商务模式和商业模式的区别精选(九篇)

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第1篇：商务模式和商业模式的区别范文

网络营销的概念剖析

网络营销，百度百科给的定义如下：以国际互联网络为基础，利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。简单的说，网络营销就是以互联网为主要手段进行的，为达到一定营销目的的营销活动。

更简单的说，网络营销=网络+营销。个人网络营销包含：网络营销策略规划、网站平台建设、网络推广、客服销售、数据分析、团队组建、运营管理这几大模块。其中其核心是：一、不断持续提升网站或网店的转化率，二、不断持续向目标客户传播设计的信息。

从项目管理运营角度来看，网络营销包含“计划、组织、领导、控制”这四大管理运营的基本过程和环节。

网络营销和网络推广的关系

网络推广其实更应该理解为网络传播，即利用互联网向目标受众传递有效信息。

从过程来说，网络推广要经过三个步骤：要首先确定目标受众，即向谁说？再次，要策划传播内容信息，即说什么？第三，采取什么方式推广，即怎么说？只有经过这三个有机组合的策划，才能构成一个成功的传播案，达到传播的目的。

从方式来说，网络传播推广可分为：活动创意(这方式可细分太多了)、话题事件病毒、信息、互动游戏、创意软文、图片视频多媒体等等。

从传播管道来说，网络推广可分为：SEM、SEO、论坛推广、博客推广、微博推广、新闻软文推广、B2B平台推广、QQ(IM)推广、电子书推广、邮件推广、广告投放、广告联盟等等各种各样的传播管道形式。

在信息爆炸时代，眼球成为第一要素，网络成功的核心：不仅要明确说什么、怎么说，更需要创造性解决怎么说的问题，这样才能穿透各种信息干扰，将网络推广的信息成功传递到达目标受众心中。

说到这里，大家应该都能理解，网络推广侧重的是信息传递传播。而网络营销不仅仅是推广，更重要的是要让客户实现行动，从知道、信任、喜欢再到购买，其重点是激起客户行动，也就是提升转化率。菜根谭网络机构在为客户提供服务的核心也在于此，而不是简单的信息。

网络营销和电子商务的关系

电子商务，就是利用电子(主要还是网络)为手段从事的商业商务活动都是电子商务。这是广义的电子商务概念。而大家通常所指的电子商务，是狭义的网络销售和网络购物的概念，即通过网络完成支付和下单的商业过程。

电子商务是一种商业模式，是从业态形式来定义的，他是和传统的商务形式相对应的一个概念。从商业角度来看，电子商务包含所谓的B2C、B2B，现在出现了B2B2C、O2O等更多的电子商务新模式。一个商业模式的项目，一般都包括营销、财务结算、仓储物流、人力资源行政等模块。

第2篇：商务模式和商业模式的区别范文

[关键词] 战略 商业模式 差异性 价值

1 企业战略的内涵及其本质

在所有的管理概念中，“战略”是最受人们关注，也是引起争议最多的概念。几乎所有的人都强调战略的重要，但是几乎没有人对它的理解完全相同。对战略概念的理解难以达成共识，主要原因有两方面，一是因为战略是多维量的，二是因为战略必须是权变的，因产业不同而存在差别。

美国通用电器前任CEO杰克•韦尔奇认为，战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择，简单地说，它就是一个行动的纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订，所以战略（管理）不过是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。另外，韦尔奇还认为，当你在思考战略的时候，要考虑反大众化的方向；要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你；总之，就是要把你的精力和资源投放到任何能使你与众不同的因素上面，这样，你即使会犯一些错误，但也依然可能成功[1]。

战略管理大师迈克尔•波特教授在其名篇《战略是什么？》的论文中强调，战略不是经营效率。经营效率指一个企业在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。通过提高质量、授权经营、改变管理、组织学习、业务外包以及虚拟组织等方法会导致生产力边界外移。这可以提高企业的经营效率，也是获得优厚利润的必要条件，但这通常并非充分条件。因为竞争对手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技术以及满足顾客需求方面的做法。它可以使整个行业的经营效率提高，但对企业之间的相对水平提高没有帮助。参比（Benchmarking）往往会导致战略趋同。由于竞争对手在质量改进、缩短产品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，战略趋同会导致众多企业在同一起跑线上赛跑，很容易导致恶性竞争。所以，波特认为战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同。

（1）它要求选择一系列不同的经营活动来提供它的价值。战略的本质在于活动（Activities）--------选择与众不同的方式来活动，或者从事与竞争对手不同的经营活动。

（2）战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的位置。

（3）战略就是要通过权衡制造竞争中的取舍效应，这是因为企业既要为顾客提供某些新的选择，同时又要减少某些产品或服务。如果取舍效应不存在，那么企业根本就无法达到持久优势。

（4）战略要求企业的所有活动相互契合，相互强化。契合既能够提高竞争优势，也能够保持竞争优势的持久性。因此，战略就是在经营活动中创造适应性，战略的成功要求做好许多事----而非几件事，并且要它们尤其协调起来[2]。

被《经济学家》杂志称为“全球战略管理领域权威”的加里• 哈默尔教授认为，未来的竞争就是不断创造与把握出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争；企业要竞争成功关键是做两件事：一是重新塑造你现处的竞争空间，改变现有的游戏规则，即改变现有行业竞争优势的基础；二是创建一个全新的空间，以满足顾客的需求，虽然，他们本来没有意识到自己有这种需求。也就是说成功的企业是游戏规则的破坏者或游戏规则的制定者，而非游戏规则的追随者[3]。其实哈默尔的战略思想的核心就是“重构竞争的基础”与“创造未来”。其战略的观点与波特的观点大致相同，即（企业）战略就是要从事与竞争对手完全不同的业务或以完全不同的方式从事某种相同的业务。只不过波特的观点适合于产业界限清晰的时代，而哈默尔的观点适合于产业局限模糊的时代。

从以上杰出企业家和权威学者对战略理念的诠释可以看出，笔者认为，在企业经营上，战略首先是一个有关选择与取舍的问题，这些选择与取舍包括：产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同、自产还是购买等；其二，战略探讨的是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。其三，战略的目标是要建立可持续的竞争优势。一方面这种优势应该来自于企业的整体活动，而非部分活动的结果。另一方面要使这种优势具有可持续性，就必须对企业所有的活动进行整合，使它们具有内在的一致性，并且具有相互的促进作用。其四，经营效率不等于战略。虽然战略和经营效率同是达成优良绩效的要件，但是两者的运作方式并不相同。战略意味着企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。而经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。其五，战略具有动态性。当产业结构（包括 供应商、企业自身、竞争者、顾客、新加入者、替代品、互补企业等）中任何一方发生十倍速的变化时，就会出现安迪•格鲁夫所谓的“战略转折点”，此时企业原有的战略会失效，就必须进行战略的变革。当然，最好的战略变革时机应该选在公司仍然健全，外部业务仍能够保护你内部试验新的经营方式的时候，这样就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。总之，企业战略就是包括一系列竞争性活动和业务方法的组合。管理者以此来吸引顾客，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。

2 商业模式的内涵及其本质

从源头上看，商业模式作为一个专用术语出现在管理领域的文献中大约是在 20 世纪 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在讨论数据和流程的建模时，首先使用了 Business Models 这个术语。此后，在信息管理领域，商业模式被应用在信息系统的总体规划中。20 世纪 80 年代，商业模式的概念开始出现在反映 IT行业动态的文献中，而直到互联网在 20 世纪 90 年代中期形成并成为企业的电子商务平台之后，互联网热引发了新冒险活动的急剧膨胀，它使得构想企业如何运作的新“理论”在技术上有了可能。于是所谓的“商业模式”就被一些新兴的网络公司用来赋予未经验证的想法以一定的合理性。此时，“商业模式”其实不过就是“请相信我们，我们明白自己正在做什么，我们将来一定赚钱”之类说辞的缩略语而已。但同时商业模式的内涵也已经悄然发生了变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔的空间。

从企业管理领域来界定商业模式是一件很难的事,原因在于人们对其本质的认识存在分歧。J. Magretta(2002)认为,从本质上说,商业模式是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。一个成功的商业模式与现存的商业模式相比，代表的是一种“更好的价值创造方法”。它其实就是讲述了一个企业如何运作的故事。在这个故事中，要有基本的人物、动机和情节。其中的人物就是这家企业服务的客户和维持企业正常运转的所有参与者；情节就是这家企业如何创造价值并将其中的一部分作为自己的利润的运作过程；动机就是对价值的追求意愿。另外，一种好的商业模式可以回答长期以来萦绕彼得•德鲁克脑际的疑问：谁是顾客？顾客珍视什么？它也能回答每个管理者必定要回答的基本问题：我们如何通过商业活动来赚钱，还能够解释我们如何以合适的成本向顾客提供价值的潜在经济逻辑[4]。商业模式与企业整个业务体系运作方式相关,如能得到正确使用,就可以促使管理人员认真对待自己的业务。例如，如果电影院的管理层知道他们的客户的组成状况以及他们的需求，就会决定在什么时间组织什么片源(向客户提供的价值)、怎样布置大厅、增加哪些附加服务、放映前播放什么样的广告、票价如何浮动(提供价值的方式)。更进一步，如果了解影院卖爆米花和饮料超过了卖电影票的收入(收入来源)，管理层就会想办法增加观众流量来多销售爆米花和饮料，而不是把眼光只放在卖票的收入上，同时会营造一种在电影院里便于消费爆米花和饮料的环境。员工也会知道怎样做才能为影院增加收入。

南开大学王伟毅博士认为，从创业研究的视角来看,有关初始商业模式的看法基于一系列假设,与其说它是企业的商业模式,还不如说是创业者的一种创意,只不过是一些没有实现的商业模式构想而已。商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并最终演变为商业模式[5]。机会是经由创造性资源组合传递更高价值来满足市场需求的可能性。换言之,机会主要指“不明确的市场需求,或者未被利用的资源或能力”。随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定,机会将超脱其基本形式,逐渐演变成商业概念(business concept),包括如何满足市场需求或如何配置资源等核心计划。随着商业概念自身的提升,它变得更加复杂,包括产品/服务概念(即提供什么),市场概念(即向谁提供),供应链/营销/运作概念(如何将产品/服务推向市场)(Cardozo,1986)。进而,这个准确并差异化的商业概念逐渐成熟,最终演变为完善的商业模式,将市场需求与资源结合起来。

西南财经大学罗珉教授在其专著《组织管理学》中专章研究了“商业模式”的理论架构。罗珉认为，企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。这包括了营利性组织和非营利性组织的商业模式。企业组织的商业模式至少要满足两个必要条件：(1) 企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；(2)企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

厦门大学管理学院翁君奕教授在《商务模式创新》一书中，把商务模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式创意构思和决策的一种思维方法。其中的价值对象是确定提交价值对象的活动；价值内容是确定提交价值内容的活动；价值提交是提交价值的活动；价值回收是实现价值回收的活动。他还运用了大量的案例说明商务模式的价值分析，力图帮助企业人士掌握商务模式的价值分析体系，并做到有规律地系统思考价值创新点，以此构建企业的竞争优势。他在这本著作中引入了企业与经营环境的交互式界面思想，在组织面临的不同界面和维度上，寻找商务模式创新的组合。

纵观国内外学者关于商业模式含义的研究成果，笔者通过比较分析后认为，企业商业模式至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和顾客需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等，这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二，组织的运作模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。

由此，笔者认为：商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。

3 商业模式与战略的联系与区别

J. Magretta(2002)认为,商业模式概念起源于电子试算表软件的广泛应用,它使计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数,从而得到不同的计划方案。现在,商业模式已超越这种技术层面,正日益关注企业整体运作和价值创造与获取的协调。因此,商业模式也日益增加了战略内容,如核心资源、价值提供、关系网络、目标市场等。这使商业模式和战略呈现融合的趋势,尽管绝大多数学者承认这种融合现象,但对融合程度的看法却存在分歧。从已有的文献看,两者还是有所差别的。

Henry Chesbrough等(2002)认为,商业模式与战略在下列三个方面有所不同:(1)商业模式起始于为顾客创造价值,并围绕价值来构建。尽管商业模式也关注价值获取,但价值获取与可持续性更应该属于战略范畴。另外,当前或潜在竞争对手对企业收益的竞争威胁居于战略的中心地位,而在商业模式中并不处于中心地位。(2)商业模式不太注重为谁创造价值这一问题。(3)商业模式结构假定信息只有有限的认知作用,并受企业早期成功偏见的影响;而战略通常需要仔细的分析性思考与选择,并假定市场上存在大量的可靠信息。

Allan Afuah(2004)也对战略与商业模式进行了区分,认为战略关注竞争获胜、获得优良绩效和实现目标。从某种程度上说,战略是关于绩效的,而商业模式与“赚钱”有关。不过他也提到,商业模式应包括战略和运营有效性的利润导向方面,并与赢利息相关。

尽管以上这些观点不尽相同,但都强调战略具有竞争特征,通过建立并保持竞争优势进而战胜对手、获取优良绩效是战略的主要目的和内容;而商业模式主要描述企业各部分怎样构成一个系统,并没有把影响业绩的“竞争”因素考虑进去。从某种程度上说,战略重视企业外部竞争与竞争策略,而商业模式则关注企业内部经营与竞争基础和依据;战略强调战胜对手获取利润,而商业模式强调企业本身是否就有巨大的赢利潜力。

然而,在更多的情况下,商业模式与战略是融合在一起的,商业模式重视价值创造和获取,而战略通过价值主张向顾客提供独特价值,两者对价值创造主题的关注导致商业模式的许多要素与战略要素相同。Elliot(2002)认为:“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场,以便使企业与竞争对手相区别。”这说明,战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化,从而表现出优异绩效,战略与商业模式是企业的两个侧面,相互之间不存在替代关系。J. Magretta(2002)表达了相似观点,认为:“战略思考始于良好的商业模式;而商业模式作为一个系统,则是完成组织特定目标的核心经济关系,新的商业模式在改变了产业的经济性以后,并且很难被复制时,它自身就能够创造出强大的竞争优势。”

综上，根据商业模式与战略之间的互补、融合关系，笔者认为，如果企业从事某一领域的商业活动已经有一段时间，那么当它面临战略转折点，需要对原有的战略进行重新定位与变革的时候，就最好首先从对企业原有的商业模式进行创新着手，因为战略的本质存在于具有差异性的活动当中，而通过商业模式的创新就是要选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动，否则战略不过是一句好听的口号，禁不起竞争的考验；另一种情况是，如果企业正处于创办阶段（就像许多新兴的网络公司），而且有一个新颖的但不够完善的商业运作模式，那么它最好首先应该明确自己的战略，并根据此战略进一步整合原有的商业模式，使之具有内在的一致性和相互促进的作用，这样就能够充分发挥商业模式的先发竞争优势。

参考文献

[1] （美）杰克•韦尔奇.甘共苦余江等译. 赢[M]. 北京：中信出版社, 2005: 152―157。

[2] （美）迈克尔•波特. 高登第等译. 竞争论[M] . 北京 ：中信出版社, 2003: 26―58。

[3] （美）哈摩尔、普拉哈拉德. 竞争大未来[M] . 北京：昆仑出版社，1998: 56―65。

第3篇：商务模式和商业模式的区别范文

[关键词] 移动电子商务 商业模式 运作模式

一、前言

随着现代移动通信技术的不断发展和电子商务实践的不断深入，移动电子商务的市场正在形成并展现出广阔的前景。移动应用因具有快捷方便、无所不在的特点已在全世界范围内兴起热潮，并成为电子商务的主流发展模式之一。本文就移动电子商务市场的商业模式问题，进行简要地分析。

二、移动电子商务运作模式

1.内容提供商主导模型。这种商务模式的商业原型是路透社、交通新闻提供者、股票信息提供者等，这些企业通过直接联系客户来提供信息。在市场成熟期，这种商业运作模式会越来越流行，该模型中用户主要被方便有用的信息所吸引，其他参与者愿意付费给内容提供者，从而得到客户群。

2.移动运营商主导模型。提供个性化和本地化的服务，目前市场上大部分都是运营商主导模型，所不同的是运营商在价值链中的控制能力的大小程度不同。运营商有机会引导用户的浏览经历，如果用户先登录到运营商的门户站点上，运营商就有盈利的机会。该模型中，运营商因为提供了移动网络的接入，所以能向所有人收费，运营商同时还可以提供内容集成和支付服务。在最近的若干年内，中国的移动运营商在移动电子商务中都将占据主导地位，因为中国移动和中国联通控制了网络资源和用户群，可以凭借其垄断地位制定游戏规则。

3.服务提供商主导模型。服务提供商向客户提供服务的方式有四种：直接提供、通过移动portal\通过其他企业的WAP网关、通过移动运营商。它向客户提供的内容来自于内容提供商。

4.移动门户模型。移动商务相比于传统的电子商务在于它的特殊商业模型．而这个模型就是移动门户模型。移动门户是根据客户的移动特性而设计的一条最佳客户沟通渠道。移动门户主要是指移动网内容和服务的接入点。门户提供的各类特种服务聚集了众多客户和签约客户。它为网上交易、通信、信息内容等服务提供了一个现实环境。移动门户可以与固定的互联网门户相提并论，比如新浪、搜狐等。NTTDoCoMo由于其高得惊人的普及率而成为移动门户中成功商业运作的典型案例。

移动门户网站的建立，为各种互联网应用搭建了一个核心平台，能够实现统一的用户管理，向用户提供自行开发的信息数据库应用服务，提供面向终端的综合管理以及完整安全的端到端交易行为。

三、资费结构和利润分配

移动电子商务市场的发展需要众多的参与者，需要各环节相互合作共同实现价值链的增值，这就必须在价值链的管理上建立合理的资费模式和利益分配模式，做到权责分明利润共享。良好、科学的资费分成可鼓励和刺激更多的价值链成员，如内容提供商和应用软件开发商等加入到产业价值链中来。

在移动电子商务市场的早期，系统集成商和软件厂商可赚钱，因为他们给其他人提供了移动电子商务的基础，如网络服务提供商和金融服务提供商共享客户和客户信息也能形成盈利点。随着市场的成熟，网络标准和技术将会进步降低进入壁垒，竞争也会越来越激烈，银行、商家和内容提供商如能判明顾客需要什么服务和产品，赢利机会就会越来越多。对运营商来讲，某些应用可很大程度地提高网络的使用，由此获得利润。

不同的参与者在不同的业务上都可能产生赢利点。所谓的赢利点就是产生赢利的业务来源。在市场的早期对主要参与者来说，赢利点主要在于提供核心服务、广告、内容管理、应用管理和基于定位的服务。而真正能带来赢利的核心业务是那些能极大地方便用户，从而大家愿意花钱使用的服务。移动电子商务的挑战在于发掘这些提供方便的应用，并使人信服它们的确比原有的手段有优势。在移动电子商务价值链上各投资主体为共同的利益而结盟，处于互惠互利的地位，消费者居于核心地位。

四、移动电子商务赢利模式

移动电子商务能否真正为企业和客户带来价值，最终还是取决于是否能提供更为方便、快捷、有效、安全的服务，从而改变人们传统商务模式下的消费习惯。

1.短信模式。短信业务作为中国一个独特的赢利模式为中国移动电子商务带来了丰厚利润。在目前的中国，移动营销、移动客户服务等移动商务的潮流正在兴起，数以万计的大中小型企业、政府机构，都在享受着移动商务的便利与效率。面向企业用户以满足其经营中沟通需求而提供的短信服务，正在日益为企业所接受。短信的即时、互动和随身等特点，决定了企业通过短信服务商提供方便、快捷、随时随地的服务特性。企业将短信服务作为一种物美价廉的通讯方式，不仅可广泛应用于内部办公，且可应用于外部服务及信息和定向宣传。

2.“X三次”模式。在移动电子商务行业，“X三次”仿佛成为了一个基本的商业模式。2004年5月，IDC投资于创立仅3年的亿美软通，主要原因就是看中了亿美软通清晰、稳健、纵深的商业模式。亿美模式可简单地概括为“产品（软件）+服务（移动商务解决方案）+运营（按企业短信流量计费）”，区别于很多厂商只卖软件，或者只提供服务，或者只按信短流量参与移动运营商分成，亿美是在三个环节上分别给客户提品和服务。亿美在帮助客户成功地降低成本、提高效率和开拓市场的同时，也成就了自身“卖三次”的三赢模式。在亿美推出“卖三次”模式后不久，高维信诚也宣布进入移动商务领域，并推出“挣三次”的商业模式：“软件收入+服务收入+短信收入”，将企业应用、互联网和移动增值有效地进行整合，打造出高维“挣三次”赢利模式，帮助高维和其合作伙伴创造了新的赢利点。

五、结束语

移动电子商务是电子商务一个新的分支，但从应用角度来看，其发展是对有线电子商务的整合与发展，是电子商务发展的新形态。移动电子商务将传统的商务和已发展起来的、但是分散的电子商务整合起来，将各种业务流程从有线向无线转移和完善，是一种新的突破。

第4篇：商务模式和商业模式的区别范文

关键词：商业模式；创新路径；商业模式创新

中图分类号：F271 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）12-0042-02

当今时代，信息化膨胀、高科技飞速发展、市场瞬间变化，消费者的喜好不断地发生颠覆性变化，给企业的发展和经营带来很大的挑战。企业要想把握市场机会，商业模式的创新尤其重要。

一、商业模式的界定

彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”[1]面对千变万化的市场，企业要想发展壮大、脱颖而出，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的商业模式，最主要的是创新。早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（20世纪90年代）才流行开来。

2002年，琼・马格丽塔认为，商业模式是一项帮助顾客创造价值实现而进行的活动；[2]2012年江晓兴认为，商业模式是指准确判断产品链利润区所在，并且根据利润区的转移迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差异化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。[3]

随着商业模式实践的广泛应用，企业不断的对商业模式进行动态维持和创新设计，商业模式渐渐成为企业价值创造最大化目标所形成的一个系统和活动集合，一个新型的商业模式对于企业的长远发展非常有利，目前我国大部分企业正在进行商业模式的创新。

二、企业商业模式创新的特征

（一）实效性

企业商业模式的创新一定要具有实效性的特征，对于企业来说，商业模式创新如果提供全线的服务或产品，对于企业的产业领域，开创一个全新的盈利模式，同时给企业提供更大的竞争力和更加持久的盈利能力。商业模式的创新，虽然在一定程度上表现为企业成本降低和效率提高，但涉及到多个方面的共同发展，竞争者不容易模仿，这样给企业带来更多的实际经济效益，同时能让企业持续时间更长，对企业在同行业中的竞争非常有利，商业模式的时效性对于企业的可持续发展提供持久的盈利模式。

（二）外向性

一个存在多年的行业，规模越大、越景气，固有的市场规则就越难打破。而商业模式的创新从根本上思考设计企业的行为，注重从客户和市场的角度出发，更多的考虑企业经济等方面的因素，具有一定的外向性。一个企业根据客户的要求，从客户的需求出发，具有外向性的特征，外向性会给企业带来更多的机会，从同行业中脱颖而出，外向性常是企业商业模式创新的一个重要起点。

（三）整体性

对于一个企业来说，整体性是商业模式创新的又一亮点，企业其他的创新和商业模式创新的一个很大区别是整体性。商业模式的创新不仅限于一个单一要素的变化，往往是整个企业多个因素的一个集成创新，商业模式的创新往往伴随着企业的工艺、产品、服务、运作流程、组织结构等多方面的变化创新。商业模式的创新多表现在服务的创新，主要表现在组织形态、服务方式、服务内容等多方面的创新。

从以上的分析可以看出，成功的商业模式要经过不断的创新和变化，成功的商业模式要与众不同，具有难以模仿的特征，成功的商业模式要具有独特的价值，要脚踏实地，企业要根据自身的综合因素收支平衡、量入为出。

三、企业商业模式创新规划

巴菲特说：“未来的竞争不是服务的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”对于一个成功企业来说，依赖产品和服务竞争的时代已经过去，成功的商业模式成为企业创新的核心价值链，一个企业要想做大做强，就必须选择一条适合自己的发展道路。

（一）打破行业原有规则

每个企业都会关注市场、战略、管理执行、竞争策略等，但如今一个新金融时代，传统的规则已经被打破和颠覆，在传统的商业模式设计中，存在着很多的问题和弊端，对于我国的企业来说，要想长久生存，就必须在商业模式上有所创新，尤其是对于规模大的企业来说，企业家要打破固有的传统理念，对企业进行重新的构建，打破原有的行业规则，跟上新时代的步伐。第一、企业要注重商业模式设计能力和增强软实力；第二、企业需要有效的解决逆向选择、信息不对称、道德危机、固有商业模式等问题，以减少管理协调监督成本和管理环节；第三、企业要通过动态合约设计，与利益相关者形成收益激励、风险分担、违约惩罚等动态合约，使商业模式系统优化；第四、企业要把利益对立转为利益一致，力求做到企业股东、利益相关者、客户皆大欢喜，合作共赢。俗话说：商场如战场，既然商场是战场，不是你死就是我亡，但对于现代的企业来说，要颠覆吃独食的思维，善于分享未来收益。[4]

（二）实现价值创造最大化

培根说：“善于识别与把握时机是极为重要的，在一切大事业上，人在开始做事前要像千里眼那样察视时机，而在进行时要像千手神那样抓住时机。”

一个成功的企业，战略定位非常重要，战略定位最主要是从消费者需求结构的变化角度入手，去发现市场价值、开发出独特的价值主张同时寻找企业商业系统定位的过程。新的商业模式下，战略定位是商业模式的企业点，是企业战略的核心，一定要分析好企业所对应的目标客户的需求，从而实现价值创造的最大化。

第5篇：商务模式和商业模式的区别范文

关键词：互联网+ 电子商务 价值经济

互联网经济与工业经济有着本质上的区别，工业经济的发展需要依靠先进科学技术的支持，而互联网经济的发展则需要应用和模式创新作为支持。而电子商务需要连接生产和消费，通过服务创新来实现“价值经济”。在生产中，电子商务对生产行业的创新需要有对消费市场的开发而实现。在这种情况下，我们要对基于“互联网+”的“价值经济”进行深入挖掘。

一、网络经济向前发展的具体步骤

（一）以用户流量为导向的过程

在互联网出现的初期，据有明显的媒体属性，网站的浏览量是其经济价值的唯一体现，只有流量大的网站才具有经济价值。所以，这时的网站主要以信息服务网站为主，利用这些内容吸引人们的关注，提高自身的经济价值。随着浏览同一网站的人数开始增加，网站对于每个人的作用就会发生改变。而网络的经济价值是以用户数量的平方速度增长的，网络价值与网络节点数的平方与联网用户数量的平方成正比，这里的节点数就是浏览者的数量。

（二）以用户粘性为导向的过程

以用户粘性为导向是有稳定的用户流量后形成的，为了留住这些用户，网站需要理由一些热菸引住这些用户，使用户逐渐开始依赖这些内容并且愿意为这些内容付费，这种模式的产生就形成了付费网站的商业模式。用户粘性是衡量用户忠诚度的重要指标，在网站的宣传过程中发挥着十分重要的作用。为了提高网站的用户粘性，一般网站会采取提高用户替代成本的方法，这种方法就是增加用户从一个网站转移到另一个网站需要付出的代价，以此来捆绑用户。

（三）以用户价值为导向的过程

用户价值是我们最为关注的核心理念，在互联网的发展中，用户价值是需要不断去发现的，在这个过程中，“价值经济”的理念将成为影响互联网经济发展的主导因素。与此同时，在以用户价值为导向的发展过程中，商家、网站与用户之间产生了和谐的互动，使得用户价值不断提高。用户流量是网站发展中的基础条件，用户黏性是网站获得商业模式的重要因素，而网站发展的终极目的就是通过提高用户价值来实现商业价值。

二、电子商务“价值经济”研究

（一）电子商务的发展现状

作为“互联网+”时期获得飞速发展的商业模式，电子商务同样遵循着网络发展的三个过程，并且正处于由用户粘性导向转换为用户价值导向的重要时期，这个时期的主要任务就是实现“价值经济”。作为人口大国，我国的网民是一个数量十分庞大的群体，并且电子商务规模也相对较大，其中很大一部分来自于网络购物。随着电子商务模式的普及，网络中电商平台的数量越来越多，服务质量也得到了一定的保证。到目前为止，电商产业的规模持续增长，已经成为人们消费的主要渠道之一，产生了一定的用户黏性，开始向价值导向转换。

（二）电子商务“价值经济”的概念

“价值经济”就是指以价值链为基础的一种经济形式。与经济学中的“经济价值”不同，“价值经济”到目前为止仍未形成统一的认识，对这个概念的界定也是十分模糊的，有的仅限于概念性层面。我们将尝试从价值链视角来研究“价值经济”。所谓价值链，就是指企业是在设计、生产、销售其产品时进行各种活动的集合，这些存在关联的生产经营活动，构成的创造价值的动态过程。为员工、顾客以及供货商等创造价值是维持企业发展的基础，企业提高价值的过程形成了价值链。在企业的所有经营活动中，并非每个活动都能够产生价值，能够产生价值的活动一般是价值链中的活动。企业能够在行业的竞争内能够保持的优势就是其在价值链中的优势，而“价值经济”就是来自于这些优势，是以产生价值为基础，为获取竞争优势所进行的活动。

（三）电子商务“价值经济”研究

在广义的角度看来，电子商务就是个人或某些团体通过网络进行的商品销售活动。活动中所有的行为与服务都是在网络环境内完成，商品的送达与支付可以在线上进行，也可以在线下进行。所以，电子商务的本质是商业行为，是利用计算机技术与网络技术完成的商业活动。作为商业活动，电子商务连接生产与消费的过程是通过网络实现的，这种方式更加快速高效。与此同时，电子商务独特的互动特性可以使商品生产者全面掌握消费者的需求，针对性的对商品进行改进。消费者也可以将自己的需求提供给生产者，以满足自己对商品与服务的需求，所有这些沟通都是通过网络完成的。这种商业行为能够实现生产和消费的时空统一，使电子商务成为即时性与个性化的商业活动。而“价值经济”就是在这一实现过程中创造出来的。

三、结语

总之，在“互联网+”的视角下，电子商务的“价值经济”是由服务创新创造出来，并在生产与消费活动中实现的。在电子商务的发展过程中，能够实现商业模式的互补性变化。

参考文献：

[1]王弥.“互联网+”时代下的电子商务发展面临的挑战及战略对策分析[J].全国商情（经济理论研究），2016，（03）.

[2]高鹤宁，苟建丽，张欣越.“互联网+”时代下阿里巴巴集团电子商务模式探究[J].中国市场，2016，（19）.

第6篇：商务模式和商业模式的区别范文

电子商务，本质上来说是一种商业模式，任何传统的实体商务只要通过互联网途径盈利便可以称作电子商务。撇开开发前期的一次性高投入成本（固定成本），凭借着低的时空成本（边际成本）和高的盈利效率，加上淘宝、京东等电子商务平台以及朋友圈等社交平台的多样化，令小商家的前期投入的固定成本大大减少，使得电子商务成为目前同行业进入壁垒最低的商业模式。电子商务必然具备两点基本特性：第一是技术，第二是盈利。电子商务，利用计算机（信息）技术通过网络来获得盈利（亏损）。”那么物流是什么？中国的物流术语标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程中，根据实际需要，将运输、储存、采购、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合起来实现用户要求的过程。我们可以看到，快递配送仅仅是销售的一环，而非物流的全部，除此之外的很重要部分便是生产加工和库存。我们可以将物流比作一条生产线，一头是原料，一头是消费者。物料在这条生产线上流动，被装配或是储存，经过人为的加工或者位移成为成品到达消费者手中。这期间还要加上一连串的附加服务，比如消费者要查询进度，就要用到信息处理；原料的获取，就要进行采购活动等等。这样我们大胆地给物流做一个新的定义：物流是物质资料经人为加工和位移后到达消费者手中的流通过程。因此企业的生产，各种物料或成品、半成品的存储和运输以及它们的附加活动，都是物流中的一部分。那么物流管理便是对这一流通过程的管理了。

2.电子商务和物流管理的联系和区别

众所周知，电子商务的运行过程中有四流：商流、资金流、信息流和物流。但物流由于是商务的属性才进而转移到电子商务上来，并非电子商务所专有。从对象上来说，物流管理针对的是实体的物料资源，而电子商务不仅仅是实体产品的交易，更包括了虚拟产品，例如：游戏道具和网络视频。从目标上来说，物流管理是对物质资料的流通过程进行管理，确保其能安全、高效、准时地到达消费者手中，而电子商务是通过电子手段进行营销和交易，进而获得利润。可知物流管理的主要目标是物流效率，而电子商务的目标是盈利。从过程上来说，物流管理中对流通过程的管理是点到点，有明确间隔的，物料从一个形态到另一个形态，从一个位置到另一个位置都很明确；而电子商务是一个交互的过程，不仅包含了管理还有交易，从开始交易到完成交易是连贯的。从从属关系上来说，物流可以是电子商务的组成部分，而电子商务也可以是物流的商业模式，这就涉及了电子商务物流和物流电子商务的区分。电子商务物流，不用多说，是电子商务的重要保障，我们将稍后对其进行分析。而如果通过互联网来查询和交互信息进而使用计算机手段进行物流管理的，那么物流在一定意义上也是电子商务了，这被称为物流电子商务。用电子商务的方式对物流进行运作，以期覆盖更广泛的市场，实现更科学的管理。电子商务可以应用在任何的经济活动中，而物流也可以应用在几乎所有的实体经济活动中，因此，他们有着各种各样的交集，很多情况下，区别也可以看做是联系。上文提到，物流是电子商务的四流之一。科学良好的物流管理是电子商务进行的保障。没有物流管理，电子商务的产品无法交到消费者的手中，也就无法盈利。

3.电子商务的物流分析

第7篇：商务模式和商业模式的区别范文

[关键词]商业模式;企业经营理论;理论框架;结构性维度

[中图分类号] F270[文献标识码] A

[文章编号] 1673-0461(2009)11-0001-08

市场经济的特点之一,便是竞争。市场竞争与企业商业模式之间存在着一种挑战和回应的关系。今天,新经济的出现和互联网公司的大起大落大大地促进了人们对企业经营规律认识的深化,进而使企业商业模式越来越受到重视。美国管理学家加里・哈默尔(Hamel,2003)认为,为了创造新市场和财富,管理者首先需要考虑整个商业概念的创新。商业概念或商业模式是一个框架,用于明确如何创立公司、销售产品和获取利润。先行者们不是小幅度调整已有的商业模式,而是以非常规的方式创造出全新的模式。[1]哈佛大学管理学家琼・马格丽塔(Magretta,2002)认为,一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说,仍然是不可或缺的,不管它是一家新企业还是一家老公司。[2]

一、商业模式的含义

任何一个组织,无论是否涉及商业领域,都存在着一个商业模式(business model)①问题。

商业模式这个词最早是出现在20世纪70年代的计算机科学杂志上,是被用来描写资料与流程之间关联与结构的(Konczal, 1975[3];Dottore, 1977[4])。在电子商务兴起后,大量的新公司采用不同以往的方式经营他们的业务,为了和“传统经营”进行区别而广泛的使用商业模式一词。琼・马格丽塔(Magretta,2002)认为,“商业模式”这个术语最初来自电子表格软件的广泛应用,它使得计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数,从而得到不同的计划方案。[2]

美国著名管理学家彼得・德鲁克(Drucker,1994)将商业模式称为企业经营理论(business theory)。[5]美国管理学家迈克尔・汉默博士(Hammer,2004)将商业模式称为“运营创新”(operational innovation),并认为这是企业的深层变革(deep change)。汉默强调,运营创新可能很陌生或者缺乏魅力,但它却是实现卓越业绩的惟一持久基础。它不同于运营改良和运营优化,运营创新意味着要用全新的方法来完成任务,开发产品,提供客户服务,或者完成企业运作的其他活动。今日的经济充斥着天花乱坠的宣传手法,而顾客从未像现在这样成为市场的强大主宰,运营创新在这种情况下就成为高级经理人手中最强大的战略武器。只有理解运营创新如何产生,以及理解运营创新的障碍来自何处,经理人才能娴熟地运用这一利器,使企业在竞争中遥遥领先,并始终保持领先优势。[6]

琼・马格丽塔(Magretta,2002)认为,商业模式是在描写企业的每个部分如何匹配起来进而组成的一个系统,是为了帮助顾客创造价值所进行的活动。[2]瑞士洛桑大学学者马格利・杜波森(Dubosson et al,2002)等人认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[7]美国密歇根大学商学院公司战略学助理教授阿兰・阿福亚赫(Afuah,2004)进一步指出,商业模式是企业在给定的行业中,为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上,运用其资源执行什么样的活动,如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。这就决定了商业模式是运用企业的资源在特定的时间、以特定的方式、执行特定的活动为目的,明确为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[8]

印度班加罗尔管理学院教授马哈迪温(Mahadevan,2000)认为,商业模式是对企业至关重要的三种流量――价值流、收益流和物流的惟一混合体。[9]罗素・托马斯(Thomas,2001)认为,商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。[10]美国宾州大学沃顿商学院教授拉菲尔・阿米特和法国枫丹白露大学助理教授克里斯多夫・左特(Amit and Zott, 2000)认为,商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[11]

加里・哈默尔(Hamel,2003)认为,我们必须拓展创新的观念,商业模式创新是产品的延伸。更重要的是,狭窄的创新观念不可能创造新的市场和财富。如今,只有彻底创新才能引领明显的进步。这要求我们必须急剧增加现有的战略变化,创造能够让我们寻找新主题和新方向的成千上万新思想。然后最高管理层的角色――即最高管理人员――从战略制造者的角色发生转换,变成在最革新的公司里不断涌现的思潮中寻找新商业模式的人。[1]

美国北卡罗莱纳州立大学教授迈克尔・拉帕(Rappa,2004)认为:“商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。”他进一步指出,商业模式明确了一个公司开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安`类型。[12]

笔者认为,商业模式至少包括三个层面的含义:其一,任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件,如经营环境的延续性,市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等,这些条件构成了商业模式存在的合理性;其二,商业模式是一个结构或体系,包括了组织内部结构和组织与外界要素的关系结构,这些结构的各组成部分存在内在联系,它们相互作用形成了模式的各种运动;其三,商业模式本身就是一种战略创新或变革,是使组织能够获得长期竞争优势的制度结构的连续体。

第8篇：商务模式和商业模式的区别范文

关键词：互动营销；移动电子商务；应用

随着互联网技术的不断发展，以网络为依托的电子商务逐渐成为新型的商业模式，而为了推动这一模式的发展，同时增强商家与消费者之间的沟通与交流，出现了互动的营销方式。互动营销方式在移动电子商务中的应用能够拉近供需双方的关系，保证商务活动的正常开展，同时能够使企业更好的了解消费者的需求，提高服务质量。

一、移动电子商务与互动营销模式概述

1.移动电子商务。传统的商业活动只能依赖买卖双方的面对面交流，利用现金进行交易来完成商业操作，而随着信息网络技术的不断发展，商业运作模式也在不断变革，以互联网技术为基础的电子商务模式逐渐受到企业的广泛欢迎，它主要依靠信息化的操作进行商品的交换，能够实现电子交易，打破了地域、时间等因素对传统商业模式的限制，扩大了商业贸易活动的范围。而移动电子商务则是对电子商务的改进，除具备普通电子商务的基本特征外，它还能利用移动终端进行实时交易，操作更加简单便捷，极大的提高了商务操作水平。

2.互动营销模式。互动主要指的是消费者与商家之间的沟通与交流，互动营销则是指通过买卖双方的协商，采用一定的手段和方法寻求交易的平衡点，从而促使交易的达成。互动营销方式的出现打破了以商家为主的商业模式，而更加强调消费者的需求，从而使商家的服务更能满足客户的需求，提高了企业的客户服务水平。这种新型营销模式的出现也增强了消费者对商家的信任度，能够满足客户的个性化需求，促进了电子商务的发展。

二、互动营销方式在移动电子商务中的应用现状

互动营销方式凭借独特的优势在电子商务中得到了广泛的应用，极大的提高了商务服务的水平，促进了电子商务的不断发展。目前，互动营销方式在电子商务中的应用模式主要有以下几种：

1.移动二维码。移动二维码是一维码的延伸，相较于一维码，移动二维码信息存储量更大，而且安全性能更高，现已成为主要的营销方式之一。二维码一般是由黑白相间的几何图形组成，消费者通过利用移动终端进行扫描便可获得商家信息，每个二维码都对应一个网页，包含文字、图像、视频等多种类型的信息，而且在报纸、网页或杂志等多种媒介中都能进行信息的传播，操作起来较为简便，成本也较低，同时能够实现消费者与商家之间的即时沟通，促进了移动电子商务的发展。

2.短信网址。短息网址指的是商家通过在手机短信中编辑网址，接收者通过移动终端对网址进行访问，从而获取信息的过程，它是以移动IP为标准的互动营销方式，3G网络的出现为短信地址的发展提供了基础。移动用户利用手机等终端获取网址，通过点击浏览器访问企业WAP来读取信息，从而了解企业产品，完成营销活动，这种营销方法通过线上推销与交易来完成商务活动，扩大了企业的业务空间，也为移动电子商务活动的开展提供了条件。

3.移动商圈。移动商圈是根据真实场景在互联网上模拟的虚拟化商业环境，它能够使消费者足不出户就可以完场对物品的选购，而且真实性较强。对于企业来说，这种营销方式能够增加宣传的途径，同时能够继续发挥真实商业环境中的品牌效应及竞争优势。在移动商圈内，各企业可以通过文字或图片对自家的产品进行推广和宣传，新产品的信息，消费者通过手机或电脑终端浏览网页，从而了解产品信息，然后通过电子支付等手段来完成对商品的选购。这种营销模式能够加强消费者与商家的联系，使商家及时了解客户的需求和建议，从而促进企业更好的发展。

4.移动搜索。移动搜索是指消费者通过在浏览器或其它搜索网站来获取企业的WEB信息的方式，它能够使消费者根据自己的需求有针对性的进行搜索，从而提高搜索效率。随着信息技术的不断发展，搜索方式也在不断革新，传统的搜索只能靠输入关键字的方式进行，但是现在可以通过语音输入、WAP搜索等多种方式来达到获取信息的目的。通过手机等移动终端进行搜索，操作更加简便，更能符合现代人们的要求。

5.无线网站。互联网上的每个网页都对应着一个网站，不同的网站之间的网址信息有所区别，企业为了宣传自身的产品以及最新信息，通常会在网络上建立企业自身的网站，消费者可以在企业网站上留下自己的建议和需求或者直接通过网页与企业管理人员进行交流，从而使企业能更好的为消费者服务。但是这种营销方式存在一个较大的弊端，即消费者需要记住企业的具体网址才能进行网页的浏览，所以这种方式目前使用的较少。

6.蓝牙互动营销。蓝牙互动是一种近距离的交流，能够实现一对一的沟通，而且蓝牙是手机的标准硬件配置，应用范围较广，能够对所有类型的信息进行传输。另外，与其它类型的营销方式相比，蓝牙互动营销不需要网络的支持，即在无网络的条件下也能达到营销的目的，而且此营销手段是采用零费用宣传，降低了营销成本。消费者可以利用蓝牙直接查看企业宣传信息，了解企业相关产品，同时蓝牙设备携带较为方便，不受地域的限制，传输速度也较快，所以蓝牙互动营销是移动电子商务中较为常见的营销方式。

除上述介绍的几种常见的互动营销方式外，微博、微信等新兴媒体的出现也促进了互动营销的多样化发展，成为广受企业欢迎的营销方式，共同推动了移动电子商务的发展。

三、结论

互联网技术的发展是移动电子商务发展的基础，而互动营销模式的出现则是加速了移动电子商务的发展历程，互动营销方式在移动电子商务中的应用为商家与消费者的交流提供了条件，从而使企业能更加了解消费者的需求，不断提高客户服务水平，同时又能够满足客户个性化的需求，促进电子商务的不断发展。

参考文献：

[1]廖卫红，周少华.移动电子商务互动营销及应用模式[J].网络经济，2013（3）：67-71.

第9篇：商务模式和商业模式的区别范文

[关键词]中小企业　商业模式　创新

中小企业占到我国企业总数的70%以上，数量多、影响广。长期以来，我国中小企业大都依靠高能耗、低劳动力成本、循环简单再生产等粗放型的发展模式，维持企业的利润和生存。随着2008年以来经济危机的冲击,受海外市场需求减少、人民币汇率变化等宏观因素影响，许多中小企业陷入了困境，其生存和发展面临着巨大挑战。同时,我们应当看到中小企业盘子小，在面临产业转型、市场萧条的情况下，应该考虑转型,积极开拓并尝试新的商业模式。

研究显示，市场新进入者的失败概率相当高，在进入市场的五年内超过85%的新公司都以失败告终，而行业中前五大公司的更替多数是公司并购，而不是新进入者击败行业领导者。然而，有一些现在的知名公司，它们是通过商业模式创新战胜了比自己强大得多的竞争者，比如家具零售业的宜家、网上销售巨头亚马逊、易捷航空公司、汽车租赁公司等等。市场中的中小企业同新进入者相似在实力、市场份额方面相对于行业领先者没有任何优势，不能与对手正面交锋，只有采取不同的策略、寻求新的经营规则或者商业模式才能生存进而做的更好。在没有科技创新的情况下，任何一家中小企业或新公司只有创新规则、发现和建立不同的商业模式才能提高成功的概率。

创新商业模式其实是要解决三个问题：以谁为客户群体？提供什么样的产品和服务？以及如何有效地实现？创新模式就是研究怎样给客户提供具有创新性的价值，不仅是从现有的竞争者那里掠夺市场份额，而是同时扩大现有蛋糕，吸引新的客户群体进入市场。事实上，很多时候，客户不一定知道他们的真正需求，这时候我们可以影响他们、创造需求。例如宜家，宜家不仅是制造商而且是卖场销售型企业，宜家创新了传统的“前店后厂”经营方式，抓住了产品设计和体验式销售，将服务融入到销售环节中；在核心产品中创造了模块化设计，拆分组装，采用新材料新技术，不仅达到了低成本设计生产，更创造了客户对价格和自主创造性的需求。宜家家具产品的无限种组合为客户提供了广阔的尝试性创造可能，宜家销售的产品不仅仅是限量而且是独特的产品。这种体验式销售、高技术模块化生产创造了新的家具消费市场，创造了新的市场空间，形成了一种的商业模式。

如果单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。好的商业模式适应形势、顺应需求、整合资源从而创造属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力，商业模式更多是从动态以及全局的角度评估企业的发展潜力。企业生产的产品以及提供的服务是可复制的，但商业模式却是企业独有的。

在商业模式创新中“专”至关重要。‘专’就是“专业化”。无数案例表明，只有专注建立核心能力、向专业化发展，中小企业才可能在产品差异化方面取得成功。家居行业中另外一个典型案例是“曲美”，曲美有自己的产品线，但其独具特色的不是产品而是采用家居业中典型“专卖店模式”。曲美家具定位在高端群体，旗下所有的曲美专卖店都采用统一装修风格，以区别于竞争对手，同时也是城市中一道亮丽的风景。曲美的核心不是产品研发和制造，而是流通环节中的渠道销售。目前许多中小企业热衷于固定资产投资、盲目追求企业规模，造成资源投放和配置过分多元和散乱，无法形成核心能力。专注一个行业、专做几个产品、专门服务一类客户、专心开拓一些地区，才能更快完成商业模式的摸索，从而提供精良的产品或服务品质。在客户、产品线、地区等方面根据自身的优势进行聚焦，做专做精，成为某一行业或细分领域的小巨人。

对于中小企业而言，创新商业模式并非遥不可及，下面通过一些案例看商业模式创新的三种主要类型。

其一，提到苹果公司，大家想到的都是他们推出的各种受消费者喜爱的iPhone、iPad和苹果电脑。但其实苹果并非只做手机、电脑、音视频等“产品”，而它默默建立的苹果系列店通路不仅同时打破了以往电信商垄断的手机软件市场，让全世界的消费者都可以透过同一个市集购买、下载应用程序，也实现了任何软件开发者都可以向全部客户销售产品。从2001年的第一家苹果店开始，至今苹果已经在全球13个国家建立了300多家“重新发明零售”的苹果店。在2011年，所有的苹果店加起来总共贡献了141亿美金的营业收入，占苹果总营业额的13%。苹果不只是一家产品公司，它同时用受欢迎的产品建起了一个通路，发展了一种基于这个通路的新的赢利模式。

再如吉列公司，吉列成立初期将一把剃刀的零售价定为55美分，这个价格实际上不到其成本的五分之一。表面上看吉列做的是赔本买卖，实际上，吉列大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片，顾客每次购买剃刀，必须配套买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分。对顾客而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分。正是凭着收入模式的创新，才造就了吉列公司在剃刀行业的霸主地位。

这种创新模式主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型实现的创新，是一种利用客户体验、选择和喜好进行创新的模式，从确定用户的新需求入手，改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。

其二，通过向开发新行业、重新定义现有行业、创建全新行业，实现行业模式的创新。如IBM通过推动智能星球计划和云计算，重新整合资源，进入新领域并创造新产业，它通过商业运营外包服务和综合商业变革服务等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，正在成为提供平台、软件和服务的领导者。

此外，例如九阳公司。九阳公司主要从事厨房小家电系列产品的研发、生产和销售，近年来其占主导地位的、被消费者认同度最高的是豆浆机。豆浆是中国的传统饮食之一，是一种物美价廉的健康食品。随着中国城市工作节奏的加快，百姓更家青睐快餐文化，忽视了豆浆的食用。九阳结合中国人的饮食习惯，融合榨汁机以及电水壶功能，建立了小家电行业中新的细分行业—豆浆机行业。九阳豆浆机的市场宣传策略便从“引导消费豆浆”转移到“引导消费九阳豆浆机”，九阳不但市场中活了下来，并且带动发展起了一个新兴的豆浆机行业。

其三，通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软件变为软硬兼施。再如美特斯邦威，将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上，而将生产全部外包给其他企业。部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等延伸，也是产业链模式创新的主要形式。随着全球一体化以及信息技术的发展，这种模式创新将成为商业模式创新的主要类型。

当然，现实中商业模式的创新更多的是几种方式的有机融合，此外还有技术创新型的商业模式。

具有突破性的商业模式创新往往都是由新兴或中小的企业发起的，但事实上，企业无论处于什么阶段，无论处于什么行业，都有进行商业模式变革的机遇，而中小企业由于盘子小变革的机遇和成功率往往高于大企业。把握市场变化趋势，及时调整公司发展战略，抓住时机进行商业模式的创新，借助中国庞大的市场规模，中国的中小企业完全有机会，围绕核心能力，引领并推动商业模式的创新。

中小企业通过商业模式转型，最终要形成自己的核心能力，对于中小企业而言，发现商业机会的能力、学习能力、快速反应能力、营销能力等对其转型、创新商业模式最为关键。

参考文献: