股权架构税务筹划精选(九篇)

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第1篇：股权架构税务筹划范文

一、非居民企业与居民企业区别概述

（一）非居民企业与居民企业简析

居民企业是在我国境内成立的，或者依照国外法律而成立的，但其实际管理机构、总机构在我国境内的企业。

非居民企业是依照外国（地区）法律成立且实际管理机构不在中国境内，但在中国境内设立机构、场所的，或者在中国境内未设立机构、场所，但有来源于中国境内所得的企业。

（二）非居民企业与居民企业纳税义务的区别

居民企业是就其来源于中国境内、境外的所得缴纳企业所得税。

非居民企业在中国境内设立机构、场所的，应当就其所设机构、场所取得的来源于中国境内的所得，以及发生在中国境外但与其所设机构、场所有实际联系的所得，按照25%的企业所得税税率缴纳企业所得税。非居民企业在中国境内未设立机构、场所的，或者虽设立机构、场所但取得的所得与其所设机构、场所没有实际联系的，应当就其来源于中国境内的所得减按10%税率缴纳企业所得税。

二、非居民企业股权转让过程中的所得税处理方法

（一）股权转让一般性税务处理方法

股权转让一般性税务处理原则：交易发生时，确认应税所得或损失，以公允价值确认取得资产、股权的计税基础，重组前亏损不得互相弥补或结转，被收购企业的相关所得税事项原则上保持不变。

股权转让一般性税务处理方式：被收购企业股东应以在交易时的公允价值确认转让被收购企业股权的所得或损失；而收购企业对股权收购的计税基础，以取得的股权公允价值确定。

（二）股权转让特殊性税务处理方法

股权转让特殊性税务处理原则：股权转让具有合理的商业目的，并且不以减少或推迟纳税为目的，对于股权收购企业购买的股权不低于被收购企业全部股权的50%，并且企业进行股权收购后的连续12个月内不改变重组资产原来的实质性经营活动，在重组交易中涉及的股权支付金额不低于交易支付总额的85%，重组中取得股权支付的原主要股东在重组后连续12个月内不得转让所取得的股权。

股权转让特殊性税务处理方式：被收购企业的股东取得收购企业的股权的计税基础，以被收购股权的原有计税基础确定；收购企业取得被收购企业股权的计税基础，以被收购股权的原有计税基础确定；收购企业和被收购企业原有各项资产和负债的计税基础和其他相关所得税事项保持不变。

（三）非居民企业股权转让适用特殊性税务处理的特别规定

企业发生涉及中国境内与境外之间的股权收购业务，除了应符合“（二）适用特殊性税务处理的条件”外，还应符合100%控股关系才能选择适用特殊性税务处理规定，即：

1.非居民企业向其100%直接控股的另一非居民企业转让其拥有的居民企业股权，同时，该重组不会改变以后该项股权再次转让所产生的收益的预提税负担，且转让方非居民企业承诺3年内不转让其拥有受让方非居民企业的股权；

2.非居民企业向与其具有100%直接控股关系的居民企业转让其拥有的另一居民企业股权；

3.居民企业以其拥有的资产或股权向其100%直接控股的非居民企业进行投资。

三、举例阐明非居民企业跨境股权转让特殊性税务处理的运用

非居民企业日本株式会社ISD公司（简称“日本ISD公司”或转让方）依照日本法律法规在日本成立，于1998年至2003年间先后在中国上海、天津、成都、沈阳等地投资设立外商投资企业主要从事百货零售、餐饮等业务，日本ISD公司在其中持股比例分别为80%、90%、77%、100%。随着日本ISD公司在中国投资规模的扩大，为了便于在中国境内的统一管理，实现其在中国投资和经营稳定发展的战略目标，充分发挥地区总部职能，日本ISD公司于2010年10月在中国上海投资设立了ISD（中国）投资有限公司（以下简称“ISD中国投”或收购方），“ISD中国投”是“日本ISD公司”按照中国法律法规在中国上海投资设立的100%控股的居民企业，“ISD中国投”注册资本为3000万美元。转让方日本ISD公司与被收购企业中其他股东、收购方达成股权转让协议，“ISD中国投”通过股权支付方式收购“日本ISD公司”所持有的其在中国上海、天津、成都、沈阳等地设立的外商投资企业的所有股权。股权转让协议约定的评估基准日的被转让企业的实收资本、净资产公允价值、按照持股比例计算的股权公允价值以及股权取得成本详见表1：

本案的股权收购业务具有合理的商业目的，“日本ISD公司”为扩大在华经营的战略目标，实现在华企业的统一管理，充分发挥新设立的“ISD中国投”在华地区总部的职能，合理调整在华投资的股权架构。企业股权架构变更后，运营模式和商业规则保持不变。

本案中股权收购方购买的股权比例均在75%以上，远远超过特殊性税务处理要求的50%的收购股比。同时，股权收购方在股权交易中支付的对价是以本公司100%股权支付，即收购方在收购了四家被收购企业的股权后，其注册资本增加至6037.15万美元，股权收购行为经机构所在地商务委员会批准并在工商行政管理局变更登记。

本案股权收购符合财税（2009）59号第七条第二项有关规定的条件，即转让方“日本ISD公司”作为非居民企业向与其拥有100%直接控股关系的居民企业“ISD中国投”转让其拥有的四家居民企业的股权。

本案中被收购的上海、天津两家公司盈利能力较强，净资产公允价值较高，使得被收购股权公允价值远高于股权初始成本，产生较高的评估利润，假设按一般性税务处理，本次股权交易需要由被转让方按照评估利润代扣代缴10%的预提所得税，若有双边税收协定优惠税率的，按照协定税率缴纳预提所得税。然后，本案中涉及的境内与境外股权转让交易符合特殊性税务处理，整个股权交易过程中暂不确认转让所得和损失，无需纳税。

本案中在股权重组之前，当被收购企业有利润分配给境外投资方“日本ISD公司”时应该由被收购企业代扣代缴利润分配额10%的预提所得税。而重组后，被收购企业的利润直接分配到“ISD中国投”，根据所得税法的相关规定“符合条件的居民企业之间的股息、红利等权益性投资收益是免税的”，故此该利润分配环节无需缴纳所得税。那么，未来“ISD中国投”再将该部分投资收益汇出给境外“日本ISD公司”时，根据所得税法的有关规定“在中国境内设立机构、场所的非居民企业从居民企业取得与该机构、场所有实际联系的股息、红利等权益性投资收益免税”，故此该部分投资收益汇出境外时也无需缴纳所得税。

第2篇：股权架构税务筹划范文

案例一

一大型集团公司(以下简称A公司)在深圳设有一子公司(以下简称B公司),A公司持有B公司75%的股权。A公司的企业所得税税率为33% ,B公司的企业所得税税率为15%。

2007年度B公司分配现金红利1亿元,A公司分得现金股利7 500万元。

按照《国家税务局关于企业股权投资业务有关所得税问题的通知》(国税发[2000]118号)中的规定,凡投资方企业适用的所得税税率高于被投资企业适用的所得税税率的,除国家税收法规规定的定期减税、免税优惠以外,其取得的投资所得应按规定还原为税前收益后,并入投资企业的应纳税所得额,依法补缴企业所得税。A公司因此项分红补交企业所得税1 588.23万元[7 500÷(1-15%)×(33%-15%)],扣除所得税后的股利净收益为5 911.77万元。

若进行税收筹划

2008年度新的企业所得税法开始实施,新的企业所得税法未对从子公司或联营企业分回的利润作出补税的规定。

如果B公司推迟分红至2008年1月1日以后,A公司将不需要缴纳任何所得税,股利净收益为7 500万元。

案例二

A公司属于工效挂钩企业,2007年年末应付工资余额8 000万元。

A公司2007年度企业所得税税率为33%,2008年1月1日起执行25%的企业所得税税率。

2007年度利润总额5亿元,根据税法规定只有实际支付的工资,才能在当年的应纳税所得额中扣除,未支付的工资余额8 000万元应作纳税调增,2007年度应纳税所得额为5.8亿元(假如不考虑其他纳税调整因素);2008年度的利润总额为3亿元,当年已支付2007年年末的工资余额可调减2008年度的应纳税所得额,2008年度应纳税所得额为2.2亿元(假如不考虑其他纳税调整因素)。

2007、2008年总的应交所得税为2.46亿元(58 000×33%+22000×25%)。

若进行税收筹划

如果2007年末将8 000万元应付工资全部支付完毕,2007、2008年总的应交所得税为2.4亿元(50 000×33%+30 000×25%),与保留2007年年末的工资余额的方法相比少交企业所得税640万元。

案例三

A公司有一全资子公司G公司,该子公司的主营业务为提供运输服务,G公司与A公司的另一全资子公司H公司共同投资设立I公司,I公司的主营业务为汽车修理,其中对G公司的修理服务占全部70～80%。

A公司、G公司、H公司、I公司的股权关系如下:

I公司2007年全年修理修配的业务收入5 000万元,其中对4 000万元取自G公司,修理修配业务的材料成本占业务收入的比例一般为40%。G公司由于从事运输业务,故其为营业税的纳税人,I公司从事修理修配业务,其为增值税的纳税人,在目前的公司架构下,I公司2007年缴纳增值税(假设期初增值税留抵数为零以及本期采购的原材料本期耗用完,因为实际缴纳增值税与期初的增值税留抵数及本期采购材料的进项税有关)510万元(5 000×17%-5000×40%×17%)。

若进行税收筹划

G公司吸收合并I公司,使原I公司向G公司的提供的修理修配劳务变成了内部的一个修理部门为自身提供修理,只有对外提供修理修配劳务取得的1 000万元业务收入需缴纳增值税,从而减少应缴增值税408万元(4 000×17%-4000×40×17%)。

结论

第3篇：股权架构税务筹划范文

关键词：企业 并购 税收筹划

并购是企业的重要经营战略，也是企业进行资产重组，达到多样化经营目标的有效手段。近年来，通过合并、股权、资产收购、兼并重组等方式进行规模化整合的企业越来越多，并购已经成为现代企业的重要经营战备举措之一。税收作为企业经济活动的重要影响因素，在企业并购过程中占有不可忽视的重要地位。合理的税收筹划可以有效降低企业的并购成本，为企业带来最大化的并购效益。但是在并购过程中，我国很多企业都忽视了对税收的科学筹划，不仅加大了企业在并购活动中的税收负担，甚至会影响到企业并购后的经济状态。

一、企业并购过程中税收筹划的重要性

1.给企业带来直接的资金收益

企业并购过程中，对税收进行合理的筹划，最直接的效果就表现在，能够为企业带来资金上的收益。这种收益可有效促进并购项目的顺利实施。在企业并购活动中税收筹划是一项能够产生附加值的经济行为。

2.降低企业的纳税成本

在并购活动中，合理的税收筹划，能够有效低企业的纳税成本，实现企业财务利益的最大化，甚至有些企业以节税为目的，而实施并购计划。在市场经济的影响下，企业往往以追求经济效益为主要目的，这就要求企业的任何战略活动，都应该以最少的投入换取最大的效能。节税便是企业降低运营成本，节约费用的最有效途径。

3.有利于提高企业的财务管理水平

并购过程中的税收筹划，对提高企业的经营管理水平，提高财务人员的业务能力也具有一定的作用。企业并购过程中的税收筹划，需要通过缜密的筹划与系统的安排来实现，而且税收筹划贯穿于并购的融资、投资、经营等活动，整个过程都是对财务人员业务水平的严格考验。财务人员不仅需要对多种纳税方案进行择优比选，还需要对企业的财务风险进行全面的防范，这很大程度的提高了财务人员的业务水平，也提高了企业的经营管理水平。另外，在税收筹划过程中，还需要会计人员对各项税收法律法规全面掌握，这便有效扩大了会计人员的知识储备，大幅提高了会计人员的税收筹划能力和财务管理能力。

4.有利于提高企业的竞争能力

并购过程中的税收筹划，能够有效降低中国企业在全球化并购浪潮中的并购风险，有效减少并购成本，提高企业国内外竞争的参与能力，最终促进企业经营规模的不断扩大。

二、我国企业并购过程中税收筹划存在的问题

1.忽视了并购过程听税收筹划问题

从支付对价方式来看，我国现行的并购企业主要支付方式有股权支付、非股权支付以及两者组合的方式。对于并购企业来说，不仅需要具备强大的现金和筹资能力，还需要具备对被并购企业所得税的精确计算能力。但是，目前我国大多数企业在并购税收筹划方面都意识淡薄；另外，我国现行的并购企业获取并购标的方式主要有资产收购和股权收购，两者均存在免税收购的条件。然而我国大部分并购企业都没有足够认识和利用到此类免税收购条件。

2.并购过程中的税收筹划方案实际操作性不强

虽然目前很多并购企业都对税收筹划有了一定程度的认识，但在筹划方案方面仍然缺乏一定的可操作性。目前，由于被并购企业的经营亏损能够在五年之内由并购企业税前弥补，所以，大多数并购企业出于这一方面考虑，都会选择有经营亏损的企业作为被并购对象。但是企业之间由于缺乏有效的信息对称，被并购企业在信息方面占有一定的优势，并购企业对被并购企业的待售资产实际情况往往不能完全了解和掌握，这样就会导致并购企业存在一定的成本风险。因此，在筹划方案实际操作性不强的影响下，并购企业要想实现预期的经济收益目标非常困难。

三、企业并购过程中的税收筹划对策

1.提高风险防范意识，有效应对风险

对税务风险进行有效防范是并购企业必须重视的关键环节。并购企业必须提高风险防范意识，积极应对并购过程中的各种税务风险。首先并购企业应该具有高度的风险识别能力。对风险进行预先识别，是并购企业进行风险防范和风险控制的前提条件。并购企业必须对被并购企业的税务信息进行全面而系统的收集，然后进行认真的风险分析，以此来确保并购企业税务筹划的有效实施；其次要具备风险评估意识，以提高企业应对风险的能力。并购企业通过有效的分析方法，对税务风险的发生概率及损失度进行评估；最后要提高企业应对风险的能力，对税务风险进行应对，这样能够有效保证并购企业税收筹划的顺利开展。并购企业可以在税务风险评估的基础上，结合企业税务管理的具体需求和特点，对税务进行合理的筹划与控制，尽量规避税务风险的发生。

2.提高并购企业税收筹划人员的业务能力

企业并购过程中的税收筹划既重要又复杂，是一项综合性较强的工作。这就对税收筹划人员提出了极高的要求。并购活动中的税收筹划需要的是高素质、高水平的税收筹划人员。因此，并购企业必须加强对税收筹划人员的业务能力培养及素质教育。首先并购企业需要对税收筹划人员进行必要的税务筹划意识教育，以提高税务筹划人员的工作责任心和职业素养。企业应该定期组织针对税收筹划人员的相关知识培训，其中包括规划设计能力、协调能力以及风险应对能力等。通过增强税收筹划人员的业务能力，来保证并购企业税收筹划的合理性。

3.做好税收筹划成本与收益的权衡分析

并购企业税收筹划的目的是为了实现经济效益的最大化。因此，税收筹划就必须站在战略的角度，对企业的内外部环境进行透彻的分析，避免对税收筹划产生负面影响，以期实现税收筹划的全局性、有效性和长期性。并购企业应该围绕企业成本与收益问题进行战略性的税收筹划。并购企业应该对筹划的成本与收益进行权衡，并购筹划的收益包括税收优惠权的继承、财务杠杆的效应、折旧资产的重置价差等等；筹划成本包括筹划所产生的直接成本、机会成全以及风险成本。在进行税收筹划时，并购企业不仅要分析税收减少的程度，还需要注意非税收成本的增加问题。非税收成本很大程度上决定着并购企业未来的收益，因此，税收筹划应该对非税收成本进行有效的控制，以减少非税收成本对税收筹划造成的不利影响。

4.做好并购后整合过程的税务筹划

并购企业的后期整合是决定并购活动是否成功的关键。为了提高并购活动的有效性，并购企业必须对被并购企业的架构进行全方位的评估，其中最重要的内容就是如何有效降低并购企业的税务负担。企业并购后的整合是一项非常复杂的工作，主要包括人力资源整合、经营模式整合、业务整合、组织管理整合、企业文化整合等等。这一阶段税收筹划的重点，就在业务整合与组织管理整合上。企业通过选择更为科学的业务方向、经营范围以及组织形式来达到税收筹划的最终目标。

四、结论

企业并购活动的复杂性，决定了并购过程中税收筹划的艰巨性。在企业并购过程中，税收筹划是一项全方位、全过程的工作，筹划人员所面临的税收问题也多种多样。这就需要税收筹划人员不仅具备高超的业务能力，还需要具备对各项税收筹划策略的协调运用能力，以此来获得并购企业投资收益的最大化。

参考文献：

[1]宗景耀.浅析中国企业并购中的税收筹划策略[J].现代经济信息，2011；11

第4篇：股权架构税务筹划范文

根据媒体报道，吴亚军、蔡奎通过提前设立家族信托，缜密规划，步步为营，建立了严密的财富防火墙，二人平静分手，既避免了引发争产大战，又防止了股权旁落，股价先跌而后反升，这一度被誉为“家族信托经典教程，商业精英的离婚财产隔离指南”。那么，龙湖地产的家族信托是如何设计规划、如何实现风险隔离的呢？以下分析，或许对富豪家族有所借鉴。

复杂的股权及信托架构

2007年11月，纯属空壳的龙湖地产在开曼群岛注册，由两家BVI公司即Charm　Talent和Precious　Full持有，而这两家BVI公司则吴亚军和蔡奎共同拥有。

2008年1月，吴亚军和蔡奎又以龙湖地产名义设立一家名为Longfor　Investment的BVI公司，持有100%股权。同年6月，Longfor　Investment收购了由吴亚军和蔡奎持股的嘉逊发展。嘉逊发展则是在香港注册、持有拟上市业务模块的全部已发行股本的公司，包括重庆龙湖企业拓展。同时，Longfor　Investment将这些股本分别转让给Charm　Talent及Precious　Full。

同日，吴亚军和蔡奎又将Charm　Talent及Precious　Full分别持有龙湖地产的股份以零代价分别向另外两家BVI公司即Silver　Sea及Silverland转让，并结算为吴氏家族信托及蔡氏家族信托。两家信托均由HSBC　International　Trustee（以下称“汇丰信托”）为受托人。

至此，Silver　Sea及Silverland全部股本分别由汇丰信托以吴亚军家族信托以及蔡奎家族信托的受托人身份全资拥有，从而间接持有龙湖地产约90%的股权。在这两个全权信托中，受益对象主要包括吴亚军、蔡奎本人及其若干各自家族成员。

如此，吴亚军、蔡奎已通过离岸公司架构和信托架构成功将二人的权益及财富做好了规划。

离岸架构下的多重利益诉求

龙湖地产如此复杂的多层离岸公司法律结构设计，其目的就是使其各方利益最大化。

就离岸公司的优点而言，首先，司法辖区政府只收取少量的年度管理费，一般都没有税务负担，消除了税务风险；其次，无外汇管制，国际大银行都承认并为其财务运作大行方便；最后，具有高度的保密性，股东资料、股权比例、收益状况等都不对外披露。

就多层架构而言，尤其是离岸公司设在开曼群岛以及英属维京群岛等不同司法属地，往往具有规避或者利用政策、跨国资本流动、上市融资、返程投资、并购重组、获利退出、规避税收、财富安全等多方面相互呼应配合的意义和作用。

就龙湖地产而言，其多层架构里的龙湖地产作为上市主体注册在开曼群岛，是因为开曼群岛是香港联交所接受申请上市公司的注册地，这对融资、贷款等离岸金融都非常便利。而龙湖地产之上由吴亚军和蔡奎在英属维京群岛注册的BVI公司控股，并最终通过一系列运作由吴氏家族信托和蔡氏家族信托控股，其目的在于既可以牢牢控制上市公司，也可以在未来根据退出、融资、并购等不同需求，自由灵活地选择运作上市公司股权还是运作家族信托控制下的BVI公司股权。

同时，在多层架构中，注册于开曼群岛的龙湖地产底下再设立BVI公司，其用意在于作为中间控股公司持有嘉逊发展的资产和业务。通过一系列运作，最终实现收购和境外上市。

而设立在香港的嘉逊发展则是多层离岸架构中最为关键的环节。其一，作为境外投资平台，起到承上启下的核心作用；其二，通过一系列重组并购，嘉逊发展实现对境内龙湖企业的控股，将其改组为中外合资企业，这使得嘉逊发展在利润转出时将获得一半的税收优惠，大大降低运作成本。

这种由BVI公司控股开曼群岛公司、开曼群岛公司控股另一家BVI公司、再由另一家BVI公司控股香港公司，并由香港公司最终与国内公司对接的多重离岸公司法律架构已经成为公司战略管理和私人财富管理的重要内容。

风险规避和利益多赢

与一般家族信托不同，吴亚军及蔡奎采用的是二人各设家族信托的方式。在这一家族信托框架下，由于Silver　Sea和Silverland两家BVI公司是龙湖地产的控股股东，而两家BVI公司的全部股本又由汇丰信托为受托人的家族信托全资拥有，简单说就是两家BVI公司股权作为信托资产已经脱离了吴亚军和蔡奎的实际控制而由汇丰信托持有，而且这两部分信托资产分属于吴氏家族信托和蔡氏家族信托，互相独立。这样，既隔离了来自吴亚军和蔡奎各自的债务风险、财务风险甚至财富风险，也将二人股权进行了法律上的界定与分割，强化了各自的利益保护，并排除了一旦危机发生而股权旁落他人的风险，有意无意间为后来离婚做好了“预规划”。

有人担心吴亚军和蔡奎的离婚会对公司控制权造成影响。但由于二人离婚时已经对保持一致行动等达成了协议，所以客观上避免了对公司控制权的影响。另一方面，由于两个家族信托相互独立，并且共同由汇丰信托持有，这不仅能够避免原由两个BVI公司分别持股所可能发生的意见不一、掣肘，甚至离婚后的反目，而且将更加容易利益共同、行动一致，实现吴氏家族和蔡氏家族股权集中的直接目的。因此，基于此番家族信托的设立，离婚不仅不会影响公司控制权，反倒在一定程度上加强了公司的控制权。

家族信托的基本功能就是隔离风险、锁定财富、安全传承。在信托架构下，汇丰信托实际持有吴氏家族和蔡氏家族的股权信托资产，但并不享有所有权；而这些资产在法律上其所有权也不属于吴氏和蔡氏所有。这样，无论吴氏、蔡氏、汇丰信托任何一方出现破产或者债务危机，都不会影响信托受益人获得信托利益。同时，由于汇丰信托必须按照委托人的预先安排向受益人分配和支付利益，如果这个信托考虑了传承的安排，那么还有防止挥霍家族资产和定止纷争的作用，最重要的是可以有效规避巨额遗产税。

家族信托的基本要素

家族信托的设立是一个复杂的法律规划。由于我国大陆地区尚不能实现真正的信托安排，因此，设立家族信托涉及信托属地、法律规定、离岸规划、资产安排、税务筹划等一系列考虑。具体细节非常浩繁复杂，比如，在选择信托形式方面，全权信托和固定信托在受托人的权利范围和约束方面有很大的不同，这直接影响到受益人的切身利益；在信托资产安排方面，需要考虑哪些资产可以放入信托、境内资产无法放入信托怎么办、如何防范因司法冲突造成的信托财产风险，等等；在选择信托设立地方面，司法辖区的法律规定是否规范、信托设立实践是否成熟、信托期限有无限制、以及对委托人、受托人和受益人有无限制，等等，都是必须首先考虑的问题；在受托人选人方面，选择银行受托人、独立受托人还是私人信托公司，也是大有学问的。不同受托人，专业性不同、管理费等差异也非常大。

目前，一般选择专业信托机构，尤其是银行系信托公司，龙湖地产选择的汇丰信托即是如此；在信托契约方面则尤为重要：信托契约是信托计划中最为关键的文件，其各种条款的设置将决定能否实现委托人设定信托的目的。信托财产的配置、信托的治理机制、信托的可否撤销、受益人的权限等等都是十分重要的问题。

第5篇：股权架构税务筹划范文

任何作为都是有成本的，沟通亦然。（加芝文的税务沟通中的一部分）

时间成本

百联集团置业有限公司财务总监史敏认为，沟通的最大成本是时间成本。进一步，她介绍了自己每天工作时间的惯常安排，大致平均的情况是，处理事务1小时，开会、讨论、布置工作、听取汇报4小时，浏览财经类报纸和杂志1小时，刚上班或将下班时浏览诸网站新闻半小时。可见，在6个半小时的工作时间内，有一半以上要花在沟通上，其中包括开会、讨论、布置工作、听取汇报等内容。

针对如何缩短沟通时间、降低沟通成本、提高沟通效率的问题，史敏总结了自己的三种心得，一是善于学习，二是做好沟通前的功课，三是牢记“短少是美好的”。

据史敏介绍，1992年大学毕业后，供职的第一家公司的领导是一位口才、笔才都非常好的人。“领导每次开会时，都让我们先说，最后才非常到位地进行点评和总结，并且话不多却切中要害，成为我们学习的榜样。”现在回忆起来，史敏仍对这位工作启蒙式老师心怀感激。

至于沟通前的功课，史敏认为，首先要明确沟通要达成的目的；其次是知晓达成目的存在的几种途径，可以承受的范围是什么；第三，如果沟通没有达到目的，弥补的措施是什么。“不过，这些说起来容易，做起来不一定容易，因为要花费大量的心思。但如果做不好沟通前的功课，脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，成本自然极高。”史敏强调。

尽管沟通前的功课重要，但沟通中的具体把握也不容忽视。

“沟通最重要的是，你想说的话说清楚了没有，你的意思别人理解了没有。同样，你是否理解了别人说话的重点。而不在于话的多少。”史敏认为，一发言就是长篇大论、洋洋洒洒，并不是沟通能力强的体现。

当然，一个企业的管理风格与架构等特点，也会影响到这种沟通的时间成本。据史敏介绍，百联集团合并之初有各级企业900多家，经过四年重组，目前有400多家。这样，通过整合，管理的层级减少了，沟通的通道也就短了，从而沟通的时间成本大大降低。

或有损益

“一说到与税务的沟通，就认为是拉关系之类的活动。其实，这是一种典型的误区。”在谈到与税务部门沟通问题时，安利（中国）日用品有限公司税务经理蔡磊指出。

蔡磊为我们分析了微软中国曾经出现的漏税问题，来说明税务沟通不力所导致的损失。

2002年，有媒体报道，北京市地税局对三资企业等重点税源户进行调查，其中查处微软中国公司应扣个人所得税案，共查补税款5100万元。当时，微软中国公司新闻发言人――微软高级公关经理张飒英在接受记者采访时解释：“并不是微软公司不想缴税，而是公司的部分员工从国外获得的认股权差价收入没有交纳个人所得税。这是因为认股权是个新兴事物，大家的理解不够。微软去年一次性就把5100万元的税款缴清了。”

蔡磊认为，微软中国在此漏税事件中，不仅仅大大增加了财务部门与其他部门的工作量，同时也造成了巨大的声誉损失。

至于微软中国出现漏税的原因，蔡磊认为，一方面是对税则理解的偏差；另一方面，是与税务机关的沟通不够。

“当然，最终补缴税款而没有出现罚款，是因为与税务机关进行有效沟通后取得了对方的理解；其中，彰显出沟通的重要性。”蔡磊补充说。

如果说微软案例告诉我们沟通之于规避损失的作用，那么，税收筹划过程中的沟通，则更具有建设性与前瞻性。

蔡磊认为，与税务部门的沟通是税收筹划的关键。筹划的目的在于付诸实施，再好的筹划如果不能操作，都将是一纸空文。这就要求在税收筹划前、中、后的全过程中，都不能忽视与税务主管部门的沟通与协调，从而取得对方的理解和支持。

“这样做的优点有两方面，一是便于筹划方案的完善，比如，有些政策存在模糊性条款，通过及时沟通可以修改不妥之处；二是便于实施，征得税务部门的同意，也就取得了他们的支持和理解，筹划成功率自然就高。”蔡磊强调。

其实，与税务部门的沟通只是企业财务层面对外沟通的一个方面。企业的投资者、债权人等其他相关利益者也同样非常关心企业的经济效益，也存在沟通的必要性与改进的空间。

一位多年负责对工业企业贷款的银行业人士认为，企业经常主动与银行交流生产经营及资金使用情况，甚至探讨企业生产经营中出现的问题等，是对银行工作的尊重和支持；同时，会潜移默化地向对方传递一种信号：经常主动并乐于沟通信息的企业较有诚信，一般不会有大问题，即使有问题也便于研究解决。

职场机遇

一位财务经理抱怨说：“从我公司的情况看，财务人员的沟通和表达能力不怎么好，别的部门也说我们是最不擅长沟通交流的部门。就连我们的顶头上司――财务总监，我们也很难与他沟通。也许是财务总监太过严厉了，他对我们的批评往往多于鼓励，造成了部门内部不能形成一种轻松的沟通氛围。”

应该说，从某种意义上讲，实际工作中的财务人员经常加班加点地埋头于报销、记账、录入凭证、编制各种报表、财务分析、财务预算等事务性工作，很少意识到沟通的重要性。然而，就个人而言，沟通却是关系到自身职场发展的一个大问题。

有这样一个案例。一位财会人员，因工作需要，被总部财务部门委派至二级单位工作。月底，总部向该二级单位的经理发放考评表，需要对这位财会人员的工作给予打分考评。于是，二级单位经理拿着考评表来找这位财会人员：“我都不知道你整天在忙些什么，怎么打分？”而实际上，这种财会人员工作尽心尽职，任劳任怨，只是缺少与领导的有效沟通。

还有这样一位财务同行，在公司里是主办会计，后来换了一个外行人来做财务科长，成为他的顶头上司。由于这位同行认为财务科长非财会专业出身，便疏于沟通请示，很多工作由自己直接处理。慢慢的，财务科长认为这位同行自高自大、目中无人，不满之情渐生。后来，财务科长借岗位轮换的机会，将这位同行从主办会计岗位上调整下来。

每个人都渴望职场成功，众多财会工作者亦然。正确理解上下级之间的关系，进而修正自己沟通方面的诸多习惯，则成为职场升迁途中的必修课。

应该强调的是，财会工作者在提高财务专业水平、拓宽知识面及处理各方面事务的同时，要树立一种有能力独立解决问题的人格；而树立的过程，往往就是沟通的过程。

第6篇：股权架构税务筹划范文

清理了财务账上长期挂帐的应收款项和应付款项，对于以前年度支付的款项未收回发票入帐的业务，财务人员与经办人员沟通协商追回大部分发票，并完善了入账手续，对于中油坚盛极个别长期追缴而未完善手续的发票，财务部发出了追缴通知，并要求经办人员将所欠发票限期交于财务部，否则追究相关责任。

二、准确及时出具各项财务报表，提供月、季度预算分析。

及时报送各项对外会计报表，及时完成各项统计报表。根据各单位的经济指标完成情况，对各单位的预算的执行与完成情况进行月度与季度分析，配合绩效考核出具准确无误的财务信息，财务部在4月下旬协助公司领导召开了预算分析会议，就各考核单位预算完成情况提供了参考信息和考核分析意见。

三、开展财务内部稽核，加强成本费用控制，堵塞漏洞。

对**三家医院的财务核算进行了内部稽核，发现*的会计科目使用有个别科目不符合财务标准规范，有个别费用报销不符合费用报销规定，没有经过公司董事长审批，财务对仓库的监控不是很到位。而三家医院的财务处理都较规范，暂时没有发现特殊问题。加强单据的审核，对于各项费用支出建立支出数据库，对超出预算的支出及时提醒各单位办理预算调整申请，发现不合理的支出则必须经过审计程序，及时纠正不符合财务手续的事项，规避财务风险。

四、做好税务筹划和财务规划，规避税务风险。

在集团各单位之间根据配比和权责发生制合理分配各项发票，并根据油品行业的特点建立了税负平衡表，通过电子表格的分析手法，平衡税负指标;完善发票入账手续，按照规定开具发票，合理规避税务风险。

根据医院的减免税政策，和白坭地税局沟通，组织准备三年免税期的减免税材料，申办地税减免;准备**医院的减免税资料，补齐各项基建合同、工程竣工结算资料。

通过和实力雄厚的税务师事务所沟通与协作，对公司的股权架构、资产结构作了初步规划。

第7篇：股权架构税务筹划范文

关键词:“一带一路”；财务管理风险点；管控措施

“一带一路”背景下，越来越多想要走出去的企业都在积极探索财务管理的转型升级，希望能够把握住“一带一路”倡议的机遇以及增强抵御风险的能力。因此，对“一带一路”背景下企业面临的财务管理风险点和管控措施进行研究探讨，无疑有重要的理论意义与现实价值。本文拟梳理“一带一路”背景下企业财务管理的关键风险点并提出管控建议。

一、文献综述

目前，学者们对于“一带一路”海外投资风险的分析和研究主要集中在以下几个方面：

(一)财务风险的来源和诱因

聂娜(2016)，齐晓凡，丁新举(2017)等认为“一带一路”倡议下海外投资风险来自外部环境和企业自身管理。聂娜认为诱因主要有政治、经济、文化和经营。而齐晓凡等人认为诱因主要有政治、安全、法律和经营。叶建木，潘肖瑶(2017)则是将风险源归为东道国、母国、企业三类

。(二)财务风险

内容唐洋，李晓宇(2018)对于“一带一路”建设企业财务管理面临的汇率风险，税收风险，融资风险等进行了研究分析。刘宇轩(2018)认为农业企业“走出去”面临政治风险，安全风险，融资风险等财务风险。张亮(2019)则是对“一带一路”倡议下海外工程面临的应收账款风险和资金风险等进行研究。(三)财务风险管控措施叶建木等(2017)研究了“一带一路”背景下中国企业海外投资风险传导机制，提出应密切监控财务风险传导路径。尹晨等(2018)提出在上海自贸试验区建设国家级海外投资风险管理中心来帮助企业防范风险。唐洋，李晓宇(2018)则提出了一些应对财务风险的具体策略，例如合理规避税收风险、加大融资力度等。从目前研究来看，针对“一带一路”投资风险的研究比较全面，这为日后更深入的研究奠定了基础，但对于财务管理风险方面的研究还处于起步阶段。本文在现有文献研究的基础上，结合项目周期理论，将“一带一路”企业投资项目分为四个阶段，梳理分析各阶段财务风险点，提出相应的管控措施。

二、“一带一路”背景下企业财务风险点梳理及成因分析

基于项目周期理论以及结合我国企业“一带一路”倡议投资项目资金投入量大，开发周期长等特点，将投资项目分为项目论证阶段、项目筹备阶段、项目建设阶段和项目运营阶段。根据前期文献研究和对中国企业海外投资案例的分析，本文认为论证阶段的风险点有信息不对称风险等，筹备阶段风险点有纳税筹划风险等，建设阶段有税务管理风险等，而运营阶段有东道国运营环境风险等。具体各阶段的风险点框架见下图。评估不足风险信息不对称风险投资对象选择风险纳税筹划风

(一)项目论证阶段

1.信息不对称风险。在进行投资时，市场上存在着大量的信息不对称，而在众多信息中投资方容易忽略的是受资方历史遗留税务问题信息，这尤其多发于“一带一路”倡议并购投资项目中。在并购投资中，合并后的企业会继承被并购公司历史遗留的税务问题。如果在并购前被并购方故意隐瞒且并购方未对这些税务问题进行调查，那并购过程中并购方将持续面临着信息不对称风险，合并后的企业将需要承担合并前企业的纳税义务。2.评估不足风险。在对投资项目进行可行性研究的基础上，企业应从整体层面对项目进行论证和评价，从而确定项目可行性及未来发展前景。项目若未经企业科学、严密的论证和评价，可能会由于决策失误导致重大损失。“一带一路”倡议投资项目面对的是复杂多变的国际环境，缺乏对项目充分地评估，会使投资变得盲目，增加决策失误风险；缺乏对项目前景科学地评估，也会致使项目投资后经营亏损甚至陷入司法诉讼的困境，使企业遭受更大的损失。3.投资对象选择风险。在众多投资机会中选择合适的投资对象是实现预期目标的前提，一旦选择错误会给企业带来巨大的财务风险。在我国“一带一路”倡议投资实践中，常常有企业由于投资对象选择不恰当，导致投资或者并购失败，使企业蒙受巨大损失。在进行选择时要考虑目标企业的财务状况、经营成果，以及目标企业的市场占用率、市场竞争水平，还要考虑目标企业所处地区、行业的发展前景。在掌握了以上各方面信息后进行综合评估进而选择合适的投资对象。4.决策偏差风险。决策偏差风险的主要诱因有两方面，一方面是管理者的个人异质性特征，比如过度反应、损失厌恶等。而早期的经历，过往投资经验等则是形成这些特征的原因。这些特征影响着管理者进行投资决策，例如管理者过度自信且风险偏好的话，在对投资项目评估时，会夸大投资的收益且忽视项目的潜在风险，从而投资冒进。另一方面原因是企业的投资控制机制不完善给管理者错误投资提供了机会。企业的重大决策应该经过股东大会、董事会等决策层的认可和批准，管理者做出的投资决策如果未经批准就可以执行，会致使决策不受监管，加大决策偏差风险。

(二)项目筹备阶段

1.纳税筹划风险。企业通常会在“一带一路”倡议投资项目建设前的筹备阶段进行税收筹划。在实务工作中，受企业内外部等多个因素的影响，纳税筹划一旦失败会导致企业的实际税收收益与预期税收收益相背离，并且税收成本超出预期，这就产生了纳税筹划风险。纳税筹划风险具体体现在以下几个方面：(1)纳税筹划人员能力风险。纳税筹划涉及沿线国家的税收法律法规和海外投资税务与财务知识，纳税筹划人员若不具备相关基本知识，也不具备丰富的税务筹划经验，则会加大纳税筹划失败的风险。(2)税务机关认定偏差。由于税收政策的差异，纳税筹划人员的能力有限，企业对东道国税务机关的执法尺度不敏感，使得企业制定的纳税筹划方案不被东道国税务机关认可。(3)经营变化风险。纳税筹划是结合现行的经营活动和未来的经营计划来对经营、投资、理财活动进行事先筹划和安排，但企业未来的经营活动会根据外界变化不断调整，经营活动与计划的偏离就会导致纳税活动与筹划方案无法匹配。2.融资结构风险。企业在“走出去”过程中的融资缺口需要多渠道来填补。在需要多渠道筹资的情况下，企业面临融资结构风险。目前间接融资一直是企业进行社会融资的主要渠道，其中银行融资又占据主导地位。企业间接融资比例偏高，由此造成企业财务杠杆率居高不下，一旦项目发生损失，高杠杆带来了倍增的损失。高杠杆率下，企业的资金链条绷得很紧，若遇到异常市场，很容易出现断裂的风险。此外过度的依赖债权融资，也会导致过高的资产负债率从而限制企业持续融资能力。3.定价风险。“一带一路”背景下，跨国并购逐渐取代绿地投资成为主要投资方式。由并购支付价格引起的定价风险成为了直接影响并购进程能否顺利的重要财务风险。对目标企业进行定价是复杂的经济行为，定价过高，企业就需要付出更高的成本，甚至可能超出自身承受范围。定价过低，目标企业就不会接受该价格，并购计划很可能未发先败。定价风险产生的原因也有很多，常见的有信息不对称、评估方法差别较大、谈判人员经验不足等。4.合同订立风险。合同的签订意味着“一带一路”倡议投资项目的交易各方确立了合同法律关系。在合同起草和订立过程中，交易主体一般最关注的是定价条款，其他条款则被易淡化忽视。但在重大的投资项目中，所有条款是一个完整的体系，忽视任何一个条款，都可能使双方无法顺利履行权利和义务。如果合同中缺失诸如解决争议、违约责任等方面的条款，那么处在复杂的海外环境中，企业会丧失部分抵御风险的能力。此外，双方对于条款的理解偏差，也会使企业未来陷入不必要的商业纠纷。

(三)项目建设阶段

1.税务管理风险。尽管企业在筹备阶段会开展纳税筹划，但实际工作中所处税收环境的变化和自身筹备工作的完成质量还是影响着企业在建设阶段面临税务管理风险：(1)重复征税风险。我国与“一带一路”倡议沿线国家的税务机关会因为税收管辖权冲突和对纳税人居民身份标准的认定差异等产生重复征税。虽然存在双边或多边税收协定来帮助企业，但企业普遍对税收协定不甚了解，部分协定也比较陈旧。(2)反避税调查风险。随着经合组织(OECD)于2015年公布了税基侵蚀与利润转移(BEPS)的最终成果，“一带一路”倡议沿线多个国家表态将积极参与到反避税行动中，这无疑使得传统跨国公司税收筹划架构安排受到剧烈的冲击，增加了企业的税务风险。(3)纳税申报的风险。企业的纳税行为不符合东道国的规定，应纳税而未纳、少纳，纳税不及时，会导致企业面临补税、罚款、加收滞纳金等风险。2.支付风险。支付风险是指与资金流动性和股权稀释有关的资金使用风险。主要表现在三个方面：一是现金支付产生的资金流动性风险以及由此导致的债务风险；二是股权支付的股权稀释风险；三是杠杆支付的偿债风险。现金支付工具的使用会让企业承受较大的现金压力，并且限制企业的交易规模。而支付工具设计不合理导致的支付风险最终表现为支付结构不合理、现金支付过多，也会使得运营期间的现金压力过大。3.汇率风险。汇率风险是企业参与“一带一路”倡议建设投资中最具特色的一种财务风险。企业在以现金或股权支付时，不可避免存在两种或两种以上的货币交换。企业在持有或运用外汇时，汇率变动的不确定会使企业面临汇率风险。例如企业在建设阶段进行以外币计价的商品赊购业务时，由于签约日和履约日之间汇率的变动会引起收付款项价值变化的风险。

(四)项目运营阶段

1.运营环境风险。企业投资项目在运营过程受海外政治环境、经济环境、文化环境等因素的影响，时刻面临着运营环境风险。在“一带一路”倡议沿线国家中，运营环境风险高发于资源类国家和经济欠发达国家。该风险具体表现为区域整体发展水平较低，市场规模较小，经济一体化建设明显滞后，贸易往来存在较多壁垒和障碍。2.财务整合风险。财务整合风险通常受财务组织机制，理财环境和人为因素影响。由于并购双方处于不同社会环境，有着不同的管理理念和习惯，导致财务机制设置、财务管理制度等产生差异。同时受宏观环境不确定和内部财务行为的整合失误，使得并购企业的实际财务收益与预期财务收益偏离，从而产生财务风险与危机。3.资金集中管理风险。资金集中管理是目前许多大型企业参与“一带一路”倡议建设时资金管理模式的主要选择之一。随着资金的集中，分散在各下属公司的资金管理风险也集中在了总部。比如分公司存在货币资金错误记录、坏账率高等问题，待资金管理集中后，这些问题就会转嫁给整个集团企业，加大整个企业的资金管理风险。而且由于海外机构员工素质良莠不齐，东道国会计准则不完备等原因，资金管理风险更为复杂。4.经营管理风险。该风险主要表现在以下几方面：首先是并购后的管理整合能力弱。企业整合能力弱的话，导致被并购方对并购方的认同度低影响后续经营。其次是企业的经营管理制度无法满足并购后的需要。企业现有制度可能更多的是适用于国内经营管理，对海外的管理需求则很难适用，因此无法应对国际市场竞争。最后是高层领导的经营管理能力有限。跨国并购对高层领导提出更高的能力要求，但中国企业管理者普遍缺乏国际管理经验，缺乏应对风险冲击的能力。

三、“一带一路”背景下企业财务风险的管控措施

(一)做好项目评估和尽职调查

企业进行投资项目前应通过实地考察、专家咨询等方式，对东道国的经济发展情况，以及对外来投资的税收优惠政策进行综合评估。境外企业设立后，也应及时收集当地政策动向信息并进行分析。此外尽调工作也必不可少，尤其是容易忽略的税务问题，应事先对被并购方进行详尽的税务尽职调查。评估和尽调工作专业性较强，企业可以借助咨询公司等中介的服务和委托税务律师事务所进行尽职调查。

(二)充分利用保险机制

企业可以寻求与外界合作来抵御风险，例如充分利用保险机制来加强防范能力。利用保险机制为企业开展跨境合作提供风险保障和服务。借助保险机构在风险管理方面的数据和技术优势，参考保险机构调研的国别风险和行业风险信息，来提升企业跨境运营风险的管控水平，加强对海外利益的保护。

(三)做好跨境资金管理

企业开展跨境资金管理有利于自身在境内和境外两个资金池间建立双向流通通道，实现境内外资金的一体化调配和统一管理，提升企业资金的使用效率和风险管控能力。同时也有利于企业利用全球资源来获取较低成本的资金，为企业全球化战略持续推进提供有力的保障。企业需要选择合适的跨境流动性管理方式，目前有跨币种虚拟资金池、跨境资金划拨、跨行资金归集三种。三种方式的适用条件不同，当企业资金分布在不同区域的分支机构中，并且存在大量不同货币时，可以考虑采用跨币种虚拟资金池；当企业在一些国际金融中心设立了财资管理中心或区域财资管理中心的话，则可以采用跨境资金划拨；第三种方式具有一定挑战性，因此所适用的条件也较复杂。同时，企业也需选择合适的跨境资金流动渠道。目前多个自贸区、经济试验区对跨境双向人民币资金池等业务的开展提供了诸多便利，企业也应纳入考虑范围。

(四)提升国际税务管理水平

在响应“一带一路”倡议并不断开发海外市场的同时，企业要筑牢税务风险的防线，提升国际税务管理水平：1.提高税收风险管理意识。企业应将国际税务管理作为实践海外战略的重要部分。从税务总监到基层业务人员，都要深刻认识到税务管理的重要性；2.加强对他国税收法律法规的研究。通过涉外律师队伍建设、与高校合作、行业内交流等方式增进对他国税收法律法规的研究；3.建立健全国际税收争议解决机制。“走出去”前，企业要制定应对当地税收法律的风险控制机制，提高税务管理水平。并且要制定税收争议解决预备方案，在税收争议发生后企业可以及时应对。目前有国际税收仲裁、税收事先仲裁等方式帮助企业解决国际税收争议。

(五)招募和培养国际化人才

企业要想抓住“一带一路”倡议机遇，人才既是关键环节也是重要支撑。企业应招募和培养更多具有国际视野的复合型人才，培养他们的外语能力，文化协调，沟通能力以及国际项目管理能力。通过建立高水平的人才队伍，帮助企业制定合适的海外战略，提高跨国经营能力。

四、结论

在“一带一路”倡议建设稳步推进和企业财务管理风险受到广泛关注的背景下，本文对海外投资风险点进行了梳理和分析，认识到“一带一路”倡议投资活动中涉及的风险点十分繁杂。针对这些繁杂的风险点，有的放矢地在项目评估和尽职调查、利用保险机制、跨境资金管理、国际税务管理和人才招募培养等方面提出管控措施。通过以上分析，我国企业在进行“一带一路”倡议投资时，一方面要重视财务风险管理，另一方面在进行风险管理时可以通过分阶段来理清风险点，结合各个阶段的特点进行风险控制，从而降低控制成本和提升控制效率。

参考文献

[1]唐洋，李晓宇.“一带一路”建设中我国企业财务管理面临的问题及应对策略[J].财务与会计，2018(11):16-17.

[2]齐晓凡，丁新举.“一带一路”战略下中国企业海外投资风险应对[J].企业管理，2017(01):85-87.

第8篇：股权架构税务筹划范文

【关键词】财务管理精细化管理实施

一、精细化财务管理的内涵与目标

精细化财务管理就是以“细”为起点,做到细致入微,对每一岗位、每一项具体业务,都建立起一套相应的工作流程和业务规范,在实践中狠抓落实,并将财务管理的触角延伸到各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零”死角,挖掘财务活动的潜在价值。

精细化财务管理的两大目标是:保护企业安全和增创效益。首先是确保企业安全。所谓“千里之堤,溃于蚁穴”,任何危害企业安全的风险都必须控制在企业可承受范围之内,通过精细化财务管理为企业筑起“防火墙”。其次是为企业增创效益。一方面通过优化流程规范业务,提高品质,降低成本;另一方面通过拓展管理领域与延伸财务服务,用财务的眼光来统筹管理企业资源,挖潜财务增值和促进收入。“保安全、增效益”,推动企业可持续发展,这既是精细化管理之根本,也是财务管理的最高境界。

二、六大管理思路实现精细化财务管理

(一)完善内控体系,力保风险可控

企业倒闭一般缘于违法和决策错误两大因素。内部控制正是合理保证企业合法合规经营、促进企业实现发展战略的内在保障。完善内控体系,包括制度制定和执行落实两个层次,变“人治”为“法治”。首要就是设计科学规范的内部控制制度。制度设计不能简单照搬照套,既要切合企业实际、简单可行易操作,又能够把控所有重点领域和关键环节,把握好制度和授权的度,尤其在资金、物流、投资、采购、销售、成本费用等重要领域和关键环节都必须以完整的制度和规范的审批流程予以固化实施。其次制度要执行落实到位,确实解决执行效率和执行效果的问题。

(二)推行全面预算管理,实现过程财务控制

预算是实现组织目标的路径,经文字审批后的内部资源分配与调整。要做好企业全面预算,首先要建立预算管理业务手册,统一预算报表格式,设计预算编制参考指标体系、评价指标体系以及预算编制与审批程序,为实现预算的科学、合理、规范创造条件。其次将经营计划、预算管理与绩效考核相结合,推行各责任中心自我约束自我控制的机制。根据业务性质、组织架构、资源整合模块,构建责任中心,分级核算,指标分解责任到人,形成事前有预算,事中有控制,事后有监督考核的预算管理格局。最后,要建立实施预算执行检查、反馈、纠偏整改以及考核的运行机制。

(三)完善资金管理体系,全面合理统筹资金,实现资金安全与增值

加强财务运营管理,把资金当作产品来经营,也是精细化财务管理的重要内容。重点加强货币资金、应收预付款、存货资金的管理,选择最优筹资方式,降低成本、增加收益。具体可采取以下措施:

1.以现金为龙头统一资金管理。具体做法有:(1)充分借助现代银行平台(如网银、银行短信、电话银行等),根据企业经营特点、风险、规模、管理方式,有区别地采用统收统支、收支两条线、备用金、结算中心、内部银行等不同的资金管理模式,保证企业能够控制全部资金,既能协同各方资金使用协调有序,又能降低资金沉淀成本。(2)审慎选择理财工具,使闲置现金收益最大化。在现金的短期投放上,审慎选择风险收益由低至高的各种理财工具,包括:协定存款、定期存款、国债、股票、基金等。(3)充分运用国际贸易结算及融资工具(如信用证、押汇等),审慎选择金融衍生品,扩大外汇增值收益。

2.注重经营性资金的运营管理,控制风险,加速周转。经营性资金运营重点是采购、销售、存货,关键点在:加强赊销管理提高货款安全性和回笼速度;控制采购资金付款进度以及票款的结算清理;控制存货制造或采购成本,控制最佳库存量,注重物流管理,尤其注意物权管控。

3.合理筹资降低融资成本。合理筹划筹资方式,发挥财务杠杆效应,降低资金成本,扩大边际收益。融资包括:债权融资和股权融资。债权融资包括银行借款、商业信用、债券等,股权融资则是直接增资扩股。融资时必须综合考虑经营规模、银行授信、业务性质、客户要求、长短期资金需求分布、扩股能力、边际收益等诸多因素,科学选择最优筹资方案。尤其要注重运用银行综合授信这一短期筹资方式,以获得优惠的利率和费率、减少担保或保证金、随借随还等实惠。

(四)理性投资,精于管理,确保收益

企业往往通过并购、重组、直接投资等投资活动扩大经营规模,快速占领市场,实现规模效益,确立行业地位。但同时要注意解决战略失当、职能失调等一系列问题。投资决策事前求“精”求“专”,强调理性投资,以有助于企业实施长期战略和提升主业竞争力为决策前提,尤其在投入产出、现金流、盈利预测方面要算实算细,全面审慎评估风险,防范“做大做空”。在事中和事后的控制、监督和考核评价中则体现在“细”,严防监管缺失,确保投资保值和增值,努力提高投资收益。

(五)合法税收筹划,控制税务风险,降低税负成本

税收筹划的精细化要做到两点:一要熟悉税收法规,避免错误纳税,陷入“税收漩涡”;二要灵活运用税收法规政策,合法合理筹划,降低税负成本。税收法规政策是刚性规定,税收筹划千万不能以企业安全为代价违背法规铤而走险。但在筹资、投资、运营过程中,又要用好用足法规政策,以具体项目或交易事项为中心,认真筹划,降低税负。

(六)深入经营实质作财务分析,提供精准财务信息促经营

财务服务于日常生产经营,从财务视角、用财务方法来分析过去实现的经营业绩及其所表现的财务状况、现金流,客观揭示生产经营真实面貌,为经营管理决策提供依据。对重点业务和重要财务变动进行跟踪,定期或不定期提出各种财务分析报告,如主营业务收入分析、成本费用分析、利润构成分析、财务状况分析等。财务分析的精细体现在透过数字看实质,体现在总结经营成效、揭示存在问题、发现发展趋势、提出努力方向。

三、精细化财务管理应注意的几个问题

实施精细化财务管理是一项长期而系统的工程,在具体实施过程中,应注意以下几个问题:

(一)因“企”制宜,持续改进,不断创新。基于企业自身实际和发展变化,持续改进创新管理。尤其要在拓宽管理领域、深化管理内容、优化管理手段上下功夫;

(二)实现财务与业务的紧密结合,相互促进。业务适应企业财务管理理念和管理制度,善于运用财务信息。而财务要深入了解业务实质,掌握业务动态,抓住管控根本,突破关键环节;

(三)打造一支高效财务团队。高效的财务团队体现在人员素质高结构优,体现在做事责任强、讲协作,路子对头,方法科学。

主要参考文献:

[1]李丽.李延霞.精细化财务管理的特征和其在企业财务管理中的作用[J].中国管理信息化,2006(9):72-73.

第9篇：股权架构税务筹划范文

【关键词】财务管理；创新；体制；机制

山西煤炭运销集团公司是集煤炭产、运、销为一体，兼管全省地方煤炭统一销售的大型企业。企业综合经济实力在国内500强中名列94 位，在全国煤炭企业居第3位，经过20年的发展，已形成了自己独特的发展基础和发展优势，集团公司拥有资产总额近380亿元，净资产100多亿元，在同行业中具有较强的比较优势和覆盖面较广的煤炭运销组织管理网络，拥有遍及全省煤炭主产地的运销基础设施。但由于集团公司是以收费为主的全民所有制企业实行公司制重组改制而来，财务管理方面存在种种弊端，只有改革和完善现有财务管理体制，才能适应现代集团公司管理的需要。

一、财务管理的现状

原山西煤炭运销系统作为由多层次法人组成的企业系统，拥有的资源分布于各层级的企业中。中间环节多，管理的链条长，各子、孙公司拥有相对独立的资源配置权利。

（一）产权关系复杂化

集团公司内不同类型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有环状的持股方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式，由此而使公司内部产权关系十分复杂。

（二）财务主体过多，过于分散

全系统法人主体过多，造成体制不顺，利益关系复杂。多头对外，利益竞争，形成经营过程的零散和市场的分割，弱化了企业的市场应变能力和决策运作的统一性。经销主体过多，重复设置机构，成本、费用过大，致使吨煤费用大大高于经销差价，户均盈利甚微或虚盈实亏。

（三）财务决策多层次化

集团公司母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权力、内容也各不相同，导致控股公司内部财务决策的多层次化。

（四）关联交易普遍化

集团公司内部的母子公司之间或多或少都会存在一些关联交易。不少关联交易采取协议定价的形式，关联交易使利润在各公司之间分配转移。关联交易的定价成为煤炭运销集团公司的一个主要财务控制问题。

二、理顺产权，确立体制

煤炭运销集团公司的财务管理制度建设，主要是集团内部的财务控制权分配问题。财务管理体制应选择集权与分权制即统分相结合的模式。在这种体制下：一是企业内部的财务管理的重大决策均由母公司制定和部署；财务资源统一调配，最大限度地降低资金成本，防止财务风险；充分利用母公司的各项资源，健全机构逐步完善内部控制制度，有力保证母公司决策的贯彻执行。二是各子公司可自主制定相应的生产经营决策，有权对经营活动进行控制，以充分调动其积极性；各子公司适时适地作出有效决策，有利于分散经营风险。做到集权有道，分权有序。

为与以上财务定位相配套，根据山西煤炭运销集团的现状和特点，应构建煤炭运销集团统分结合的集中管理模式。即采用三级管理、两级集中的管理制度建设模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。具体如下：

（一）纵向整合

按照“战略决定结构”的思想，煤炭运销集团应压缩为三大管理层级：集团总部一级，为战略管理中心、投融资管理中心、人力资源管理中心；市级分部二级，为子集团独立法人，为运营管理中心；市域县级基层为三级子公司或分公司，为利润中心。有外部股的市域内公司原则上保留子公司。实现扁平化管理，不高于或尽量少设三级子公司。

（二）横向整合

按照“消除内部竞争，一致对外”的要求，煤炭运销集团内部主营业务相同的公司，按照集团内部供应链（模拟市场链）的要求，分别以省直本级、市直本级、县属本级按同业务进行归属整合。消除内部同业竞争、上下竞争、相互竞争。

（三）整理股权

股权包括内部股权和外部股权。内部股权就是集团公司组建以前的煤运系统内互相之间投资及成立的股份公司，将这部分股权全部理顺整合提升为集团公司的全部股权和全资公司，对这部分公司要进行整合。外部股权就是由煤运系统内的一个或几个公司出资控股（参股），煤运系统外法人投资参股（含控股）组建的公司。将这部分煤运系统内的一个或几个公司出资股权，整合调理为一个集团公司的出资及股权，但仍保留合资公司的存在。

（四）集团财务管理及会计核算方式

采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。

三、创新机制，促进发展

当前，山西煤炭运销集团公司正进入集团化经营的转型期，应全面创新财务管理机制，强化集团公司集中财务管理，提高发展能力和市场竞争能力。总的指导思想和原则为：一是以制度理财：制定游戏规则，不折不扣实施；二是用统管聚财：以财务集权为主体体制；三是抓龙头控财：以现金流为中心；四是用指标管财：推行全面预算管理；五是信息化增财：建信息体系，提效增值。

（一）建立以委派总会计师为核心的对分部及子公司组织及人员管理的体制

1.集团公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理等高级管理人员。

2.向全资公司委派总会计师，控股公司委派财务总监。由集团总部向子公司委派会计人员并任命会计负责人，派出会计人员的人事、薪酬关系及考核由集团总部负责。

3.建立子公司业务授权审批制度，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交煤炭运销集团公司董事会或股东（大）会审议批准后方可实施。

（二）建立以利润集中分配和使用为核心的山西煤炭运销集团公司财务税收体制

1.全资子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由集团公司制定，子公司遵照执行；控股及参股子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由其董事会制定，提交股东会审议通过后执行。

2.集团公司对所属子公司的可供分配利润按享有的份额实行“全额分配”。（1）全资子公司可供投资者分配的利润应全额分配，即税后法定提留后全额上缴集团公司总部；（2）对于控股及参股子公司，煤炭运销集团公司通过派出董事提出全额分配议案，经子公司股东会审议通过后执行，属集团公司收益全额上缴集团公司总部。

3.集团公司所得税实行依法纳税、积极筹划；统一协调、分级管理。集团公司根据国家税务有关汇总（合并）纳税政策，集团企业所得税实行统一计算、分级管理、就地预交、集中清算。

4.争取集团管理费税前列支政策。根据国家税务部门有关大型企业集团征收所得税的规定，所得税合并纳税的企业，经省税务机关批准核定集团公司向纳入合并范围的所属子公司提取的集团管理费：（1）允许在所得税前列支；（2）按比例提取的集团管理费，实行总额控制。

5.集团公司收缴子公司的利润可用于战略性投资、优化产品结构、增加企业的技改项目投资、补充子公司资本金。

（三）建立以投融资集中于山西煤炭运销集团公司的集团公司投融资体制

煤炭运销集团公司的对外投资，要体现集团总部投资中心的地位和作用。

1.山西煤炭运销集团的对外投资：（1）以集团总部为主，分部及子公司为辅；（2）总部负责重大及战略投资的决策和项目

组织，分部及子公司负责项目的建设和执行投资；（3）对外投资要处理好总部与分部（子公司）的分工与协作配合，发挥好两个积极性；（4）必要时，可以授权子公司一定限额的项目投资，但要经集团公司批准。

2.集团公司总部要统一管理集团的对外筹融资。（1）子公司对外筹资需报集团公司审批；（2）集团公司财务部门要统一管

理集团公司的综合授信额度工作，原则上实行“统借统还制”；（3）子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票等方式组合筹资；（4）凡是引起注册资本增减变动的筹资活动，子公司应当提出方案，报经集团公司批准实施；（5）子公司短期筹资活动可以自行决定并按集团公司规定执行，子公司长期负债筹资活动，应当由子公司提出方案，提交集团公司董事会或股东（大）会审议通过后方可实施。

3.股权筹资管理：（1）发行股票； （2）吸收股权。集团公司的全资子公司及控股子公司发行股票和吸收股权筹资必须报集团公司董事会审批；参股子公司发行股票和吸收股权，集团公司通过委派的董事行使有关权利。

4.集团公司统一组织管理集团的债券发行工作。子公司债券筹资必须报集团公司批准。

5.集团公司财务部门是煤炭运销集团公司担保的管理机构。集团公司和各子公司原则上不得对集团以外的单位担保。特殊情况报请集团公司审批。三级以下公司（含三级公司）不得对外提供担保。

（四）建立以资金集中管理为核心的山西煤炭运销集团公司

资金管控体制

1.集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金管理模式。通过统一筹划、总体平衡、全面监控和专业管理煤炭运销集团的资金活动，充分发挥集团的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。

2.集团公司财务部作为山西煤炭运销集团公司的资金结算

中心和融资中心，在做好资金结算、融通和风险控制的基础上，应不断提高服务质量。 运用预算管理，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，确保资金运行的安全高效。

3.子公司在煤炭运销集团公司资金集中管理的基础上享有

本公司资金的所有权和支配权；在煤炭运销集团公司授权下享有投资权和筹资权；应建立、健全内部资金市场化运营机制，实行资金有偿使用、有偿服务。

4.煤炭运销集团公司要建立资金结算中心。资金结算中心是集团公司内部设置的，由母公司负责具体运作经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。（1）集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理煤炭运销集团的存量资金。（2）子公司的收入和支出按专门账户分别管理和核算，实行收支两条线管理。

5.子公司应建立健全资金授权审批制度，明确审批权限。重大资金支出报请集团公司审批。

（五）建立以集团公司统一的会计核算办法为执行准绳的山

西煤炭运销集团会计核算制度体系

1.集团总部应制定集团公司统一的财务会计制度，来规范成员企业的财务行为，统一集团成员企业的会计处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。

2.2001年原山西省煤炭运销总公司组织编写了《山西省煤炭运销企业会计核算办法》，从2002年起在全省煤炭运销系统的所有企业执行，实现了会计核算的“五个统一”即：统一的会计政策，统一的会计科目名称及编号，统一成本的计量与结转方法，统一会计报表格式与内容，统一的会计核算及财务管理软件。按新的会计准则和财务通则要求、集团公司新体制要求，尽快重新进行修改、补充、完善和提高，还要适应财务信息化的要求。

3.为了真实全面反映集团公司的整体财务状况、经营成果和现金流量，要根据国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。（1）集团公司制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的合并范围。（2）集团公司可以对内部整合、外部并购、股份划转等单位内部文件进行判断，并交财会部门负责人审核，总会计师审批。

（六）建立以固定资产和在建工程管理为重点的山西煤炭运

销集团资产管理体系

集团公司资产管理包括货币及票据、现金、应收款项、存货、固定资产及在建工程、对外投资、无形资产的管理。

1.集团公司资产管理总的原则是分级归口管理和运行安全

高效。（1）分级归口管理：集团公司及各级子公司应建立健全资产管理责任制，根据管理权限将资产的购置、保管、使用等环节的管理职责分解到各级管理层，并按照资产的性质和用途，遵循“谁使用谁管理”的原则，归属到不同的管理部门，实现资产的全方位管理。（2）运行安全高效：子公司应建立健全资产出入库、定额储备、盘点、授权审批、账（库）龄分析等内部控制制度，实行资产运行的安全高效。

2.固定资产要制定集团公司标准，建立集团公司固定资产购置的审批权限，固定资产处置包括报废、出售、出租、对外投资、抵押、担保的审批权限，建立固定资产的折旧与大修制度。

3.在建工程管理要划清集团公司部门职责、集团公司与各子公司职责，建立分级归口管理制度；在建工程要从项目可研、项目评估与决策立项、工程招投标与施工准备、工程施工进度控制及工程核算、价款支付、竣工验收与财务决算、交付使用资产管理的流程方面，建立全程内部控制制度。

（七）建立以全面预算管理为手段的指标管财体系

1.预算管理组织机构及职责：（1）集团公司设立预算管理委员会，负责煤运集团全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。预算管理委员会设主任、副主任，成员包括相关部门的负责人。（2）预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日常的预算管理工作。相关部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析。（3）子公司的预算组织机构及职责参照集团公司设立。

2.统一组织、分级管理。集团公司财务部统一组织煤运集团预算管理工作，建立健全预算管理责任制，分级设立责任中心。将预算指标逐级分解、落实到基层责任中心。

3.全面预算。集团公司及各子公司应遵循煤运集团公司整体战略规划，实行全面预算，对本公司经营管理活动的各个方面实行事前计划、事中控制、事后分析考核的全方位、全过程管理。

4.统编预算。统一制定财务计划，编制各单位预算是财务集中管理的基础。必须按照“一个单位一本预算”的要求，即各独立公司的所有收入、支出、债务、债权、资产都在预算中完整反映。编制程序严格执行“两上两下”政策，确保真实可行。

5.经过批准后的预算，全部通过资金结算中心执行并监督。

（八）建立以现代信息技术为平台的山西煤炭运销集团公司

财务集中管理的信息化体系