一位员工，但是，目前特钢厂内有很多员工没有认识到本身的工作对成本控制的重要影响。例如，在生产过程中由于相关人员没有及时领取材料，导致停产待料290分钟，造成了人力资源的浪费；由于车间员工操作不规范，造成顶夹钢事故达9次之多，其中5次严重影响生产的顺利进行，停产三个多小时，虽然开会讨论，也没有从根本上解决问题。

2.3成本控制体系不完善。成本控制体系应该包括企业销的一系列的合理而严格的控制环节，具体包括计划管理、采购管理、合同管理、货验收制度、生产过程各项作业控制、供应商评估等多个方面，而且这几个方面是相互关联，相互衔接与有效制约的。但是特钢厂目前这几个成本控制部分没有形成健全的制度安排。

2.4绩效考核不到位。特钢厂在成本控制体系中没有建立健全的与成本控制配套的绩效考核制度，对于在生产过程中出现的不合理停工、废品等问题，没有形成相应的办法进行事故原因的层层追查制度。有的虽然找到了事故起因，明确了责任人，但是也没有进行严格的惩治，因而导致后续事故接连发生。

2.5成本控制范围狭窄。特钢厂在成本控制过程中，主要对生产成本进行核算与控制，而整个企业的运营成本还包括采购、销售等方面，这些成本对企业的经营业绩影响也很大。而且采购来的原材料直接计入产品成本，销售费用成为企业利润的扣减项。因此从企业整体运营的角度来说，特钢厂的成本控制范围略显狭窄。

3、完善本钢特钢厂成本控制现状的对策建议

特钢厂在成本控制方面存在以上几个方面的问题，究其原因，主要是企业管理层对成本控制力度不够，再有企业财务人员基本素质不高，业务水平不精，要提升特钢厂的成本控制现状必须针对这些问题进行必要的改革。

3.1重构成本控制理念。员工的内在心理观念直接决定了他的工作行为，所以要通过各种培训、宣传奖惩等形式，让成本控制理念深入每一个员工的内心，使其认识到成本控制关系到企业的兴衰，影响到其自身利益。这样逐渐形成良好的成本控制氛围，每一个员工都要意识到自己的成本控制责任。在工作中，按章行事，严格执行各个操作环节。成本控制理念的重构是提升特钢厂成本控制水平的关键。

3.2完善成本控制流程。成本控制流程决定了企业成本控制的系统性与全面性。特钢厂原有的成本控制局限于生产过程，而且在整个成本控制过程中，细节性环节考虑的比较少。实际上，为了更好的进行成本控制，真正意义上达到成本节约的目的，必须将成本控制的流程向前移。移到产品工艺设计环节，在设计阶段控制成本的耗费情况，然后把握原材料、燃料、动力费用的采购的成本控制，就材料采购费用、购置成本、贮存成本、缺货成本进行控制。另外，为了从全局上控制成本，需要把成本控制流程向后移，控制销货成本和售后服务成本。销货成本是指企业销售产品过程中产生的房屋租赁费、运输费、保险费等等。售后服务成本一般包括产品安装费用、调试费用、对于企业的顾客的培训费和介绍费，产品售销售出去之后一定时期的正常维修费用以及相关的损失费用等等。将销三个方面的成本全面控制，才能从根本上控制企业的整体运营成本。

3.3加强成本控制监督。所谓成本控制监督是指企业在实行成本控制的过程中，在安排好成本控制内容与步骤体系之后，为了确保各个部门的人员按照具体的成本控制规范执行，必须安排相应的人员进行全面监督。监督人员可以是专门人员，可以是现任领导兼职进行。在监督的过程中要讲究方式方法，达到预期目标。

另外为了使成本控制监督职能有效发挥作用，需要设计相应的合理的奖惩措施，对于成本控制执行好的部门进行物质方面、精神方面的嘉奖，对于执行差的也要安排相应的惩罚。

参考文献：

[1]如何加强钢铁企业成本控制和管理[J].王照亮.北方经贸.2015（07）

第4篇：成本控制主要方法范文

【关键词】建筑施工；项目；成本控制

前言

建筑施工项目成本控制是建筑施工管理的重要组成部分，建筑施工项目成本控制的成功与否关系到建筑施工项目承包单位的经济利益，建筑施工项目成本控制得当，建筑施工承包单位会取得更大的经济利益。所以做好建筑施工项目成本控制对于建筑施工项目承包单位十分重要。我国对于建筑施工项目成本控制的研究很多，但是还存着许多不足，主要表现在项目实施前期策划、过程控制、事后总结等方面，导致建筑施工项目成本控制失真，给项目成本控制带来很大的影响。本文根据项目成本控制原理，利用分阶段实时成本控制的方法对建筑施工项目的成本控制进行研究。

一、项目成本控制原理

1、系统控制原理

系统是指按一定的秩序或因果关系相互联系、相互作用和相互制约着的一组事物所构成的体系，任何建筑施工项目都可以看成是一个系统。系统控制的目的就是使事物朝着计划的目标方法发展，使预期的目标得以实现。系统控制的理论和实践是二十世纪对人类生产活动和社会生活发生重大影响的科学领域。关于系统的某些观念和实践早在两千年前的中国和欧洲即已出现，作为一门现代科学，它的产生和发展起源于近代自然科学和技术科学的成就。二十世纪以来，物理学、化学、数学、天文学、生物学以及各种技术科学的巨大进步，激励了科学界从不同的学科和观点出发，对各种自然系统、社会系统和工程系统进行理论和应用方面的研究。

2、信息论原理

信息论将信息的传递作为一种统计现象来考虑，给出了估算通信信道容量的方法。信息传输和信息处理是信息论研究中的两大领域。这两个方面又由信息传输定理、信源-信道隔离定理相互联系。信息论原理源于20世纪40年代，由美国数学家香农提出。

在信息论中，香农给出了信息熵的定义：H = - ∑ pilogpi 为了研究两个事物时间的相关性，人们提出了互信息的概念，互信息的定义为：

I（X，Y）= H（X）+ H（Y）- H（X，Y）

其中H（X，Y）是联合熵（Joint Entropy），其定义为：H（X，Y）= - ∑ p（x，y）logp（x，y），实际上，在建筑施工项目成本控制中，成本控制决策的成功与否很大程度上依赖信息，足够的信息对于建筑施工项目的成本控制十分重要。

3、控制论原理

控制论是研究动物（包括人类）和机器内部的控制与通信的一般规律的学科，着重于研究过程中的数学关系。控制论源于1948年诺伯特·维纳发表的控制论——关于在动物和机中控制和通讯的科学》一书，控制论几乎涉及到所有的自然科学和社会科学的各个领域，对于

自然科学和社会科学的发展起到了很大的推动作用。控制论原理就是通过调整系统的输入条件来控制系统的输出，在建筑施工项目成本控制方面，可以通过调整影响成本控制的各个因素来找到最好的成本控制方法，达到最大的经济利益。

二、分阶段实时成本控制

1、分阶段实时成本控制简介

本文综合项目成本控制的实时性、系统性和动态性的原则，采取分阶段实时成本控制方法。分阶段实时成本控制方法是指依据项目发展的不同阶段，采用实时控制的方法对项目成本进行控制。根据上文所述信息论和控制论的方法，在不同阶段对目标成本和实际成分进行分，根据信息输入和输出的变化，采取控制论方法，保证实际成本与目标成本不发生偏离。

分阶段实时成本控制主要包括以下几方面内容：

（1）投标阶段的成本目标的预测控制；

（2）项目目标成本的事中控制；

（3）项目成本的事后控制与总结。

在项目成本的事中控制中，主要包括人工费用控制、材料费用控制、机械费用控制、现场管理费用的控制、现场临时设施费用控制、分包费用控制、工程变更控制、施工索赔控制。

2、分阶段实时成本控制步骤

分阶段实时成本控制主要包括项目成本的事先控制、项目成本的事中控制和项目成本的事后控制，三者的控制属于不同阶段。项目成本的事先控制首先进行项目工程投标，如果中标，组建项目部，预算项目成本、编制目标成本。然后进入项目式中控制阶段，采取各类措施动态控制成本。最后进入项目成本的事后控制阶段，分析实际成本与目标成本出现偏差的原因，对以后的项目进行成本控制。对于每一个阶段进行有效的实时控制就可以保证实际成本与预期成本不发生偏离。

在项目成本的事先控制中需要做好以下几方面：

（1）工程投标阶段，认真分析项目特点，做好施工方案；

（2）做好预算编制和目标成本测算，为投标提供参考；

（3）优化施工方案，利用”四新”技术，降低施工成本，做好项目施工目标成本的编制；

（4）做好项目工作分解结构（WBS）；

（5）组建项目管理班子。

与此同时，笔者认为，在项目成本事先控制中应当做好以上几点之外，在项目的事中控制中要落实项目目标责任制，做好项目目标控制需要做好以下几方面：

（1）做好人工、材料、机械等成本要素支出控制；

（2）加强安全管理，控制安全成本支出；

（3）加强质量管理，控制质量成本支出；

（4）建立项目成本审核鉴证制度，控制成本费用支出；

（5）加强合同管理，做好变更、索赔控制；

（6）加强进度管理，协调成本与进度的关系。

在项目的事后控制中需要按照以下流程就行成本控制（图3-1）。

在项目竣工后，做好项目成本控制工作的总结，逐步建立企业的成本管理的数据库，做好成本目标责任制的考核工作，兑现奖惩措施。

结束语

综上所述，建筑施工的分阶段实时成本控制可以控制项目成本的各个部分，并且进行目标实时监测。因此施工项目采用分阶段实时成本控制的方法，对于提高项目成本管理水平，提高企业经济效益有着非常重要的意义。

参考文献：

[1]卜振华，吴之听.建设施工项目管理[J].中国建筑工业出版社.2006.

第5篇：成本控制主要方法范文

[关键词]成本控制统计分析分解

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1 前言

工程项目成本控制是指项目经理在项目成本形成的过程中，为控制人、机、材消耗和费用支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动。本文对成本控制方法进行新的探讨。

2 项目成本控制的方法

项目成本控制的方法很多，应该说只要满足质量、工期、安全的前提下，能够达到成本控制目标的方法都是好方法。但是，各种措施都有一定的随机性，究竟在什么样的情况下，应该采取什么样的办法。这是由控制内容所确定的，因此，需要根据不同的情况，选择与之相适应的控制手段和控制方法。

2.1 统计分析和主要问题寻找法

本文以温州SJ公司在项目施工过程中的施工项目成本控制状况，以便于进行统计和分析成本控制存在问题和对症下药。

2.1.1笔者对二个工程项目部进行了调查，具体调查采用召开征求意见会、现场调查问卷两种形式。

2.1.2召开座谈会。与项目部相关职能部门、相关人员进行施工成本控制讨论。参加座谈会的有公司项目部经理，施工管理科，材料管理科，预决算科等职能部门的领导及有关骨干等，主要对项目部面临的困难及解决问题的办法及本工程效益前景进行了座谈。

2.1.3 资料处理。本研究问卷所得资料运用系统分析方法，进行全面系统分析，在结合有关资料整理后提出相关意见，并以方案形式加以呈现。

2.1.4 通过比例分析方、对比分析对SJ公司施工成本控制情况进行解剖，说明SJ公司在施工成本控制中的环境因素、成本的驱动因素等方面存在的薄弱环节及要采取的控制措施。

SJ公司成本控制问题调查统计表见如下表2.1:

表2.1SJ公司成本控制问题调查统计表

根据“二八原理”，从调查表中可以看出，“成本控制框架未建立”和“成本控制制度不健全”是影响项目成本控制的主要问题。针对上述二个问题，将在下步成本控制中重点工作中予以解决。

2.2项目成本控制指标分解法控制成本

根据“以收定支”原则，在总项目收入指标控制数确定之后，要根据费用项目分解，制定控制数，以便分项予以比较、分析、预测、纠偏、检查。如对SJ公司在建项目部盛德大厦作项目成本分解如下表：

表2.2 XX工程成本指标分解表

注：预算成本指定额指标数，但人工费往往实际用量远大于定额用量，一般超一倍以上。

从以上成本分解表中看出，降低人工费支出，节约原材料是降低成本的主要内容。是成本控制目标的主要指标。

项目成本目标是进行成本管理的目的，能否达到预期的成本目标，是项目施工成本管理是否成功的关键。项目成本目标控制程序一般如下：

（1）确定施工成本目标及月度成本目标。项目经理应根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标，并根据工程进度计划确定月度成本计划目标。

（2）搜集成本数据，监测成本形成过程。在施工过程中要定时搜集反映施工成本支出情况的数据，并将实际发生情况与目标计划进行对比，从而保证成本整个形成过程在有效地控制之下。

（3）分析偏差原因，制定对策。对产生的偏差及时分析原因，分清是客观因素（如市场调价）还是人为因素（如管理行为失控），及时制定对策并予以纠正。

2.3用成本分析表法控制成本

成本分析表是成本控制的有效手段之一。月度直接成本分析表主要反映分部分项工程实际完成的实物量与成本相对应的情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应措施提供依据。月度直接成本分析表如下图：

表2.3.1 月度直接成本分析表

2.3.2 项目成本控制分阶段成本分析表

2.4采用价值工程，优化施工方案

价值工程，又称价值分析。表现在施工方面，主要寻找实现设计要求的最佳方案，如分析施工方法、流水作业、机械设备等有无不切实际的过高要求。最优化的方案，也是对资源利用最合理的方案。采用这样的方案，必须会降低损耗，降低成本。价值工程人员运用给分定量法进行方案评价，评价情况如下表所示：

表2.4 运用给分定量法进行施工方案评价

上表中的方案A、B、C、D分别代表滑模、爬模、大模板施工方案和合同外包方案。计算结果表明：合同外包方案得分最高，其次为爬模和大模板方案，得发最低的为滑模施工方案。对得分结果进行分析可以发现，合同外包方案之所以得分最高，是因为它与其它方案比较时，基本上没有费用支出。

3 结论

第6篇：成本控制主要方法范文

[关键词] 制造业企业；成本控制；问题；措施

[中图分类号] F230 [文献标识码] B

一、制造业企业成本控制存在的问题

（一）成本控制意识较低

制造业企业的前身多为国企，经过国企改制后而形成了目前的制造业企业，因此，国有企业的不在乎成本、员工成本控制意识差和管理人员淡漠成本重要性等缺点也带到了现在的企业中。成本控制虽然是一项管理活动，但是它的实现不仅仅依靠管理人员和财务人员，它反映在企业的整个生产经营过程中，它具体体现在生产环节、销售环节、仓储环节等多各环节中。然而，员工不重视企业的成本控制，仅依靠价格的高低是无法在当前的市场竞争中取得竞争优势的。

（二）成本控制的目标具有局限性

制造业企业的成本控制的目标非常具有局限性，多数企业均以降低成本作为成本控制的目标，其手段主要有两种，一是降低生产成本即直接人工、直接材料、直接制造费用；二是节约费用即减少各环节的管理费用、仓储费用、销售费用等。这两种方法只是简单地降低成本的手段，为了寻求企业的长远发展，企业成本控制的目标就不可以局限于降低成本而已，其手段也不可以只有这种简单的方法。企业的目标不可以局限于降低成本，更应该从大局考虑，结合内部和外部双层的影响，充分利用外部环境的有利条件，使外部环境不再是制约我们发展的阻力，要改变其成为企业发展的新契机[1]。

（三）成本控制的内容不全面

成本控制活动的对象是整个生产经营过程中的资本耗费，它包括产品的设计、生产、仓储、销售等环节产生的耗费。目前许多制造业企业将成本控制片面的认为是生产过程产生的成本的控制，片面的认为只要控制了生产成本就可以完成对成本的有效控制了。但是，随着时代的发展，生产成本在整个成本中的比例将会逐步缩小，企业不应该片面的对成本控制活动进行划分，还要关注其他相关环节产生的成本，例如筹集资金、采购、销售、仓储、维护等环节产生的成本。成本控制是一个系统的过程，不能简单的将其归为一个环节或部门的控制，而需要企业各个环节和部门人员的协调配合和重视[2]。企业不全面的对成本进行划分和控制，这会直接影响企业的长远发展和企业在市场的竞争力。

（四）成本控制的方法和手段较为落后

目前，大多数的制造业企业对于成本控制的方法依旧很单一，其控制的效果也不是很显著。企业在进行成本控制时会遇到许多用传统的统计方法无法准确获得的数据，例如手工统计方法，这将直接影成本控制的效果。传统的成本控制方法只局限于手工核算阶段，并没有真正运用现手段对成本的归集和分配进行精确地核算和分析[3]。但是，伴随着会计电算化和财务软件的普及，企业可以通过计算机分部门对成本的产生准确记录，也可以根据以往的数据进行分析，并且对未来的成本进行有效的预测，这样可以更好地实现成本的科学化控制。

二、加强制造业企业成本控制措施

（一）提高员工成本控制意识

制造业企业要实现成本控制是不能仅仅依靠单个部门或部分职工，企业要在职工和部门间树立共同参与成本控制的意识，要让职工明确成本控制与其个人价值是息息相关的。企业可以通过以下三种方法进行推动意识提升，第一，企业管理人员作为企业这直接决策者和信息使用者，管理人员需要做好带头作用，自身提高成本控制意识，并且努力在职工之间进行普及关于价值链成本控制的理念，努力协调管理层和员工之间的平衡；第二，建立职工成本评价系统，将企业的成本价值与职工工资之间关联，直接使职工了解成本控制与之有直接关系，进而加强职工进行成本控制的主观积极性[4]；第三，加强对职工的监督和考核力度，企业应该以价值链管理为核心，以价值控制作为成本控制的中心，对经营过程中的价值进行的细致的业绩计量，并对职工再生产操作过程进行有效监督和定期考核，确保降低职工在生产经营过程中产生的不必要的成本浪费，保证价值链的完整。因此，推动职工的对成本控制的意识。

（二）规范成本控制基础工作

制造业企业要想改变企业的目标局限性和控制内容不全面的问题就要从根本上明确成本控制的基础工作，因此，企业需要制定战略的成本管理计划。首先，企业要明确企业价值核心，根据价值核心设定成本科目，企业成本科目需包含产品的生产特点、工艺流程以及管理要求等，按照原材料的购进，生产的组织、产品的销售以及相关费用的预提或摊销等分别设置原材料、生产成本、库存商品、期间费用和制造费用等会计科目[5]；其次，企业在对成本信息进行登记时要保证信息的准确、真实、完整，因为数据是进行成本控制的主要的资料，数据的准确、真实、完整直接反应企业成本控制水平的高低，也就需要信息管理人工管理；最后，企业在进行数据分析时要分部门进行归集和分配，不可根据经验法进行划分，数据的分析将会直接影响最终成本控制的结果，因此信息管理就显得尤为重要。制造业企业要规范成本控制基础工作可以从以下五点入手，第一，建立规范的材料领取制度，健全材料仓储管理；第二，要加强对生产过程中产生的边角料的收集与管理；第三，提高对生产流程的价值链管理，改善产品的质量；第四，建立生产设备责任承包制度，严格规范生产设备使用与维护，提高设备的利用效率；第五，加强考核评价制度，建立责任会计中心对责任成本进行考核和控制。

（三）完善成本控制体制

目前，大多数制造业企业的成本控制内容比较不全面，究其根本你原因不难发现企业的成本控制体制不健全，企业的控制体系应该包含基础成本会计工作环节、材料采购和仓储运输环节、销售环节等，企业应该更好的利用管理信息系统，已达到及时、准确、全面获得数据的目的。以价值链为基础建立管理信息系统，可以使成本控制体制可以更加全面、准确，以价值链成本控制为中心体制的框架可以更好的实现企业的成本控制。制造业企业需以价值链为主要核心从以下四个方面来完善成本控制，一是基础成本会计工作环节，财务部门提前制定生产成本开支、生产消耗定额、废料预算等，规范生产性支出与非生产性支出份额，以确保投入的价值；二是材料采购环节，采购部门及时事先对市场相关材料做出调查，根据调查设定当期采购预算、单种材料的最高最低价，并对以低价迈入材料和低于预算购入材料的给予一定奖励，达到价值最大化；三是仓储运输环节，制造业企业的仓储和运输占总成本的比重很大，企业对产品生产时间进行严格规范，合理设定产品运输路线，减少人为因素而增加的仓储保管费和运输路程不合理产生的费用，确保价值保值；四是销售环节，产品的包装既要保证产品的安全也要考虑其成本和环保，随着科技的发展，环保材料越来越多的用于生活并且替代不可再生资源成为市场主体，制造业企业的产品包装也应进行改革，适当改进包装材料，既可减少成本，其成本的减少优于成本控制计算，也可减少包装产生的不必要重量，更可以达到环保的目的。完善企业的成本控制体制可以更好地实现成本控制。

（四）加强成本控制的执行方法

制造业企业的的成本控制方法大多数仍在采用比较落后的基于经验的成本管理方法和基于历史数据的成本控制方法，这两种方法是比较基础的也是级别较低的成本控制方法，其中的技术含量水平较低，对成本控制产生的效果有限。制造业企业为了可以更好的控制企业的成本，应该加强成本控制的执行方法，可以又以下方法中选取，例如：建立预算的目标成本控制方法、市场需求的目标成本控制方法、价值分析的成本控制方法等。建立预算的目标成本控制方法，这个方法很多企业都有使用，但是没有严格按照预算的步骤进行预算设计，所以在实施过程中对成本控制的影响不高，企业应该对当前的市场形势进行有效调查，再根据企业自身的情况进行符合企业发展的预算的目标成本控制；市场需求的目标成本控制方法，也称之为基于决策层意志的成本控制法，该方法的对市场的依赖性较高，可以更灵活的控制企业的成本，企业根据自身所处行业的市场需求变化，企业决策层适当调整企业产品结构，从根本上减少成本浪费和提高产品价值；以价值链为中心的成本控制方法，该方法比较先进，企业不再局限于依赖于自身降低成本，对于当前高昂的人力、物力成本，当企业把利润较低或者技术水平低的产品委托外加工而带来的利润会高于自己生产人带来的利润时，企业应该遵循价值成本控制方法的原则对企业进行成本控制。

三、总结

制造业企业的成本控制对于企业的发展而言可谓是重中之重，企业如何做好成本控制也不仅仅依靠以上四点措施就可以达成，每个企业的问题是不一样，但是对于成本控制的重视应该是一样的。企业在实施成本控制时一定要保持制定长远可持续发展的目标目标，完善制定成本控制的基础制度，与时俱进的使用新型创新模式，用科技带动企业整体进步，进行更好的资源整合，进而提升企业的整体竞争优势，才能为企业带来更好地发展。

[参 考 文 献]

[1]朱亚男，郑国才.企业成本控制问题研究[J].管理世界，2011，8（45）

[2]孙忠威.对工业企业成本控制的浅析[J].经济论坛，2014，2（306）

[3]杨广莉.浅谈如何加强中小企业成本控制管理[J].科技视界，2014（7）

第7篇：成本控制主要方法范文

关键词：新形势 石油企业 成本控制 分析探讨

一、新形势下影响石油企业成本的主要因素概述

石油作为一种不可再生的能源，目前仍是国民经济的主要能源之一，在建设低碳经济的经济结构调整和转型阶段，影响和制约石油企业成本的因素主要有下面几种，一是国家的能源税收等宏观经济政策，二是石油资源的存有数量和质量状况，三是油田勘探开发所处的阶段，四是科技开发水平所带来的投入产出结构的变化，五是石油价格的变化所带来的财务费用的变化。据一项对于2005-2010年石油企业成本管理实践的调查研究显示，这五个方面的因素占石油产品总成本的87.3%，因此，石油企业的成本控制主要在于对这五个因素的分析、评价、测评和控制，同时调查还显示，在这个五个因素上的1%的投入增加幅度就能带来7.8%以上的经济效益增加值。

二、目前石油企业成本控制的现状、存在问题及其原因分析

随着我国石油行业的市场化机制的改革以及石油市场价格机制作用的充分发挥，石油企业对于相关生产经营环节的成本控制的关注和投入也得到了逐步提高，并且取得了一定的成绩，相关调查资料显示，2005-2010年间石油企业对于成本控制的投入以每年平均5.8%的幅度增加，石油企业来自成本控制的经济效益增加值实现了每年13.5%的幅度增长。但由于各种主客观因素的影响，我国石油企业的成本控制问题主要存在下面几个问题。

首先，我国石油企业在成本控制上普遍存在理念落后、理论研究缺乏针对性和实践性导向。具体来说，有相当一部分石油企业将成本控制和管理局限在企业内部甚至是重要的基本生产过程和环节，对供应链上的上下游企业的成本管

理缺乏关注和有效手段的采取，另外由于缺乏对于成本管理的理论研究，造成了石油企业成本控制管理整体上方法陈旧；其次，石油企业的成本控制主体定位具有很大的狭隘性，长期以来把成本控制的任务当作财务部门财务人员的事情，而构成石油企业成本中重要组成部分的生产车间和关键技术没有纳入和参与到成本控制中来，造成成本控制和管理的主体覆盖范围过窄，无法实现整体协同效应；再次，石油企业的成本管理信息失真、成本管理环节分工过细导致控制管理成本过高。有一部分企业因偷逃税款、提升业绩或谋取私利等不正当行为而对成本资料任意地认为修改编造，同时分工过细的成本控制环节造成了较高的协调沟通费用，并同时带来了直接的经济损失和人力资源的浪费。

三、新形势下石油企业成本控制问题的建议和对策

根据新形势下影响石油企业成本的主要因素的阐述，在分析了我国石油企业成本控制问题的现状、存在问题及其原因分析的基础上，参考成本管理的相关知识和理论，借鉴国外石油企业的成功做法和经验，就我国石油企业新形势下的成本控制问题提出如下意见和建议。

第一，石油企业应该更新成本控制和管理理念，综合采用包括目标成本法、成本否决法、档次成本法等在内的先进成本管理和控制方法以实现对于相关生产经营环节成本的精细化科学化管理和控制。目标成本法、成本否决法以及档次成本法等成本控制和管理方法从不同的视角和纬度给石油企业的成本管理提供了理论基础和方法论，都有利于实现石油企业成本管理的全员参与并调动他们的积极性和主动性。

第二，石油企业应该按照一定的标准和体系对石油企业的成本进行模式识别和细分，根据不同的成本类型及其产生机理采取有区别的方法和手段分类实施控制。具体来说，石油企业可以将石油勘探过程中制造的成本落实到勘探部门，然后由勘探部门再落实到各个作业点和作业岗位；将开发成本和资产折旧落实到油气田企业，由油气田企业牵头再落实到负责开发的部门和环节；将现金流转和操作的成本落实到各个油气加工厂，而将管理费用、财务费用落实到油田总部的财务管理部门，然后分级进行汇总管理。实践调查表明，这种将成本进行分类和分级管理的模式可以有效地实现石油企业成本控制的目标，其平均贡献率在34.6%的幅度左右。

第三，石油企业在成本控制问题上要尤其重视产品及产品组合的开发和实施策略，以石油产品为核心、向燃气产品范围扩展和延伸，依靠燃气低成本的优势实现成本管理的控制和效益。根据国际著名石油企业的产品开发及产品组合管理实践和经验，石油企业围绕石油核心产品的同时进行相关产品的开发特别是燃气产品的开发，可以大大降低单位产出的成本额度，这主要得益于天然气的开发成本要远远小于石油的开发成本，国外著名石油公司的天然气产量一般占油气总产量的30%，而我国2010年仅为9%左右。

四、总结

本文针对石油企业成本控制所面临的诸多因素以及目前石油企业成本控制存在的主要问题，从以下几个方面提出了建议和解决方案，一是综合利用包括目标成本法、成本否决法、档次成本法等在内的多种成本控制方法，二是按不同分类标准将石油企业的成本进行细化分解从而采取不同的控制手段和方法，三是调整和优化产品结构，施行油气并举战略。

参考文献

[1]、王涛. 石油工程成本控制模式研究[J]硅谷， 2009，(09) .

[2]、张启正，丁仁才. 降低石油化工装置加工成本的建议和措施[J]工业工程与管理， 2004，(S1) .

[3]、霍江林，赵振智. 油田企业作业动因成本性态分析[J]财会月刊， 2010，(06) .

[4]、赵松，崔益华. 油田企业新型预算管理责任体系设计[J]财会通讯， 2010，(14) .

第8篇：成本控制主要方法范文

关键词：煤炭企业；安全成本控制；安全成本核算

随着我国市场经济的发展，煤炭业“暴利时代”终将结束，行业竞争会日趋激烈。在现代化煤炭企业中，控制安全成本是非常重要的内容。国内煤炭企业缺乏对安全成本管理的重视，相关成本控制方法和技术差强人意，使企业的安全成本居高不下。所以，有必要对煤炭企业的安全成本问题进行深入的理论研究，科学分析存在的问题，提高我国煤炭企业的安全成本管理水平。

一、煤炭企业安全成本的基本内容

煤炭企业的安全成本可概述为与安全有关的费用总和，包括为保证安全而支出的一切费用和因安全问题而产生的一切损失费用的总和。安全成本可以具体划分为预防成本和事故成本两个方面：预防成本包括固定预防成本、变动预防成本和特殊预防成本；事故成本包括保险费用成本和非保险费用成本。根据上述安全成本的概念，也可以将煤炭企业的安全成本概况为企业为保证其生产经营活动正常进行，保证其财产物资、职工和社会的安全，降低生产事故发生率，防止或减轻本行业职业病危害而进行的安全培训、安全管理的各种支出以及安全事故的损失。煤炭企业的安全成本贯穿于其生产经营的全过程，涵盖了采购、生产、销售等主要环节，也产生于设计、物流和日常管理等其他环节，它是企业产品生产的一种隐性附加性成本。

二、国内煤炭企业安全成本管理存在的主要问题

（一）安全成本核算方面

1.安全成本没有独立核算

当前，煤炭企业的成本核算与制造业企业类似，成本结构主要为传统的“料、工、费”三部分。煤炭企业的安全成本有一定的特殊性，其金额较大，散布在固定资产、在建工程、流动资产、递延资产、管理费用以及营业外支出等项目中，没有进行单独核算。因而，煤炭企业自身无法准确掌握安全成本的具体金额，也就无法对其进行全面系统的控制。

2.安全成本核算方法落后

部分煤炭企业对安全成本进行了核算，核算方法多采用管理会计核算方法。而管理会计核算方法多用于分析和预算，一般比较粗糙，可靠性较差。从财务会计核算的角度看，它只是把发生的直接安全成本进行了简单地归集，间接安全成本多计入期间费用或其他项目。安全成本核算方法的落后直接导致了煤炭企业安全成本管理水平的低下。

（二）安全成本控制方面

1.安全成本控制观念淡薄

煤炭企业领导和员工缺少安全成本控制的观念。由于安全成本是隐性成本，在会计核算中没有单独核算，没有汇总统计，所以在煤炭企业现行成本控制系统中缺少对安全成本的控制。企业虽然在安全防范和安全事故损失方面成本支出巨大，但企业的管理层对其安全成本控制却显得束手无策，听之任之，使得煤炭企业利润中很大一部分被安全成本“吃掉了”。我国大型煤炭企业以前多为国有企业，职员还存有计划经济中的“铁饭碗”思想，在工作中缺少安全成本控制思想，也不关心单位的盈亏。煤炭企业的领导一般是行政式的任命，他们更多的关注煤炭经营中的合法性和安全性，对于企业总体的安全成本控制和提高经济效益的追求不强烈。

2.成本控制系统不完善

煤炭企业的成本控制系统重点是传统成本费用项目控制和资金内部控制，缺少安全成本控制内容。煤炭企业现有的成本控制系统中对安全成本没有单独立项，缺少对安全成本的控制，使其成本控制系统不能监控全部成本。安全成本具有一定的隐蔽性，涉及面广，项目繁多，纳入传统成本控制系统难度较大。所以，完善成本控制系统成为煤炭企业成本管理的重要工作。

三、国内煤炭企业安全成本管理的相关建议

（一）安全成本核算方面

1.对安全成本进行独立核算

煤炭企业应该建立一套全新的、系统的安全成本核算制度。煤矿企业安全成本是指煤炭企业的安全系统的总支出，它应该包括煤炭企业进行安全生产过程中投入的预测、决策、组织和控制等方面的相关支出合计。安全成本核算时可以具体分为两部分：1.预防性安全投入中的安全资产和安全费用；2.发生安全事故所造成的安全损失。

煤炭企业的安全成本核算制度可以参考制造业企业的产品成本核算制度，把安全生产过程中发生的使用必要支出都归集到安全成本中来。由于煤炭企业的安全成本支出多是一种庞大而复杂的间接支出，可以允许煤炭企业依据本企业的实际情况，遵照实质重于形式的原则，采用灵活的方法核算本企业的安全成本。

2.改进安全成本核算方法的建议

煤炭企业安全成本核算可以采用现代成本核算方法。煤炭企业的财务人员要虚心学习发达国家煤炭企业先进的安全成本核算方法，包括作业安全成本法、目标成本管理方法、全面成本管理方法和精准成本管理方法等。煤炭企业可以对安全成本单独设立账户，对整个生产经营各个阶段的发生的安全成本支出进行确认、记录和报告。安全成本可以分成资本性支出和费用性支出分别进行核算。安全成本的核算工作的加强，将有利于企业对总成本进行分析和进行决策。

（二）安全成本控制方面

1.提高安全成本控制意识的建议

煤炭企业要建立全员安全成本控制意识，让全体员工都参与安全成本管理。提高安全成本管理意识，是煤炭企业安全成本管理工作的前提条件，主要的工作有：1.财务部门定期提供安全成本数据，使煤炭管理层树立安全成本控制意识，把安全成本控制与企业整个经管管理目标联系起来；2.加大企业内部关于安全成本的宣传力度，让安全成本控制思想在普通员工中得到普及；3.实行的安全成本管理奖惩制度，对造成安全成本升高的行为进行惩处。

2.建立安全成本控制体系的建议：

煤炭企业要创建一套行之有效的安全成本控制体系，就要建立各级安全成本控制责任中心，实行主要领导责任制，最终形成安全成本管理网络。西方国家的煤炭企业已经建立了相关的安全成本管理数据库，对安全成本进行定量分析和长期监控。我国煤炭企业可以借鉴其先进的成本管理经验，逐步积累自己的安全成本基础数据，为建立我国自己的安全成本数据中心做准备。（作者单位：长春大学管理学院）

参考文献：

［1］ 郑重等，企业系统安全成本非线性优化控制模型，武汉理工大学学报，2009（11）

［2］ 杨世勇；祁欣欣，对我国煤炭企业安全成本会计核算的思考，中国煤炭，2008（06）

第9篇：成本控制主要方法范文

绝对成本控制就是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。

标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

2、相对成本控制

相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。

实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。

企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

4、定额法