差异化风险管理精选(九篇)

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第1篇：差异化风险管理范文

关键词：差异化战略；战略风险；风险管理

一、企业差异化战略风险的提出

差异化竞争战略是迈克尔・波特提出的，他对差异化战略是这样描述的：将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异化战略力求使企业的产品或服务在行业内独树一帜，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手收益的一种竞争方式。然而，差异化战略在实施过程中会产生风险。

国内一些学者通过分析差异化战略失败的原因和差异化战略实施的条件，如：结构、授权、消费市场分析、竞争对手分析和技术创新等因素，如果这些问题处理不好，企业差异化战略就很难实施，从而产生风险。本文认为，企业差异化战略风险是指企业在制定、实施和控制差异化战略过程中所产生的不确定性。

二、影响企业差异化战略风险因素分析

由于企业差异化战略在实施过程中会产生各种各样的风险，那么对差异化战略的风险因素分析就显得非常必要，通过对差异化战略进行分析，从而找出影响差异化战略的因素。

战略管理包括战略制定、战略实施和战略控制。根据麦肯锡7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。本文以差异化战略实施过程为角度，分析差异化战略在战略实施过程中产生的风险因素（见图1），并通过对这些风险因素进行管理，确保差异化战略的顺利实施。

（一）企业环境

环境因素是公司战略不确定性因素的重要来源。环境因素的变化对组织业绩、战略及其适应性有重要影响，其中公司的相关环境直接影响公司的经营战略。主要包括政治因素、技术因素和市场因素等。根据差异化战略研究的理论，影响公司的战略风险因素主要有行业的市场竞争结构及其变化程度，行业的市场竞争的激烈程度，市场增长和衰退对市场容量的影响，竞争者的市场策略的变化及公司在竞争中存在的问题，替代品的发展趋势对公司产品市场的风险，消费者的消费需求的变化及其变化趋势，对公司产品市场竞争力的影响。差异化战略风险管理对市场的研究在于分析战略实施过程中市场各因素的不确定性对公司战略的影响。

（二）组织结构

组织结构类型决定了信息传递的方式。在创建多个信息传递渠道的基础上还应创建尽可能短的信息传递渠道，因为信息渠道越短，信息传递越快，受到噪声的干扰也就越小，信息也就更容易被用户接收。信息传递的通道越长，信息的真实性越差，造成差异化战略在实施过程中管理层或执行层互相扯皮，从而产生风险。管理学家格兰丘纳斯指出，当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的。对一个企业而言，任何一项任务的完成都要通过各个部门间的相互合作，管理幅度的增大会弱化企业部门与部门之间协调能力，这样就会影响差异化战略的顺利实施，从而产生协调风险。

（三）绩效考核制度

绩效考核制度对差异化战略产生的影响主要表现在绩效考核会影响员工实施差异化战略的积极性。对一个企业来说，好的战略未必会得到好的实施，如果没有形成一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，那么员工的积极性就可能没有得到充分的调动，员工的潜能没有得到充分的发挥，员工的努力程度与奖惩没有统一，实施差异化战略就会事与愿违，差异化战略可能就存在风险。

（四）领导风格

管理者的抱负和期望对管理冒险行为产生直接的影响。对决策形势的收益的筹划和构想影响管理者的冒险行为。特别是决策者面临着难以实现目标的情况下，往往选择有高风险的收益机会的选择，根据组织行为理论，管理者的抱负代表了其判断公司实际业绩的偏好，在宏观经济快速成长期管理者的冒险行为就高，而在经济或行业低速发展时期管理者往往比较谨慎。领导风格对企业产业化战略的影响表现在领导者对待风险的态度，以及采取决策所产生的风险。

（五）企业文化

企业文化是企业战略形成和实施的基础。企业所特有的文化及价值观决定了企业对待环境变化的看法及评价。面对同样的环境，不同企业文化下的企业战略管理者可能做出完全不同的战略选择。在差异化战略实施过程中，不同的文化氛围，决定战略执行的效率、团队工作的方式和员工沟通协调的默契。在企业外部，不同的企业文化向客户、供应商和社会公众传递着不同的企业形象。

如果企业文化出现缺陷时，这种缺陷就成了差异化战略风险的来源。文化制度的缺陷主要表现在如下方面：一是企业价值观的缺陷，企业价值观的建设是企业文化首要问题，它的成败在一定程度上会影响一个企业的最终成败。二是短视和投机，企业文化的建设是一个长期的历史过程，但是一些企业却幻想在短期内建设自己的文化，结果可想而知。三是专制与机械，很多企业领导者成功后，刚愎自用，压制民主开放，形成企业的专制，使整个企业呆板机械、没有活力。

（六）人力资源

人力资源配置所带来的战略差异化风险包括表现在三个方面：高层管理者频繁变更和流动、核心技术人员流失、普通员工缺乏归宿感和认同感。高层管理者的变更和流动导致企业决策层的差异化战略目标缺乏一致性和持续性，其结果就是企业差异化战略目标的模糊化。如果战略目标模糊，那么意味着企业目标和方向的模糊化，这必将会给企业差异化战略风险埋下伏笔。因为，人力资源管理的宗旨就是人的能力和素质的不断提升，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业员工素质。如果企业的人力资源不能及时地进行培训，企业员工的素质就不能够得到持续的提升，企业差异化战略的实施就会存在风险。

三、企业差异化战略风险的控制

（一）提高企业差异化战略柔性

随着世界经济的全球化，企业面对的环境，所处的市场地位，拥有的内部资源和结构等方面发生了很大的变化，企业面临的外部环境所带来的不确定因素将更为复杂。企业的差异化战略要想避免环境因素的影响显得非常重要，而且难度也特别大。因此，企业必须学会识别、分析环境不确定性的内容，并从中挑选出影响企业生存的关键要素。首先，使企业的差异化战略与企业所处的环境相适应。其次，积极地去改变企业所处的环境，使环境向企业有利的方向发展。虽然两者的方法不同，但其目的都是为了提高企业的战略柔性，为了差异化战略与企业所处的环境相适应。

（二）实施差异化战略要实现企业内部各部门的协调

成功实施差异化战略往往不仅要求企业具有强大的生产营销能力，较强的研发能力，同时要求企业在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间要有密切的协作。这都要求企业内部各个部门相互配合，建立顺畅的信息沟通渠道，从而准确地把握各种信息，并且及时做出相应的变化，以更好地实施差异化战略。

（三）企业的薪酬制度与企业的差异化战略相容

差异化战略要取得成功，企业需要采用团队薪酬制度为主，完善工作用品补贴和额外津贴制度，并辅以高额个人突出表现奖励，这些是企业差异化战略下薪酬制度设计的重点。

首先是薪酬定位，在企业差异化战略下，掌握核心技术和技能的团队和个人，应该考虑怎样用最合适的薪酬来让其能更愿意留在企业中。企业专业技术和技能岗位人才薪酬应高于市场平均水平，一般岗位薪酬应与市场平均水平相差不大，组织中薪酬水平的差距较大，能够产生激励作用。然后是薪酬等级，薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的一个基本框架，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。在企业差异化战略下，企业应该将有限的薪酬预算向重要职能、关键团队与个人倾斜，拉大核心与非核心、高绩效与低绩效在薪酬上的差别，让他们能够感受到薪酬上的优越性，以便达到企业差异化战略目标。

（四）弹性工作制度和知识资本化激励

灵活的时间就是让员工自己选择工作日程，规定员工每天或每周的工作时间，不规定具体的上下班时间。许多组织实行弹性工作安排，让员工自我选择办公场所和时间，从而赋予员工较大的自由。员工对工作有了更大的自主性。这样还能更好地照顾到家庭的需要，对夫妻双方都上班的家庭来说，常面临工作与家庭之间的矛盾，而且不得不常常在家庭事务上做出牺牲。此外，有更多的闲暇时间去从事各种活动。在传统的办公方式下，员工的作息必须围绕办公时间转，而弹性工作使生活有了更大的灵活性。

知识资本化激励制度，指出有条件的企业可以以股权形式分配给员工不同比例的股票。对有核心知识能力的员工而言，以技术入股的方式价值认可。对管理型员工而言，则采取管理入股的形式鼓励他们工作积极性。将知识管理与技术员工的价值赋予与资本同样的价值，对知识型员工实行知识资本化激励制度，有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值也有巨大的推动作用。

（五）建立柔性的企业文化

建立一种高度柔性的企业文化体系，使本身的价值观和氛围与柔性战略相匹配，这是实现柔性战略的关键。如何减少由企业文化给柔性战略带来的障碍，并利用企业文化推进柔性战略，是企业柔性战略运用中必须解决的问题。企业建立柔性的企业文化，特别要注重企业文化的整体性和员工的参与性。柔性战略要求企业的整体应与动态的外部环境相一致，形成相应的企业使命和有利于柔性战略实施的良好环境。

（六）差异化战略中的人力资源管理

第一，企业差异化战略导向下的人力资源招聘与配置。从企业差异化战略的角度来讲，人员招聘的关键在于是否能够招到具有专业技术与技能的高素质团队和人才，决定其招募行为是以高投入挖掘引进各领域的精英，以外部招募为主，内部选拔为辅来满足组织发展的需要。人力资源配置方面，高层管理者、核心技术人员和普通员工应该具有合理的结构，高层管理者制定企业总体目标，层层下达，下层人员层层完成组织的任务，合理的人力资源配置能确保差异化战略顺利实施。

第二，企业差异化战略导向下的员工培训。在企业差异化战略导向下的人员培训与开发并不是一个独立的过程，而是企业差异化战略过程中的一个附属过程。因此企业的人员培训与开发要依据企业未来的战略和目标制定，这样才能真正为企业差异化战略保驾护航。要使人力资源成为企业持久竞争优势的源泉，其关键是要开发和培养具有价值性、稀缺性，同时又难以模仿的与企业差异化战略紧密结合的人力资源。在差异化战略实施过程中，要对产品设计进行改进，人员培训与开发相应也要有特色，加强员工的研究开发能力，培养具备创造性思维和分析能力的优秀的研发队伍。

参考文献：

1.赵华,刘会敏,田娟.基于平衡计分卡的国企集团整合型财务战略风险管理机制研究[J].长沙理工大学学报,2008(1).

2.邵天习.企业战略风险的可拓评价模型研究[J].武汉理工大学学报,2008(12).

3.刘宏义.基于差异化战略实施的研究[J].内蒙古农业大学学报,2007(1).

4.石洪景.企业实施差异化战略研究[J].消费向导,2009(12).

5.熊晓霞.浅谈企业差异化战略实施中的几个问题[J].鄂州大学学报,2007(4).

6.胡曼.中国企业差异化战略的实施现状与建议策略[J].北方经济,2007(10).

第2篇：差异化风险管理范文

【关键词】营销；风险；产品；客户

随着市场经济的快速发展，企业间的竞争也愈加激烈，由于客户需求、市场环境等的不断变化，致使企业的营销活动面临着越来越复杂多变的市场风险，无形中增加了企业的营销成本和潜在损失，提高了营销策略的难度，严重地影响了企业的生存与发展。因此，企业必须加强对市场营销的风险管理，对市场营销的各个方面与环节中存在风险进行分析与防范，以保障‍企业的健康与持续发展。企业面临的市场营销风险的种类有很多，如环境风险、价格风险、渠道风险、促销风险、财务风险等。不过，由于目前企业在营销活动中的产品竞争风险、客户信用风险、营销人员风险较为突出，因此本文就针对这三类风险的管理进行较详尽的分析，以期有效规避风险，化解风险，使企业在激烈市场竞争中赢得竞争优势。

一、产品竞争风险管理

产品是提给市场满足人们需求的一切东西，既包括有形的物品，也包含价格、服务等无形因素。产品作为市场营销中最重要的组成部份，时刻面临着来自客户需求与同行业竞争的巨大风险。因此，企业在进行产品风险管理时，必须以客户需求为中心，主动研究市场竞争状况，以发现市场机会，规避产品竞争风险。具体而言，产品竞争风险管理应主要从以下两个方面出发：

（一）满足客户需求

未来的市场掌握在客户手中，企业要走向赢利，必须获得客户的认同。然而，目前很多企业的产品由于价格、功能等与客户的需求不符，造成产品不能适销对路，大量积压，给营销带来风险。因此，企业必须在产品定位、产品价格的制定、新产品的开发等多方面都做到顺应市场需求，满足客户的需求变化，抢占市场份额。首先，企业应积极调查研究目标市场的客户的特点与需求特性，如年龄、职业、工资水平、爱好、对产品的认识与期望等，以便拟定相应的市场营销策略，制造出更多满足目标客户需求的产品。其次，企业应重视市场调研，把握客户需求趋势。由于客户需求受到政治、经济、社会文化等多方面不可控因素的影响，所以客户需求也在不断地发生变化。因此，企业应加强市场调研，掌握国内宏观环境与行业竞争情况，预测行业的未来变化趋势，以做到防患于未然。

（二）实行产品差异化

企业除了满足客户需求外，还应实行产品差异化，以取得产品竞争优势，规避产品竞争风险。首先是实行产品价格差异化，目前很多行业产品的性能都基本雷同，若不制定出一个合理的价格，必将导致产品甚至企业的失败。因此，企业应根据市场的变化情况对产品价格进行适时调整，而调整的依据不应只考虑生产成本，而应根据竞争对手成本、同类竞争产品价格、公司品牌知名度、客户心理等进行综合分析，以便为产品制定出极具竞争力的价格。其次是附加产品差异化，即产品服务、技术等差异化，以提高产品的附加值，为企业的产品塑造出与众不同的鲜明特色，获得客户的满意度与美誉度，创造潜在需求，从而得以实现与竞争对手拉开差距，有利于摆脱经营困境。

二、客户信用风险管理

企业的产品须成功销售给客户，才能创造效益。所以，客户作为企业交易的对象，是企业生存与发展的核心与关键。随着市场竞争的日益激烈，身处供大于求的买方市场中的企业，为了赢得市场份额，大多采用赊销或预付款等信用销售手段以最大限度地扩大销售。然而，由于企业仅单纯追求销售业绩的增长，忽视了对客户信用风险的管理，以至销售费用上升、负债增加，并形成大量的应收账款、呆帐、坏帐等，严重影响了资金运作，给企业的正常运营带来巨大的风险。为了加强客户信用风险管理，企业应从以下两个方面出发：

（一）客户信用信息管理

加强客户信用信息的管理，能够最大限度地预防客户信用风险的发生。首先应注重客户信用信息的收集与整理，建立客户信用信息档案。全面而准确的客户信用信息，将为企业评估与决策提供客观的依据。企业可通过文件审查、实地调研、第三方机构等方式收集客户信用信息，主要包括企业的经营状况、财务状况、企业的担保和抵押情况、企业资金运用等。其次则应根据客户信用信息，对客户进行信用评估。客户信用评估是对客户的经营水平、支付能力、还贷能力和偿债能力等做出评价，以了解其可信程度，并根据其信用程度，相应地制定适当的信用标准、信用条件和收账政策。不过，由于客户的信用状况是不断变化的，为了保证客户信用信息的准确性，企业尚需对客户的信用信息进行定期或根据临时状况及时更新，并相应地对其信用等级进行动态评估，‍以减少客户信用带来的风险。

（二）应收账款风险管理

企业只要有赊销，就存在应收账款风险。为了控制与减少货款回收风险，企业应加强应收账款风险管理。首先应明确应收账款的部门职责。应收账款的回收应由营销部门与财务部门共同负责，其中营销人员是应收账款的第一责任人，应负责同客户直接沟通，及时追讨货款，而财务人员则应建立应收账款的台账和清查报告制度，以监督销售部门与客户的应收账款回收与支付情况。其次，企业应有应收账款管理计划，具体包括营销部门与财务部门的具体职责、收账程度、应收账款奖励制度等，以提高应收账款的回收效率。

三、营销人员风险管理

目前很多企业产品的销售都是以人员推销为主，而营销人员则是联结企业与客户之间的渠道，通过有效的沟通与诱导，将刺激客户产生购买的欲望与行为。然而，由于营销人员的流失，或因其道德与素质问题造成的业务上的疏忽或恶意行为，都将给营销活动带来巨大风险。因此，为了稳定营销队伍，提高营销人员的素质与绩效，企业应从以下两个方面加强营销人员的风险管理：

（一）加强对营销人员的培训

企业应加强对营销人员的培训，以提高其业务能力，培育其职业道德，以便能尽善尽美地完成营销工作。首先，在培训内容方面，企业根据营销人员经验水平以及营销人员的管理层次，有针对性地展开产品知识、技术知识、营销策略、实战分析，或人际关系处理、财务、法律等多方面的培训，以丰富营销人员的知识，从而能更好地胜任工作。其次，在培训形式方面，应力求多样化，如课堂教学、案例分析、互动式讨论、团队合作等，以激发营销人员学习的积极性，提高培训的实效性。

（二）建立完善的激励机制

只有建立完善的激励机制，才能充分激发营销人员的主动性和积极性，才能充分发挥营销人员的潜能，一方面能够提高其对企业的忠诚度与向心力，避免人员的流失风险，另一方面能够促使其高效地完成营销计划，实现企业的经营目标。根据马斯洛的需求层次理论可知，人的需求不仅有生理与安全需求，还有情感需求、尊重需求、自我实现需求。因此，企业应根据个人营销目标完成率、客户投诉率、出错率、应收账款回收率等指标对营销人员考核，对根据考核结果，实行薪酬激励、情感激励、授权激励、职业发展激励等多种激励方式，以满足营销人员不同层次的需求。

总之，营销活动是一个复杂的经营活动过程，从市场战略的制定、产品的开发、产品的销售，最后到账款的结算，每一个环节都充满着风险。为了更好地做好市场营销的风险管理，最大限度地减少或规避营销风险，企业应从顺应并引导客户需求、实行产品差异化两方面实施产品竞争风险管理，从客户信用信息的管理、应收账款风险管理两方面实施客户信用风险管理，从加强对营销人员的培训、建立完善的激励机制两方面实施营销人员风险管理。当然，由于市场营销的风险管理是一个多层次、多环节、涉及面广的动态的复杂的‍系统的管理活动。在其执行的过程中，不仅需要营销部门的合作，更需要财务部门、研发部等多个部门的配合，方能更加高效地、全面地降低营销风险发生的概率。

参考文献

[1]陈家闯.我国中小企业营销风险与对策分析‍.企业研究‍,2011(8)‍

[2]刘薇薇‍.浅谈企业市场营销风险管理策略研究‍.商场现代化‍,2010(19)‍

[3]王崇梅.企业营销风险管理机制的研究‍.江苏商论‍,2009(7)

[4]陈瑶.浅谈营销风险管理.中国市场,‍2010(32)‍

第3篇：差异化风险管理范文

【关键字】风险管理；品牌价值；市场

一、背景及发展状况

河北衡水老白干酒业股份有限公司的主导产业是老白干酒的生产和销售、商品猪及种猪的饲养及销售，饲料的生产与销售。公司于2002年10月在上海证券交易所正式挂牌上市交易，是目前衡水市唯一一家上市公司。其主导产品衡水老白干酒有着1800多年的酿造历史。2006年衡水老白干酒被国家商务部认定为首批“中华老字号”；2008年衡水老白干酒的酿造技艺被文化部认定为“非物质文化遗产”；同年10月公司的第二大品牌“十八酒坊”被认定为“中国驰名商标”。这些使衡水老白干的品牌知名度获得很大提升，大大提高了企业的核心竞争力。市场现状。衡水老白干为河北省内的第一品牌，近年来通过积极吸收新的营销理念，采取多品牌战略，合理设置产品线，使旗下品牌得到有机的组合。同时，企业培养出一支忠诚度高、素质过硬、执行力强的业务队伍。产品线分析。衡水老白干的淡雅系列产品已经在河北成为中低端的第一品牌，有小淡雅、蓝淡雅等多款产品，十八酒坊系列是衡水老白干近几年推出的中高端品牌，经过多年细致的市场运作，以及在重点地区较大的市场投入，其已在冀南的大部分地区成为政务、商务消费的主流。公司坚持以品牌建设为核心，大力实施品牌发展战略，深度挖掘衡水老白干酒文化，丰富衡水老白干的历史内涵，精心打造企业形象和品牌形象，强化品牌运作，使衡水老白干酒焕发出前所未有的光彩与活力，“衡水”老白干酒已经成为国内具有很高知名度和美誉度白酒品牌。老白干酒业凭借着“中华老字号”的品牌效应，销售市场不断扩大，“衡水”牌老白干酒的知名度与日俱增。

二、公司的发展优势

老白干凭借着悠久的历史文化底蕴，“中华老字号”的品牌，在消费者中有了很高的知名度和认可度。公司本着“质量第一，让顾客满意”的宗旨，在河北省内创下了自己的一片天地，获得了很大的成功。遵循循环经济理念，以衡水老白干酒业为龙头，做大、做名、做强酿酒产业，实施名牌战略，积极开拓市场，使公司实现持续、健康、快速的发展。企业主营老白干酒业，通过多元化经营，采取差异化战略，持续经营发展。老白干的消费群体一般是成功男性，忽略了女性群体这个广大的市场。对于这个群体市场，企业可以通过品牌创新，开发出适合的产品，从而扩大自己的消费群体，提高市场份额。

三、企业的潜在风险分析及防范措施

1．战略环境风险。现观国内白酒市场：白酒市场明显地受到其它酒类对市场的挤压和瓜分的威胁；行业内企业间的竞争仍在不断加剧，处于白热化状态；白酒行业发展已经开始呈现品牌化经营的趋势，消费者“指名消费”的现象也愈发普遍；随着全球金融危机向实体经济的转移，对国内经济的影响亦逐步体现，消费需求逐步放缓，消费在一定程度上受到抑制，使酒类行业景气度遭受不同程度影响。可见，老白干酒业面临强烈的外部压力。企业要建立一套对外部环境变化风险的预警管理系统，来监测与评价企业外部环境对企业的影响，明确企业面临或可能面临的不利环境变动，然后采取有效的对策，保持企业在变化的环境下不断发展。通过不断加快品牌建设的步伐，提高产品的内涵和知名度，倡导科学、健康的饮酒理念，引导消费者理性消费，不断提升衡水老白干酒在消费者心目中的消费品位和忠诚度。

2．市场分割风险。目前，公司各类产品的销售范围主要集中在华北地区。由于企业所处地域的经济发展水平及消费习惯偏好的不同，形成了较为固定的市场区域和消费群，导致老白干酒业面临市场分割的风险。公司要跨地区开展业务，走出河北、走出华北地区，存在很大的困难和压力。向冀北、全国扩张尚无一种有效的模式可以运用。面临这种市场分割风险，公司要加大新产品的开发力度，提高产品的技术含量和附加值；根据市场需求调整产品结构，增强市场竞争力，稳步提高市场占有份额。最大限度地开发新的市场和客户消费群体，保持公司业务持续稳定地发展。

3．声誉风险。声誉风险是指企业的声誉会受到负面影响的风险。声誉风险产生的负面影响会非常大，严重时可能导致企业的经营陷入严重衰退。对于老白干这样的老字号企业，更要特别注重声誉风险的防范。不管在生产还是销售的过程中都要注意保持自己的企业形象、名誉形象，不能造成任何负面新闻来砸了自己的“招牌”。要建立有效机制，在生产和销售过程中，把好质量关，防范声誉风险的发生，建立自己优质的品牌形象。

4．道德风险。关于企业道德问题近年来得到越来越多的关注，特别是最近关于中国企业的食品安全问题的各种违背道德的问题产品的产生，一是造成消费者的恐慌；二是给国内的食品制造、加工企业敲了一下警钟。老白干酒业在生产工程中一定要严把质量关，本着为顾客着想的原则，继承优秀的传统文化，在公司的治理文化中加入社会责任，防范道德风险。老白干酒业股份有限公司要加强管理，努力培育全面管理文化，实行全员风险管理，使企业员工形成道德风险意识，形成全员的风险管理文化，使道德风险的防范上升到一个更高的水平。

5．假酒引致的风险。目前，白酒市场存在假冒产品的现象，给广大消费者带来较大危害。如果市场一旦出现假冒老白干产品的劣质白酒，将给公司的产品形象带来一定负面影响，冲击公司产品市场，从而影响公司的经营业绩。面对着这样的市场情况，为了降低假酒对公司和广大消费者的危害，让消费者喝的放心，公司要提高产品防伪技术，通过多渠道宣传，提高消费者的假酒鉴别能力。

6．其他相关问题。市场定位方面：衡水老白干主品牌的消费者定位是35～60岁的向往有个性、成功、重视真情的中高收入成熟男性人群。这样的定位使消费者对于老白干形成了品牌固化的的印象。另外，老白干酒业一直以“中华老字号”而著称，然而这对于年轻人而言，他们的忠诚度并不高，这部分消费群更注重的是新颖、刺激，他们对于老品牌不是很感兴趣，简而言之，就是老白干似乎真有点儿“老了”，怎样才能使其新颖化，改变它的固化印象，从而能够得到年轻的消费者的支持与认可，是老白干酒业应该考虑的新问题。因为现在酒类市场竞争越发激烈，谁率先抓好了这个消费群，将会给企业创造巨大的价值。公司还面临着消费者的消费取向、消费观念变化的风险，以及消费者对白酒的更换倾向风险。因此，公司要时刻关注消费市场变动，通过调研，找出变化，及时创新，开发出适合消费者需求的产品。

公司的营销战略目前处于比较粗糙的阶段，作为地产酒龙头的战略并不是特别清晰。应该采取“全面差异化”、“全面整合”的竞争策略：形象差异化，塑造鲜明品牌形象，强化突出衡水老白干系列产品的形象识别；服务差异化；价格差异化，针对不同品种的市场竞争情况，不同产品之间适当拉开价格差距，以不同的价格策略进行销售；品牌传播差异化：老白干在市场运作时，利用不同凡响的整合传播方式，迅速建立品牌知名度，确立市场的领导地位；业务员素质差异化：业务人员管理粗放，不能深入了解经销商和消费者的心理和需求，因此难以更为有效地开拓市场。应加强对业务人员的培训教育，力争成为专家型销售人员；销售管理差异化：明确流程和规范，加强管理，强化企业对销售网络的控制力度，使经销商的利益和公司的利益紧密结合起来，成为利益共同体，实现双赢的目的。

本文主要衡水老白干酒业股份有限公司发展情况，结合现在市场的变化以及相关利益相关者的需求，对其可能面临的风险以及在面临相关风险时需采取的防范措施做了简单分析。作为老字号的企业，老白干要构建品牌壁垒，赋予品牌新的内涵，提升品牌价值。

参考文献

第4篇：差异化风险管理范文

6月下半月的流动性紧缩使市场的目光重新聚集到中资银行身上。近期业界就中国所需的更进一步的宏观经济转型有较多讨论，即，从出口和投资导向型经济转向以国内消费带动的经济结构。但是这种转型对国家金融体系产生的影响人们仍知之甚少。

在银行界对于经济调整进行的讨论中，两个问题最受关注。

一是在总体增长放缓的情况下，银行所面临的不良贷款（NPL）水平的问题。2008年开始实施的一揽子经济刺激计划使银行资产增长了一倍以上。银行向房地产公司发放的信贷增长了100%，向沿海地区中型企业发放的贷款增长了90%，尽管这些企业很多面临着成本上涨和出口疲软的问题，但在增长放缓的环境下，NPL水平将会再度上升。

二是信托银行创造的财富管理产品（WMP）中存在的“影子银行”问题，寻求高回报的富裕投资者对wMP趋之若鹜。金融机构以他们的信誉为担保向投资者出售这些结构化产品，将这些产品比作银行存款的同类产品，而这些WMP通常构成大量的表外负债。截至目前，监管机构在打压这些产品方面取得的成果有限。

需要强调的是，除上述两个问题外，银行还面临着其他挑战。在资产增长率超过股本回报率的情况下，中资银行将需要大量筹集新资本以维持增长――根据目前的信贷增长预测，未来5年内需要1万亿至2万亿元（1630亿美元至3260亿美元）的额外资本。在这个国内外储蓄受限的时代，筹集这一水平的资本将耗资巨大。这将会对现有体系产生压力，但是也会带来改革的机会。

首先，很多局外人可能并不了解，客户资产仅占中资银行资产负债表的一半左右。另一半主要由债券、央行的法定储备金，以及少量的银行间结余构成。

这种配置方式影响了银行的资产回报。中资银行在客户资产回报率保持在2%以上的同时（按国际标准衡量是一个较高的水平），另一半资产的回报却偏低。鉴于竞争和利率自由化对盈利能力产生的压力愈来愈大，将会出现要求放宽限制，让银行重新部署他们资产负债表中较为保守的那部分资产的压力，以实现更高的回报。

这并不像听起来那么简单。释放这部分资本供借贷将产生相当于量化宽松的影响。作为汇率管理的一部分，在外汇兑换成人民币时，银行资产负债表上的部分过剩的流动性资本被直接或间接催生。为了降低通胀或国内资产泡沫风险，中国需要更为开放的资本账户和自由浮动货币。

同时，随着经济向更加以市场为导向的内需型经济转型，银行的商业模式必须从规模增长向更加差异化的战略转型，更专注于服务质量、利润和风险差异化。收入和利润将会出现巨大的变化，从传统的大企业和国企相关业务向服务于零售客户和中小企业转型。

2006年，大企业贷款占据总贷款额的52%，但是到2011年下降至39%，而到2021年将可能降至25%。10年内，中小企业信贷将从2006年的37%增长至总信贷额的一半以上，而零售贷款将占据25%。中小企业银行业务、零售财富管理、消费金融和资本市场将越来越重要，相比目前的65%，到2021年将占据银行收入的77%。

但是，目前很多银行尚不具备把握这一转型和抓住新机会的能力。中资银行在利用所收集的数据更好地预判客户需求，战略性地制定服务价格，以及管理地域分散的业务运营方面，仍落后于外资同行甚至是中资非金融机构。

第5篇：差异化风险管理范文

（中国建设银行上海市分行　200120）

【摘要】当前我国利率市场化改革进程加速，商业银行长期依赖的“存贷差盈利模式”受到挑战。本文在分析银行面临的经营模式、盈利能力、发展能力三大挑战的基础上，提出优化定价机制和提升定价能力的五大转型路径。

【关键词】利率市场化　商业银行　定价机制　定价能力

随着人民币存款利率上浮区间打开、贷款利率①下限完全放开，自贸区内一般账户小额外币存款利率上限放开，以及同业大额存单和人民币贷款基础利率（LPR）的相继推出，我国利率市场化改革进程进一步加快。同时，当前我国经济正处于增速换挡、结构调整和刺激政策消化的“三期叠加”阶段，作为宏观经济晴雨表的银行业，面临着巨大的压力和挑战。转型发展势在必行，定价机制和定价能力需要持续改进和提升。

一、商业银行面临的挑战

（一）利率市场化对银行的盈利能力提出巨大挑战

虽然我国利率市场化已取得较大进展，但还远未实现完全市场化的目标。随着存款利率市场化的推进，存款价格竞争加剧，付息成本增加，存款稳定性下降，商业银行盈利能力将受到巨大挑战，业务结构和发展方式的转型迫在眉睫。

（二）经济转型对银行的发展能力提出巨大挑战

当前我国整体经济正处于从工业时代向后工业时代和信息时代转型过程中，银行业积累多年的服务于传统经济结构的客户和行业经验、技术也需进行适应性调整，从而对银行业的发展能力提出巨大挑战。

（三）金融改革对银行的经营模式提出巨大挑战

金融准入门槛逐步放开，民营资本和互联网机构陆续进入，行业竞争更加激烈。新的市场领域、新的业务、新的产品、新的金融工具、新的风险管理技术层出不穷，都对银行传统的经营模式带来新挑战。

二、提升定价能力的环境机遇

（一）金融市场基础建设渐趋完善

近年来，我国利率市场化改革稳步推进并取得重要进展，货币市场利率、债券市场利率、外币存贷款利率、人民币贷款利率管制等先后市场化，人民币存款利率允许上浮。市场机制在利率形成中的作用日益增强。为推进人民币利率市场化，完善金融市场基准利率体系，2007 年9 月央行发起建立了人民币同业拆借利率SHIBOR，2013 年10 月央行发起建立了贷款基础利率LPR，基本确立了通过市场化定价形成基础利率的机制。

（二）商业银行定价机制渐趋完善

初步构建了“统一管理，分级授权”的价格管理体系，总分行均设有专门的价格管理部门，负责定价管理、利率风险和流动性风险管理。制定了存贷款定价模型及定价管理办法，实行以直接的授权管理为主，间接的考核约束管理为辅相结合的价格管理方式。实行内部资金转移计价，通过差异化授权和内转价格引导基层单位合理定价。具有支持差异化、精细化定价的基础信息系统。具有健全的定价授权管理制度，定期跟踪监测价格政策和授权的执行效果。

三、提升定价能力的路径

（一）提高对定价能力的科学认识，实现经营理念的转型

定价能力包括宏观能力和微观能力两个层面。宏观层面的定价能力是指建立在业务和客户结构基础上的银行盈利能力，与银行的风险偏好、业务及客户结构、服务及创新能力相关。微观层面的定价能力是指定价模型工具和授权政策执行等。管制利率下，产品和客户趋向同质化，利差波动基本反映基准利率波动，使得银行经营更多注重规模。而在利率市场化下，宏观层面需更关注客户和业务结构的选择，从而形成差异化竞争基础，微观层面需强化对价格、成本、风险、资本的精细化管理，实现经营理念由注重规模到规模、风险和价格综合平衡的转变，培育并提升长期盈利能力。

（二）建立责权利统一的管理模式，实现决策体制的转型

在利率市场化环境下，由于定价自由度的提高，价格已成为产品的重要属性，定价贴近市场、服务于产品的要求日益增强。将定价管理与业务经营结合是一种较为理想的模式。在总行层面，需建立价格管理部门、业务经营部门、风险管理部门、成本管理部门等组成的定价决策委员会，共同负责定价目标、战略、策略和方法，确定定价管理部门的职责权限、定价权的层级设置、定价追踪考核机制、新产品定价机制等。通过定价决策委员会建立条线部门间、分支机构间价格协同会商制度，利用多边记账、利润分成等手段实现利益共享，实现由价格管理部门决策为主向业务、价格、成本和风险部门共同参与的协同决策机制的转型。

（三）完善内部资金计价和考核激励，实现传导机制的转型

通过建立科学完善的内部资金转移定价机制，形成全行统一的内部收益率曲线，及时准确地反映市场价格变化，使其成为各级机构经营决策、资产配置、考核评价和产品定价的重要参数，并辅之以与管理能力相称的利率授权政策。利率市场化进程中，信用风险、市场风险和流动性风险激增，需提升风险定价能力。在考核机制安排中强调风险调整后收益的核心地位，增强提升定价水平的内生动力，强化横向及纵向利润及资本回报考核，完善落实客户经理层级的激励约束机制。实现由价格授权政策等行政手段为主的管控模式向以内部资金转移价格和风险调整后收益为主导的高效传导机制的转型。

（四）持续优化定价模型和定价工具，实现技术系统的转型

完善符合市场价格变化和参与同业竞争需要的收益率曲线。优化利率风险计量体系，探索运用金融衍生工具进行利率风险对冲。制定与各级机构经营管理水平、所在区域经济发展状况和当地同业竞争关系等相符的利率授权政策。在贷款定价中充分利用多年积累风险历史数据，科学测算风险溢价，完善以资本回报为核心的定价模型。存款差异化定价刚刚起步，精细化程度不高，需要充分利用大数据技术，强化客户行为和需求敏感性分析，实施差异化定价策略。通过整合各类系统，实现定价模型工具化，方便客户经理快速测算，提升定价效率和针对性。实现由经验定价向模型化、工具化、系统化定价的转型。

（五）强化定价队伍建设和人才培养，保障定价能力的提升

利率市场化环境下，定价能力在总行层面体现为定价模型建设，授权制定与跟踪，市场研究及信息收集等。在经营层面体现为对外营销和对外定价能力，借助总行先进的定价模型、定价工具和客户行为分析系统，实现以合适的价格将合适的产品销售给合适的客户的目标。要使定价能力成为竞争的关键能力，需建立高素质的定价人才队伍以满足利率市场化的要求，实现管制定价能力向市场定价能力的转型。

参考文献

[1] 樊志刚， 胡婕. 利率市场化对银行业的挑战[J]. 中国金融,2012(15).

第6篇：差异化风险管理范文

商业银行创新的源动力是什么？是发展的需要。我认为，这个创新可能是相对的。对于哈尔滨银行来讲，发展中的每一个课题，每一个产品，每一项服务，都孕育着创新。比如在管理架构上，建设24家村镇银行之初，首先就理清架构，发挥子银行独立法人作用的同时，为加强风险管控，成立了村镇银行董事会等；科技系统也一直在完善，建立了与母银行完全隔离的独立系统，包括惩罚系统，这样就能有效地把村镇银行的子银行作用发挥出来，也相应地控制住了风险，尤其是村镇银行的风险向母银行的扩散，或者母银行的风险影响到子银行的发展。再比如，2004年成立第一家分行，开了城商行跨区域经营的先河，本身也是一个创新；2012年初，哈尔滨分行也正式挂牌成立，目前已经形成总行加13家分行的格局、总分支的管理架构，有效地防范了风险。这些工作和其他大银行相比可能都是微不足道的，但作为一家地方性银行来讲，就是创新。从这几年发展情况看，创新一直是我行的灵魂，2010年，我们把“对标找差”作为年度主题，发现我们自身的差距，学习其他银行先进的管理方式及风险控制技术；2011年的主题叫“创新发展年”；2012年命名为“科技管理年”。

当前，很多人都在担心一个问题，即中小银行如何走差异化的道路。这的确是一家银行的重中之重，也是我们一直力求解决的问题。业内越来越多人知道，哈尔滨银行在小企业金融服务方面有“九个独特”：区域下强条线管控模式；“铁三角”服务运营管理模式；“一圈两链”、“一区两会”、“一优两新”的客户定位与营销模式；360度产品服务体系；以“六重”贷前调查技术为代表的小企业信贷风险识别技术；以小企业信用等级评定模型为代表的小企业信贷风险计量技术；以“10＋2审贷法”为代表的小企业信贷风险管理技术；以“六维贷后管理法”为代表的小企业信贷风险控制技术；拥有自主知识产权的IT技术。目前我行已经实现了对同业进行小额信贷技术输出，也有人担心因此而产生同质化问题。其实这是我们技术输出首先考虑的问题。我们会根据当地的区域特点和客户特点，进行差异化的设计。与此同时，也会再把区域化的技术吸引过来，为我所用，形成完整的小额信贷体系。

差异化的道路是无穷的，是需要勇气探索的，也是中小银行发展的必由之路。中国银行业需要一种创新，需要一种软实力，需要一个更加好的创新环境。

（作者系哈尔滨银行副行长）

第7篇：差异化风险管理范文

银监会的《商业银行信息科技风险管理指引》提出，要构建信息科技风险管理的“三道防线”。杨兵兵正是守在这三道防线上的一名“战士”。

杨兵兵毕业于江苏大学计算机应用专业，后赴香港理工大学攻读MBA。他有多年的银行风险管理从业经验，曾任中国光大银行风险管理部副总经理和总行信贷审批委员会委员。

如今的杨兵兵担任中国光大银行信息科技部总经理一职。他认为，数据治理是商业银行实施风险管理的重要基石。正是基于这样的认识，杨兵兵提出，要利用信息科技手段，管控风险，拓展业务。

一切为了业务

《新理财》：在企业经营过程中，风险管理部门与业务拓展部门常常会发生矛盾，彼此牵制，您却说，管理风险就是为了拓展业务，这句话怎么理解？

杨兵兵：是的，银行本身就是经营风险的企业，管好风险可以更好地拓展业务。

全面风险管理不仅要统一管理企业面临的所有风险，而且要综合计量和统一揭示一位客户或者一笔交易所面临的各种风险。在同业竞争的压力下，银行之间的差异性很多体现在风险管理的差异性和管理精细化程度上。这些都给全面风险管理带来了不小的挑战。

同时，风险管理和危机管理是有区别的。风险管理是发现机会之后进行管理，如果管理得不好，就会出现危险。而危机管理是当问题出现，如果处理不好那肯定就是危险，但处理得好，就可以发现更多的业务机会。

《新理财》：做了多年风险管理后，您被任命管理银行的信息科技部门，这个部门的任务是什么？

杨兵兵：现代银行的任何发展，都离不开科技的支持。在网络信息无处不在的现代社会，信息科技在商业银行中的运用已经非常普遍。一旦信息科技方面发生问题，将会直接影响到银行业务的连续性，甚至会影响到银行的安全。面对危机，银行业更应加强信息科技风险管理。

从信息科技的角度而言，全面的风险综合计量要求整合所有风险主题数据；适当的风险压力测试是规避模型风险的主要方式；深入的信息化管理要求具备全面的数据治理能力。

信息科技部就是要通过有效的数据整合、数据应用与数据服务，使银行真正具备业务信息化管理能力。其中，数据应用与数据服务主要面向财务管理、风险管理、绩效考核、客户营销这四个方面。构建全面的数据治理体系，需从组织架构、管理流程和操作规范、IT应用技术、绩效考核支持四个维度对企业数据模型、数据架构、数据管理 、数据生命周期等各方面进行全面的梳理、建设以及持续改进。

信息科技管理风险

《新理财》：光大银行如何通过信息科技管理风险？

杨兵兵：光大银行为推进实施全面风险管理战略，明确规划要建立和完善与发展战略、经营目标及财务状况相适应的、符合新《巴塞尔资本协议》并与本行内部资本充足评估程序相互衔接和配合的全面风险管理体系，将本行承担的风险控制在可承受的风险限度内，确保收益与承担的风险相匹配，实现股东价值最大化。

光大银行数据治理架构由以下三个层面构成：第一层面由风险管理部、审计部等数据使用相关业务部门组成，主要负责本条线的数据标准制定和数据质量管理，例如风险管理部设立了数据管理岗，专门负责数据管理相关工作；第二层面由计财部、科技部组成，它是光大银行IT战略委员会下设数据标准小组的牵头管理部门，负责数据标准实施的管理和组织推动，以及数据质量的综合管理；第三层面由审计委员会和风险管理委员会组成，其相关职责体现了董事会和行领导对于数据质量和数据标准的关注和重视。

切实推进规划要求、发挥风险管理技术运用价值、共享全行风险管理经验，这些都离不开银行全面整合、高质有效的数据支持。

创新成就未来

《新理财》：我注意到，您一直在提“创新”二字，连微博里都频繁出现这个词。

杨兵兵：不是我在提“创新”，而是整个光大银行在提“创新”。现在金融市场竞争激烈，差异化发展是必然趋势。光大银行给自己的差异化定位，就是“创新型银行”。“创新为先”一直是我们银行企业文化的核心内容之一，也是银行发展的关键驱动因素之一。现在，我们又将创新提到了战略层面，制定并开始实施2010~2012年创新战略规划。银行成立了“创新委员会”，它涵盖了相关的产品条线部门，并且不断地指挥着各个部门、整合整个银行的资源去进行创新，但是在涉及具体条线部门的时候，又充分发挥职能部门的作用。

第8篇：差异化风险管理范文

[关键词]海外工程项目；差异化管理

中图分类号：F274；F426.92；F752.68 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）25-0151-01

1 引言

所谓差异化管理[1]，是企业为谋求竞争优势围绕差异化战略所采用的资源配置方式，为了使产品有别于竞争对手，而突出一种或数种特征，其特点在于力图通过创造出显著的战略差异性，改变企业之间的游戏规则，并依托独出心裁的管理模式，创造出持续的非对称性竞争优势，从而胜过竞争对手的一种管理方法。胜利油田海外工程项目差异化管理就是在项目管理、技术特点、市场开发等多个方面展示其独特性，要使胜利油田在国际市场中获得竞争优势，除了要尽量压缩成本空间，更要通过实施差异化战略，使自己的产品或服务与众不同。

2 胜利海外工程项目差异化管理实施

国际工程项目有着复杂性、不确定性和高风险性的特点，胜利油田在进行差异化管理的模式选择和设计上要充分考虑国际工程项目的发展目标、管理体制、组织结构、人员配备、管理职能以及监督和控制等多重因素的影响，要构建科学的组织结构，实现专业化分工，提升工作效率，更重要的是能够相互协调、有效控制经营活动[2]。2007年以来，我们不断强化海外项目财务管理、生产运行管理、公共安全和安全生产管理，海外项目运作水平不断提高，海外施工单位生产经营质量不断提升。一是强化海外项目财务管理。自实施财务统一管理以来，单独核算的项目已基本涵盖现有的海外石油工程服务市场，财务统一管理工作得到稳步推进和延伸。二是强化海外项目运行管理。每月组织由施工单位、油田相关处室参加的海外工程项目月度例会，不定期召开项目专题会议，协调解决海外项目运行中出现的问题。三是强化公共安全管理。开展海外工程项目风险管理研究，建立健全规章制度、境外公共安全和HSE一体化管理体系。全面开展外派人员人身保险工作，实施境外突发事件应急机制，及时启动公共安全应急预案，较好地解决了因伊朗、蒙古等国家发生的公共安全事件给我驻外人员带来的安全风险问题。

2.1 海外市场开拓差异化管理

胜利油田海外项目按照“跳出胜利，发展胜利”的工作思路，坚持实施中石化集团公司“走出去”发展战略，在确保油田勘探开发任务顺利完成的前提下，通过海外管理中心的统一协调，充分发挥石油工程队伍开拓海外市场的敢打敢拼精神，不断提高施工作业和技术服务水平，进一步打造胜利工程技术品牌，努力实现石油工程国际市场跨越式发展。一是要以追求规模化经营为目标，既要加大老市场开发力度，又要高度重视新市场开发，寻求更大突破。二是要加强市场调研，研究市场信息。几年来，胜利油田先后在十几个国家设立了办事机构，并邀请外国使节到油田参观，及早捕捉市场信息。

2.3 海外项目技术服务差异化管理

按照管理局对海外项目实行统一管理的要求，建立健全相应的规章制度，规范管理，向管理要效益，加强协调力度，积极为各施工单位提供优质服务，严格执行合同，信守承诺，站在甲方立场考虑问题，坚持为甲方创造价值的理念，全力实现合作共赢。在海外项目技术服务中实现差异化管理，就是要根据海外项目分布地区特点和相关政策，实行有效的管理方法，探索高效合理的合同承包模式，规避项目执行过程中风险问题。

2.2 海外项目绩效考核差异化管理

绩效管理是一个过程，必须有严密科学的管理过程来考评海外员工的工作绩效，同时，单纯的认为绩效评估考核就是绩效管理也是片面的，它割裂了绩效管理与组织的人力资源管理方面的联系，绩效考核管理必须有完整的体系，胜利油田海外项目绩效考核差异化管理体系是指建立一定的绩效标准，据以评价海外员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策，并提供支持这些决策的文件过程。

3 胜利海外工程项目差异化管理意义

海外项目实施差异化管理，能够使企业获得高于同行业平均利润水平的效益。对于胜利油田这样的大型石油化工企业来说，具有一些本身的优势，例如企业规模大，产品互补性较高，抗市场风险能力较强等，只要能找到符合自身生存的独特发展方式，就能获得很好的发展。胜利油田实施差异化管理的核心就是创新，只有确立与众不同的竞争优势，才能实现效益最大化。

海外工程项目差异化管理有利于应对激烈的市场竞争。随着石油企业产能的不断扩张和规模效益的不断提升，要获得更多的成本比较优势，必须借助内涵挖潜的发展方式，努力降低运营成本，主动向石油技术含量和附加值要效益。在海外市场中，石油企业应建立灵活多变、快速响应的生产组织和经营模式，实施精品战略，才得以应对激烈的海外市场竞争。

海外工程项目差异化管理有利于提升业主忠诚度和信任度。在传统的市场策略中，主要着眼于服务和客户关系建设，但是海外油气市场的产品同质化竞争程度逐步加剧，增大了保持竞争优势的难度。要保持技术服务差异化竞争优势，就必须采取更加有效的市场策略[3]。坚持“诚信、双赢”的原则，在保护重点用户的整体需求和重要经销商经营品种的结构需求的基础上，即使某类服务由于市场因素处于亏损状态，也要保持供应，双赢是以相互让利、共担风险为前提的。因此，在对重点业主应推行“一单一谈”和“一户一策”的个性化经营模式，在锁定业主、技术服务、时间和价格签订协议，利益共享，风险共担，增强依存度，建立直供关系，是建设依存关系、提高业主忠诚度和信任度的重要方式。

海外工程项目差异化管理有利于降低海外项目成本。石油化工企业属于资金密集型行业，现金流量是公司生产经营的生命线，特别是在目前各种机械设备、原材料价格居高不下的情况下，任何资金链的断裂都对项目的正常运行有致命的影响。不少项目运行起来艰难，困难重重，其主要原因是现金流不足。因此，差异化管理可以使海外项目在实施过程中时刻关注国际财政货币金融政策，关注汇率、利率变化，恰到好处地运用金融工具进行融资，改善公司的资本结构，降低项目运行成本，提高资金利用效率。

海外工程项目差异化管理有利于形成独特的企业文化。海外市场是胜利油田外部经营成功与否的试金石，市场竞争更是企业整体文化的全面较量。因此，在实现管理差异化的过程中，必须强调引入优秀的管理模式和先进的管理理念，坚持全面推行卓越绩效管理模式，建立起包含高层领导和员工，以及生产、成本、资金、技术服务、环境、HSSE等多方面的科学完善的绩效测量系统。在机制上、制度上创新，树立起人力资源是第一资源的理念，不断建立完善人才培养开发机制、发现任用机制、评价机制、激励保障机制，建立高中层的海外项目后备人才库，形成完善的干部竞聘上岗机制，为海外人才的脱颖而出搭建平台，进而提高企业的创新力、发展力、凝聚力、控制力、执行力和影响力。

4 小结

项目管理是一个动态的过程，任何差异都不是一成不变的。随着经济和科技的发展，胜利油田海外事业的发展壮大，市场需求也会随之发生变化，昨天的差异化很可能会发展成为今天的一般化。对海外工程项目只有不断的根据国际市场的变化调整相应的经营发展战略，强化管理，才能使胜利油田在激烈的国际竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 李创，浅谈企业的差异化管理[J].魅力中国.2009（15）：51

第9篇：差异化风险管理范文

关键词：城市商业银行；核心竞争力；途径 

 

城市商业银行自20世纪90年代中期开始成立以来，经过十几年的发展，通过多种途径有效的化解了风险，在服务好中小企业和社区居民、大力推动当地经济发展的同时，自身资产规模也迅速扩大，综合实力不断增强，经营意识和经营理念明显得到提升。 

1 发展城市商业银行核心竞争力的作用 

商业银行的核心竞争力是指不同的商业银行在同等的宏观环境背景下与激烈的市场竞争中，能够运用各自有限的资源创造出比竞争对手更多财富和价值的能力，是银行竞争系统中最重要的功能性要素。构建核心竞争力是银行业积极适应市场需求变化的必然选择，它需要银行产权制度的清晰、公司治理机构的完善、组织架构的优化、服务内涵的延伸、产品功能的创新、运行成本的降低、资产质量的提高等多方位的强力支撑，是保障银行可持续发展的动力。 

2 城市商业银行在构建核心竞争力方面取得了长足的进步，但仍存在着不足之处 

2.1 目标市场细分不够，没有明确的市场定位 

对于大多数城市商业银行来说，都把目标市场定位在为当地企业和居民提供金融服务上，但由于在同一城市或地区有多家实力不同的银行，而银行业的产品和服务又存在很大的同质性，因此行业竞争十分激烈，如果不对市场进行细分，而是胡子、眉毛一把抓，以同样的产品和服务与四大国有银行和其它股份制银行竞争，城市商业银行明显不占优势，就目前来看，我国大多数城市商业银行都存在着对目标市场细分不够，市场定位不明确的缺陷。 

2.2 管理理念和经营方式相对落后，缺乏长远战略管理能力 

由于城市商业银行都是从城市信用社改制而成，负责人对以存贷款为主的业务均有着丰富的经营管理能力，但由于对资本运作、市场运行、金融创新等现代银行管理理念认识不足，他们对新业务的认知和经营模式缺乏经验，管理理念和经营方式相对落后，再加上城市商业银行自身业务单一，产品功能创新不够，长远的战略目标不明确，在一定程度上导致城商行竞争力不强，极大的制约了自身的快速发展。 

2.3 整体风险控制能力较弱 

部分城市商业银行由于实行全面风险管理整体起步较晚，与发展了十几年甚至几十年的四大国有银行和其他股份制银行相比，普遍存在着风险控制经验不足、内控水平较低、风险控制机构不健全、风险控制制度不完善等问题，风险管理体系还很薄弱，风险定性计量基本空白，整体风险控制能力较弱。按照银监会的要求，城市商业银行要在2013年全面实施《巴塞尔新资本协议》，至少从目前来看，部分城市商业银行的准备工作并不充分。 

2.4 产品单一、中间业务不发达，创新能力较弱 

目前大多数城市商业银行收入来源仍然以贷款等主营业务为主，在业务创新方面没有开发出更多的适合市场需求的新产品，现有的产品结构不合理，功能不全，产品组合的广度和深度不够，业务品牌和产品品牌影响力小，作为衡量银行竞争力重要指标的中间业务收入与净利息收入和营业收入比例不协调，指标值仍远低于四大国有银行和其他股份制银行，在市场开拓创新方面，营销和销售能力不足，产品交叉营销没有真正开展起来，致使中间业务竞争力整体较弱。 

2.5 员工素质整体不高，难以适应现代银行业的竞争 

由于历史原因，城市商业银行员工多是由原城市信用社留下来的，大多数不具备金融专业知识，金融服务意识淡薄，年龄普遍偏大，素质整体不高，虽然经过十几年的发展有所改观，但部分城市商业银行人员结构仍不甚合理，业务人员比重较低，缺乏大量的既掌握专业金融知识，又有良好服务意识的高素质人才，极大的影响了自身快速平稳的发展。

3 结合城市商业银行自身的特点，提高核心竞争力应从以下几方面入手 

3.1 进一步完善公司治理结构，提高制度创新力 

随着近几年的发展，大部分城市商业银行的公司治理结构的完善程度与以前相比有较大进步，以董事会为首的“三会一层”也逐渐到位，并各司其职，各负其责，发挥了较大作用。但与四大国有银行和其他股份制银行相比，还有一定差距，主要是在某些问题上相互制衡流于形式，特别是制度创新力不够，产权管理的权责归属不明，应尽快建立起合理制衡的“三

会一层”制度和以股份制为主要形式、以效益最大化为主要目标、以透明化管理和内外部监督为主要保障的，运行有效的决策、执行、监督与约束机制，以最大限度的发挥制度创新力。 

3.2 尽快全面引入经济资本管理理念 

经济资本管理是以资本金的增长约束资产规模的扩张，实现经营规模增长方式由资金制约到资本制约的转变，建立以资本约束为核心的业务增长模式和资源配置方式，实现速度、效益和风险承担能力相协调、相适应的业务增长机制。由于众多因素的存在，大多数城市商业银行在资产管理中存在着许多问题，如资产质量较低，盈利模式单一， 

盈利能力较弱等。因此及时、全面引入经济资本管理理念对城商行来说就显得尤为重要，也更为紧迫。 

3.3 坚持细分市场，实行差异化服务和特色化经营 

要想建立起自我的竞争优势，必须实行差异化服务，营造自己的特色。所谓差异化，包括客户选择的差异化、服务的差异化、产品的差异化、渠道的差异化。根据城商行的特点，客户的差异化就是要不断细分目标市场和目标客户，将城乡居民金融、小企业金融和农村金融作为业务发展的重点。服务的差异化就是要根据客户划分类别，将有限的资源更多地用于优质客户。加强渠道差异化服务，加大网点和电子银行业务，走进社区、学校和工厂，拓宽服务渠道，满足客户多元化金融需求。 

3.4 进一步解放思想，转变思路，加强业务创新 

创新是企业发展的不竭动力，是推动企业不断进步的源泉。要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就要不断地进行理念创新、管理创新、机制创新、服务创新、产品创新和营销创新，要善于和主动发现客户需求、引导和培养客户需求，用创新来满足客户需求。继续巩固“服务市民、服务中小、服务地方”的市场定位，坚持特色经营，培养稳定的中小企业客户群，不断创新业务品种，提高服务质量，拓展发展空间。 

3.5 不断加大科技力量投入，提升技术竞争力 

由于推动金融高科技发展，是完善公司治理、培育核心竞争力的主要依托。而与其他银行相比较，城商行在这方面的投入相对较少，科技发展水平也相对较低，在一定程度上科技水平的相对滞后已大大影响了自身的发展。因此加大科技力量投入，尽快提高信息化水平，建立高效、快捷、顺畅的信息技术平台就显得相当关键。 

3.6 加快人事制度改革步伐，加大职工素质培训力度 

建立“干部能上能下、人员能进能出”的挑战性人才流动机制，促进人员上、下、横向交流，建立人才市场，优化员工队伍，全面实施制度管人，不断提高企业发展活力。同时继续实施全员培训计划，提高员工素质。积极引进人才，面向社会公开招聘各类高级业务骨干和专业管理人才，继续到高等院校招收本科以上毕业生，大力推进人才兴行战略。 

3.7 加快城商行的企业文化建设