商业模式核心分析精选(九篇)

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第1篇：商业模式核心分析范文

关键词：商业模式；Google；Apple；范式分析

中图分类号：TP393文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)10-2435-03

互联网的发展推动了互联网运营商的不断发展和壮大，并使其成为真正的巨型企业，对世界经济发展有着巨大的影响力。因此在对互联网发展现状与典型互联网成功企业的商业模式研究的基础上，通过基于企业核心竞争力的价值网络与企业生态系统分析的方法，深入研究互联网运营商的商业模式，进而把相关分析和结论延伸到其在移动互联网领域的发展中，对企业在互联网时代的竞争有重要的借鉴意义。该文选取了Google和Apple这两个既具有典型互联网代表性又拥有截然不同商业模式的互联网企业作为研究对象，以求通过深入的对比分析，更好的探究互联网商业模式的核心特点。

该文的第一章首先对互联网商业模式的概念进行了剖析，并以此为基础建立了互联网商业模式的范式分析模型；第二章是对Google商业模式的深入分析；第三章对Apple的iphone商业模式进行了分析，并与Google商业模式进行了对比；第四章基于前两张章分析结论对互联网商业模式共有的核心特点进行分析；第五章为该文结论。

1商业模式范式分析模型

1.1商业模式综述

商业模式在当代企业竞争中作用日趋显著，理论界对商业模式的研究也逐渐成为企业管理与市场竞争研究的热点。目前相关研究对商业模式尚未有统一的明确定义，但有一些影响力较大的概念阐述，该文对近年来的主要研究进行了梳理和分析，把其中对商业模式的定义分成体系论、价值论、盈利论和整合论四类。

在体系论中，认为商业模式应包含战略目标、价值主张、收入来源、关键成功因素和核心竞争力这几大要素[1]；在价值论中，商业模式则包含定价模式、收入模式、渠道模式、商业流程模式、基于互联网的商业关系、组织架构以及价值主张这几大要素；盈利论认为商业模式是解决应为顾客提供什么样的价值、应为哪些顾客提供价值、如何为该价值定价、谁应为该价值付费、为提供该价值应该采取什么战略、如何提供该价值、怎样保持优势的一揽子方案[2]；整合论则认为商业模式应包含产品、顾客界面、基础设施管理和财务四大要素。

除此以外，Osterwalder与Pigneur提出商业模式是企业战略在概念上和框架结构上的实现，并为企业过程的实施奠定了基础[3]；欧洲Teleno研发小组提出商业模式时特定的汇集了物流、信息流、资金流的，最终传递给客户增值的商品或服务的业务流程与其核心环节的抽象。

综合上述对商业模式的分析和定义，该文认为：商业模式是企业以满足客户需求，实现客户价值与企业价值的一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。商业模式包含了企业战略、盈利模式、成本战略、人才战略、内部运营管控，其有效性、价值实现能力和生命周期受到外部相关产业环境、用户需求发展与内部企业核心竞争力的影响。

1.2互联网企业商业模式发展背景

前文分析中可知，企业商业模式的实现必须考虑外部环境、需求发展与内部能力的协调，因此，对互联网典型企业的商业模式分析首先需要对互联网时代环境，经济环境，竞争模式和用户需求发展进行分析，才能从根本上明晰互联网时代商业模式产生的基础和发展方向，为该文构造商业模式分析模型提供依据。

互联网时代社会经济出现了重大变革，可归结到如下几方面：

1）全球一体化：网络信息交互带来的生产的全球化、贸易全球化、金融全球化、消费分工全球化，其本质是信息、物资及人力等各种资源的迁移成本迅速降低，逐渐实现一个扁平的地球。

2）知识革命：互联网促使知识的加速传播，加速了知识的更新速度，使知识爆炸与经济发展直接联接，改变了传统的竞争和发 展模式。

3）错位竞争：企业竞争已不仅是对传统资源占有的竞争，由于信息资源的开放和知识革命，小企业、甚至个人在某种程度上拥有了和大企业竞争的能力。

4）网络经济：与传统经济发展模式相反，网络经济极其重要的特征是边际效益递增，其单产品生产营销成本随着用户规模增长不发生变化甚至快速降低，经济价值则呈几何级数增加。

下面对当今时代和文化发展环境下的用户需求特点进行分析：

1）时代特性：当今时代特性崇尚个性化和多元化，与网络时代的联接的有机性和节点的离散性相契合。

2）矛盾的需求：信息需求的开放性与个人信息的隐私性并重，对主流价值的认同与批判并举，对围墙花园存在的矛盾心理。

3）长尾理论：人们的选择越多，自由就越多；人们选择的成本则越低，自由就越容易。当长尾理论与互联网相结合之后，实现了以最小的选择成本，提供最多的选择机会。由此互联网客户需求中长尾部分的至关重要。

结合上述分析，互联网时代的成功商业模式首先需要适应网络经济特点，理解网络时代用户需求的特点；能够利用互联网，吸引用户，满足用户的个性化需求；能够利用互联网，提升用户价值实现水平，并同时降低实现用户需求的成本。其次，成功的商业模式在独特价值实现的基础上，必须难以模仿。同时，在互联网时代，单纯依靠技术领先和资源优势已无法确保此点，竞争的形式已经从单纯的新产品、新技术及其后的价值链竞争，发展到了价值网络的竞争，价值网络也是扁平化趋势发展的必然选择；建立一个有竞争力的价值网络，对竞争对手来说往往是难以复制的，从而能够较长的保持竞争优势。

1.3商业模式范式分析模型

结合前文的分析思路，该文建立了如图1的商业模式范式分析模型：

图1商业模式范式分析模型

该文建立的分析模型基于研究目标的商业模式的直观现象与内在价值实现，从价值实现和系统体系两个维度进而拓展到内部性、外部性、结构性和整体性4个分析角度，深入互联网商业模式的核心进行分析，进而对其商业模式“范式”分析结论进行评价。

内部性：基于核心竞争力分析方法，研究对象独特的价值创造模式；

外部性：基于价值网络的竞争，与企业生态系统定位实现全价值网络（链）的竞争优势与最优价值实现；

结构性：特有的价值创造模块和资源的独特组织结构，从而实现难以复制性以建立竞争优势；

整体性：实现价值网络建立整体竞争优势，使某个商业模式与企业整体理念与发展策略有机结合。

后面章节中对Google和Apple商业模式分析将基于此模型展开。

2 Google商业模式

2.1商业模式分析

目前Google的核心价值模式是：搜索+信息应用+广告，其关键是让用户的网络应用更多的通过Google实现。

下面将应用商业模式分析模型对Google的商业模式进行分析。

内部性分析：在核心竞争力方面，Google有着具有技术领先的谷歌算法，降低了用户找到真正需要的信息的成本，提供了有效的信息服务。Google品牌是网络开放和网络技术的代名词，用户对Google“不作恶”的企业理念高度认同，从而有着极高的忠诚度。Google始终坚持与用户搜索内容直接相关纯文字广告，同时广告的精确投放不依赖于用户的个人信息，而只依赖于用户输入的搜索关键词，实现了信息开放需求与个人隐私保护的平衡；广告竞价不仅看广告商的出价，也同步考虑其广告每次用户点击带来的盈利，从泛化广告到精准营销，兼顾了顾客与广告商的利益最优化，这也体现了知识产生知识的特点。

外部性分析：Google通过组建联盟和商业收购，打造其庞大的价值网络，外部通过Adwords和Adsense拓展其广告联盟，以android为核心建立手机开放联盟；内部基于明晰的发展思路与战略发展规划，积极收购公司发展所需要的相关企业与专利，为Google打造全方位的用户需求实现能力，奠定了基础。Google通过庞大的用户群、领先的技术以及低成本的服务实现确立了其在价值网络的主导地位和生态系统的优势定位。

结构性分析：Google信息服务从互联网信息开始，逐步拓展到书籍信息、视频信息、社会交往、地图信息等，结构完整、步骤明确的践行这“组织起世界上所有信息”的愿景。从搜索引擎开始，发展到Google地图、Gmail、Youtube，云计算、android、GoogleApps，让用户的全部需求能够通过网络实现。Google在技术层面通过先进的算法和云计算数据中心的支持，让其他竞争者暂时望尘莫及。Google搜索，Google地图，Google Apps，Google云计算，在保持其技术领先性的同时通过信息服务形成的有机的整体，从而确保了 Google在企业生态系统中的优势定位。

整体性分析：从单纯的网络信息搜索，向全面的信息服务发展，提供包括信息、广告、书籍、地图、图片、视频、社交、电邮、办公等；从“点击一下就可以离开”到“欢迎进入星球Google”；所有的服务都整合到Google的网页，用户只需要登录Google就能够迅速的得到所要的服务。随着iGoogle的发展，用户可以按自己的需要打造最舒适的需求获取环境。通过云计算技术把数万至数十万台廉价CPU和硬盘组成服务器，协调全球的服务器成为“一台机器”并行处理计算需求，配合以高速光纤连接和互联网接入、以及廉价的电力和制冷，打造高效的“信息核电厂”，使得Google完成一项运算成本仅为普通公司的十分之一。Google把服务内涵、服务方式、服务提供、技术及支撑通过统一的价值观与理念凝结成一个有机整体，从而形成了难以复制的强大竞争力。

2.2 Google商业模式“范式”分析结论

Google通过“开放”与“不作恶”的理念宣传，顺应了用户在网络时代对信息获取和信息服务提供的期待，从而得到全球众多用户的支持，其价值观为用户所肯定。在最优信息获取服务的基础上，通过应用的不断丰富及网络技术的进步，引导用户需求通过网络远端实现，减少用户对本地硬件软件的依赖，彻底改变现有的互联网商业模式。

基于Google的技术优势构建以Google为核心的价值网络，打造了一个综合信息网络服务平台，借助其价值网络提供全方位功能实现能力，从而确保难以复制的强大竞争力，让用户的所用需求都可以通过Google服务得以实现。

3Apple商业模式

3.1商业模式分析

Apple公司核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%，凭借iphone手机的巨大成功，苹果公司市值在2011年8月10日已超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。因此，该文将主要对iphone的商业模式进行分析研究。

iphone核心价值创造逻辑：终端＋内容＋通信费分成，其关键是培育并掌控独特价值取向的用户群。通过应用商业模式分析模型对其商业模式的分析结果如下。

内部性分析：Apple在美国电子产品市场一直占有相当数量的用户群，其工业设计与审美品位为用户广泛认可，Apple致力于生产工业化时代的艺术性产品的理念使其拥有很高的用户忠诚度。同时Apple作为美国最有价值的品牌之一，其总裁Jobs的个人影响力与个人魅力也起到了重要作用。Apple强大的设计能力、品牌优势、最新技术集成及用户超强体验保证了iphone的强大竞争力。

外部性分析：iphone通过终端供应、内容应用供应及系统平台三位一体，确立其价值网络的整体竞争优势；与运营商合作扩展渠道，进一步完善其价值网络，同时依靠品牌吸引力及App Store模式确保其在价值网络中的主导地位。在美国，Apple能部分掌握手机用户的数据库信息，iPhone使得独立ISP得以绕过运营商提供服务，削弱运营商对服务提供商的控制，直接提升了iphone在价值网络中的地位；其safari浏览器可以使所有的互联网内容搬到iphone上，削弱了运营商对内容提供商的控制；在现有的价值网络和生态系统中，Apple具有极大的控制力，占据了生态优势位。

结构性分析：Apple把原有iTunes成功的应用方式和服务模式移植到iphone上，通过App store持续提供基于iphone的各种应用于服务，因此不断产生新的利润点。从某种意义上看，App store是iTunes的演进和升级。Apple整体品牌吸引力及用户关注度其他终端厂商远远不及，其打造的简约的精英文化品位深入人心，这使得iphone的吸引力进一步提升。因此，iphone通过把产品、服务、应用和文化的有机结合，形成了难以复制的强大竞争力。

整体性分析：iphone出售只是客户价值实现的起点，其后整个价值网络启动，不断实现新的客户价值。Apple的整体战略是构建以MAC电脑为核心的“数字家庭”，通过多元化的产品策略来实现，iphone是iPod的手机化、MAC的移动化，是Apple在特定产业环境下的战略延伸；iphone商业模式的创新不是对Apple整体战略的颠覆，而是其企业长期战略的局部实现方式；事实上，iphone的推出刺激了Mac电脑的增长，光环作用体现了多个业务之间的正反馈。

3.2商业模式“范式”分析结论

Apple从理解用户需求到引导用户需求，从iTunes到App Store，构建了基于互联网的客户小众需求实现的创新模式，开拓了App 2.0时代，有效的降低了成本。终端+服务+应用+丰富周边产品，同时满足了用户品味和个性化两方面的需求，也间接的突破了围墙花园的弱点。苹果通过产品和服务打造的精英文化征服了客户，使得苹果的封闭被用户理解为品位的象征，也让竞争对手难以效仿。

从MAC PC到ipod到iphone到ipad，以核心竞争力为基础构建了Apple主导的价值网络，形成了全面的竞争优势；苹果的商业模式围绕着一个长远的战略形成一个整体，从过去的“数字家庭”逐步扩展到“数字生活”。

4范式对比与解析

而Google和Apple在互联网企业中分别是封闭和开放的代表，也体现了对围墙花园观念的不同理解和实践，通过对Google和Apple的商业模式研究，及在模型应用分析的基础上，本节将对二者折射出的互联网典型商业模式“范式”进行统一分析，相关分析归结到以下几个方面。

1、切入点：必须在用户的网络生活中有合适的切入点，即某种用户需求的最佳实现方式，可以是服务，亦可以是产品从而快速形成巨大的用户规模，如Google的信息搜索，Apple的iphone手机等。

2、独特的价值创造方式：在切入点的基础上，要建立创新的价值创造模式，且其价值实现要兼顾商业价值与社会价值；从而建立为用户所接受的创新的盈利模式，如苹果的App store应用分成，Google的广告竞价。

3、核心竞争力：核心竞争力必须能够在企业所选切人点与价值创造中体现，且具有难以复制性；如Google的搜索技术与信息服务，Apple的工业设计与电子应用。核心竞争力往往是企业文化、品牌、技术、服务等构成的有机整体，能保证企业所用商业模式不易被竞争对手复制。

4、构建价值网络：企业要尽可能的联合第三方伙伴构建自己的价值网络，在扩大竞争优势的同时，扩大切入点维度上的服务广度与深度，以最终包含用户所需全部需求为目标，不断扩展。Google和Apple作为围墙花园的不同理念的代表，其践行的方式也有所不同，Google希望能够成为用户获取全互联网信息服务的唯一途径；Apple则希望能够在花园中满足用户所有的服务需求，并激励用户自给自足。

5结论

该文提出了一种基于商业模式价值实现和系统体系两个维度及内部性、外部性、结构性和整体性4个分析角度的商业模式分析模型。并把模型分析应用到对Google和Apple的主要商业模式分析中，并进一步引申到切入点、价值创造方式、核心竞争力与构建价值网络这四个关键点上，从而为相关企业在互联网的商业模式创新研究提供了可借鉴的经验与启示。

参考文献：

[1] Timmers, P., "Business Models for Electronic Markets." Journal on Electronic Markets, 8(2):3-8, 1998.

第2篇：商业模式核心分析范文

本文在现有商业模式研究理论基础上，结合价值链理论，提出适用于互联网企业免费商业模式的价值分析模型，深化了对互联网企业免费商业模式的框架研究，体现了互联网企业运用“免费”商业模式进行价值创造的过程。

一、互联网企业免费商业模式价值模型构建的理论依据

（一）基于价值链理论，提出“维度”分析视角

对于运用免费商业模式的互联网企业而言，用户是其一切价值得以实现的基础，价值链已不仅仅是将经营活动的各个过程前后相连形成的一个简单的链条，而是将各部分重新组合，形成的一整套企业价值体系，互联网企业运用“免费”模式就是为了积聚用户，但是免费产品的用户并不一定直接为其创造价值，其中可能存在某种形式的价值传递或转化。因此，本文在对运用免费商业模式的互联网企业进行价值链分析时，加入了一个 “用户转化”的环节，将价值链基础活动划分为（1）包含内部后勤、生产作业环节的产品系统；（2）包含外部后勤、市场营销环节的推广系统；（3）包含用户转化、售后服务环节的用户系统；（4）与利润形成紧密相连的收入系统。见图1。

将运用免费模式的互联网企业价值链划分为“产品、用户、推广、收入”四个维度考虑，可以更好地体现企业从内而外价值的链接、创造及转化。

（二）基于商业模式画布理论，提出“要素”分析视角

当前对于商业模式要素的理论研究内容日益丰富。但是，现有理论内容过于庞杂，逻辑不够清晰，并且大多是从经济、运营、战略等不同侧面研究商业模式结构，无法很好地体现出商业模式的运作过程，更缺乏对互联网企业免费商业模式的应用和指导。

因此，本文基于奥斯特瓦德（2011）商业模式画布九要素模型，结合互联网企业的特点，从“产品、推广、用户、收入”四个维度入手，形成了适用于互联网企业免费商业模式的“四维度?八要素”体系，包括：（1）产品模式――资源能力、价值主张；（2）推广模式――关键活动、平台网络；（3）用户模式――用户细分、用户关系；（4）收入模式――成本结构、利润来源。

从四个维度出发，针对互联网企业免费商业模式提出的八个关键要素是对奥斯特瓦德九要素模型的传承和优化，遵循以“用户”为核心的互联网企业价值传递过程，表明了互联网企业免费商业模式的本质。

二、互联网企业免费商业模式价值分析模型

（一）互联网企业免费商业模式的价值分析模型结构

本文结合价值链理论，从维度及要素视角，将互联网企业免费商业模式拆分成“产品模式、用户模式、推广模式和收入模式”四个维度，同时将八个关键要素内生于价值系统之中，建立了如图2所示的“互联网企业免费商业模式――四维度 ? 八要素模型”。该模型表明了互联网企业从产品经推广到用户得收益的价值流向。

（二）互联网企业免费商业模式的价值分析模型维度及要素

1.产品模式――免费商业模式的核心

所谓“产品模式”，简言之就是企业能够为用户提供什么样的产品。商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。产品模式中包含“资源能力”和“价值主张”两个关键要素。

资源能力：指企业在产品体系构建的前向环节中，需认真评估企业内部的关键资源和能力，并充分利用包括供应商、合作商等在内的外部资源，将二者整合创造出具有核心竞争力的产品。

价值主张：指企业在产品体系构建的后向环节中，需对产品组合进行定位和区分，划分出基础产品群和增值产品群，并明确希望通过每一种产品发挥何种价值。

2.推广模式――免费商业模式的关键

在产品模式之上，还需要搭建起利用产品传递价值的桥梁，明确企业应以怎样的方式接近目标用户群，即推广模式。推广模式中包含“关键活动”和“平台网络”两个关键要素。

关键活动：指企业在推广的前向环节中，需从内部和外部出发开展一系列活动，包括对外口碑营销等宣传推广活动以及对内产品体系之间的价值链接。

平台网络：指企业在推广的后向环节中，需充分运用自身平台网络及合作伙伴平台网络，实现从基础产品到增值产品的过渡，将流量变现，把成本与收入联系起来。

3.用户模式――免费商业模式的根基

在考虑了产品模式和推广模式后，则需寻找对应产品的目标用户，即用户模式。用户模式中包含“用户细分”和“用户关系”两个关键要素。

用户细分：指企业在吸收用户的前向环节中，需要根据用户需求对用户群体进行划分，明确其初期属于免费产品核心用户还是增值产品核心用户，对于增值产品核心用户还要进一步细分其属于企业直接付费用户还是第三方付费用户，以便明确收益来源。

用户关系：指企业在吸收用户的后向环节中，需不断加强企业同用户之间的联系，扩展用户在不同产品间的渗透面，通过对用户数据及反馈的分析，改进和完善产品，满足用户需求，加强用户对产品的黏性，从而实现用户从基础产品到增值产品的转移或渗透。

4.收入模式――免费商业模式的动力

在产品模式、用户模式和推广模式之上，再考虑企业的收入模式。收入模式中包含“成本结构”和“利润来源”两个关键要素。

成本结构：指企业在经营过程的前向环节中，所形成的与企业价值链辅助活动相关的固定资产成本、人力成本、研发成本、生产成本和推广成本等。

利润来源：指企业在经营过程的后向环节中，通过多种方式实现价值转化得到的收益。互联网产品的盈利模式主要有三种：第一种是“电子商务”收入；第二种是依靠“广告”收入；第三种是以网游为代表的“增值”服务收入。当企业做好产品规划和布局后，可以运用以上三种方式将流量变现。

（三）互联网企业免费商业模式价值分析模型的关键计算指标

1.用户规模（U）：企业运用“免费”模式的目的在于扩大用户规模，为后续增值服务做铺垫，因此“用户规模”是免费模式进行价值创造与转化的前提，也是进行后续收入计算的关键指标。

2.渗透率/转化率（R）：在企业所有用户中，付费用户才是创造价值的核心用户，在用户规模之上考虑“渗透率或转化率”，以便计算对企业收入具有实际意义的付费用户数。

3.付费标准（S）：这是将流量转换为收益的桥梁，是将无形的用户价值变为实际金钱价值的基础。不同类型免费模式有不同的付费标准及计算方法，需要具体分析和细致量化。

三、互联网企业免费商业模式价值分析模型的应用

免费商业模式一般可以划分为直接交叉补贴模式、三方市场模式、免费加收费模式和非货币市场模式四种类型。本文在此选取“免费加收费”模式，以免费视频网站会员付费模式为例，举例说明。

（一）背景介绍

近两年，视频网站渐渐步入成熟期。各大视频网站在运用免费模式集聚用户后，推出了一系列具有版权的付费独播剧和自制剧，实现对用户群由“完全免费”向“免费加收费”的转移。现今，“免费加收费”模式已逐渐成为视频网站收入新格局，用户付费市场从以前的量变积累转化到质变阶段。

（二）模型应用

1.产品模式――视频网站通过对外部素材作品等资源及内部选材创作等能力的整合，形成丰富的多层次的视频内容体系。其中，与竞争对手无差异化的公开资源就是基础产品，即低版本免费产品；而具有多重特权的网站会员服务则是增值产品，即高版本收费产品。

2.推广模式――通过内部观影权限限制形成产品价值链接，结合外部口碑营销和明星效应宣传造势；同时运用自身平台优势吸引用户对优质及特质资源的关注，并与其他网络平台合作，打通网络连接入口，实现自有平台与社交、支付等平台的对接。

3.用户模式――对应用户细分将免费优质资源提供给普通用户，将高质量特质资源及特权提供给会员用户。通过优质资源增强用户黏性，利用特质内容提升用户转化，还要基于大数据分析用户需求和反馈，实现对用户关系的维护和管理。

4.收入模式――分析开发成本、内容成本、版权成本、带宽成本等成本结构；衡量在不考虑广告模式的情况下，“免费加收费”模式产生的会员增值收入。

（三）指标应用

1.收入模型

夏静（2014）以“厂商利润最大化原则――边际收益等于边际成本”为评估标准，分析了互联网企业收益只来源于付费产品时的收入计算模型，即总收益=付费产品数量×付费转化率×付费产品单价。在此理论模型支撑基础上，可以得出视频网站付费会员收入计算标准为：SRUT××？=？ （1）

其中，U为免费用户规模，R为付费用户转化率，S为每会员平均收入（即ARPU值）。

如果已知各类型付费会员具体比例及购买期限，还可以将付费用户按会员支付类型的不同比例进行拆解，以不同的付费标准和购买期限比例进行收入计算。若以用户按一次性支付不连续购买（例如：买1季会员，会员结束后即为普通用户，不再续费或购买其他类型会员）为例，可将上式扩展为：

2.收入计算

结合上述收益模型公式，本文选取了当前用户熟悉且影响力较大的三家视频网站――爱奇艺视频、腾讯视频、搜狐视频，对其付费会员收入进行对比分析，如表1所示。由于无法获取以下网站各类型付费会员比例及购买期限的实际数据，因此以ARPU值，即（1）式计算。

由表1可知，爱奇艺作为引爆视频付费狂潮的网站，在市场中的用户活跃度和付费转化率很高，因此获得了较高的收入；腾讯视频虽年均活跃用户数超过爱奇艺，但由于其付费资源的影响力不够，付费用户转化率还不及爱奇艺的一半，所以收入与爱奇艺相比相差较多；而搜狐视频则因推出的可吸引用户付费的内容过少，用户规模和付费用户比例相较前者都明显过低，会员收入最少。由此可见，基础用户规模和付费用户转化率是“免费”商业模式转向增值盈利的重要影响因素。

视频网站在用户全免费阶段，主要依靠广告获取收入，使其长期处于亏损状态。如今转向以“免费加收费”的会员模式，只要通过独特新颖的内容提高用户转化率，就可以获得巨额回报，助力视频网站扭亏为盈。

五、结束语

“免费”商业模式在当今互联网行业极具竞争力和影响力，本文针对互联网企业“免费”商业模式进行研究，成果主要体现为以下三个方面：

一是基于价值链理论和商业模式画布九要素模型，从维度和要素视角构建了互联网企业免费商业模式价值分析模型，对“免费”商业模式运行机制做出了科学分析。

二是结合互联网企业“免费”商业模式特征，提出了其通过免费模式获取增值收入的关键计算指标，展现了“免费”商业模式的价值创造逻辑。

第3篇：商业模式核心分析范文

事实上，近年来又出现了一种新的途径，可以帮助公司快速、低成本地发现新的增长机会，创建新的商业模式。作者将这种新途径称为“商业模式实验”，即通过系统地分析不同商业模式来寻求增长。这种方法的实质，就是以“思想实验”的方式探索不同的价值创造方法。它有助于公司了解潜在竞争对手，并降低公司选择错误道路的风险。

作者认为，在探讨商业模式时应该考虑几个核心战略问题：谁是目标客户？应该满足客户哪种需求？公司提供什么产品或服务来满足这种需求？客户通过什么渠道获得公司的产品或服务？公司应该在价值链中扮演什么角色？公司如何赢利？在所有现行商业模式中，这些问题的答案都是固定的。但是如果答案是不固定的，会怎么样呢？作者认为，公司应该把这些问题看作变量而不是常量。而这些问题的答案就构成了商业模式实验的核心。

开展商业模式实验，首先是创建一个模板，用于分析上述战略问题的可能答案。这些问题代表了一系列决策，每个决策会有不同的可能结果。模板就列出了商业模式框架中各种可能的结果。选出每个问题的一种可能结果，然后把它们串联起来，就形成一条可能的新增长路径。

快速审视战略问题的简单组合，可以发现众多潜在的商业模式。但是，你可以对每个战略问题进行更细致的系统分析，以便更深入地了解业务的某个方面。例如，除了讨论商业模式中“我们销售什么”这个问题的不同答案，公司还可以进一步提出相关问题，更系统地分析这个问题的各种选择，如销售产品还是服务、该产品或服务是标准的还是定制的，等等。

当然，这些战略问题的答案并不是无止M的。通过分析可能的变量组合，你会发现有些变量具有内在的关联性。例如，如果产品是汽车等耐用品，消费者就不可能常常购买。这种发现会大幅减少选择数量。

此外，对任何一个战略问题的回答既要具有实际意义，又要符合公司的使命及“目标与经营边界”――公司愿意和不愿意做什么，这样的选择可能并不多。有些答案会组成一条更自然的路径，能够帮助公司提高效率或更好地实现当前的价值主张。有些答案组成的商业模式，从公司现有和潜在的竞争力来看，会比其他模式更可行。

第4篇：商业模式核心分析范文

移动性与互联网的融合给人们的工作和生活带来了更高的效率和更多的选择,一个以整合通信、网络技术为基础的“移动互联新生态”正在世界范围内迅速发展,并酝酿着新一轮的商务变革。几乎所有的无线互联以及有线互联企业均会进入移动电子商务领域,只有进入该领域才能将无线终端用户以及有线终端的网民两个社会群体转变为消费的群体,从而为企业的生产带来实质利益。本文中移动电子商务是指连接移动终端用户和信息服务业经济价值的媒介,信息服务商直接或间接地通过移动平台进行价值创造、传递及实现,用户利用基于移动通信网络的移动终端设备来获取信息、产品和服务,又简称移动商务。

如何点燃移动商务这个市场引爆点,并使移动商务能够蓬勃发展起来已经成为国内外专家学者越来越关注的课题。国内外移动商务研究者和实践者也都对移动商务的商业模式问题给予了较多的关注和研究,但大多是从经验、主观评判和数据分析角度进行的,很少运用现代商业模式理论以及现代经济理论来研究和讨论。同时,大部分学者均将移动商务本身作为一种商业模式来进行研究,很少有人以价值为主线从价值链角度分析移动商务的商业模式。

2、商业模式的内涵素及分类

著名管理学大师彼得.德鲁克说:“当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。虽然有关商业模式的定义很多、构成要素也没有达成共识,吕延杰通过综述分析,认为商业模式的研究可以分为三类:盈利模式论、价值创造论和体系论。Morris对国外商业模式理论研究进行总结,认为商业模式的定义可分为经济类、运营类、战略类和整体类四种类型,但是,从根本上讲,商业模式反映的是企业价值创造的逻辑。Scott M. Shafer通过对现有商业模式研究文献的考察,应用聚类分析方法将学者们所提出的各种商业模式的构成要素进行归类整理,发现主要集中在战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个方面,由此定义商业模式为:从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体现,与Morris通过文献综述认为的商业模式的本质内涵是一致的。因此,本文认为商业模式的本质是反映价值创造、传递和实现的逻辑。

分类是商业模式研究的一个热点问点,但同时分类也是商业模式研究的一个难点问题,目前没有哪个学者真正建立起一个全面、清晰、实用,并且令人信服的商业模式分类体系。彭强指出现有商业模式分类的研究存在的问题主要有:一是,理论性不强,都是从某个角度出发,提出各自的商业模式分类方法,是对现实中存在的模式的一种归类分析,而没有从商业模式的本质―价值创造、传递和实现的逻辑出发,应用系统的价值分析工具,构建商业模式的构成要素,进而实现商业模式的分类;二是,大多数文献中关于商业模式的描述是非结构性的,这使得很难准确识别和区分具体的商业模式,也难以提供一个框架使得各种商业模式之间可以互相比较;三是,大多数的商业模式分类根据某种特别标准来进行,然而这种分类标准却没有涉及由各自学者提出的商业模式构成要素或定义,这使得商业模式的定义与组成要素和商业模式分类脱节。

借鉴现有商业模式及其分类研究的成果并针对其中存在的不足,本文拟从价值链角度分析移动商务的商业模式,其理由如下:商业模式的核心是价值创造,而价值链相关理论的研究目的就是找出价值创造环节,为企业赢得竞争优势,两者的本质和核心是统一的,价值链可以展现出具体的价值创造环节,不同的商业模式可以用不同的价值链进行描述,对不同商业模式的价值链进行比较,可清晰的反映出不同商业模式间的本质区别。因而,价值链理论为商业模式研究提供了有效的分析框架和理论模型。

3、移动商务价值链

移动商务价值链在本文更多的是指移动商务的产业价值链,即直接或者间接地通过移动平台进行产品或服务的创造、提供、传递和维持,以及从中获得利润的过程中形成的价值链关系。换句话说,就是移动商务实现过程中的价值传递结构。移动商务价值链与移动技术的发展有密切的联系,随着技术的变革不断发展变化,移动技术的更新换代催生了新的服务类型,引入更多的参与者,并促进了原有参与者的组合和分化,从而改变了移动商务的价值传递结构。本文针对当前3G技术商用的现实背景,分析3G环境下的移动商务价值链结构,并在此基础上分析移动商务的商用模式。

3G的出现,使得通过移动网络可以为移动用户提供基于多媒体的各种服务。3G环境与前3G环境下的移动商务的最大区别不在于提供服务的技术的改变,而在于基于3G环境下的移动商务可以为移动用户提供速度较高,内容丰富多彩的移动数据增值业务,使得2G环境下依赖于移动网络运营商的内容和服务提供商独立出来并发展成为移动商务价值链的主体,为移动用户创造主要的价值。3G环境下的移动商务价值链也相应的发展成由三条既相互联系又相互独立的产业价值链构成的移动商务产业价值网络,如图1所示:

4、基于价值链的移动商务商业模式内涵

当把研究视角从普遍意义的“某企业”的商业模式转移到“移动商务”企业商业模式,并从基于价值链角度分析移动商务企业商业模式的时候,商业模式的构成体系、各要素的具体内容都有了特定内涵。

依据前文对商业模式本质的理解,本文认为移动商务商业模式的本质是反映移动商务产业中具体的某个企业价值创造、价值传递与价值实现的核心逻辑。而价值链是分析价值创造、传递和实现的工具,因此3G环境下基于价值链的移动商务商业模式应该解决如下三个问题:第一,移动商务企业如何在移动商务价值链或价值网络中进行定位以创造价值?回答了移动商务企业价值创造的核心逻辑。第二,移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中维护其创造的利润不被其他企业所侵占的竞争优势来自何处?回答了移动商务企业在通过价值链进行价值传递过程中如何维护其所创造的价值不被侵占的核心逻辑。第三,移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中能够最终获取的利润是否足够大?回答了移动商务企业价值实现的核心逻辑。

对于第一个问题,移动商务企业如何在移动商务价值链或价值网络中进行定位以创造价值。Ranjay Gulati指出,在价值链或价值网络中,处于产业价值链上不同位置和具有某种专用资产的相对固化的企业及利益相关者彼此组合在一起,共同为顾客创造价值;产品或服务的最终价值是由网络成员创造并经整合而成,每一个成员的价值都是最终价值不可分割的一部分。而在波特看来,企业经营的核心问题就是“在价值链或价值网络中定位”,因为处在产业价值链或价值网络中不同环节企业所能够创造和获取的利润是不同的。因此成功的移动商务商业模式要求移动商务企业根据产业发展环境、自身的资源条件,在移动商务价值链或价值网络中进行合理的定位。

对于第二个问题,移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中维护其创造的利润不被其他企业所侵占的竞争优势来自何处。李海舰和原磊指出在通过价值链进行价值传递的过程中,利润会在价值链的各个环节之间发生转移。因此移动商务企业要维护其创造的价值不被其他企业所侵占,必须在价值链或价值网络中具有相应地竞争优势。具体到移动商务企业在价值链或价值网络中的定位,如果这种定位有利于企业接近和获取移动商务价值链或价值网络中其他企业难以得到的有价值、稀缺、不易模仿、难以转移的互补性资源,那么企业维护其所创造的价值不被侵占的竞争优势就将建立在对这种战略性资产的拥有上。

对于第三个问题,移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中能够最终获取的利润是否足够大。移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中最终能获得的价值大小是与前面所说的定位以及由这种定位所决定的竞争优势来源息息相关的。移动商务企业要想最大化其最终价值,需要在价值链或价值网络中具备强大的竞争优势,一方面确保自身所创造的价值不被其它企业所侵占,二是占有价值链或价值网络上其它企业所创造价值的一部分。而能否做到这一点,取决于移动商务企业在价值链或价值网络中所处的位置是否对其他的价值创造环节具有足够的影响力。

因此基于价值链的移动商务商业模式可以由企业在移动商务价值链或价值网络中的定位,通过企业在移动商务价值链或价值网络中的位置和形态来表示;企业在移动商务价值链或价值网络中的竞争优势,通过企业是具备互补性的战略资产还是创新性的竞争优势来表示;以及企业在移动商务价值链或价值网络中能够获得的潜在利润,通过企业在移动商务价值链或价值网络中可以直接影响到的所有价值创造环节来表示三个维度来衡量。

5、基于价值链的移动商务商业模式科学划分

接下来将依据前文移动商务商业模式的三个维度对其进行分类,然而上文的分析过程同样显示出:企业在移动商务价值链或价值网络中的竞争优势是与其在价值链或价值网络中的定位息息相关的,企业在移动商务价值链或价值网络中能够获得的潜在利润又是与其在价值链或价值网络中的定位以及在移动商务价值链或价值网络中的竞争优势息息相关的。因此,通过企业在移动商务价值链或价值网络中的位置和形态的不同就可以区分不同企业的移动商务商业模式。

前文分析指出3G环境下的移动商务价值链是由应用服务层价值链、网络承载层价值链和终端支持层价值链三条既相互联系又相互独立的产业价值链所构成的移动商务产业价值网络。在这个价值网络上的不同价值创造环节的位置和形态组合有且只有四种。

第一种,企业经营业务覆盖了移动商务价值网络某层次价值链的某个价值创造环节(聚焦型),如图2所示,并在此环节依据其所拥有的资源和具备的能力建立核心竞争优势,维护其创造的价值尽量不被侵占,从而获取更多的利润。如新浪、搜狐专注于应用服务层的服务提供环节、集成整合移动商务服务内容,为用户提供服务。

第二种,企业经营业务覆盖了移动商务价值网络某个层次价值链的多个价值创造环节,如图3所示(一体化型),由于拥有这条价值链上的互补性战略资源,从而相对于这条价值链上的聚焦型移动商务企业,可以速度更快、服务更好的提供所需要的信息、服务和产品,从而获得竞争优势维护其创造的价值并实现利润。如人民日报社,本来是聚焦于移动商务价值网络应用服务层的内容提供环节,提供新闻信息,现在通过推出人民日报手机版而进入服务提供环节,使其经营的业务覆盖了应用服务层的内容提供环节和服务提供环节。

第三种,企业经营业务范围覆盖了移动商务价值网络多个层次价值链的多个价值创造环节(协调型),如图4所示,与一体化型移动商务商业模式不同的是,协调型移动商务商业模式所覆盖的价值创造环节不是移动商务价值网络中某一条产业价值链上的多个环节,而是移动商务价值网络中多条产业价值上能实现资源、能力优势互补的多个价值创造环节,并以此建立起竞争优势维护其所创造的价值获得利润。如爱立信、西门子、华为、中兴在3G环境下既覆盖了网络承载层的网络运营支持环节,又进入了终端支持层的终端制造还击;又如空中网、3G门户既覆盖了应用服务层的服务提供环节,又为手机终端提供手机应用程序,从而进入了终端支持层的终端制造支持环节。

第四种,企业经营业务覆盖了移动商务价值网络中起主导作用的核心价值创造环节(核心型),如图5所示,由于价值网络中其它环节创造的价值都需要通过这个环节才能实现将价值提供给移动客户,因此定位于此环节的企业相对于价值网络中的其他环节具有极大的竞争优势,在整个产业发展中将起到核心主导的作用。实例如日本NTT DoComo的FOMA、中国移动的"移动梦网"、美国高通公司 BREW平台、英国虚拟移动网络运营商Virgin百货等采用了核心型移动电子商务商业模式。

6、总结

目前,我国刚完成新一轮的电信业重组发放3G牌照,这也标志着移动商务在我国已经具备优秀的网络基础设施和相关的技术支持基础,未来存在着巨大的发展空间。移动商务从最初的个人语音通信业务到企业短信应用、政府移动办公以及移动支付业务等,各种业务模式层出不求,移动商务的业务应用正在渗透到社会的各个领域。然而,随着移动商务产业的逐步形成,移动商务的运营模式和盈利模式尚处在探索之中,产业链主体不明,在3G时代电信运营商向综合服务商转型的趋势下,运营商、内容服务商、应用开发商等之间的关系将更加复杂,各方都希望在移动商务产业链中争取更加有力的地位。研究采用什么样的商业模式将产业链上各节点企业通过多方合作使移动商务服务的内容更充实与多样化,在满足客户需求的同时持续赢得市场价值具有及其深远的理论及现实意义。本文将移动商务商业模式从价值链角度进行分类,可以明确移动商务产业价值链的各方参与者在价值链中的地位和作用,并对他们如何在价值链的互动中发挥自己的功能提出建议;可以使更多进入移动商务产业的企业认清自己所处的位置,正确把握21世纪初的这场技术革命和交易方式变革给企业提供的新的发展机遇;通过对移动商务价值链与商业模式的分析和相关问题解决,使参与移动商务产业的企业充满活力,有利于更多形式的移动商务内容及服务的开发,促进移动商务在我国的健康、快速发展,为企业和个人用户提供新的自由、娱乐、方便和效率。

(作者单位:湖南省望城县第六中学)

据

对于第三个问题,移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中能够最终获取的利润是否足够大。移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中最终能获得的价值大小是与前面所说的定位以及由这种定位所决定的竞争优势来源息息相关的。移动商务企业要想最大化其最终价值,需要在价值链或价值网络中具备强大的竞争优势,一方面确保自身所创造的价值不被其它企业所侵占,二是占有价值链或价值网络上其它企业所创造价值的一部分。而能否做到这一点,取决于移动商务企业在价值链或价值网络中所处的位置是否对其他的价值创造环节具有足够的影响力。

因此基于价值链的移动商务商业模式可以由企业在移动商务价值链或价值网络中的定位,通过企业在移动商务价值链或价值网络中的位置和形态来表示;企业在移动商务价值链或价值网络中的竞争优势,通过企业是具备互补性的战略资产还是创新性的竞争优势来表示;以及企业在移动商务价值链或价值网络中能够获得的潜在利润,通过企业在移动商务价值链或价值网络中可以直接影响到的所有价值创造环节来表示三个维度来衡量。

第5篇：商业模式核心分析范文

内容摘要:文章从电子商务概述入手,基于市场化的商业运作角度,尝试从以价值创新为灵魂、以占领客户为中心、以企业联盟为载体、以应变能力为关键、以信息网络为平台五个方面对电子商务条件下的商业模式创建进行了探索,藉此进一步把握其商业运作规律。

关键词:电子商务 商业模式

我国商业业态的变迁,已经进入了电子商务阶段,并且按照B2C和B2B的模式发展。随着商业模式的变迁,过去 “烧钱”的商业模式逐步让位于“赚钱”的商业模式,让位于目前亟待解决的电子商务基础建设上。随着网络技术的日益发展,一种新的商品交易形式――电子商务及其催生的商业业态――电子商务公司,已经植根于现实生活当中,并深刻的影响社会生活的方方面面。但是,人们对它的认识还比较模糊。如何探索其商业模式的创建,藉此进一步研究其商业运作规律,把握电子商务条件下电子商务公司商业模式的真正内涵,构建商业模式框架,界定出商业模式的关键组成要素,进而探索电子商务条件下如何对商业模式进行创新,对于规划我国电子商务的总体发展思路,具有十分重要的意义。

电子商务公司的商业模式分析

电子商务是指在商业贸易活动中,在因特网开放的环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现信息服务、交易和支付等综合服务活动的一种新型商业运营模式。与传统交易方式相比,电子商务有很多优越之处:突破地域和时间限制,快捷、迅速、自由交换的低成本使处于不同地区的人们自由地传递信息,开展贸易。参与电子商务的实体有四类:顾客、商户、银行及认证中心。其经营要素,不仅包括自身的产品或者服务,而且必须事前做好足够的市场研究和分析,拥有一个出色的管理团队,一个安全的、设计良好的网站,并且具备为客户提供一个全方位视角的客户关系。

商业模式是一个理论工具,它包含大量的商业元素及它们之间的关系,并且能够显示公司的价值所在。商业模式就是为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。即商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。

一个优秀的电子商务商业模式,笔者认为至少应该包括以下标准:运作最前沿或者尽可能的接近最前沿的技术,并且在紧紧跟随技术的变化;建立一个足够敏感和敏捷的组织,及时应对在经济、社会和环境上发生的任何变化;提供一个有足够吸引力的网站。有品味的使用颜色、图片、动画、照片、字体和足够的留白空间以达到这一目标;流畅的商业流程,可以通过流程再造和信息技术来获得;提供能完全理解商品和服务的信息,不仅仅包括全部产品信息还有可靠的顾问建议和挑选建议。

电子商务条件下的商业模式创建战略

商业模式,是对一个组织如何行使其功能的描述,是对其主要活动提纲挈领的概括。它提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与公司战略一起,主导了公司的主要决策。大多数实体商品经营公司的商业模式都要依赖于现有资源(商品、渠道、资本)的有效整合,其商业模式从经营的角度可分为:销售模式,运营模式和资本模式。但是,电子商务及其催生的电子商务公司与实体商品经营公司的商业模式相比较,商业的基本规则和技术的基本规则有很大区别。本文探讨电子商务公司的商业模式旨在建立电子商务条件下商品交易的结合点。大多数电子商务公司的商业模式是在借鉴实体性商品经营公司商业模式(钱志新,2008)的基础上,除依赖现有商品和新兴技术外还要遵循以下战略进行。

(一)以价值创新为灵魂

无论哪种类型的企业,其经营核心都是借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供乃至市场价值的实现,从而实现企业价值最大化。价值创新是现代电子商务公司竞争的一个新理念,它不是单纯提高商品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客并由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

价值创新是会对电子商务公司整个经营系统提出的要求,需要有经营模式的支持,这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势,并为持续创新提供一个良好的基础。价值创新的途径包括:通过新的市场定位重新确定新的目标市场来创造网络虚拟的价值优势;经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新;经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加网络虚拟的价值优势;通过创新网络虚拟组合,包括增加功能、增加服务、改变虚拟商品定位(属性)、改变交易方式等不同途径,来达到价值创新;通过利用引进新科技或是提升系统平台来达到价值创新。例如美国康柏计算机公司(Compaq),充分利用三个平台(产品平台、服务平台和交货平台)经过三次价值创新,使销售额和利润额将近翻了三番,这三个平台,体现了价值观,因为没有价值观就没有竞争能力,也表现不出特有的竞争品牌。

(二)以占领客户为中心

拥有客户是企业在市场中继续生存的唯一理由,而想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这要求企业在创建商业模式时必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户,为客户创造价值。

首先,精心研究客户需求,把客户需求放在第一位。电子商务公司更有条件针对客户的特殊需求,实现“差别化”、“个性化”服务。其次,实施大客户管理。不仅要对大客户提供个性化服务,还要提供整体解决。再次,实施客户互动管理。电子商务公司更有条件运用因特网、电子邮件与顾客交流,让顾客提供意见、建议,参与虚拟商品或服务的设计、制作、定价等过程。通过这种方式产生的新虚拟商品才能真正满足顾客的需求,有效提高顾客的忠诚度。最后,进行客户关系管理。客户关怀是客户关系管理的中心,其目的是增强客户满意度与忠诚度。

以戴尔(Dell)公司为例,其首席执行官迈克尔•戴尔的理念非常简单:按照客户要求制造并向客户直接发货,使公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。公司从整个设计、制造、销售过程都紧紧围绕着消费者。公司所建立的直销业务从电话拜访开始,接着面对面交流,现在则可以通过互联网沟通。这个直接的商业模式消除了中间商,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

(三)以企业联盟为载体

企业战略联盟的核心思想是竞争与合作。联盟中竞争与合作并行不悖,为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。当今,随着科技高速发展和产品日益复杂化,企业无论实力多么雄厚,要想单独控制所有产品和技术已经不可能了。企业向组织内部寻找生产力有效提高的来源也越来越难。从价值链角度分析,一个产品的价值创造是由多个企业完成的,在一个企业内部仅占三分之一,而三分之二在企业外部,全部的价值创造是由一条供应链来实现的(钱志新,2008)。

新的商业模式不再是企业孤军奋战,必须以联盟为载体,通过合作,聚合彼此价值链上的核心能力,创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。现在市场竞争已从企业与企业层面的竞争上升到企业联盟与企业联盟层面的竞争。企业发展联盟,要做到以下三点:

1.强化供应链管理。供应链是经济资源联盟体,这种经济资源联盟体是以价值链创造为共赢,这是任何企业个体无法抗衡的,具有强大的市场竞争力。例如香港利丰集团是国际上实施供应链管理的典范。利丰集团在商业模式上大胆创新,公司以客户需求为中心,由“供”、“产”到“销”串成一“链”,形成整体解决方案。利丰集团也从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。

2.专注于核心竞争力并且外包非核心业务。供应链管理注重的是企业核心竞争力,企业为了赢得竞争优势,势必要把主要精力聚焦在主业上,集中在供应链中最具优势的环节上,以形成企业的核心能力,从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力;将非核心业务外包出去,交由专业公司打理,借助外部的资源力量进行整合,来实现更大的自身价值。最为典型的是思科公司,成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是:把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是其的一个部门。这样无需建立新工厂,就可将生产能力扩大四倍,使得新产品推向市场的时间缩短1/3,员工只是传统企业的1/4,每年节省开支达5亿美元。又如耐克公司,公司只生产其中最关键的部分――耐克鞋的气垫系统,而其余部分都是由外部供应商提供的。

3.开放式创新。传统创新模式已难以适应新形势的需求。一方面,产品生命周期的缩短压缩了创新周期,企业面临的创新压力大大增强。另一方面,在许多大企业,庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。为了提高盈利能力,许多电子商务公司开始压缩研发费用,而把发展的重心放到创造新的附加值上面。

通过附加值给产品增值的方法非常之多,在实践中主要有三条途径:一是文化附加值。即满足人们追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受,这就是所谓的“体验消费”。二是服务附加值。即通过提供服务来增加附加值。正如比尔•盖茨认为,今后微软80%的利润来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务,只有20%的利润来自产品销售本身(于成龙,2006)。三是附件附加值。现在产品本身获利越来越小,而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏,提供给玩家免费使用,真正的卖点是买卖道具。免费网游实际上是在吸引更多的玩家,从而创造新的需求,扩大了整个行业的规模(钱志新,2007)。

(四)以应变能力为关键

企业市场应变能力是指企业适应整个环境条件变化。达尔文的“适者生存法则”也同样适用于当今所有的经济实体。如果说商业模式决定了企业的成败,应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略,是竞争力的基础。

实践证明,能够取得持续发展的企业,都是那些应变能力强,具有先发效应的企业。以腾讯公司为例,尽管目前网络通讯工具越来越多,但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位。因为QQ一直注重研究用户需求,在产品、服务、经营等方面千方百计地满足用户的需求,从语音聊天到视频聊天,从网络游戏到网上拍卖,每一次推出的新服务都符合时代的发展,抓住了用户的心,从而保持了先发优势。

(五)以信息网络为平台

随着互联网的迅速崛起,全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律,信息已成为战略性经营资源。企业不仅要提升实体空间的竞争力,还要抢占虚拟空间的竞争力。对于企业而言,互联网是企业价值创造的新平台,为企业创建新的商业模式提供了前提条件。

信息社会,信息网络平台造就了无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识,抓住商机,驰骋在网络世界,同时很好地与现实相衔接。例如2005年,浙江杭州绿盛集团与做网络游戏的杭州天畅科技结成战略联盟,尝试“牛肉干+网游”催生R&V的“虚拟+现实”的商业模式。将各自的产品“直接嵌入”对方产品,进行互动营销。这样绿盛集团和天畅公司各自在非竞争领域为对方进行了有力的推广,都把自身资源作为一种传媒,为对方做了广告,取得了巨大市场效果(鲁雪松、林东,2007)。这是一种全新的商业创意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出传统来发展传统,后者则被打造成现实产品的虚拟推广平台,此举迅速提升了绿盛的品牌效应。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业,形成网络内外的互动对接,在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。这个创意商业模式已诞生“全球首款网络食品”、“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个成功案例。

结论

综上所述,商业模式创新的五条核心战略,是创新商业模式的指导原则和基本要求。在实践中应当因企制宜,灵活应用,结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力,只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。我国电子商务的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后,现在已经进入创新驱动的发展阶段,技术创新固然重要,但必须以商业模式创新为先决条件,否则技术创新的市场价值将无法实现。现在,我国电子商务公司最缺的是成功的商业模式,如果能够寻求到恰当的商业模式,其商品交易作为存在且发展迅速的商业行为,最终会在现实的商业世界中寻找到自己的位置。因此,商业模式的创新就成为当今我国电子商务公司竞争制胜的关键。

参考文献:

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2.梁硕.虚拟商店电子交易模型的构建[J].集团经济研究,2007(23)

3.万山.网络虚拟货币具黑市性质 专家请求央行整顿[J/OL].省略w.省略 2006.11

4.郑磊.网络虚拟货币-财富魔棒还是潘多拉盒中妖怪?[J/OL].价值中国网 2008-11-2

5.钱志新.商业创新模式的五大核心战略[J].培训,2008(4)

6.钱志新.新商业模式:企业竞争的最高形态[N].江苏经济报,2008

7.于成龙.比尔•盖茨全传[M].新世界出版社,2006

8.钱志新.创新商业模式[J].新华文摘,2007(11)

9.康柏公司官方网站[DB/OL].省略

10.戴尔公司官方网站[DB/OL]. 省略

11.腾讯公司官方网站[DB/OL].省略

12.香港利丰集团官方网站[DB/OL].省略

第6篇：商业模式核心分析范文

关键词：商业模式；构成要素；商业模式创新

1、引言

20世纪90年代以来，日益加剧的全球化竞争导致企业的经营环境更加动荡不定，产业价值转移的趋势日益明显，有些产业甚至呈现超强竞争的态势。而商业模式创新是塑造新游戏规则的重要途径，戴尔、Zara等公司凭借全新的经营理念和商业模式取得了巨大的成功。因此，从商业模式角度思考企业发展的问题，逐渐受到学者和企业家们的重视。商业模式决定了企业的发展方向并关系到企业生死存亡兴衰成败的大事，对商业模式的研究对于企业来说有至关重要的意义。

2、综述内容

2.1商业模式的概念

在理论研究中，每位研究者往往根据自己的研究目的而给出相应的商业模式的概念。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。国内的翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。原磊（2007）在详细分析了国外研究者的概念定义后，认为商业模式的定义是存在逻辑层级关系的。总之，普遍认为新商业模式与过去的模式的相比，往往代表着一种“更好的方法”，而且成功的经营模式还是最适合企业的“最佳方法”（李庆华，2007）。

2.2商业模式的构成要素

与商业模式概念研究状况相仿，对于商业模式构成要素的研究，也是仁者见仁、智者见智。博兹艾伦汉密尔顿公司的管理咨询顾问 Viseio 和 Patemark 认为，好的商业模式应该由核心观点、经营单元、治理模式、服务项目以及系统联系这五个部分构成。根据Scott M. Shafe（2005）的研究，商业模式的要素归为四大类即战略选择、价值网络、价值创造、价值获得。供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现；目标客户创新是指企业发现并开发它们营销、销售和分销工作还没触及的细分市场。

2.3决定商业模式设计的因素

商业模式设计过程包括价值主张、价值创造、价值配置、价值管理等环节。随着外部环境的不断变化，商业模式也会随之发生相应的变化。

（1）价值发现。价值发现是基于企业愿景目标，通过内外部环境的SWOT分析，对企业的战略进行定位，进而利用核心优势创造市场价值的过程。价值发现是建立在客户精准分析上的关注客户、思维创新、合作共赢、资源整合等一系列理念的应用。（2）价值创造。价值创造研究的是价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么。商务模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。（3）价值管理。价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动。（4）价值配置。价值配置是资源和活动的配置。价值配置是为了企业资源和能力的有效配置和协同发展。

总之，环境分析是变革商业模式的一个重要前提；商业模式变革是企业价值系统为适应环境变化做出的调整，企业要尝试变革其固有的商业模式，才能适应复杂的竞争环境。从这些论述可见，环境因素应该是企业商业模式创新的重要驱动力。因此，设计商业模式要考虑顾客、技术、竞争等一些因素。

2.4商业模式创新

从企业价值用度砜矗欧阳锋认为顾客作为企业的最终服务对象以及利润来源，商业模式演进是基于消费观念的转变，即顾客与商业模式创新之间具有直接相关性；从顾客价值角度来看，Mitchell（2008）提出商业模式创新是以客户满意的方式为客户提供所需的服务，顾客的需求直接影响着商业模式创新。因为技术创新本身并不能保证企业取得商业成功，它没有与生俱来的价值，再伟大的技术创新在商品化之前也不能为企业带来满意的利润，企业必须通过商业模式来实现创新理念和研发成果的商业化，这样才能不断获得竞争优势。对于商业模式与战略概念之间的关系，目前还存在较大的争议，其中不乏针锋相对的观点。首先，商业模式创新过程的异质性特征可以帮助公司获得超额回报；其次商业模式创新活动由于存在对手的模仿障碍， 即创新租金不会被竞争耗散掉；第三，商业模式创新所需要的资源和能力具有专有性和嵌入性特征、并且是难以交易的；所以由公司商业模式创新带来的竞争优势是可以持续的。

3、评述

3.1对现有研究的评价

国内外许多学者都对商业模式创新进行了探索性研究，但这些研究总体来看还不成熟，不同研究视角和研究范畴之间并不是互不相关，而是相互交叉或各有侧重。所以，有必要对商业模式创新领域现有的学术成果进行梳理和述评，并对未来的研究方向提出设想，以丰富和深化该领域的研究。商业模式要素创新研究对企业的实践更有实际指导意义，但研究者往往强调商业模式某一构成要素的创新，对商业模式创新的系统性考虑不够。这种思维方式可能导致企业在商业模式的某些方面获得了改进，但无法达到商业模式整体创新的目的。学者们从各自擅长的领域对商业模式创新实施进行了研究，研究视角多样化并取得了有一定指导意义的成果。但由于成功实施商业模式创新的企业还相对较少，且数据、资料搜集存在困难，商业模式创新实施研究仍有许多理论空白需要填补，这是后续研究应该关注的。

3.2研究展望

（1）商业模式创新动力与创新时机研究。商业模式创新动力研究可以借鉴技术创新动力研究的相关成果，对商业创新动力因素进行归纳和总结，进而对企业选择合适的商业模式创新时机提供指导。（2）商业模式创新案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。（3）商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。（作者单位：汉河南财经政法大学）

参考文献：

[1] Porter，M E. Strategy and the Internet[J]. Harvard Business Review，2001，79（3）：62-78.

[2] Stewart， D. W， Zhao， Q. Internet marketing ，business models and public policy[J].Journal of Public Policy&Market-ing，2000，（03）.

[3] Amit ，R. ，Zott， C. Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal，2001，（6 7）.

第7篇：商业模式核心分析范文

新人产品经理做产品前问自己六个问题

第一问：你的产品定位是什么?

1、产品是什么?

你要做的产品是被用户使用还是消费，能够满足用户哪些需求?怎么满足用户的需求?做为一个产品经理需知道自己要做的产品是什么，如何满足用户的基本需求，同时对于高级用户的需求如何把握。

2、做一个什么样的产品?

抄袭还是创新?这把握在产品经理手中，但又有多少产品经理敢用自己的薪水和BOSS提创新?很多的产品经理靠经验来支撑一系列的产品，当遇到新的创新机会时是否敢用，问问自己，想做一个什么样的产品，相信乔布斯给很多产品经理做了一个很好的榜样。

3、产品的价值观体现在哪?

没有用户的产品算成功吗?没有浏览的网站算是成功的吗?当你想做一款用户接受的产品时，这款产品的价值由谁来体现?

4、产品的核心功能是什么?

一款能打动用户的产品一定有它的独特之处，随波逐流的产品最终只会走向灭亡，产品的核心功能将是产品打动用户最直接的方式，而其它的功能将围绕着核心功能展开，可以作为核心功能的软性需求，但一定要有产品的核心功能。

第二问：你的产品竞争对手是谁?

1、你的产品有多少竞争对手?

国内有多少竞争对手?国外又有多少竞争对手?“知已知彼，百战不怠”，竞争对手的分析对于你的产品定位，用户群体分析等都有直接关系，多少潜在竞争对手，竞争对手进入相同领域的壁垒有多厚，这都值得你去思考。

2、与竞争对手的区别在哪?

内容?功能?用户群体?……独舞的舞者永远不知道自己的缺陷在哪，在这样的一个大舞台下，你如何做到与竞争对手有明显的区别，如何让你的产品更容易让用户记住，更容易的让用户使用，那就认真的去区分与对手的区别吧。

3、产品的商业模式是什么?

商业模式对于很多产品经理来说是个很模糊的概念，当你不需要对你的产品的价值负责时，你也很少去关注产品的商业模式是怎么样的了。站在产品经理的角度去思考对手的商业模式，从战略、市场、用户等不同的角度去分析。

4、对自己产品有什么规划?

当你认清竞争对手时，对于自己的产品有什么建议和意见?认清别人的优点，正视自己的缺点，提出产品的修改意见，建议性、独到性、深刻性，这应该是你认清对手后你应该做到的。

第三问：你的用户从哪来?

1、谁会是你的用户?

产品的面向用户是哪些，为什么用户会选择你的产品，什么样的人才会用你的产品?认清用户群体，挖掘潜在用户。

2、产品的用户有几类?

对用户进行分类，针对于不同的用户有不同的归类，特别是对于无线类的产品，不同的用户有不同的手机，一个品牌下又有不同的系统，对于用户的分类显得格外重要，给用户最好的产品体验。

3、用户行为和特点是什么?

不同的用户对于产品使用时间、地点、频率、习惯、消费等行为都不同，用户的特点不同，如何正确的区分用户行为和特点，认真分析用户行为特点，从细节做起。

第四问：产品长远规划是什么?

1、你要留住多少用户?

一个产品要留住用户就必须给用户最好的用户体验，解决用户遇到的难题，产品上线可能短期内获得很多的用户，但又有多少长期留下的用户?内测即内测，留给用户一些期待，别拿自己的用户当鱼饵，用户第一。

2、你的产品要占领多大市场?

IE从最早的超过90%的浏览器市场到现在只有超过50%的市场，是坏事吗?不是，IE9很明显收回了很多IE以前用户，市场占有率会是评价产品成功与否的关键，但别为了市场而做市场，别给产品定过高的目标，步步为营。

3、你的产品意识在哪?

一个优秀的产品经理一定有敏锐的产品意识，有所为有所不为，宁愿将些不成熟的想法扼杀于摇篮，可落地的idea才是这款产品需要的，创新只是一部分，抄袭并不是坏事，但别阻止你的产品意识。

第五问：你的产品商业模式是什么?

1、你的产品如何赚钱?

没有永远免费的产品，你的产品怎么赚钱?广告?增值服务?搜索引擎……这些都能成为你的产品商业模式，如何让用户愿意为你的产品买单，至少不能让用户感觉到你是个“奸商”。

2、产品的商业模式用户接受吗?

当用户对你的商业模式不买单时，你是否依旧坚持?你的商业模式对于用户接受承度有多大?有多少用户因为产品的商业模式离开?

3、产品商业模式与公司发展是否一致?

产品的商业模式很多时候是公司高层直接制定的，与公司的发展是否一致，是公司的短期发展目标还是长期规划?

第六问：你做好准备了吗?

1、什么样的态度?

你是以什么样的态度去做新产品?是被动接受，还是充满热情?很多产品经理对于很多不喜欢的产品有排斥，产品需要有感情的，以产品没感情的产品经理不是个好产品经理。

2、做好加班的准备了吗?

产品经理不加班?我听过很多产品经理说经常要加班，同样我也是个经常加班的人，进度控制，沟通很多时候在加班时，才会和产品经理沟通。产品经理，不加班?似乎不存在了。

第8篇：商业模式核心分析范文

关键词：文化产业 商业模式 创新

国家统计局将文化产业定义为“为社会公众提供文化娱乐产品和服务的活动，以及与这些活动有关联的活动的集合”。针对当前国内经济发展的需要、国民经济长远战略发展的考量，以及国外环境的变化，国家制定了“十二五”期间文化产业发展的目标。从国家统计局的数据来看，文化产业的增加值从2004年的3440亿元增加到2010年的11052亿元，在GDP中的比重也从2004年的2.15%上升到2010年的2.75%，其中文化服务出口和核心文化产品出口在“十一五”期间分别为11.8亿美元、560.9亿美元，比“十五”分别增长255.6%、100%，文化从业人员增加187多万人，增幅达到18%，文化产业成为国民经济支柱性产业的潜力初步显现。与此同时，文化产业的节约资源和能源、产业关联度大、吸纳就业人员高、消费市场大等支柱性产业特征已经呈现。但是，文化产业离大规模生产、占GDP比重达5%以上的支柱性产业衡量指标还有较大的差距。我国的文化消费与发达国家相比还存在很大差距，居民文化需求的满足程度还不到1/4。如何利用当前文化产业发展的历史机遇期，助推文化产业企业打造核心商业模式，从而为文化产业企业提升未来市场竞争力，关系到文化产业的长远发展。

当前文化产业的主要商业模式

（一）品牌先行的商业模式

品牌是指一个产品、组织和服务的独特标识，它包涵着一种与产品、组织或服务相关的、长久的和值得信赖的价值承诺，它的载体是用以和其他竞争者相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。品牌先行的商业模式主要是利用名牌企业、名牌产品或名人的社会影响力，借助某种概念或者理念对项目的生产或经营进行推进，从而达到赢利的目的。知识产权是品牌先行商业模式的核心要素，品牌效应是其重要环节。例如，大型山水实景演出《印象·刘三姐》是全国文化产业的成功案例，它的旅游与演出结合的经典商业模式，促进了中国山水实景演出的发展。

（二）内容为王的商业模式

文化产业的高附加值特性主要表现在其凝聚了智慧结晶的新颖内容，一个独特的故事、节目、活动、创意安排以及各种文化艺术成为了文化产品获取高附加值的载体。内容为王的商业模式从通俗的角度说，是通过创意与创新的手段打造一个或将一个已有的、极具开发潜力的文化事件打造成文化产业的核心，运用知识产权这一法律保障，使其能进行顺利的开发与推进。龙年春节联欢晚会上，湖南原创民族节目《追爱》惊艳亮相，受到了全国观众的一致好评，它来源于对大型民族舞台演出《张家界·魅力湘西》精华因子的提取。这种以内容为王的商业模式也为其带来了市场的认可。

（三）产业链经营的商业模式

文化产业的市场本质与其它产业一样，都是以追求利润最大化为市场最终诉求。由于文化产业能与许多其它产业很好的融合，因而在延伸产业链上具有很强的优势。产业链经营通俗来说就是运用产业价值链进行经营的方式，包括横向和纵向的产业链，其发展形态是不断扩大的规模化发展，实现以大规模生产来实现降低成本、达到利润最大化的市场目标。产业之间的连接是产业链经营的商业模式核心要素，而如何平衡产业之间的关系、推动整个产业链的发展是关键。

文化产业商业模式的构成要素

（一）产品价值的实现

简单的说，产品价值的实现是文化产业企业通过其产品和服务能为消费者提供的价值。成功的文化产业商业模式要能为顾客提供独特的效用，使产品的设计价值与顾客的期望价值达到最大程度的吻合。企业要实现自己市场价值，其必须要将自己的核心认同和价值观融入到产品中，通过有效的流通渠道传达给消费者，而企业首先必须明确自身的核心价值，从而使其一切传播和营销活动必须围绕这个最重要的内容而展开。在产品趋同化日益盛行的今天，寻找不同或优于其它产品的利益获取点，构建难以复制、可持续发展的核心价值，同时通过有效途径展开和实现自己的价值主张，是企业战略和业绩得以实现的重要保证。除此之外，正确核心价值的确定，有助于企业抓住工作的重点，避免出现追求短期利益而损害企业的长远发展。同时，企业核心价值的确定能为产品内涵的持续性提供方向，从而保证产品价值的不断发展。

（二）目标消费者的确定

文化产品与其它产品一样，其需要有针对性的目标消费群体。所谓目标消费群体是具有某些共性，从而使文化产业企业能够有针对性地为这些共性创造相应的价值。简单而言就是对消费市场的细分，这是基于营销学中“分众营销”的核心理念而设计的，而这群人恰恰是某类产品的主要或重度消费群。分众营销符合针对文化消费群体的营销方式，它不是以占领绝大多的消费者为目的，不是以生产符合大多数消费者的产品为目的，不是以进入传统的产品渠道为己任，不是制定目标消费群体不能接受的价格作为其重点。通过分众营销，可以改变那种大众化的营销方式，文化生产企业只需要使用特定目标群体容易接受的术语、最方便的信息传播渠道和恰当的产品开发模式，通过提炼产品差异化的诉求，制定合理的价格，以最少的投入、最精确地命中目标群体，从而达到销售的稳定性增长。

第9篇：商业模式核心分析范文

HMV failed to re-invent the core

博客主人／David Taylor

wheresthesausage.typepad.com

2013年才过了两个星期，高街的知名音乐连锁商店HMV就宣布破产了。此前，照相机连锁商店Jessops也关门了。一共有6000名员工失业。新年初始，就有一些企业无法自保。从这些例子中，企业应该学到哪些教训？

重塑品牌核心

那些成功的企业，它们是各自核心业务领域的领先企业。而拥有持续修复能力可以让企业的核心业务健康运作。然而，有时候修复是不够的，必要时还要重塑品牌核心。这个话题我在刚出版的《核心业务增长》（Grow the Core）一书中重点做了阐述。品牌核心重塑涉及塑造一个品牌神话，然后通过新的商业模式兑现品牌神话。譬如，IBM是计算机和IT业务的专家，但它后来转型，将自己变成一家资讯公司，将个人计算机业务出售。

而像HMV和Jessops这样的企业之所以失败，原因是它们面对颠覆性的线上购物变革时，行动迟缓，延误了重塑品牌核心的时机。这可能是“营销惰性”（Marketing Inertia）造成的，即按照已知的方式运作，因为害怕“蚕食”现有的业务，避免推出新的商品或服务。卡通天才汤姆菲什伯恩（Tom Fishburne）的例子就很好地说明了这一点。然而，如果你的核心业务确实正在经历颠覆性的变化，那么你必须在其他人行动之前，积极主动地对品牌核心进行创新。

改变商业模式，不仅仅是如何营销

HMV，以及其他知名品牌最终失败，譬如影碟租赁公司Blockbuster和柯达等，并不是因为这些品牌营销平庸，最终导致它们失败的是其商业模式。正如一位分析师指出的那样：“HMV失败是因为它架构的失败造成的。面对数字化时代形势，即73.4%的音乐和电影都通过网上下载或购买的现实，HMV的商业模式已经不合时宜，不具有可持续发展性。”这家音乐连锁店最后试图调整自己的产品线，尝试销售DVD和CD的同时销售iPods及其他电子设备。但是面对网上购物的增长威胁，这些举动已不足以拯救这个品牌。

有些人现在身处消费品行业，他们可能会认为，商业模式问题不是自己要思考的问题。这种想法是错误的。所有的企业都必须思考商业模式问题，而不仅仅是思考与营销相关的事情—譬如如何传播、设计及宣传。就品牌延伸来说，Axe剃须刀开展了有史以来最好的营销运动，但是拥有该品牌的联合利华缺乏一个相应的可行的商业模式，以致该品牌无法和吉列剃须刀竞争。联合利华将Axe剃须刀的生产外包给一个亚洲生产商，最终导致其销售状况不佳。.

提高附加值，而不是增加成本

这些品牌问题面临的共同问题是，一旦重新整合产品和服务将导致成本增加。而现在消费者囊中羞涩，他们不想为产品和服务升级支付更多的费用。就Jessops的例子来说，这家照相机销售商试图提供咨询服务和技术支持让自己的品牌差异化。但是消费者可能在这家照相机商店听取意见，走出店门，到别处买更便宜的照相机，甚至到网上购买。