工程项目管理的作用精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理的作用范文

关键词风险分担;管理绩效;作用机理;工程项目

受形式、过程等因素的影响，工程项目开展的过程中存在着大量可能诱发风险的不确定因素。要达到缩减不确定因素对工程项目影响的效果，需要在工程项目开展前，通过合理的、全面的合同，对工程项目相关主体的具体责任进行描述，这实际上就是风险分担的过程。风险分担本质上就是在最大程度的风险识别基础上，以合同的形式将识别的风险进行明确的主体划分，强化相关主体责任风险控制意识，进而推动工程项目顺利完成的协同管理活动。

一、作用的原因分析

工程项目相关主体在合同签订前后，形成的风险分担具体模式存在差异，前者强调约定性的风险分担，后者提出补偿式的风险分担。约定性的风险分担是工程项目相关主体在考虑各自利益的前提下，通过共同协商约定形成一份合同契约，即俗称的初次风险分担合同。初次风险分担合同签订后，约定性风险分担形成，但在约定性风险分担落实的过程中，受工程项目不确定因素的影响，可能需要对初次风险分担合同进行调整或扩充。此时需要通过相关主体的再协商，完成风险的再分担，就转化成了补偿式风险分担，但受补偿式风险分担产生过程影响，其在一定程度上还会受到约定性风险分担的约束。项目管理绩效是工程项目负责人和工程项目团队成员间形成一致的项目建设目标和项目建设过程观点的前提下，推动和激励项目工程成员实现设定绩效目标和团队目标的管理过程，即通过有效的计划、监督、管理和考核评价保证工程项目按照预期的形式顺利完成的过程。结合风险分担和工程项目管理绩效的过程描述可以发现，风险分担是明确工程项目相关主体风险防范处理责任的过程，风险防范处理的效果又会直接影响到工程项目的进度、成本投入等方面，而项目进度、成本投入等是衡量工程项目管理绩效的重要标准，所以风险分担必然会对项目管理绩效产生能动作用;另外，全面的合同分担可以减少相关工程主体产生责任纠纷的概率，这对工程项目管理绩效也会产生影响。

二、作用的理论分析

在国内外的研究中可以发现:风险分摊的合理性和正确性，在节约工程项目的费用和时间方面具有积极的作用(Levitt);约定性风险分担作为初期合同签订的核心内容，其合理程度必然会影响工程项目承包合同的履行效率。另外，工程项目风险的识别和防范效果很大程度上取决于风险分担的实际水平，所以风险分担直接关系到工程项目能否按照预定的工期和成本顺利完成，换言之，约定性的风险分担直接影响到工程项目的管理绩效(Aghion)。除上述比较有代表性的观点外，M．P．Abednego、Grout等许多专家学者也提出了支持上述观点的理论。可见现有研究理论基本上强调约定性风险分担可以对项目工期、质量等衡量项目管理绩效的指标产生直接的积极影响。另外，大量学者也针对补偿式风险分担对管理绩效的作用机理进行了研究。例如:OliverHart在系统的研究基础上提出约定性风险分担和补偿式风险分担之间具有密切的关系，这种关系不仅会影响约定性分担对管理绩效产生的实际影响程度，而且会影响到工程项目后期的管理绩效;FrancisHar-tman在总结已有的补偿式风险分担研究成果的基础上，提出工程项目风险分担很容易受到相关主体主观因素的影响，这也决定了在约定性风险分担已经形成的基础上，仍有可能出现新的执行争议，这种执行争议在初次风险分担合同中难以找到明确的解决依据，这就决定了风险再分担行为出现的必要性，而风险再分担采取的索赔、变更、调价等形式实际上就是用新的交易方式弥补风险分担中存在的问题或缺陷的过程。上述观点在杨文宇、赵鑫钰等专家学者的研究成果中也得到了证实。结合以上研究理论可以发现，风险再分担可以被视为完善约定性风险分担缺陷的过程，所以其直接关系到约定性风险分担的实际履行效果，进而对工程项目的成本、工期等衡量管理绩效的因素产生影响，所以工程项目的补偿式风险分担也会对管理绩效产生直接的积极影响。

三、作用的实例分析

为对以上理论研究成果的真实性进行正确的判断，本研究在北京、天津这两个经济技术水平、市场状况较为类似的城市选择多个管理模式和类型较为接近的工程项目进行实例研究，北京市选了18个项目，天津市选了19个项目。在分析的过程中确定:风险初次分担完备程度的观测变量是全面性、正确性和可执行性，事后支持制度的观测变量是激励性、灵活性、再谈判机制预设;风险再分担的观测变量是风险再谈判时间在实际工期中占有的比例、风险再分担的实际范围、合同价款的调整幅度，风险再分担的实施效率观测变量是再分担的经济性以及参与再分担主体的认可度;工程项目管理绩效的观测变量是工期的实现程度、工程质量水平、成本节约效果和利益相关主体的满意度。通过AMOS7．0软件估计后，发现约定性风险分担对管理绩效的路径系数并未达到显著的水平，换言之，前者对后者并不具备显著的直接影响，但在计算结果中前者对后者产生的间接影响总效应值达到了－0．49左右，说明在约定性风险分担中风险分担的完成程度会与工程项目的管理绩效之间产生负相关性，与上文中已经形成的理论相违背。但在实例验证的过程中，风险分担事后的支持度对工程项目的管理绩效会产生非常强烈的直接影响，几乎达到了0．98左右，这又肯定了上述理论的研究成果，但在一定程度上说明，工程项目在约定性风险分担的过程中，如果过于强调风险分担合同的完备性，而忽视风险分担后的制度支持，约定性风险分担就难以发挥对管理绩效的支持作用，但在相反的情况下，则具有显著的积极作用。用同样的计算方法，发现风险再分担的规模对工程项目管理绩效无明显影响，但风险再分担的实施效率会对工程项目管理绩效产生直接的积极影响，所以在实际工程项目风险再分担中，要以实施效率的优化为重点。

四、结语

综上所述，风险分担行为的出发点是通过风险防范责任的划分，降低不确定因素对工程项目施工进度、安全、成本、质量等方面的影响。但在实际应用的过程中，能否真正发挥提升管理绩效的功能，很大程度上取决于风险分担的合理性以及后期风险处理的有效性。所以，风险分担对管理绩效的作用机理在理想环境下，是积极的，但在实际应用的过程中，要结合工程项目实际情况，对影响风险分担的因素进行合理的控制。

参考文献

［1］谈黎凤．风险分担对工程项目管理绩效的作用机理研究［J］．经营管理者，2016(2):319．

［2］柯洪，李赛，杜亚灵．风险分担对工程项目管理绩效的影响研究———基于社会资本的调节效应［J］．软科学，2014，28(2):61-65．

［3］王垚，尹贻林．工程项目信任、风险分担及项目管理绩效影响关系实证研究［J］．软科学，2014，28(5):101-104．

［4］杜亚灵，胡雯拯，尹贻林．风险分担对工程项目管理绩效影响的实证研究［J］．管理评论，2014，26(10):46-55．

第2篇：工程项目管理的作用范文

关键词：财务管理；工程项目

中图分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2016年1月25日

一、工程项目财务管理中存在的问题

财政部的《内部会计控制规范――工程项目》（财会[2003]30号）规定工程项目的内部会计控制包括项目决策控制、概预算控制、价款支出控制、竣工决算控制、监督检查5个环节，也明确规定了其中财务部门的管理和控制职责。但在实际工作中，却存在财务部门管理职责不明，未能有效参与管理等问题，具体表现在以下三个方面：

（一）财务体系设置不规范，管理职责和权限不明，影响会计核算质量和财务管理水平。工程建设项目应采取独立核算的财务管理体制，项目财务负责人应由区域财务管理部门委派、管理、考核。但在实际工作中却存在项目经理从项目局部利益出发，干涉项目财务负责人的人事安排，限制财务人员行使职能的情况。同时，财务部门存在财务人员配备不齐，一人多岗从事不相容职务，或者财务人员不熟悉工程项目财务管理专业知识的情况，影响了会计核算质量和财务管理水平。

（二）项目资金管理不严，导致工程成本上升，工程质量受到影响。一般来说，工程项目资金管理应实行“专款、专户、专用”，与单位的基本存款账户分离管理。但在实际工作中，不但存在项目资金与单位存款混存混用的情况，而且会发生项目资金被挤占和挪用的现象。另外，有些单位的工程款项支付不是凭预算、凭合同、凭进度，而是根据单位领导的指示、或者施工单位的要求，往往造成工程款项支付超前甚至超量，导致工程后期出现结算困难、质保金不足等情况，拉高工程成本的同时也影响了工程质量。

（三）财务人员未能全程参与工程项目各阶段的管理，影响财务部门职能的有效发挥。工程项目建设单位在争建设、争进度、抓工期、抓质量的同时，忽略了财务管理的参与程度和职能发挥。首先，在工程项目的前期工作阶段，如项目建议书提出、可行性研究报告编制、项目评估及决策、招投标及合同签订等，一般由工程技术人员完成，财务人员很少参与，未能从资金预算、合同价款等角度给出参考意见，导致在施工过程中出现预算超概算、投资破现额以及签订合同的支付条款、保证金条款、违约责任等不利的情况发生；其次，在工程项目实施阶段，即从项目开始建设到项目完工阶段，由于财务部门参与不足，未能对项目资金的使用进行有效监督，造成了资金的浪费和工程成本的上升；再次，在工程项目竣工决算阶段，财务部门未能参与竣工决算审核，一定程度上造成工程成本不实或成本上升；工程验收移交后，因信息沟通不及时，影响财务部门及时办理资产交付使用手续，造成新增资产管理不到位；同时对具有产出和效益的项目，由于缺少财务部门的数据统筹分析，不利于投资决策考核与评价。

二、工程项目财务管理体系改进

财务部门有效发挥职能的首要问题，是建立科学有效的财务管理体系。首先，根据工程项目规模的大小、施工组织的特点、地理位置等因素，成立专门的财务机构，配备专职的财会人员，采取独立核算的财务管理体制。财务负责人由区域财务管理部门负责委派、管理和考核，项目经理有协同管理权，但不得自行调换；其次，要做好建章建制工作，根据工程项目的实际情况，结合国家现行财会法规，健全财务规章制度，完善内部监督和检查机制。一方面保证工程项目的各项经济活动和现场管理有章可循；另一方面按照制度规定对工程项目的资金管理、成本控制、工程进度等进行定期和不定期的检查，达到完善制度、改进管理的目的。

三、工程项目资金管理改进

项目资金管理的好坏直接影响到资金安全、工程质量和工程进度，因此要建立有效的预算管理和资金运行机制，合理安排、有效使用项目资金，确保资金需求和资金链安全。

（一）工程项目资金的预算管理。根据国家现行法律法规，工程项目开工之前，应对概预算的编制、审核等作出明确规定；在此基础上，按照工程项目各项费用如工程款、购货款、劳务款、费用报销款等的支出时间、支出数额等，编制项目资金需求预算，为充分筹措资金和适时投入资金提供科学依据。

财务部门的工作职责：首先是建立科学的预算管理体制，参与预算的编制和审核，确保预算真实、准确；其次是负责资金预算的使用审查，对其阶段性执行情况进行分析和汇报；同时在客观情况发生变化时，还要及时调整资金需求预算，确保资金筹措与支出平衡。

（二）工程项目资金的使用管理。根据《内部会计控制规范――工程项目》的有关规定，单位应当建立工程进度价款支付环节的内部控制制度，对价款支付的条件、方式作出明确规定，确保价款支付及时、正确。

工程进度款的支付，必须严格遵循施工合同、审定的工程完工量和批准的付款额度，对无资金预算、无有效合同、无合法凭证、无合规手续的款项不得支付；同时付款应预留足够的工程尾款和质量保证金，防止因进度款支付过早甚至过多，导致工程后期出现结算困难；同时在保障项目施工正常进行的前提下，应追求闲置资金的增值，提高资金使用效益。

四、工程项目立项阶段、实施阶段以及竣工阶段的财务管理改进

在工程项目建设各环节加强财务管理的主要目的是为了保障资金安全使用，有效降低工程成本，提高项目建设的投资效益。工程项目管理各部门应从大局出发，积极支持和配合财务部门开展工作，最大限度发挥财务管理职能，共同实现项目建设目标。

（一）加强工程项目前期财务管理的作用――事前参与预测和决策。工程项目前期工作是从项目酝酿到开工建设以前的各项工作，主要包括项目建议书提出、可行性研究报告编制、项目评估及决策、招投标及合同签订等。这一阶段的工作重点是对项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和方案比较。

1、财务部门应积极参与工程项目的研究、论证和决策，分析、计算项目的财务效益，计算、考察评价指标，以判断项目在财务上的可行性。对于需要自筹资金的项目，还要分析资金能否及时、足额地筹集，提出不同筹资策略的合理组合。

2、财务部门应积极发挥在预算及招投标工作中的职责，对预算的编制依据、项目内容、工程量计算、定额套用等进行审核，确保预算的编制科学、合理、完整；要从财务专业角度对招标事项提出合理建议，对竞标企业的经济实力、财务状况、信誉水平、履约能力进行分析评价。

3、财务部应对工程合同签订进行严格把关，对工程合同中涉及款项支付、质量质保金及违约责任的条款进行审查，确保其合法、公平、合理，避免因合同签订不当而蒙受经济损失。

（二）促进工程项目实施阶段的财务管理作用――事中参与控制和管理。工程项目实施阶段是指从开始建设到项目完工阶段。工程项目能否在预算标准内按质按量按期完成，是检验项目管理水平和财务管理水平的标准，因此项目实施阶段应围绕“质量、工期、投资”等控制目标，多方面加强财务管理和监督工作。

1、科学地进行成本核算。工程项目成本核算的基础，是根据项目的技术特点、物资类别、合同文案等资料，对各类成本费用进行编号管理，据此对各部门涉及的各项成本费用进行统一归类管理，既方便进行部门之间的横向比较、部门内部的纵向比较，同时可与立项阶段编制的预算进行对比分析，及时发现施工过程中潜在的成本管理问题。

2、严格控制工程价款结算。工程价款是工程项目建设单位实际完成工作量的货币表现形式，必须严格按照资金需求预算、合同规定条款、实际完成的工作量进行结算。一方面要审核工程价款的结算手续是否完备、审批程序是否规范；另一方面要关注结算发票和其他结算凭证的合法性和真实性，杜绝发票虚开、款项冒领等违法违纪行为。

3、对物资采购进行有效监管。原料和设备采购是工程项目成本的重要组成部分，财务部门应对采购、运输、验收、存储、领用、盘点各环节制定相应的制度规定和控制办法，确保账、卡、物相符，避免财产损失；同时应按照工程进度、预算用量、市场供应等因素确定适度库存量，在保证施工正常需要的前提下，尽量减少资金浪费。

（三）加强工程项目竣工阶段的财务管理作用――事后进行分析和评价。工程项目竣工决算阶段，应依据国家法律法规的规定及时编制竣工决算。财务部门应对竣工决算进行审核，审查决算依据是否完备，相关文件资料是否齐全，竣工清理是否完成，决算编制是否正确。其他部门应共同参与财务决算审查，确保口径一致、数据统一，以真实、准确、完整地反映工程项目的成本费用和投资效益。

工程项目验收后，财务部门应及时编制财产清单，办理资产移交手续，并加强对资产的管理。财务部门还应对资金使用情况、预算执行情况和项目的投资效益进行科学分析，便于评价投资决策和进行绩效考核。

第3篇：工程项目管理的作用范文

关键词：项目成本；管理与控制

Abstract: the project cost management in construction enterprise economic management plays a decisive role, project cost control, to reduce project costs, and improve their operation and management, improving engineering quality, ensure safety construction, improves the project income and the whole construction enterprise economic benefits of far-reaching significance. Strengthening the project engineering cost management is a construction enterprise to scientific management to benefit the concrete measures, is to make the construction enterprise in the fierce competition in the market constantly improve, the only way of big and powerful.

Keywords: project cost; Management and control

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。 一、项目成本管理在建筑工程中的特点 1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。 2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进设有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制。 4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收人都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。 二、影响建筑工程项目部成本的因素 1、施工成本控制体系是否有效运转 成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。 2、施工组织设计编制是否科学、合理 施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制是否科学、合理直接影响着工程成本的高低。 3、工程材料、机械的控制 在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料的购买费用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的关键。 4、安全、质量的控制 如今在建筑市场中各部门对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，直至被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存和发展。此外工程质量同样是建筑企业的生命线。 5、项目变更索赔工作 施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸基本上都不相符合，此外因地质条件、气候等的变化造成工程难度增加，这些都将增加施工成本。 6、施工外的因素 建筑市场竞争日渐激烈，许多工程是压价中标，而且为了完成公司承揽任务目标，甚至是低于成本价投标。结果是在完成公司目标的同时给施工项目部留下隐患，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果。

三、加强项目成本管理的措施 1、深化工程项目管理，提高项目成本管理意识 深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。 2、配备好项目班子，加强施工队伍管理 选准一个有道德素质、会经营管理、横生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。 3、采取技术措施控制项目成本 施工准备阶段，组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案，并报上级单位审批。 4、加强材料、机械设备的管理和控制 由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。 5、加强施工变更索赔工作，强化索赔意识 变更索赔也是相对降低工程成本的有效措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。

6、加强工程项目成本分析与考核工作 成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准;二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首的成本考核领导小组;三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。 结语：随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文从项目管理在建筑工程中的一些特点及影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析，并针对性提出深化工程项目管理，提高项目成本管理意识、配备好项目班子，采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制，强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。

参考文献：

[1] 于宝元,杜天宇,侯宝于.施工项目管理与项目成本控制[J]. 黑龙江交通科技. 2004(12)

[2] 孙蓉.施工项目管理与项目成本控制[J]. 石河子科技. 2004(06)

第4篇：工程项目管理的作用范文

监理工程师和承包商之间的单阶段监督博弈：我们采用的是完全信息静态博弈分析方法构建了博弈模型，其中，监理工程师和承包商是模型的主要参与方，监理工程师的选择是监督的认真与否，承包商则主要从工程质量和质量问题两个方面进行选择。如果监理工程师没有落实监督责任，那么承包商就可能会偷工减料，损害到业主的正当利益，我们将这种情况定义为a，监理工程师在监督过程中需要花费一定的成本，我们将其定为c，而按照合同监理工程师对承包商进行的各种质量索赔则定义为f，同时，将监理工程师和承包商偷工减料的概率给定义下来，那么我们就可以用公式来表示监理工程师认真监督和不认真监督的期望收益，表示为那么通过计算和解答，就可以分别求出在不同的承包商偷工减料概率下，监理工程师的最优选择，这个概率标准为c/(f+a)，也就是说，如果小于这个标准，那么监理工程师就会选择不认真监督，而大于这个标准，监理工程师就会选择认真监督，如果承包商偷工减料的概率正好等于这个数值，那么监理工程师就会在认真监督和不认真监督中随机选择。

这样，我们就可以将承包商在两种不同选择之下的期望收益给表示出来，也就是：通过这两个公式，我们可以将监理工程师在不同的认真监督概率下，承包商对两种的选择情况，同样有一个标准值，那就是a/(f+a)。如果监理工程师认真监督的概率小于这个标准值，那么承包商就会偷工减料；如果大于这个标准值，那么承包商就会选择保证工程质量；如果正好等于这个标准值，那么承包商就会在两个选择中随机进行。这样，就可以用公式来表示出混合战略纳什均衡：监理工程师和承包商之间的多阶段监督博弈分析：在这个多阶段监督博弈分析中，我们将完全信息动态博弈分析方法应用了进来，我们通过上述的监理工程师和承包商的单阶段博弈之粗矩阵可以了解到：现实生活中，往往有多次博弈出现于监理工程师和承包商之间，相较于单阶段博弈来讲，多阶段博弈显然更符合于实际情况。通过相关的定理公式我们可以得知，在多阶段博弈中，如果参与的各个方面耐心足够，那么就有子博弈精炼纳什均衡存在，这种是优于单阶段情况下均衡结果的。我们将一个贴现因子引入了到了各个阶段内，将参与方面的耐心程度给充分反映了出来，支付函数采用未来支付贴现值的平均值来表示。那么就可以得出监理工程师在各个阶段和承包商在各个阶段的支付和。

监理工程师和承包商之间的质量欺骗博弈：在工程建设阶段，主要有三个方面参与进来，分别是业主、监理工程师和承包商，他们之间存在着一定的利益关系，另外，承包商又受到监理工程师的监督。在市场竞争日趋激烈的今天，承包商为了扩大自身利益，可能会做出一些不法行为，因此，业主就对监理工程师进行委托，严格监督和控制承包商。监理工程师通过与业主签订合同，获得相关费用，但是监理工程师可能会与承包商狼狈为奸，这样就会对工程的实施产生很大的影响，因此就需要研究这种博弈。我们用S和C来表示监理工程师和承包商的支付函数，同时，监理工程师的寻租空间和监理工程师对承包商的监管强度也用相关数值来表示出来，这样就可以得出不同情况。

2结语

第5篇：工程项目管理的作用范文

关键词：建筑工程； 甲方；项目管理；质量管理

Abstract: this article from the scheme design, quality management, technical levels and construction quality management is discussed, and thus achieve the goal of project quality management to realize the project quality management innovation, high standard sex, mandatory.

Keywords: building engineering; Party a; Project management; Quality management

中图分类号：F253.3文献标识码：A 文章编号：

1甲方代表在项目管理中的地位和职责

甲方代表担当工程项目的总策划、总指挥，在项目组织中占核心地位，负责组织项目工程施工，对项目进度、质量、安全及文明施工进行控制。全面负责工程建设直至移交使用全过程管理，代表项目中心协调各工程参与方在质量保证期内承担并履行规定的各项责任和义务。

1.1前期策划阶段

(1)编制项目管理方案，制定具体的项目目标，实施设想，参与项目前期规划方案论证、初步设计、施工图设计会审的控制和协调。

(2)建立项目管理系统，落实项目组织和采购方案。

(3)参与项目工程施工和监理招投标工作，编制工程招标技术文件，协助对投标单位进行资质审查，协助通过招投标程序确定中标单位。

(4)参与施工合同谈判工作，协助办理施工合同和监理合同的签订。

(5)组织施工图会审。对设计图深度，建筑的安全性、经济性、合理性进行审查。

1.2工程项目施工阶段

(1)获得指令权，建立获得正确信息的有效渠道。采用先进的管理思想和手段对工程进行现代化管理，按项目中心要求负责具体落实项目建设期间信息系统的建立和应用，保证项目中心随时掌握项目建设情况。

(2)对政府有关部门进行的安全、质量监督及工程审计予以全面配合。

(3)建立现场的工程联席会、调度会及周例会制度，统一协调项目工程建设的有关事项。

(4)确保工程进度目标和网络进度计划及年度计划的实现。负责对施工承包商完成进度计划的情况进行检查，掌握项目实际进度状况，审核批准设计方和施工承包商提交的进度报告，将进度计划和实际进度进行比较，并对所有施工承包商的进度工作加以协调。

(5)负责工程项目的质量，对项目进行过程监督；不定期检查现场工程质量和材料试验检测工作，参与工程质量事故的调查；编制工程进度和质量月报，审定承包单位提交的施工组织设计、开工报告、技术方案。

(6)协调项目施工单位、监理单位、设计单位等相关单位的外部工作关系。

(7)负责项目施工工作量签证和主办工程进度款的支付事项，协调工程的分部工程验收，项目技术资料的管理，项目安全及文明施工等管理工作。

(8)参与解决施工现场的技术变更及施工技术疑难问题，监督管理工程和设计变更工作。

(9)对施工单位、监理公司内部管理体制进行监督，使施工单位、监理单位建立有效的施工管理和质量保证体系。

(10)负责并组织各阶段、各类工程验收工作(设计、消防、人防、质量监督等)，协作完善各项手续并取得相关验收合格证书。

1.3项目后期工作

(1)完成项目总结及工程建设总结存档。

(2)配合政府有关部门的项目审计工作。

(3)对工程项目运行情况进行信息跟踪和反馈。

2甲方如何主导项目质量管理的问题

甲方如何主导项目质量管理是企业普遍面临的问题，其原因是多方面的。首先，在方案阶段，甲方应有相对主导意见，协同规划设计 单位对规划设计方案论证，以确保方案的优化与合理。再者，尽管施工阶段偏向于管理，然而面对众多的参与者，如何系统地主导项目质量管理，又往往是众多甲方真正关注的事情。

3项目质量目标

方案新颖、功能合理、节点精致、用料考究、做工精细是建设项目的质量目标。这是项目质量管理的出发点和归宿点，也是在建产品精耕细作的主要着眼点。

方案阶段主要考虑新颖和功能合理。这是一对矛盾：创新要发散一点，功能则必须收敛一点。做好自然条件、政策文件、参考文献等原始素材的收集，使合适的价钱配置合适的功能：如突出功能和人文景观，减少展示景观等。方案创新，初期应侧重于消化吸收再创新，而不是集成创新或原始创新。

施工阶段主要考虑做工精细。施工质量管理是质量、工期、成本三位一体的管理。把施工质量问题消化在设计修改、样板、施工过程阶段，是工程管理者努力的方向。甲方的施工质量管理一般划分为施工工艺预审、材料设备核验、旁站实测、交房验收、工程资料管理等五个方面，甲方在施工阶段的设计管理主要是深化细节、定样材料，但应尽量少改立面、景观等。

4质量目标的两个层次

项目质量管理要满足三种需求。一是创新性，就是要满足不同市场、不同层次人群的显在和潜在需求，这是全面质量管理的核心。每个项目都有其不同的创新性要求，主要体现在方案的用地布局、建筑布局和造型、景观绿化、立面风格、户型结构、配套设施等。二是企标性，每个项目都有企业的影子甚至强烈的或为顾客所喜好的企业标识，主要体现在设计的节点大样，对项目进行个性化管理；保持强制性就是要保持项目的共性，对项目进行共性化管理。个性化越多，创新性和企标性要求就越高。

区分了个性化和共性化，项目质量管理目标可以分为两个层次：一是创新层次，一般指概念、方案和初步设计，建筑要有品位；彰显建筑型体的个性与风彩，立面造型新颖，品质高雅，处理好人 建筑 环境之间关系，提升城市形象。二是技术层次，一般包括扩初和施工图设计、施工质量管理。技术层次注重强规、细节、节点、用料、成本、做工，更着重地强调专业。提高设计和施工效率，减少重复劳动。

5项目质量管理方法

5.1集成化

项目质量管理是用系统思维兼顾系统特征和变化，是规范化的质量管理过程。其管理方法已经发展到基于系统论、控制论、信息论为基础的集成管理，将人、机、财、物、信息、组织等要素进行系统集成：从纵的方向看，形成理念、组织、过程、方法四个集成；从横的方向看，形成信息、多目标、过程、参与方的四方面集成，并且合同是实现集成的主要途径。全范围、全过程、全员参与的全面质量管理，其实质就是集成管理。开发商是资源整合商，其实质就是集成，只不过集成的内容、方法、幅度、深度不同罢了。

5.2知识化

项目质量管理的知识化特征很明显，这不仅表现在新技术、新材料、新工艺、新规范，也表现在管理创新。知识创新将给未来的工程管理企业带来新的竞争力。知识管理在项目管理中的运用表现为：综合层面的流程网，员工层面的社区网，组织层面的规范数据库，项目层面的共享检索工具等。信息化平台下的质量控制，是一个非常广阔的领域，可以实现从单项目到多项目，从单一点到面的立体的管理。

5.3制度化

老子说的无为而无不为，讲的是组织和制度；说的知人晓事，讲的是团队和机制。项目质量管理终究是在管理，要解决组织制度和运行机制。组织制度的设计要“无为”，市场经济造就了千百万富翁，而计划经济则不行，差别也是在运行机制，社会主义制度没有变。但运行机制的不同，产生的团队或能人也不同。

建立一套符合建设项目自身实际要求的管理制度。制定管理制度需根据现有国家基本建设管理模式下,如何利用业主自己的管理团队,通过有效的管理手段,调动建设各方的积极性,解决、协调各方可能出现的矛盾,弥补各方管理的不足,以实现管理目标。在建设工程实施时若发现制度有瑕疵即需调整。一旦实施,各部门必须严格执行。行之有效的工程管理制度是管理成败的关键。

除管理制度外,还需详细拟定建设各环节的管理细则,作为管理人员的工作指引。各管理人员必须依照指引管理,如发现指引有问题马上上报。由管理核心层审核、修改后按新指引执行。一套操作性强的管理细则是管理成功的保证。建议将指引编印成技术手册,方便携带使用。

第6篇：工程项目管理的作用范文

关键词： 信息； 项目管理；决策； 综述

中图分类号： C93 文献标识码： A

随着工程项目规模的不断扩大，工程建设项目的体型越来越复杂，难度越来越大。工程项目的组织,特别是大型工程项目的组织变得越来越复杂，工程信息成指数级增长。信息在工程项目的管理中扮演了越来越重要的角色。信息已成为现代工程建设发展中与物质和能源鼎足而立的三大支柱之一，它是现代工程建设的重要资源和投入要素，对现代工程项目建设目标的实现起着至关重要的作用。正如著名经济学家阿罗所指出：一旦不确定性的存在是可以分析的，信息的经济作用就变得十分重要了，人们可以花费人力及财力来改变经济领域（以及社会生活的其他方面）所面临的不确定性，这种改变恰好是信息的获得。他关于经济行为的不确定性与信息之间的作用功能的见解十分深刻地揭示了信息的决策作用。

一、信息的概念

由于人们研究的角度与目的不同，所以至今提出的信息定义也是多种多样的。

香农（C.E.Shannon)认为：信息是使不确定性消除的某种东西。

约维茨认为：信息是对于决策具有价值的数据资料。

上述定义，虽对信息考察的角度不尽相同，但概念的涵义基本相似。故此，可以认为，信息就是指社会活动状态、方式及其表征，它是客观的，具有一定的社会功能，可以作为人们认识事物的媒介。

二、信息的基本属性

一般认为，信息具有三种基本属性;

1 信息的知识性。人们在社会生产活动和日常活动中，都要接受、传递和利用大量各种各样的信息，目的在于增长知识，了解情况，解决问题。

2 信息的传递性。 它含有两层意思，一方面，是指信息可以通过一定的物质载体进行传递;另一方面，则是指获得信息必须通过传递。

3信息的效用性。 它表现为启迪思想，开阔眼界，增进知识，改变人们的原有的知识结构，提高人们的认识能力，帮助人们去认识和改造世界。

三、信息的收集与整理

一、信息收集

为了提高信息收集工作的质量，在收集信息时，必须遵循针对性、科学性、预见性和系统性等基本原则。

1、针对性即要根据信息的应用目标，尽可能地满足用户的特定需要，明确信息收集的目的和用途，有意识地有针对性地进行收集。

2、系统性只有连续地、系统地收集信息，才能充分发挥信息的最大效用。尤其是重要信息的收集，更应力求保持系统、连续和完整，不可时断时续、支离破碎、不成系统。

3、预见性在信息的收集中不仅要充分注意已有的信息资源，还要着眼将来，预见可能生产的新信息。只有这样，才能既满足当前的信息需要，有适应未来发展所带来的信息需求。

4、科学性现代工程信息数量庞大、形式多样、内容重复分散、品种繁杂，给信息的选择和收集带来了极大困难。因此，要用科学方法研究信息资源的分布规律，选择和确定信息密度大、权威程度高、信息价值高的信息源。

二、信息整理

经过收集而获取的原始信息通常繁杂无序且真假混合，要根据实际需要，对收集到的信息，要进行审核、分类、编码、存储，建立信息库，以适应工程项目的需要。对信息进行整理的主要目的是为了消除信息噪声，使信息从无序变为有序，便于利用，提高信息的利用率，以便滚动更新，及时补充新的信息。信息整理包括形式整理和内容整理两个层次。内容整理是在形式整理基础上的进一步深化，是从内容角度对信息的再处理，通常包括信息内容的理解、揭示、和按内容细分归类三个阶段，其实质是信息消化和吸收的过程。

四、 信息与管理决策

决策有狭义与广义之分。狭义地理解就是通常所讲的对未来事物所作的决定，仅限于对不同方案选出最佳方案；广义地理解就是把决策看作一个过程，使人们为了实现特定的目标，运用科学的理论与方法，系统地分析主观条件，提出各种预选方案，从中选出最佳方案，并对最佳方案的实施进行监控，掌握决策的实施情况，强调系统的优化。决策的成功与否，不仅同决策的科学性有关，而且同信息是否准、全的关系更为密切。信息是决策的物质基础，必要的信息是决策的前提条件。在决策全过程中，都离不开信息，信息的收集与反馈是科学决策程序必不可少的重要步骤之一，且贯穿决策程序的始终。决策是一个动态过程，在实施中要注意新的情况出现，要及时、全面、准确地获取新的信息，以对决策进行评价或调整。因此，重视信息、掌握信息、运用信息既是工程项目管理各环节运动的基本前提和依据，又是保证工程项目管理活动达到预期目标的重要因素。

一、信息在项目管理决策中的作用时点和作用方式

考察一个具体的决策与选择过程，在确立目标、选择方案、具体执行和考察行动的结果时，都需要可靠的信息为依据。信息的作用在于保证决策与选择活动的顺利进行并是决策与选择结果最佳化，其具体的作用时点可表示为图（1）

决策

正式信息A非正式行动

系统 信息系统

B

B

机构内

外环境

C

图1信息在决策过程中的作用时点

图中，A点表示决策者还未进行决策或选择合适的方案，他所需要的信息可能被正式信息系统收集存贮，也可能未被系统收集；B点表示决策者在信息的作用下，作出了选择，并采取了某种行动；C点表示决策管理过程已进行，可以观察到决策对机构内外环境的影响。

在时点A，因为这时决策者还未选择行动的路径，还没有决定花费多大代价获取所需要的信息，所以此时信息的价值量要视其今后将会带来的收益和预测值来确定。

在时点B,采不采用某一信息已经确定。信息的价值在前一阶段已经得到评价，但能否实现还要观察决策行动的结果。

在时点C，信息的价值是在观察内外环境对决策行为影响的基础来确定的。内部环境是指与决策有直接关系的因素的集合，外部环境是指与决策有间接关系的因素的集合。内外部环境对决策行为和后果多有较大的影响。

二、信息对管理决策的影响

1.决策的信息约束。决策就是从各种预选方案选出最佳方案，但试图列举全部的备选方案，并对其后果进行比较，就意味做必须具有“完备信息”，显然这样做既不经济，也不可能。信息收集是一个成本递增的过程，如图（2）所示，行为者所具有的初始信息I。,如已具有的技术、技能、、经验等，可以近似地看作需要付出“额外的”经济成本，即这部分信息成本近似为零，C。≈0,另一部分信息（I―I。）可能是比较容易获得的，信息成本（C）比较低；当信息量达到某一临界值 （I）的时候，成本曲线开始变得陡峭，收集成本迅速上升，在接近“完全信息”量（Iþ ）处，信息成本趋于无穷大。

信

息

成

本

C’

0 I0 I′ Iρ 信息量

图2信息成本递增曲线

因此，由于成本因素的制约，信息的供给使有限的，从而构成决策行为的信息约束。尽管如此，通过获得信息确实能减少不确定性，“适量的”信息（如果成本不是太高的话）有助于行为者作出“更好的”决策。

2.“时滞”效应

有些信息需要经过一段时间之后才能反映出来。或者说，即使不惜成本，有些信息也无法在行为发生前获得。比如一些价格信息，尤其是质量特性经常需要经过一段“时滞”才能表现出来。信息的“时滞”效应给决策带来的困扰是严重的，而且所造成的损失常常是不可挽回的。

3.“从最优到最满意”

由于信息不充分和信息成本的制约，现代决策理论已经放弃了决策最优化目标，转而搜寻“适度的”信息，提出了决策的适度优化原则，或者称之为“满意原则”。

五、工程信息利用对策

1.切实提高信息质量。信息的准确性、完整性对工程项目目标的实现具有较大的影响。在工程项目中，项目管理者如果得到供决策的信息质量不高，将导致决策质量下降,影响项目的顺利实施。要运用科学的理论、方法和手段，对大量的（通常是零散、杂乱无章的）信息进行分析，筛选出有用信息，淘汰无用或不良信息。使信息的内容得以系统化、有序化，成为项目管理者赖以决策的依据。

2.信息收集、分析与预测必须建立在用户及特定的信息需求基础上。这个基础是信息收集、分析与预测活动得以开展的原动力。要根据工程项目的控制目标、实施阶段及项目的各参与方使用信息的目的，研究信息的相关程度，为决策时使用信息奠定坚实的基础。

3.采用现代化的计算机信息技术与通讯技术，建立集成化的项目管理信息系统。目前，我国工程项目的各参与方（业主、设计方、施工方、供货方、政府部门等）的信息系统都相互独立，各自为政。不同项目参与方采用不同的计算机应用系统,这些系统因采用不同的体系而导致满足信息共享需求的能力较差，形成了工程建设信息技术的“孤岛现象”。 建立集成化的项目管理信息系统是解决信息技术的“孤岛现象”的重要途径。国外在这方面的研究成果比较多，建筑信息模型(BIM)技术是其具有代表性的成果，它给工程建设行业带来彻底的变革。BIM是一个共享的知识资源，是一个分享有关这个工程项目的信息，为该工程项目从建设到拆除的全生命周期中的所有决策提供可靠依据的过程；.在工程项目的不同阶段，不同利益相关方通过在BIM中插入、提取、更新和修改信息，以支持和反映其各自职责的协同作业。在工程项目整个生命周期中，建筑信息模型可以实现集成管理。在我国，BIM理念正逐步为建筑行业所知，目前的应用以设计公司为主，政府及行业协会也越来越重视BIM。

4.改善利用信息进行管理决策的管理生态环境。不和谐的管理生态环境，将在很大程度上影响并制约工程项目增值。当前，改善利用信息进行管理决策的管理生态环境，最重要的是实现决策系统的科学化、民主化、制度化，形成一种良好的理性决策机制。只有在这种环境下，利用信息进行科学决策才会有效，才能提高项目管理的科学水平。

参 考 文 献

[1] 冯文权，茅奇， 周毓萍。 经济预测与决策技术。武汉：武汉大学出版社，2002

[2] 李纲。 市场信息学。武汉：武汉大学出版社，1996

[3] 马费成等。 信息经济学。武汉：武汉大学出版社，1997

[4] 查先进。 信息分析与预测 。武汉：武汉大学出版社，2000

第7篇：工程项目管理的作用范文

关键词：路桥建设；项目管理；   管理措施

全面质量管理在公路建设中十分重要,但由于它是一门系统化的科学,很多人对它很生疏,难以全面了解,这就需要有完善的组织机构去推广,需要宣传引导工作,需要公路系统从上而下扎扎实实地开展这项工作,并制定各项措施。下面就这方面的问题加以探讨。

一、路桥项目管理的基本现状

  我国路桥行业在经过近十多年的发展,取得较大的进步。但是,总的来说,其管理水平与现实发展间还存在较大差距,亟待提高。近年来,公路桥梁工程质量事故较多,施工工期拖延较普遍,施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,造成了不良的社会影响,同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关,都是由于项目管理不善抑或管理不规范造成的。当前,施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在路桥施工项目过程中较为突出。

二、路桥施工项目管理存在的问题

  （一）施工流程存在较多浪费，我们知道施工流程是指施工的各个过程,即多组连续活动。根据价值流的定义,价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动,这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客,也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值,则被视为浪费。而在目前的路桥施工中,施工流程存在着较多的这种浪费现象。

（二）项目采购管理落后当前,路桥施工项目的采购管理普遍落后,制约了项目利润的提高,加之在采购中受一些不良社会现象的影响,导致采购的原材料质劣价高的现象频发——这是一批“豆腐渣工程”产生的直接原因。

（三）施工现场管理混乱路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地,也是工程产品最终形成的场所,所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。近几年以来,在引入国外先进管理理念的同时,我国路桥项目管理水平得到了不断的提高。但是,施工现场管理混乱的现象仍较为严重,距离创建文明施工现场还比较远。

三、加强路桥施工项目管理的措施

    项目管理就是要施工单位运用知识、技能、工具和技术从节约成本获得最大收益为出发点,在工期、效益和质量之间寻求最佳平衡点。项目管理重在提高项目管控水平,将项目管理与企业发展联系起来,以推动企业高效运作。

（一）工程项目计划管理与综合协调；一个大型工程项目管理工作千头万绪,千变万化,没有一套完整的工作计划和综合协调就无法使工程顺利进行,就会在工作中走很多弯路,更可能会使企业本身受到不可估量的损失。其具体内容包括:熟悉图纸工程量、合同文件,了解地形地貌、工期、质量要求等各方面信息,制定汇总成一份完整可行的计划，计划与实际进度相结合,与自身的生产能力相结合,同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中,根据客观情况的变化,及时调整计划,加强控制以确保计划目标的实现。

（二）工程项目进度管理及过程控制 ；工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各种项目完成时间,分析各活动之间依赖关系,制定进度计划,调整和控制进度的变化,控制项目进度计划,特别是复杂大型建设项目,绝不能仅仅控制承包商的施工进度,而应控制影响项目的全部条件的进度。如设计,对外谈判签约,设备、材料采购等等。

（三）项目成本管理及成本预测 ；项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动,它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

（四）质量管理 ；建立健全质量保证体系,质量保证体系是由承包单位质保系统与监理单位质量控制系统相辅相成,有机联系而构成的一个具有特定功能的整体,是为保证产品能满足技术设计和有关规范规定的质量要求而构成的有机整体。确定工程项目质量标准,技术要求,定期评价总体项目执行情况。根据实际情况分析与质量目标的符合性,制定相应措施,消除导致不满意情况发生。 

（五）制度管理；制定管理制度必须成立专门的组织机构,负责制定工程的实施方案,指导、监督工程项目的实施,协调处理实施过程中存在的问题,负责工程项目的全过程管理、目标考核,掌握施工动态,保证工程项目按计划、按设计全面完成。

（六）采购管理；工程项目所需物资、设备采购品种多,数量大,处理不当都会影响整个工程项目的实现,必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物,确定潜在来源,然后询价、招标签定合同,督促按时、按质、按量及时供应到位。 

第8篇：工程项目管理的作用范文

关键词：项目管理，工程造价，项目范围管理

Abstract: in this paper the author to project cost management as the starting point, through application project management technology, from the project scope management, quality management and cost management three aspects analyzes the engineering cost control in the role and method, etc.

Key words: the project management, engineering cost, project scope management

中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：

引言

随着我国加入WTO，建筑业也加紧了行业内的改革，以适应世界经济发展的需要，提高我国建筑业抵抗外部影响的能力，其重中之重即是工程造价管理的全面改革。建设工程造价管理贯穿于工程建设全过程，从工程建设立项到工程项目决策每个环节都存在着造价管理。因此应用项目管理技术，加强工程造价管理，合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益是全过程管理工程项目的主要内容。

项目范围管理技术在工程造价中的作用

项目范围管理的概念

项目是为完成产品或服务所做的一次性努力，因此范围的概念包含两方面 一个是产品范围 即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。产品范围决定项目范围，而成本管理的前提就是项目范围的确定与科学的管理。一巳项目范围确定了 根据相关的成本计算规则，成本也就初步确定了。这也是成本控制的关键，是以后的成本基准线。对于建筑工程来说，开始的项目招标书、投标书、工程图纸等都是确定工程范围的依据。

项目范围管理的方法以及对成本控制的影响

项目范围管理的基本内容包括范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制，其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制。范围定义的输出关键是工作分解结构（WBS），即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树。

根据WBS结构图，制订出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划。 在进行成本估算时，可根据WBS采用类比估算、参数模型、自下而上的成本估算方法。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成、互相制约，同时构成项目计划的一部分。

根据工作分解结构编制出成本估算后，还应再次根据WBS以及风险管理计划编制出成本预算，即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中，并为每个工作包建立总预算成本（Total budgeted cost，TBC）。建立TBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出——成本基准计划。

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制。 依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。

项目质量管理技术在工程造价中的作用

2.1 项目质量管理的目标以及质量成本的概念

项目的质量是项目成功因素中又一个重要环节。保证质量是企业信誉的关键。但产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。根据PMBOK的观点，质量管理的目标是满足规范要求和适用性，不要镀金膜，满足双方一致同意的客户要求。因此无论质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管珲加以调整。质量管理包括质量计划编制、质量保证、质量控制，并在其中提到了质量成本的概念。

质量成本是为了保证工程质量而发生的工程成本。质量成本分为预防成本、鉴定成本（评价，目的是确认质量和过程）、故障成本（纠正错误引起的成本)，故障成本又分为内部费用和外部费用，它们之间的关系可看出，总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和，其最低点即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使三类质量成本的综合达到最低值由可知，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点，而这个点就是我们控制工程造价的准则。

2.2 正确处理质量成本对控制工程造价的作用

正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量故障费用(内、外部故障损失)、预防费用和鉴定费用问的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。决不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下，以合理的造价提供适用的产品，这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。根据分析可知，项目产出物(或项目本身)价值的增加，可以通过增加项目产出物的功能、降低项目造价两种基本方式，以及由这两种基本方式派生出来的其他各种方式实现。例如，同时降低功能和造价，但是功能降低的较小，造价降低较大；或者同时增加功能和造价，但是造价增加较小，而功能增加很大。这些都是提高项目价值的方法，也都是在项目质量与造价综合控制需要遵照和采用的方法。运用这些方法综合考虑和安排项目质量与造价，即可确定出项目的经济质量指标和项目的合理造价指标，然后就可以合理的确定出与质量相符合的工程造价了。

项目时间管理技术在工程造价中的作用

项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项目的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素。在项目管理中，“时间就是金钱”是一条颠扑不破的真理，因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。对于项目管理而言，不考虑工期对造价影响的造价管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的。因此应该开展项目工期与造价的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的造价因素。

美国提出的“造价／工期控制系统规范”和已获价值管理方法是综合控制项目工期与造价的一种先进方法。美国著名的项目分析师Abba教授对已获价值变量的定义是：“已获价值就是将项目已完成的作业和未完成的作业的计划价值和实际价值进行比较所作出的一种度量。”由此可见已获价值变量实际是一个表示已完成作业(项目工期进度)价值大小的中间变量，其公式如下：已获价值(挣值EV)=实际完成作业量X已完成作业的预算造价，根据美国《项目管理体系指南PMBOK（2004）》：SV=EV—PV，其中：SV表示进度偏差；EV表示已获价值(挣值)，即在即定时间段内计划活动或WBS组件的实际完成工作的预算费用；PV表示计划价值，即到即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。当SV>0表示进度提前，SV

第9篇：工程项目管理的作用范文

关键词：成本控制;工程项目;经营管理

一、前言

在以经济建设为中心的前提下，我国社会主义市场经济快速发展，城乡建设也得到了快速的发展；在对工程项目进行经营管理的过程中，建筑企业要想获得利润的最大化，加强在工程项目经营管理过程中的成本控制是最关键的一环。基于此，就要对我国建筑工程项目经营管理中的成本控制现状进行认真分析，并提出构建适合我国建筑项目经营管理特点的成本控制体系策略；只有这样，才能保证建筑企业的健康、快速发展，提高建筑企业在同行业的核心竞争力。

二、工程项目经营管理成本控制的主要内容

在建筑企业工程项目经营管理的过程中，对其进行成本控制主要从以下几个方面进行：即工程项目成本预测、事前控制、事中控制和事后控制。在对整个工程项目进行成本控制的过程中，工程管理人员应该认真分析该工程项目的特点，管理好工作人员在经营管理过程中的活动，降低工程项目经营管理过程中所耗费的人力、物力和财力，从而降低整个工程项目经营管理的成本，增加工程建筑企业的经济效益。

三、我国工程项目经营管理中成本控制的现状

近几年，我国对房产建筑行业加速了调控的力度和速度，基于安全等因素的考虑，同时也对建筑企业提出了更高的要求；这就促使我国的建筑企业必须加强对工程项目的经营管理，对工程项目进行有效地成本控制，从而提升建筑企业的整体经济效益。随着市场需求的不断扩大，建筑行业的竞争日益加剧，面对目前的现状，建筑企业必须严格控制工程项目经营管理中的各项成本，这样才能领先于同行业。

在目前我国的建筑企业里，一些建筑企业在工程项目经营管理中对其工程经营管理的成本预测、成本核算、成本分析、成本考核及成本控制等思想的认识还不够，这就让建筑企业在总体经济利益上获益效率大打折扣，甚至出现更坏的局面。因此，做好工程项目经营管理的前提就是做好经营管理的成本控制，让每个参与工程项目经营管理的工作人员都必须拥有很强的成本控制意识，这样才能实现工程项目经营管理效益的最大化，同时实现参与工程项目经营管理工作人员经济收益的最优化，实现双赢的目标。

四、工程项目经营管理过程成本控制体系的构建及作用

1.认真分析工程项目特征，做好成本预测

成本预测的目的就是找到成本降低的潜在方向，为工程项目生产方案的编制提供依据。因此，在工程项目的起始阶段，首先就必须认真分析工程项目的特征，搜集各种相关信息，使用各种科学的预测方法，完成对工程成本进行直接预测、对施工现场各项设施成本的预测，对施工现场各项管理费用的预测，以及建设过程中出现的风险成本方面的预测等。只有做好这些工程项目中的预测，才能在工程建设过程中的各个阶段有效地实施成本控制。

2.成本控制中的事前控制过程

在事前控制过程中，建筑施工单位要按照建筑项目的施工图纸及相关的技术资料，对项目施工方法、项目施工顺序、施工作业形式、施工机械选型等进行认真地分析和研究，从而制定出科学、合理的项目施工方案。为确保施工方案能够得到有效实施，还要编制具体而详细的项目成本计划，并按照工程项目施工的部门和建设班组进行成本分解，将成本控制具体落实到每一个部门和班组。在制定好项目成本计划之后，要和具体施工的部门和班组签订相关协议书，并且在计划实施过程中认真进行督导、检查，从而保证成本计划能够得到严格的执行。

3.成本控制中的事中控制过程

事中控制是工程项目施工中成本控制的主要过程。为保证事中控制的顺利进行，首先必须严格按照工程项目施工方案分配施工材料，在这个过程中，要严格加强对材料的管理，要把好进出关口，要认真做好每一个分项工程完工之后实际耗材以及人工的统计，并将统计数字和施工任务单以及限额领料单进行核对，从而保证工程项目施工过程的材料使用准确无误，为工程项目施工过程中的成本控制提供翔实、准确的数据。其次，还要将施工任务单以及限额领料单和工程项目施工成本计划进行核对，并对各分项工程的成本差异核算，然后针对问题查询差异产生的原因，并制定相关的纠正措施。再次，还要定期进行工程项目材料的总结，做好周总结、月总结、季度总结等总结，然后分别计算各总结部分的成本，分析各部分成本和实际成本之间的实际偏差。同时，要严格按照相关协议书和各部门、各班组的成本控制状况，检查成本控制的落实情况。

4.成本控制中的事后控制过程

为保证做好事后控制过程中成本控制，工程项目施工单位要认真、及时进行工程结算，在工程项目保修期间，要严格制定保修计划，并和保修人员签订协议，并严格按照协议完成保修工作。

工程项目施工过程成本控制是一项相当复杂的过程，作为工程项目的管理人员一定要认真分析施工状况，严格制定措施，并层层签订协议，只有这样，才能够完成工程项目施工过程中的成本控制，实现建筑企业利润的最大化，保证建筑企业沿着正常的轨道快速发展。

参考文献：

[1]杨建生:论建筑施工企业在项目实施过程中的成本控制[J].山西建筑.2009.29.