商业逻辑和商业模式精选(九篇)

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第1篇：商业逻辑和商业模式范文

【关键词】商业模式 商业模式创新 文献综述

一、商业模式的概念界定

商业模式一词虽然早在1957年就出现了，但其作为一个独立的研究领域却是90年代以后的事了，随着互联网行业的兴起，商业模式备受广大研究者的关注。在理论研究中，各个研究者从自己的视角对商业模式提出定义，虽然这一词的出现频率极高，但到目前为止，关于它的定义仍然没有一个普遍被接受的权威版本。

（一）国外学者对商业模式概念的界定

Timmers（1998）认为，商业模式是由产品、服务与信息流构成的一个系统流程，能对企业商业活动参与者的利益与企业的利润来源进行描述。Stewart（2000）认为，商业模式是描述企业获得并且保持其持续收益流的逻辑陈述。Mahadeven（2000）认为，商业模式是企业与相关利益方之间价值流、收入流和物流的唯一混合体。Hamel（2000）认为，商业模式是存在于经营者头脑中关于如何经营、如何满足顾客需求的并且已经付诸实践的概念。Amit和Zott（2001）认为，商业模式是企业创新的焦点，是企业为自己和利益相关者创造价值的决定性来源。Afuah等（2001）认为，商业模式是企业获取并利用资源，为顾客创造比竞争对手更多的价值以赚取利润的方法。Dubosson-Torbay（2001）认为，商业模式是企业为了对价值进行创造、营销和提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，是产生有利可图且得以维持的收益流的客户关系资本的描述。Applegate（2001）认为，商业模式是对复杂商业现实的简化，通过这种简化，商业模式可用来分析商业活动的结构、结构元素之间的关系以及商业活动响应现实世界的方式。Petrovic（2001）认为，商业模式是企业价值创造的逻辑，其目的在于为顾客创造价值，它存在于真实商业活动的背后，是企业战略在抽象层面的一个概念化描述，在企业商业执行过程中起基础性作用。Weill等（2001）认为，商业模式是对企业的顾客、合作伙伴与供应商等利益相关者关系与角色的描述，目的在于辨认主要产品、信息和资金的流向以及参与主体能获得的主要利益。Magretta（2002）认为，商业模式从根本上来说就是关于企业如何运作的解释。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。Osterwalder等（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 从两种角度对商业模式进行定义，商业模式客观上体现企业与客户、供应商、互补者、合作者及其他股东之间结构性的且相互依存的业务关系，同时也反映了企业内部单元或部门之间的关系；主观上体现企业如何理解所处环境并展示企业与环境之间的关系的机制。

（二）国内学者对商业模式概念的界定

王波和彭亚利（2002） 提出了对商业模式的两种理解： 一是经营性商业模式，即企业的运营机制；二是战略性商业模式，指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，即客户界面、内部构造和伙伴界面的各环节要素的可能组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。罗珉等（ 2005） 认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。马君（2007）认为，商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。李振勇（2009）认为，商业模式是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外要素整合起来，形成一个完整的、内部化的，或者利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目的的整体解决方案。魏炜和朱武祥（2010）认为，商业模式是本质上就是利益相关者的交易结构。

本文认为，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收人的条件。

二、商业模式的要素

由于商业模式概念的多样性及研究者对商业模式认识的侧重点不同，商业模式构成要素的划分也呈现出高度的差异性。

各个研究者由于采用不同的归纳方法，以及考察深度和广度不同，商业模式构成要素的数量差别较大，但有些要素是被重复提到的，如价值主张、经济模式、顾客界面/关系、伙伴网络/角色、内部结构/关联行为和目标市场等。本文从价值流向完整过程的角度出发，将商业模式划分为四个板块：价值主张、价值创造、价值传递和价值维护，每个版块包括一些要素，如图1所示。

图1 商业模式的四大板块

表1 商业模式构成板块和要素

构成模块 构成要素

价值 目标客户定位

主张 客户需求定位

价值 确定业务范围

创造 设计盈利模式

价 品牌模式

值 渠道模式

传 服务模式

递 客户关系管理

价值 整合产业链

维护 建立利润壁垒

第2篇：商业逻辑和商业模式范文

关键词： 商业模式； 战略； 匹配；生态位

商业模式和企业战略的概念和策略都反映了企业如何规划并制定一系列的规则使组织获得成长和发展，在内容和要领上存在很多相近之处。近年来，随着亚马逊，雅虎等企业的发展，商业模式备受关注，很多学者往往将商业模式与战略混为一谈， 而不少企业更是无法分清。因此， 辨析两者之间的关系，使企业和研究者们能有的放矢地为企业制定成功的商业模式和战略成了管理领域亟需解决的问题。

一、商业模式与企业战略的关系

事实上，对商业模式与企业战略关系认识也是一个渐进的过程。在研究初始阶段，学者们认为二者是相互包涵的关系。随着研究的深入，学者发现他们是企业的两个不同方面并且在逻辑和内容上是互补的。

（一）商业模式是战略的具体反应：由于战略的概念出现较早，而且更倾向于宏观的长期规划， 而商业模式更倾向于具体价值创造规则的制定与实现。因此，一些学者认为商业模式是战略的一种具体表现。Seddon等指出企业商业模式是Porter的企业竞争战略的一种缩影，它概述了企业以其各种利益相关者的价值主张为目标并为客户创造和提供价值的活动系统的基本细节。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中如何创造价值的问题，只是战略的一部分；由于这种观点在对评价企业在战略指导下如何运用商业模式盈利非常有启发， 吸引了众多研究者的关注。

（二）战略是商业模式的组成部分：有些学者则提出了完全相反的观点，哈默尔（2000）、Afuah（2003）提出战略是商业模式的重要组成部分，商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面。Morris等进一步深化，认为战略是关于绩效的， 而商业模式与方式有关， 商业模式包括战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。

（三）企业战略和商业模式互补：事实上，战略和商业模式是完全不同的两个概念， 并非一个词的两种含义。战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间是无法替代、互补共生的。从内容来看，商业模式侧重是企业创造价值的内在逻辑，关注内部结构和价值实现，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化，包括结构体系和价值体系。而企业战略关注外部环境和竞争优势，是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，包含目标体系和行动体系。

在作用方面，两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性。战略分析本身就是商业模式创新的逻辑起点与重要组成部分，企业对现有产业的界定、是否进入新产业或创造一个新产业，首先须依靠战略分析来把握所处的竞争环境，而这个过程就是商业模式的创新过程。JM・ETLA（2002）等认为战略思考始于良好的商业模式，商业模式系统是完成组织特定目标的核心经济关系，新的商业模式能够改变产业的经济性，且难被复制，能够创造出强大竞争优势。国内外许多学者的研究也证实了这一点。Magretta，Chesbroug具体分析了商业模式与战略在如何创造价值、为谁创造价值，如何处理与竞争对手之间的关系三个方面存在不同而又互补的内容。马君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能够将持续、有效的战略和强有力的商业模式创新结合在一起作为发展基础的公司。

二、商业模式与战略的匹配观

在综合了上述思考的基础上，近年来学者们开始将商业模式与战略之间是互补而非替代关系的观点向前推进， 提出了商业模式与战略之间匹配观。分析以上这些观点， 尽管存在不同之处， 但它们都强调商业模式与战略是相互影响又相互补充的。如果能将商业模式建立在企业战略的基础上， 将外部竞争与内部经营互补的进行匹配， 就会为企业获得绩效、创造价值， 使企业获得持续竞争优势。所以， 从匹配的视角探讨商业模式与战略的关系显得尤为重要。Zott 和Amit在考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系后指出商业模式与市场战略之间不是相互替代的关系而是互补的匹配关系。李东等也指出商业模式是一个容器，企业须通过战略的制定和实施才能将潜在的容器效应转化为真正的企业绩效。在具体匹配方面，Yip 指出常规战略能够改变企业市场定位， 提高企业的市场份额；但环境的突变能引起的激进战略变革，使商业模式根本性的改变，有效地匹配冲突的战略， 形成动态核心竞争能力，产生持续优势。通过以上学者的研究可以发现商业模式与战略的匹配是企业发展的必然要求。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；战略又为商业模式的设计提供了长期愿景和价值主张。两者的有机匹配是实现企业持续竞争优势的重要途径。

三、企业战略与商业模式如何匹配

商业模式和战略的有效匹配有助于学术界清晰界定商业模式和战略的关系， 指导企业界制定成功的商业模式和战略， 增强企业核心竞争力及持续竞争优势。二者的有效匹配包括以下两个方面。

（一）商业模式支撑并影响战略：在企业确立战略定位之后，应采取相应的竞争模式及商业流程。正确的战略定位本身不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式支持。张文松认为一个战略最终能否成功，很大程度上取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，商业模式此时解决的是企业战略制定后的策略，商业模式是连接客户价值和企业价值的桥梁，将各方交易活动相互连接，对企业的战略起到支撑作用。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景，因此商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用。其次，商业模式强调平衡协调，这是企业经营的本质，同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点。

商业模式影响战略贯彻的实施效率与成本。商业模式的价值创造规则体系可形成对顾客行为及竞争与合作者行为的可预见性， 实施环境的可预见性将影响到战略的均衡性与稳定性。同时，商业模式影响战略调整的成本及控制效率。当商业模式对市场稳定性的支撑状况， 将影响到企业如何利用经验曲线以产生规模效益。企业更容易做出有关扩大产量、设施投资等方面的安排，这些均有利于企业对市场的预测及把握。

（二）企业战略对商业模式的引导作用：商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略及创新理论。而这些理论一直蕴涵于企业战略理论之中。从钱德勒的结构跟随战略到波特的定位理论，Prahalad 等的企业核心能力等理对企业价值链的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、资源、市场和技术的关键渠道的战略网络，Elliot（2002）提出企业战略可以解释商业模式如何外部市场上实现企业间的差异化，以使企业与竟争对手相区别并取得优异绩效。这样，商业模式创新就可以摆脱以往对直觉和经验的依赖，而可以充分借鉴企业竞争优势等企业战略的理论成果。因此可以说，战略为商业模式设计提供了长期愿景及价值主张。企业战略对于模式设计和创新具有很强的实践性意义，企业战略的通权达变的思想有助于模式设计并完善其不足。

四、生态位评价能够将商业模式，企业战略有效结合

现代技术革命发展刺激经济增量空间形成及存量空间的管理变革，主要表现为传统产业结构的重塑以及新兴产业的开发问题。变革和创新是永恒不变的主题，这决定了商业模式与战略的匹配也是一个有生命力的不断的动态创新与变革的过程。理论上，商业模式与战略有效匹配的途径有： 通过设计商业模式的包容性， 提高主动性和增强灵活性和通过超越战略的路径依赖， 培育战略柔性和打破战略惯性来促进战略变革与创新。

现实中，在匹配的过程中， 最佳的战略与商业模式选择会随各种匹配因素变化而变化。由此，在未来的商业模式与战略关系的研究中应考虑它们之间的动态关系， 亟需更系统精确的分析框架和更具普适性的评价措施体系。特别是在实证研究中应将时间变量加入到商业模式与战略关系的函数中。正是基于以上原因，本文提出基于生态位的商业模式与战略匹配模型，试图将通过生态位将商业模式，企业战略匹配起来并进行量化分析和评价，以期指导企业的策略选择和发展方向。模型主要内容如下：当企业的内外外部因素（ 资源、技术、需求、文化环境） 发生变化（正、负两种影响）会驱动企业开始寻求商业模式和战略的创新。首先，企业应对自身现状及能力进行客观地、科学、全面分析， 寻求企业的战略和商业模式的匹配。基于生态位视角，将生态位与战略结合，把握生态位竞争战略；将生态位与商业模式结合，寻求基于生态位的商业模式创新。利用生态位评价对企业进行可有效的，动态的客观评价，若企业获得良好的生态位则可确定企业已创新成功，企业获得持续的生态位竞争优势，经济租金增加。当内外部环境再次发生关键性变化时， 企业又开始进入新一轮的创新。通过这样周而复始的循环就形成了企业的不断演进。

商业模式评估的关键在于评估商业模式的有效性与匹配性。Morris 等（2003）认为匹配包括内部匹配和外部匹配。内部匹配指商业模式构成因素内部和之间的相互匹配；外部主要指商业模式构成因素与外部环境之间的匹配。匹配就需要对对商业模式和企业战略的评估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或总结性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），对企业来说更多是思路启发， 但缺乏具体的指导意义； 要么需要复杂科学、计算机网络技术及复杂模型为工具，带有强烈的技术色彩， 操作困难或难以为缺乏相关知识的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生态位评价可有效的克服这些问题，首先，生态位评价给出了如何评价商业模式的落脚点和分析点，其次，从生态位评价可将企业战略具体化为生态位战略，更容易理解和操作。生态位评价将企业的评价方式从盲目注重创新方法或技术的先进性转移到实用性上来。翁钢民（2009）等学者对具体的生态位评价在这方面的研究取得了系统的成果，主要表现在评价指标设计， 在严格逻辑的基础上， 建立一套科学的简洁、高效商业模式评价指标体系，把创新要素归纳位较少的限度，并对评价指标进行量化，使不同商业模式，战略之间的评价和比较成为可能。同时，注重与企业实践相结合，创新的方法从实践中来并指导实践。

五、研究展望

在动态的环境中，企业需要持续变革才能获得它独特的持久生命力与竞争优势，正如权变理论所指出的，最佳的选择会随各种匹配因素变化而变化。成功的企业必然有一个成功的企业战略， 而且也必然有成熟的商业模式予以支撑， 企业追求商业模式与战略匹配的不断变革与创新的过程是一个持续发展并不断接近最优的过程。商业模式的弱包容性、惰性、固化效应，战略的路径依赖性、客观刚性，组织阻力等都需要客观准确的评价方式来克服，本文引出生态位评价是对定量研究的探索，后续研究可继续深入挖掘。

参考文献：

[1] Betz F. Strategic Business Models [J]. Engineering Management Journal， 2002.vol 14， 21- 27 . [2] Santos J， Spector B， Van Der Heyden L. Toward a theory of business model innovation within incumbent firms[R].INSEAD Working Paper，2009.

[3] Morris M . T he Entrepreneurs Business Model ： Toward a Unified Perspective [J] . Journal of Business Research ，2003， （6） ： 726- 735.

[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.

第3篇：商业逻辑和商业模式范文

对必和必拓、淡水河谷和力拓历年的财务、非财务数据、已披露信息中的细节深入研读,可以反思、分析这场牵动太多人神经的跨国商业利益博弈中值得重视和必须正视的行业规律、跨国公司的定价逻辑,关注国际金融资本不寻常的表现,铁矿石已经成为国际金融资本深度介入的利益领域。

运营收益、商业模式和价值规律

运营收益、净收益率

三大矿业巨头是提供初级工业原料的生产企业,按一般商业逻辑普遍认为该产业不属于高赢利领域。但是大宗商品之一的铁矿石已经属于高赢利的行业。现实中企业赢利能力与产品本身的科技含量和制造复杂程度并没有必然的因果关系。在特定的时期,没有技术含量的初级工业原料也能为企业实现超高利润(见表1)。

三大矿业巨头业绩特点

必和必拓、淡水河谷已经进入“净盈利过百亿美元的超级公司行列”,2008年全球500强实现净收益超100亿美元的公司是24家。即使在2007年国际金融和经济形式还处于增长期时,也只有37家公司。因此必然会吸引国际金融资本投资和长期持有两拓等公司的股票和重要的股东。

20042008年五年间,三大矿业巨头年平均净收益率都超过20%,淡水河谷更是平均高达35%。力拓公司2008年处理资产减值损失80亿美元,造成公司2008年净收益率低于常年平均水平。总体而言,力拓公司收益率和收益能力比另两家差。对比财富500强企业,连续多年实现净收益率达20%以上的公司也是凤毛麟角。500强中绝大部分公司净收益率都不超过10%。超过20%的公司也只有微软、英特尔等极少数公司,即使当年处在赢利最佳期的国际顶级金融机构也很难达到20%以上的净收益率。

2009年上半年报三家公司业绩都出现大幅度下降,主要矿产资源价格平均跌幅超过50%以上。例如,力拓半年报信息显示,铜和铝的价格与2008年同期相比下跌超过50%、煤炭降幅达60%,铝业出现全行业性亏损,铁矿石业务在公司营业收益的比例明显比常年高。除中国以外的全球其他主要经济体需求下降的幅度平均达50%。铁矿石以外的其他矿业资源大多处于微利和亏损,严重拖累公司2009年上半年的业绩(详见表2)。

商业模式

资源类企业实现价值的主要驱动因素是矿产资源的需求量和价格。商业模式和价值逻辑主要也是围绕这两个核心价值驱动因素。三大矿业巨头都是通过高固定资产投资来提高公司矿石供应,预期有能力向市场出售更多矿石原料。当资源价格保持在高位时,企业就实现了绝对商业利益(见图1)。

商业模式决定高固定资产投资。三大矿业巨头历年实现的营业利润、现金流中的绝大部分都投资到新增固定资产、并购有价值的矿产资产的投资中。以力拓为例,20042008年累计新增加固定资产投资达222.16亿美元,收购加铝的投资是375.93亿美元,五年累计资本支出超过600亿美元。

新增供货产能:按正常商业逻辑和产业规律推理,持续新增固定资产投资一定会增大矿业企业生产、供应能力。可以推断,三大矿企预期矿石供应量和生产能力会持续增大。

增加产能的逻辑:预期中国等新兴经济体对钢铁产品的长期需求,三大矿业巨头同步增加固定资产投资的供应能力,期待将来实现销售收入和净收益同步增加。因此,从全球产业格局和经济结构宏观分析市场预期需求,尤其是新增需求的新兴经济体是公司战略的重点工作之一。

价值规律

矿业企业价值是建立在预期销量和单价同步上涨的信心支持下公司股价走高,股东实现投资性资产增值,同时实现固定资产投资成本的消化和风险转移。

规律一:当两大驱动因素同时看涨时,矿企的利益最大化,能将高固定资产投资向“需求方”转嫁投资成本,实现绝对商业利益。矿企固定资产投资成本可以通过新增供应量和推高价格,向需求方转移投资成本。如果市场没有新增需求消化新增加的产能,矿业巨头的投资成本很难向需求方转移,只能自己承担固定投资成本。

规律二:如果出现市场需求疲软或预期需求下降,矿企首先“保价格”。财务数据显示,三大矿业巨头平均销售价格与供应量是正相关逻辑关系,“量、价齐涨”。如果出现市场整体需求下降时,矿企策略是“保价限量”,为实现绝对商业利益,成熟型跨国公司间不会发生行业内部的价格战。

公司战略,看准新兴经济体发展经济需要大量进口工业原料

公司长期战略和市场定位针对新兴市场国家

三大矿业巨头都是以全球战略布局铁矿石国际贸易的,整体规划、预测全球矿石供需。这也是国际成熟跨国公司市场策略和公司战略的框架下定位公司的发展规划。共同点都认定发达经济体对工业原料的进口需求在持续减少,全球需求增长主要来自新兴经济体,特别是中国。三大矿业巨头给股东提供的公开信息中已经明确提出公司的长期战略和重要的市场定位是针对新兴经济体,尤其是中国。按商业逻辑推理矿企公司价值和股东利益与新兴经济体市场需求有直接的逻辑关系。

从宏观经济层面整体、系统分析主要需求国经济结构和经济增长模式

“必和必拓向股东提供的信息中明确归纳出目前中国经济结构决定了其产业结构和经济增长模式需要依赖进口大量工业原料保经济增长和GDP,导致单位GDP对原料消耗远大于发达经济体。”

投资拉动型经济:投资占中国GDP比重大,基础性建设、城市化发展决定了整个中国市场对钢材需求量的长期预增。当中国为保经济增长推出的4万亿元巨额投资方案后,判断这一定会影响到市场对钢材的需求预增,从而带动铁矿石的市场需求。

资源密集性行业:中国经济结构决定了重化工业和基础设施等行业对资源性初级工业品的需求。预期中国国内一般性工业产品的加工能力和出口量会持续增长,这对铁矿石等工业原料的需要大有影响。

中国新建的大型钢铁生产基地多数布局在沿海地区,对比国产矿,进口矿的物流成本有明显的优势。因此,新建的中国钢企对进口矿的需求会增加。

中国国产矿业对高现货价格的依赖度更高,国产矿开发成本没有优势,规模相对小和分散,地理位置决定了物流成本比进口矿高。“必和必拓2009财年业绩汇报资料显示,该公司推断进口矿占中国全部铁矿石需求比例会上升到70%。”

看准中国需求――2009全球独树一帜

2009年上半年中国进口矿石数量比2008年同期明显增大,从力拓和淡水河谷进口的金额分别增长5.87%和35.85%。对比同期全球主要经济体对矿产品的需求都出现大幅度的下降。例如,淡水河谷向中国以外国家和地区销售的金额比上年同期减少61.32%。力拓公司下降幅度是42.98%。全球主要经济体中只有中国一家能保持需求的持续增长,因此中国需求对三大矿业巨头股票价格的走强起到“绝对影响”。“必和必拓给股东的信息披露中重点强调了这一点,原文的用词是absolutelyimpact(见表3)。”

国际金融资本“多重身份”

国际金融资本持有两拓大部分股权,股东趋同明显(见表4a～c)

国际金融资本配置的投资性资产是出于保值和实现资产价值长期增值的目的。国际金融资本早就看准了初级产品的增值空间和收益,大量资金投向初级产品的金融市场中。相对于金属期货产品,铁矿石定价机制相对传统,还没有成为金融产品。但是有投资眼光的国际金融资本早就是两拓的重要股东并长期持有两拓的股票。

摩根大通、汇丰、花旗等国际金融资本在两拓股东中占有重要份额,持股时间长,早在2003年度就是必和必拓主要股东,因此它们的综合影响力对两拓执行管理层在重大战略和经济决策上会起决定性的影响。例如,两拓年报信息中都提到组建西澳大利亚“合资公司”是重要的公司战略,也是为股东实现商业利益最大化。从股东利益分析,两拓之间在今后发生重大经济合作和整合资源的可能性极大。

财务顾问

国际金融机构是两拓公司重要的财务顾问,为资产收购、对外投资、融资提供服务。特别是重大项目的商业方案设计、合约条款的选择和策略上提供专业性意见和指导性的报告。中铝与力拓公司的谈判过程中,摩根大通也担任中铝的财务顾问。

融资发行人和主要券商

摩根大通是力拓公司2009年新增配股发行的主承销商之一,同时摩根大通与瑞士信贷一起担任力拓公司的联合经纪商。

国际金融资本定期向市场传递信息

近期国际投行再次现身,集体唱多铁矿石价格。高盛、美林证券、瑞银、摩根大通等投行又站出来“喊话”,预测2010年全球铁矿石长期协议供货价格可能出现10%20%的上涨。按惯例每年的10月,供需双方为下一年度基准协议价格开始谈判。此时国际投行发出的声音值得“关注”。

反思

为什么经济危机后,大宗商业价格出现深度调整,国际矿企间没有出现为争销售量而大打价格战,反而为共同的利益,表现出趋同的商业思维和价值逻辑?

思维和意识

大部分国内媒体和人士还是习惯性按“国内思维”分析国际矿业巨头的企业战略和商业逻辑。必须正视铁矿石博弈的利益关系十分复杂。以权益利益为纽带构成了西方主流资本间复杂的利益关系和社会关系。当某个行业或领域长期由国际金融资本持有和控股时,按传统商业模式,尤其是国内型意识和思维已经很难跟上强大对手们的意识和价值逻辑了。

国际矿业资本的逻辑是以实现“绝对商业利益”为商业目标。多年的铁矿石价格博弈,主要供应方已经表现出趋同的商业价值观。

三大巨头之间的默契“密而不宣”,其整体利益是一致的。价值逻辑是在供方整体利益的保证下,独立经济体的利益才能实现最佳。受共同利益的驱动,主要矿石供应方之间不太可能发生彼此为争销售量而大打价格战。

类似国内人士希望看到的三家中能有被分化出来的矿商与中方单独达成协议的设想和期待,不太可能发生在这些成熟的跨国矿企上。尽管主要供应方由各自独立的执行管理层和股东构成,但在价值逻辑和大战略目标上能表现出趋同的经营思路和意识,需要国内企业人反思和必须要正视这些事实。如果始终以国内意识和思维去同成熟的跨国矿业资本进行商业搏弈,被动局面很难出现转机。

反思定价权

任何经济教科书都没有定价权的最权威解释,只是原则上归纳为反应供需关系。现实中的定价博弈决不会完全遵循教科书按原则定价。现实中的定价是市场供需主体对市场的了解、影响和掌控能力的体现。尽管三大矿业巨头年报和公开信息中没有正面解释定价权,但披露的文字细节中流露出矿业巨头如何认知、理解和运用定价权。

“必和必拓BHP理解、认识的定价权”:

in-depthmarketunderstanding深度认知市场。

marketknowledge主导权在于对市场的整体认知。

必和必拓归纳的信息中重点强调了对市场的综合认识和深度理解,这也是争夺所有商品定价权最核心的领域。定价权就是整体信息情报战,包括用户关系沟通、市场分析预测、相关行业发展分析,近期市场动向探测、市场供求均衡摸底、谈判准备与技巧,这些跨国公司都进行了充分的工作,特别是对中国经济形势和相关市场的认识及未来发展预期比中国对手还看得透和远。具体细节如下:

必和必拓信息中披露的主要细节

2009年2月公司已经判断中国钢铁企业“去库存化”已经完成。推断中国主要钢铁企业会增大进口铁矿石数量,对矿商而言是重大利好。结果也验证了必和必拓2009年早期对中国需求的整体判断:

中国需求会先于其他经济体。

中国国内矿对“高现货价格”依赖度更高。

中国现行的产业结构和增长模式决定对铁矿石长期高位需求。

专业性、系统性、整体性战略分析和计划报告是国际跨国公司制定公司长远投资规划和重大战略决策的基础。

第4篇：商业逻辑和商业模式范文

一、不可跨越的产业增长路径

任何一国的经济增长都是遵循一定模式演进的，特别是工业化阶段的主导产业演进顺序几乎是一成不变的，因此对于处于工业化阶段的中国而言，很多产业的增长是不可跨越的。

从中国经济增长的总量出发，目前大致相当于20世纪70年代末期的美国，20世纪80年代初期的日本以及当前的英国和德国。中国作为一个大国经济体而言，上述国家在GDP总量相当阶段的产业增长格局是具有借鉴意义的。

在类似经济总量下，美国和日本的产业增长格局的确体现出了一定的相似性：电子产品、出版印刷、交通运输相关产业、大众消费品（家具、食品、皮革和房地产）和消费服务等产业处于领先增长地位。

从发展经济学的角度讲，人均GDP成为另一个重要的参照指标，目前中国大致相当于20世纪40年代中期的美国和20世纪60年代中期的日本。美国当时的主导驱动产业形成与两大因素有关：一是新兴工业原料石油的出现；二是特殊的冷战大背景。而上世纪50年代到70年代的黄金增长时期则来自第三次技术革命的驱动。第三次技术革命是以核能动力为核心，包括电子计算机、新合成材料、生物工程、空间技术和海洋工程等一系列的技术创新在内的组合式技术创新。正是这一系列领先的技术变革和特殊的国际环境促使美国形成了以“飞机制造、石油开采及加工、原子能和宇航”产业为领先的产业增长格局。

日本的产业增长则以政府为原动力，选择了以重化学工业为主导的产业格局，并以大规模的基础设施投资做保障。有数据表明，在重化工业阶段，化学、金属及其制品和机械制造构成日本工业的三足鼎立格局，而作为保障的基础设施投资总额从1955年到1973年扩大了48倍。

在以上比较分析的基础上，我们回到典型的工业化增长路径，即“工业化初期：纺织、食品；重化工业阶段：钢铁、能源、机械、化工；高技术密集时代：航空、航天、核工业、计算机；高加工和组装时代：家电、汽车；微电子时代：信息网络、生物工程、新型材料、航天技术、海洋开发”。应该说，重化工业阶段的诸多产业增长对后来的产业发展是具有不可跨越的基础性作用的。

由此判断，中国经济体作为一个处于工业化阶段的大国经济体，面对这样一个技术革命日新月异的时代背景，其经济增长必然具有双重特征，即不可跨越的传统产业和日新月异的新兴产业都不可或缺。其中，如果就经济增长从工业化阶段向后推进的角度而言，以工艺技术为核心的机械制造和以材料合成为核心的化学工业对一个大国经济体而言显然是不可跨越的。

二、与国际潮流接轨的新兴产业

如何确定符合国际潮流的产业增长特征，这可能有很多逻辑和思路，但我们认为美国资本市场由于其具有优良的社会优质资产证券化机制，可以将引领产业增长潮流的产业中的典型公司迅速转变为公众公司。因此，我们立足于总结美国最近一年多IPO的产业结构特征，并推广到英国、日本和韩国等同样具有借鉴意义的国家。

就上述产业结构特征而言，除了控股公司和封闭式基金两种特殊的形式之外，IPO比较集中的产业分别是商业服务、药品及健康产业、零售、能源和Internet相关产业。其中商业服务是一种国内没有可比性的产业分类，其产业内涵更能反映引领产业潮流的增长特征。

在研究美国市场IPO产业特征的基础上，我们进一步观察了英国、日本和韩国的情况，这些数据与美国市场的规律和特征具有很大的相似性。

由此可见，当前能够代表国际产业增长潮流的产业特征大致可以归纳为以下三大领域：

第一，消费与服务领域，如商业服务、药品与健康服务、零售、房地产和金融；

第二，新技术领域，如网络、电信、计算机软件；

第三，能源约束领域，如能源和能源服务。

三、引领潮流的商业模式创新

在对传统的产业增长路径和新兴的产业潮流进行分析总结之后，我们进一步关注能够引领增长潮流的商业模式，这是新兴产业在企业层面的延伸，也是具体化到投资层面所必须思考和考察的问题。

1、什么是商业模式

关于商业模式，实际上还属于一个并不十分清晰的概念，因此我们首先对商业模式的内涵或特征做一个概括和归纳，以下四个特征是不可或缺的：

第一，创新，包括既有模式的重组、关键环节的改变，但通常可能会颠覆既定的游戏规则；

第二，盈利，可以创造收入或降低成本或控制风险，或者兼而有之。关键在于其一定会体现出收入或利润增长的商业价值；

第三，超越，突破行业界限和传统思维，可能是一种融合，也可能是一种完全的创新；

第四、可持续和不可轻易复制：不会被竞争者或潜在进入者轻易模仿，通常具有赢家通吃或垄断某一环节的特征。

2、来自麦肯锡的商业模式分类与界定

我们认为麦肯锡的商业模式分类能够较好的反映商业模式的大类特征，即鲸鱼、布谷鸟和益生菌三大类。

首先，鲸鱼模式，他们以规模致胜。典型代表如沃尔玛，其与中国贸易量超过了俄罗斯、加拿大和澳大利亚同中国的贸易总和，规模优势十分明显；又如新浪，其无论在SP还是BLOG等新兴业务出现后都可以凭借规模取得后发优势。

其次，布谷鸟模式，他们不独立生存，而是依存于一些特定的产业或企业群体存在和成长，参与到其他产业链条的服务中去。典型代表如UPS，它为超过175个国家的无数顾客提供60种不同的供应链产品服务。

除运输包裹外，一项核心业务是向无法自行维系供应链的中小企业提供供应链服务。

最后，益生菌模式，他们是细分市场的小家伙，一旦遇到成长机遇便可能迅速膨胀，这是商业创意的主要来源地，商业模式的创新基本都在这一领域诞生的。

3、具有创新特征的商业模式

（1）美国市场的启示

我们同样从美国的IPO中寻求到了启示，特别是一些很难归入特定产业的企业，往往是商业模式创新的集中营。

（2）来自中国的商业模式创新

中国的很多企业在商业模式创新方面正在不断和美国等具有创新活力的国家迅速接轨，并诞生了一系列具有商业创意且已经开始产生盈利的商业模式，其中还有相当多的企业模式已经获得了风险投资或美国资本市场的认可。

第一类，是与互联网完美结合的商业创意和商业模式。其典型代表如下：

ATA：通过计算机提供智能化考试服务平台；

阿拉丁：经营向客户开放的导航和三维地图，客户可以根据自己的爱好和设计在网络地图上标注自己企业的位置及特色标识；

价值中国;在没有盈利模式的博客网站群中独具特色，其采取作者实名制，并根据作者的贡献分配远期收益期权，一旦盈利可以凭此期权分享收益；

空中网：通过手机提供娱乐互联增值服务；

奇虎网：将搜索引擎和社区论坛结合，为社区论坛提供各种服务；

淘宝网：C2C的网络销售模式，其销售总额相当于67家沃尔玛国门店；

智买道：通过网络积分为消费者提供多样化的消费折扣服务，并与商家分享佣金。

第二类，是满足新兴消费需求的服务提供商，他们以新兴消费需求为切入点，在满足这些需求的过程中获得高速成长。典型代表如：

慈济体检与佳美口腔：提供健康服务的医疗连锁机构；

天娱和太合麦田：前者打造了超级女声的全新产业链条，后者则从事数字音乐发行；

雅昌印刷;在丰富的艺术品专业印刷基础上，通过网络平台建立了艺术品投资资料的数据库，成为艺术品投资者的权威数据来源，满足了奢侈消费群体的投资需求；

魅惑广告：以出租车为平台经营广告业务。

第三类，是具有布谷鸟特征的企业，他们的商业价值就是通过参与到另一个快速增长的产业中来实现的。典型代表如：

沃力森：提供月租型CRM服务，以B/S方式提供CRM软件和系统服务给中小企业，中小企业因此可以低廉费用享受信息化服务；

国通物流：以先进的熏蒸技术，现代化的仓储物流管理技术和配套的保税及海关服务，构建了全国首个专业农产品保税物流中心；

中星微电子：主要从事数字多媒体领域中的PC摄像头芯片设计，并将其制造和营销外包，成为无工厂的行业领导者，占据了全球细分市场60％的份额。

（3）创新商业模式的商业与金融价值

第5篇：商业逻辑和商业模式范文

转型是转变商业模式

当前，中国银行业经营环境、金融创新和监管政策正在发生一些重大变化，转型已成为最为紧迫的战略选择。这一点已成共识。但对于具体如何转型这一问题，则是各有各的看法。转型的前提是至少存在两个“型”，而且每个“型”必须具有相对稳定性，在一定的场合和时间可以重复、复制。从这个意义上讲，“型”就是“模式”，银行业转型就是转变银行业商业模式。

欧洲央行（ECB）在2010年9月的欧洲银行业结构报告中指出两类银行业商业模式：一是专业银行；二是多样化银行或“全能银行”。欧洲政策研究中心（CEPS）2011年9月的一份报告使用聚类分析方法识别出“零售银行”、“投资银行”和“批发银行”三类银行业商业模式。在欧洲政策研究中心（CEPS）2012年6月的另一份报告中，银行业商业模式被进一步细分为四类，分别是“投资银行”、“专业零售银行”、“多样化零售银行”和“批发银行”。这里的“投资银行”并非一般所指的独立投行或证券公司，它们较少依赖客户存款，主要通过债务融资和回购协议等稳定性较差的来源筹集资金。

当前国内关于银行业转型的一些看法和研究的关注点并不相同。具体体现在，在“转型”之前加上不同的限定词，比如“经营转型”、“战略转型”或“业务转型”等，其中有些还对转变“盈利模式”或“管理模式”等进行了分析。转型的目标是形成差异化，转型具体可以体现在客户结构、业务多元化、收入结构、资本占用、服务手段等方面。存在这些不同看法是可以理解的，因为转型本身是一个涉及银行外部环境以及内部各个方面和环节的问题。

除了观点差异，还存在其他一些问题。一是转型与战略相互分离。探讨转型的文献很少涉及“战略”，或者以“战略转型”的形式出现。然而在这里“战略”一词主要是被作为限定词使用的。同样，探讨战略的文献中很少出现“转型”。战略是在动态中实现银行内部资源和技能与外在环境之间的匹配，而这也正是银行转型的实质所在。在本质上，转型与战略是一致的。二是混淆目标和手段。有些从财务指标上探讨转型，比如认为银行转型是增加非利息收入占比，减少资本占用。实际上，财务因素是银行经营管理活动的结果，财务指标的变化是银行转型的结果。三是不区分银行转型与银行业转型。其实，具体银行的转型不需要与银行业转型保持一致。比如，即使是在现代条件下，一些（特别是小型）银行仍然可以保持传统，全能银行也不是所有银行（不论规模大小）的首选商业模式。

银行业商业模式

银行业商业模式是银行向客户提供价值并实现盈利的经济逻辑和方法，可以通过四个支柱来描述，每个支柱可进一步细分，并得到十二个构成要素，每个构成要素的内容也是非常丰富的（如表1所示）。商业模式可以建立在整个银行层面，也可以建立在个别业务或产品的基础上，个别业务或产品的商业模式需要与银行整体的商业模式保持一致。从商业模式的角度观察，一个银行就是一个商业模式体系，银行业竞争是商业模式之间的竞争。

价值网络

银行与它们的客户、供应商和战略合作者之间的交易结构和交易关系构成价值网络。在价值网络中，银行作为一个有机整体与外部发生联系，这是银行存在的目的和意义的源泉。按照彼得·德鲁克的说法，银行的目的是“创造顾客”，满足顾客需要是银行的宗旨和使命，顾客界定了银行的业务。

为了更好地服务客户，银行需要向IT公司订购信息技术支持服务，向一些专业的信用评级机构购买数据或评级服务，还要经常性地对外采购一些基础设施和办公用品。银行还需要建立一些战略合作关系，比如建立行网络，销售保险、基金和证券，同业合作开发信用卡，更高层次的合作形式包括联合设立新机构、战略投资等。在现代条件下，银行还可以将贷款出售给特殊目的机构（SPV），或者向保险商购买信用衍生品，来管理信用风险。

产品和服务

银行根据客户需求设计产品，提供服务，这些产品和服务对客户需求而言是有价值的。在有些场合，银行先设计产品或服务，然后将它们推向市场。产品和服务需要包含一份价值主张，其作用在于描述产品和服务对于客户的价值，为客户提供一个将自己与竞争对手区别开来和选择自己的理由，指导产品和服务的设计、创新和开发。

交叉销售多种产品和服务被认为是协同效应的源泉。银行既可以选择提供某特定类型的产品和服务，发展成为专业银行，也可以选择提供多种类型的产品和服务，特别是商业银行和投资银行相关的产品和服务，致力于打造成为全能银行。实践中，银行业在经营范围选择上要受到监管部门市场准入监管的约束。

价值链

价值链是企业有机体的结构。从流程的角度看，银行的价值链是银行向客户提品和服务并为客户创造价值的过程。银行需要从流程的视角来设计自己的价值链，使得前台、、后台之间既相互分离且又能够相互协调、顺畅运行。整合工作流程的基础是价值链的内部联系。银行不同部门、不同活动需要相互配合，它们之间的连接点和联系需要得到审慎管理。对各种联系的充分利用需要信息技术成果。信息技术的发展创造了一些新的联系，一些旧的联系变得不必要了，同时信息技术还增强了银行建立和维持既存联系的能力。

财务因素

银行规模扩大可以分担在基础设施建设方面的费用，在某项业务或产品上形成规模也可以实现规模经济，资产负债结构会影响银行的盈利能力和清偿能力，不同融资渠道的成本互有不同，不同资产配置也会产生不同的风险收益特征。然而，尽管财务因素并不完全是被动地反映银行经营管理活动，但总体上看，它们是银行各项经营管理活动的结果，是银行作为一个有机体的数量表现。

银行业转型的四个纬度

银行业商业模式的发展演化是需求条件、监管环境、金融创新、资本市场发育水平以及信息处理技术的进步等因素共同作用的结果，具有自身发展变化趋势。对于具体银行而言，其商业模式是在外部环境压力之下进行战略调整的结果。当外在环境变化之后，那些构成银行业主体的在全国范围乃至全球范围展开竞争的大型银行不得不调整自己的商业模式。

20世纪70年代以来，在金融业自由化、收入来源和融资渠道多样化、证券化及信用衍生品创新的推动下，发达经济体银行业逐渐偏离了传统商业模式，商业模式实现了全能化和现代化。与金融脱媒对于银行业的冲击相反，在新型商业模式之下，银行业在金融业中地位不断增加。

新型商业模式的影响并未得到充分的理解和管理，以至于它们成为银行业增加风险承担的工具。危机之前一段时期，国际银行业商业模式展现如下几个主要特征。一是银行业涉及了越来越多的业务，特别是自营业务、经纪业务、发起设立对冲基金等。二是证券化和信用衍生品创新的大规模使用导致银行业的核心信用中介过程发生了根本性变化。银行可以不再持有其发起的贷款以及相关的信用风险，也可以将其发起贷款的信用风险转移给信用保险提供商，导致贷款增长超过表内风险加权资产的扩张。三是银行业非存款负债（特别是批发融资（回购）和货币市场融资）比重日益增加，资产扩张速度超过存款增速。四是由于银行交易账户审慎监管要求过于宽松，银行业可以在不增加监管资本的情况下增加投资和交易活动，交易账户比重不断上升。五是伴随着短期货币市场批发融资的繁荣，银行业减少了流动性头寸，实行了更为激进的期限错配以实现高盈利。六是国际银行业在现代信息技术的基础上，对自己的业务流程进行了优化、调整和再造，从部门银行向流程银行转变。

国际银行业在全能化和现代化的方向上似乎走的过头了，在很多方面都过度了。近来，银行业资本监管、业务范围选择等受到了重新审视。随着国际银行业监管的加强，国际银行业商业模式在一定程度上将会向传统商业模式回归，业务选择和风险管理将更加审慎。比如，风险保留要求银行业更加谨慎地使用证券化和信用衍生品等信用风险转移工具，银行业会增加存款负债相对于短期批发融资的地位，持有更多资本金和流动资产，简化业务结构并为更多的业务和资产配置资本，银行业的杠杆率将会有所下降。

中国银行业历史比较短暂，尽管在很多方面进行了有益的探索和尝试，但总体上看，中国银行业商业模式仍然是传统的。当前，在居民财富管理需求增长、非银行金融部门发展、信息技术、金融创新和金融监管等因素的促动和约束之下，中国银行业正处于向全能银行、现代银行和流程银行转型的过渡阶段，零售银行业务的地位日益提高。

零售银行与批发银行

零售银行业的服务对象主要是个人和中小微型企业，单笔业务量小是其典型特征。批发银行业的大部分业务活动都是围绕为具有较高信息透明度的大企业、大项目融资展开的，单笔业务涉及金额较大。批发银行不需要像零售银行那样设立大量便利的柜台，它们不发放个人贷款和消费信贷。这使得批发银行业务具有较低的成本。此外，批发银行对货币市场和债券市场融资的依赖程度较高。

大部分银行都是兼营零售银行业务和批发银行业务，但需要认识到，为不同客户提供服务需要不同的价值主张，需要建立不同的商业模式。这些互有差异的商业模式是建立在不同的产品和服务之上，交易过程和基础结构以及资产负债和损益的来源和构成也因而不同。

随着企业融资渠道多样化、国内居民财富积累及其金融服务需求持续增长，国内银行业对零售银行业务的重视程度亦随之增长。这显著体现在以下三个方面。一是消费观念和消费习惯的改变使得消费信贷日渐繁荣。二是银行业越来越重视中小微型企业业务，并在战略、组织、产品、品牌、业务流程等方面做了很多有益的探索。监管部门对于此给予了很多支持和优惠。银监会统计信息显示，截至2012年末，全国小微企业贷款余额达14.77万亿元。三是针对富裕客户的财富管理业务日益繁荣，特别是2007年以来，大中型银行纷纷启动私人银行业务。据不完全统计，截至目前，已有至少19家银行开展了私人银行业务。这种趋势将延续到未来一段时期。

专业银行与全能银行

从业务范围来看，如果银行仅经营某特定类型的业务，我们称它们为“专业银行”。这里所讲的“专业银行”的外延比我们通常讲的商业银行要宽，有些专业银行的业务范围可能比商业银行更为狭窄。专业银行发放（特定类型的）贷款，还可以同时提供存款账户。专业银行能够在经营过程中积累经验和技巧，有助于提高效率、减低成本和实现规模经济，但业务过于单一的银行可能难以分散局部冲击的影响。全能银行可以为客户提供多样化的银行服务以及其他金融服务。这里“全能银行”是商业定义，它可以通过我们通常所讲的“全能银行”（比如德意志银行和瑞士联合银行）、银行保险公司、银行控股公司、金融控股公司等组织形式实现。多元化收益是全能化的一个基本理由，但多元化不能牺牲单个业务条线的效率和规模经济。

中国银行业经历了专业银行时代，当时工商银行、农业银行、建设银行和中国银行等各有自己的经营范围。但这种专业分工并不是建立在银行业自主战略选择基础上的。近年来，拓展业务范围、实现全能化或综合化经营成为银行业一个首选的业务战略。当前，专业银行只存在于一些小型银行、财务公司、小额贷款公司身上，他们专营某一特定的业务。但这些专业银行实力有限，不足以对中国银行业商业模式产生根本性的影响。

中国银行业正在通过控股子公司的组织形式向全能化方向转变，目前已经形成了一批从事混业经营的金融集团。但与同时期的国际银行业相比，国内银行业非利息收入占比仍然比较低。实际上，在当前的金融体系中，国内银行业非利息收入占比很难达到同期国际银行业的水平。中国银行业在业务多元化方面还有很长的路要走。

传统银行与现代银行

这一划分的基本依据是信用风险管理。传统银行接受存款，发放贷款，并持有其发起贷款及其上附着的信用风险到期，同时监督借款人，并持有相应流动性以及准备金和资本金以应对存款人提款和贷款损失。这一商业模式是“发起并持有”模式。传统银行被认为在信息获取和分析以及监督借款人等方面具有优势，能够有效缓解信息不对称问题。

现代银行业商业模式是建立在信用中介过程透明度以及以证券化和信用衍生品为基础的银行业和资本市场之间相互融合程度不断提高的基础之上，以贷款和信用风险相互分离为主要特征，信用风险转变成流动性风险或交易对手风险等新的风险形态。具体讲可分为三类：一是“发起并出售”模式。银行发起贷款，并将贷款出售，相应的信用风险一并移出资产负债表。该模式是较为初级的现代银行业商业模式，贷款出售主要适用于银团贷款、贷款转让和不良贷款出售等方面。其中，信息不透明和监管限制是制约贷款交易活动的主要因素。二是“发起、出售并证券化”模式。与“发起并出售”模式相似之处在于，信用风险也被转移，不同之处在于，贷款被“真实出售”给特殊目的机构并进入证券化过程。证券化产品是标准化的，能够取得评级机构的评级，从而增加了贷款交易过程的透明度。该模式的收入依赖于贷款数量，而非贷款质量，这极大地改变了银行业的激励结构。三是“发起、持有并保险”模式。银行通过购买信用衍生品将其持有的贷款或贷款组合的信用风险转移给信用保险提供商，但贷款仍然在发起银行的资产负债表上。对于那些个性化较为显著、出售和证券化难度比较大的贷款或贷款组合，银行可以在不改变资产负债表结构的情况下，使用信用衍生工具来减少或调整信用风险承担。

中国银行业商业模式现代化实践始于2005年的信贷资产证券化试点。受全球金融危机的影响，试点于2009年暂停，并于2012年下半年重启。当前，信贷资产证券化规模尚小，参与银行数量和投资者范围有限，尚不足以对中国银行业的传统商业模式产生重大影响。此外，信用衍生品创新尚未在国内出现。

现代化将是惊险的一跃，中国银行业商业模式现代化进程和成效在很大程度上将取决于金融监管和金融创新，特别是涉及证券化和信用衍生品的金融创新。监管部门的立场和政策将决定中国银行业现代化的步伐。现代化并不是抛弃传统，特别是对于中小银行，需要在做深做透传统业务的基础上稳步转型。

部门银行与流程银行

部门银行与流程银行之间的区别主要有以下三个方面。一是流程银行以客户为中心，从银行与客户的接触点寻找组织设计和流程设计的逻辑起点。部门银行则以银行内部的职能分工为基础，将相似的职能组合在一个部门。二是流程银行以业务流程为基础，而部门银行则以部门为基础。流程银行将各种工作、活动、员工和资源围绕业务流程来组织，所有参与某一特定业务流程的员工被组合在一个小组内，而不是分散在各个不同的部门。部门银行则将业务流程的不同环节分配在不同部门之间，结果是，同一工作任务面临着多个部门的管理，尽管每个部门都有自己的负责人，但却没有全流程的监控者或负责人。三是流程的简化和压缩可以使建立在其基础之上的流程银行呈现出扁平化的结构特征，而部门银行组织结构特征是“金字塔式”的科层制。

当前，国内银行业创新和变化已经成为常态，而且节奏不断增加，银行需要以流程为基础、充分利用现代信息技术来更好地设计组织结构，以贯彻落实以客户为中心的理念。银行的前台、和后台以及它们在业务流程上的相互关联需要在信息技术的基础上加以改造和优化。与流程再造相关的是，银行业更加专注于自己的核心业务流程或业务流程的核心环节，将其他流程或环节外包给专业的服务提供商。银行价值链的一些构成要素被转移到价值网络这一支柱。随着银行业更多地采取外包策略，战略合作和供应商在银行业商业模式中的作用会不断增加。外包能否成功不仅取决于外包内容和外包方式，还取决于外包关系管理。

第6篇：商业逻辑和商业模式范文

按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么老板该做什么?很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗?一般来说老板并不愿意这样，也不放心；但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行。所以老板和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接。

我认为老板要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由经理们去做。

王石和柳传志的不同方向

一个是王石这样的，一直是洁身自好，有想法，很自律，很强调公司利益要大于个人利益。所谓公司利益就是股东利益，万科公司长远利益大于王石的利益，这个概念非常清楚，这样的好处我们大家都已看到。不过，万科的大股东是华润，华润是国企。如果华润是一个永久稳定的存在，那对万科的长远利益是没问题的，但如果华润是一个变动的存在，那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说，把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下，对万科是有利的。

在这个问题上，柳传志同王石的做法不一样，柳传志在差不多到了一个阶段之后，他把自己变成了股东，他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续。

那什么叫没有主人?没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，cE0实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在，实际上最后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系，泛海进想使柳传志本身成为公司的重要股东。

柳传志旗下的两员大将：郭为先行成为公司的小股东，后来他又去融资，联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他，郭为变成老板；杨元庆最近又增持股份，变成联想集团的个人大股东。

所以，在柳传志的逻辑里面，企业要有主人的含义是要变成股东，这个股东最好是明确到个人，这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排，也是老板的工作，老板要对企业的长远规划作出安排，柳传志是这个逻辑。而王石认为，只要有一个好的经理人团队，有一种正确的价值观和商业模式，企业就会持续健康地成长，不管谁是股东都可以持续发展。这就是两位老板因看法不同，对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。

看别人看不到的地方

要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难。

那么，怎么对看不见的地方进行准确地判断呢?

第一，看未来的发展趋势，而趋势又是由背后的规律决定的。另外就是看机会、风险，还要看人才。你先看到了这些东西，你就是领导者；不能先看到，你就是个跟随者；看错了，你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聪明人在这事还没开始之前就都明白了，笨蛋等这事都过了还迷糊着。

这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断，每天面对海量信息，需要有方法、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑，这样看到的才是最直接的东西，有助于获取第一手信息。

比如我们想做美国的房地产，我10年里跑了50趟纽约；我们要做台湾市场，不到5年时间里我去了30趟台湾。我在每次出差时都会换不同的住处，几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费，怎么花是一门学问，住一家酒店和住几十个酒店，人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时，从消费者体验来说，我能看到一般人没看到的东西。

现在，有很多人会觉得奇怪：为什么有些老板，比如王石，天天都在外面瞎转呢?我说王石这是在上班，他爬山过程中看到的高度就跟别人不一样，在不同的高度看见的世界是不一样的。他去全世界旅行，拓展他的思维空间，就会看到别人看不到的地方。他去哈佛读商业伦理，他要把万科变成国际上令人尊敬的企业，必须有国际视野和商业伦理，才能把万科带到更高、更广和更好的境界。

第二，根据逻辑分析能力作出判断。老板要具有一些专业的逻辑能力，诸如经济学、法学、社会学，这些基本的逻辑判断、分析很重要，因为我们需要通过逻辑来整理大量的信息，最后从中发现一些规律性的东西，并由此来判断未来的趋势。我们在台湾做投资，对两岸关系问题就需要作出判断。我在读博士的时候，写的博士论文就是专门研究台湾的，我眼里就会有别人没有注意到的未来两岸关系的定位和发展趋势。

第三，完全靠感知，像通常讲女人的直觉一样，要能将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。刚才所说的两个因素越丰富，感知的能力才越强。

改革30年以来，我们的政策不断在摇摆、前进、后退，我累积所有经历过的事情，能够感知到现在的某些信号可能意味着什么。相对于很多年轻人来说，由于没有过去的经验，也没有机会专门研究这些事情，所以同样面对媒体传递出来的一个信息，我认为要接收的，他可能会感知不到。

要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难，很多事情常常需要从反面去看，所谓年轻人相信假的、老年人怀疑真的，其实就是这个道理。现在互联网世界最大的拆解能力，就是把所有偶像都摔到地上，还原真实。传统媒体是单向度媒体，就是我说你听，精英控制话语权，可以去欺骗、包装；现在互联网是扁平、多向度传播，每一个人既是媒体，也是受众、传播者，比如发微博。所以，纸里包不住火，伪装终将被撕去。

算别人算不清的账

我认为老板最难做的一件事情是算别人算不清的账。因为你是投资未来，而很多人只要现在。

对于算别人算不清的账，咱们再来看王石和柳传志对于公司的发展安排。就像柳传志的逻辑在他可以掌控的时候是对的，如果情况发生了改变，把股份给了一个不合适的人，那这种安排还不如王石的逻辑。但王石的逻辑是假定其他股东都很理性，觉得万科的团队不错，价值观和商业模式都挺好，放手让你操作，不动你。万一换了其他人来当老板，他说现在的商业模式不对，万科还是做金融吧，这时候你也没办法，因为你没有任何抗拒能力。所以这两种发展安排在他们还能掌控局面时都是对的，除此之外都有可能不对。人不能穷尽未来。

算这些算不清的账，就是算现在和未来。马云说过：明天很美好，今天很残酷，后天更美好，但很多人熬不到后天就死了。所以当一个领导者就是在今天、明天、后天，还有昨天之间，不断地过滤和做决定。哪些属于算不清的账呢?针对同

样一件事，时间不同，对这件事的价值观选择就不同；这件事合不合理，若是根据价值观来筛选，而不在于这件事本身值多少钱，那这笔账的算法就不一样。

比如同样一百块钱，如果用作赃款我就不做，用作善款我可能会做，但也不能全做，全做公司就无法持续发展了，中间还得留点利润。

同样一件事，究竟该跟谁做，也是很有讲究的，这很像女孩找老公，嫁给不同的人，命运绝对不同。很多人都不主张早恋，我家小孩有约会时，我很鼓励她，她觉得很奇怪。纵观人类历史，你会发现幸福跟恋爱的起始年龄没关系，历史上没有一个特定的规律说几岁开始谈恋爱人就一定行。

我不关心我孩子什么时候开始恋爱。在孩子18岁以前我有监护人权利，只要求她在公开场合约会就行了，18岁以后这些我都不再管。如果她跟恋爱对象都很上进，比如两人一起努力读书备考清华，那这个恋爱越早开始越好；如果她跟一个黑社会烂仔在一起，即使等到25岁开始恋爱也不行。

公司也是一样，不在于做什么，而在于跟谁做。我们做新城国际项目，有很多选择对象：私人的、国企的、外资的，专业机构、非专业机构，甚至还有来路不明的钱。早些年我们不懂，只要给我们钱，我们都叫爹，后来发现不行，好钱才叫爹，坏钱我们不要。

老板的工作，就是算这类算不清的账，算现在和未来，算是非善恶，算合作伙伴的优劣，在这个框架内决定用这些钱做什么。

做别人不做的事

老板要做别人不做的事情，主要包括四件事：就是做未来、决策、用人、承担责任。

在老板的工作中，还必须做别人不做的事。比如我们现在一直在做培训，因为我们想让万通理想丰满。万通从1991年刚创办时就开始做培训了，企业创办初期，在写完《披荆斩棘、共赴未来》之后，我们6个人刚挣到第一笔钱，就开始内部培训。那时我们平均年龄还不到30岁，这算是青年干部培训，这种培训一直坚持到今天。

老板不仅要带好公司，还要培养公司气质，让公司成为一个优质公司。可气质从何而来?我们知道，家教和气质有关，都是从婴儿时就开始培养的。气质是从小开始，每天按同一个方法调教后累积起来的。老板做未来，就要培养公司的气质，像养孩子一样，在教中养，在养中教，等到公司这个孩子长大成人，举手投足间就有了教养，变成了气质。

培养公司的气质，就意味着老板要做未来，那么什么叫做未来呢?所谓的做未来，就是把一个简单的工作反复做，不厌其烦地做，不停地讲。

对于老板来说，他要去做前瞻性的工作，要做战略，性决策。你可以提名总经理，有组阁的权力，也就是用人的权力。建立一整套制度，进行绩效管理，保证执行和考核，这些都是老板要做的工作。

第7篇：商业逻辑和商业模式范文

事实却是，互联网总是经受不住“围墙”的诱惑。

在SNS中，你无法以陌生人的身份加入，而要先通过会员朋友的邀请。在这里你可以和你的朋友共享很多自己和他人的资料。在Second Life（一款网络虚拟游戏）中，你也可以拥有房产和岛屿。但问题在于，我们是无法将Facebook里的资料转移到其他网络社区的。我们也无法把Second Life里的个人跑车转移到其他的3D虚拟社区里为自己所用。也就是说，一种基于社区服务上的标准化技术成为了我们在“城市”之间自由穿梭的障碍。

而这些网络社区的商业模式也都是以目前的用户粘性为基础的，显然，他们认为留住用户，提高差异性才是盈利之道。当然，我们无法抹杀这些网站的差异性带来的独特魅力。

在进入大数据时代后，倒是政府实现了数据的通联。英美政府分别推出了Data.gov，个人和企业都可以享用其中数千项民生数据。

这个过程很有意思。互联网起源于政府应用，在努力将其完成开放的也恰恰是政府。期间，商业作为一种反向的力量向“开放”宣战。公司的生存法则是解释这种拧巴现象的唯一解释。不管你是要做大做强，还是要做强做大，其背后的主导逻辑都是生存与繁荣。

对商业而言，互联网带来的自由之处在于价值的多向、自由流动，因为信息的流动就是多向且自由的。

去年年底，胡泳和张瑞敏有过一次交谈。张瑞敏提出现在的海尔没有一种可以清晰描述出来的、一成不变的商业模式。

张瑞敏一直以来都在强调“时代的企业”，绝非“成功的企业”，原因也在于此。站在时代节点的刹那，你的表现还不错，只能说明此刻是踏在了时代的节拍上。但这绝不代表下一秒钟你依然可以做的还不错。无论是柯达还是诺基亚，都是很典型的案例。

在此语境下，海尔的“人单合一”模式更像是海尔对从上世纪80年代以来的“自主管理”开始进行一系列管理探索的一个总结。当张瑞敏在2014年年初明确组织平台化构想的时候，就注定即将有新的替代模式出现。

张瑞敏说，很多故事其实都没有收尾，你一定要为它总结一个漂亮的结果，到时候反而会遭到时间的取笑。

且不论张瑞敏说的是否能代表未来企业管理的一个趋势，单从企业与时空的关联度来说，互联网的出现的确是从时空上消解了企业的生命周期理论。当生命表现得无常时，商业模式这个词就不再具备活力了。

已经落伍的BAT

范式不革命，一切讨论都是在错误的道路上裸奔。

将话题引回到现实。在BAT几乎主宰了中国商业互联网的今天，我们该如何发现新的商业希望之光呢？

凯文・凯利曾说，未来颠覆互联网的很可能是离互联网没那么近的公司。在我看来，他更像是说，颠覆互联网的是那些真正具备互联网精神的公司。因为，BAT代表的商业逻辑无疑是反互联网的，它们得以繁荣的理由很大程度上是拜这个时代所赐，即传统工业化思维并没有完成彻底转型。

段永朝在《工业思维批判》一文中指出，“今天工业社会证明自己正当性的最大理由，就是丰饶社会，它的技术轴线是速度革命，是对自然的大肆掠夺、猎杀和逼索（海德格尔的术语），它是以占有为目的的。”

正是这种占有欲，领航了中国互联网近20年的商业化路径。 段永朝进一步认为，“按照工业化的预制罐装的方式，所生产出来的文本、意义，弥散着塑料、机器的味道，其实是通向威权、集权之路的定制品。”显然，我们再看BAT中的任何一家，都是基于这样的发展逻辑。用户常常是被“赶”到了某一个可以产生流量的入口上，用户做鼓风机，企业做猪。

简单来说，腾讯的利器是社交，阿里的利器是支付，百度的利器是管道。从企业基因的角度来说，无可厚非。但是，从现实中三家在商业竞争中体现出来的状态看，他们是否尊重用户了呢？

一场场连续的并购案背后是资本的博弈，用户是筹码。表面上用户充当了看客的角色，事实上链条绷得越紧脆弱程度越高，用户体验在一个环节上的崩盘，会带动整个链条的失效。

我们还经常听到这样的用语，“收割用户”。比如说阿里辛辛苦苦把移动支付习惯培养起来了，腾讯微信坐等“收割”。这个词是典型的工业时代用语，不，是农业时代。用户为庄稼，被栽培，被灌溉，被收割。好不可怜！

互联网时代里，商业和技术负有共同的使命，即为用户提供更多的选择性。如果用户在你的商业情境中，始终处于被动角色，也就妄谈什么互联网思维了。

当然，BAT并非一无是处，不会完全沉沦。相比之下，腾讯的社交逻辑似乎具有天然优势，加上稳扎稳打的收购策略，其胜出的可能性更大一些。

可是，即便腾讯胜出了，又能怎样？用户无非是要被赶着进行又一次大规模迁徙。

O2O两大天王

从短期来看，我们依然会延续既有商业的逻辑来做预见，毕竟这种天翻地覆的变革并非革命小说中所写的，忽如一夜春风来。

电子商务无疑会是下一个互联网的主战场。而电子商务的趋势会更加趋近于情景消费。这一点，阿里的COO张勇谈到过，也就是交易不再是单纯的买卖过程，而是根据用户的个性化需求进行定制。单从这一点来说，O2O绝对是电子商务的未来主流意识形态。

美团和大众点评是下一次大型战役的主角。有意思的是，两家的创始人王兴和张涛都是沉着之人。美团和大众点评在当年那场几乎沦为笑话的“千团大战”中都采取了相对“保守”的策略，不进行大规模扩张。笑到最后的，也都是他们。

虽然都被巨头投资，但是两个人的个性使然，依然牢牢掌控了公司的主导权。稳健的确是两家公司的共同特点。

2013年，团购市场排名，美团第一，大众点评第二。当然，被纳入团购网站序列，可能对大众点评不算公平。

大众点评依靠UGC起家，先聚集人群，再进行业务深耕。由于起步较早，其渗透率自然也高，在二三线城市的占有率略高于美团网。

大众点评的核心优势是本地化服务水平极高，且早期形成的UGC模式也的确为用户带来了方便。吃饭之前“点评一下”这家饭馆的哪个菜好吃，几乎成为了手机族的必备科目。

美团网则更加立足于团购模式。由于起步较晚，且正赶上“千团大战”，美团很好地利用了技术优势实现了管理成本的降低，加之更加聚焦于一线城市的服务，使得其避免了其他团购网站因为战线过长导致资金链断裂的悲剧。

垂直、本地化服务是中国互联网下一轮的重头戏。一家擅长于用户社区搭建，一家是管理高手，这场戏一定好看。

好在，两家企业的创始人都有强烈的个性，纵然其资本背景中有BAT的影子，相信也不会真的沦为BAT的一枚棋子。

不过，两家的圈地运动似乎已经展开。

有未经证实的消息说，美团和大众点评在和商家签订合同时，有竞业条款，彼此排斥。如此来看，用户依然逃离不了被垄断体验的命运。

海尔与小米的终极对决

说完长期和短期，再看中期。

以手机和pad为代表的移动终端的崛起，标志互联网进入移动互联阶段。如果说，手机是移动互联的核心终端的话，眼下已经趋于成熟和稳定。汽车代表的车联网在宝马、沃尔沃和特斯拉的带动下迅速发展，汽车正在成为第二波移动终端。按照用户空间滞留度来讲，智能家居会是第三波移动终端。

在这个领域里，国内家电巨头海尔和以互联网思维而著称的小米势必会有一场终极对决。这场对决可以看做是新入局者对转型后的传统巨头的一次强劲挑战，掌管家电者得天下。

海尔，寿命长达30年的中国企业，可以说在中国的商业环境中并不多见。其长寿秘诀，可以总结为不间断的管理变革，用张瑞敏的话来说就是，不断地进行百米冲刺。海尔无疑是管理驱动型企业的代表。

自从1998年，海尔进行商业史上罕见的组织变革以来，如何将组织内外进行更高效的连接就成为了基本命题。这两年，张瑞敏思考了很多，他最终将海尔的变革方向定位在了平台型企业上。这一定位可谓是极为大胆。

在张瑞敏的构想中，海尔不但要成为平台型组织，还要生产出平台型产品。这种上下游同时进行网络化的变革举措，前无古人。

在海尔的平台转型中，“人人创客化”相比之前的“每个人都是CEO”更进一步。“CEO”本身具有组织的内/外视角，而创客化则干脆抹去了企业的边界（创客的想象空间不仅于此，用户一样可以成为创客），员工和用户在海尔的平台上共同生产、决策。也就是说生产什么、设计什么都要由用户进行主导。这一主导过程在海尔内部被称为“交互”。

所以，我们看到海尔的产品策略是一种“失控状态”，因为集团本身不再具体干涉生产哪一款冰箱，设计怎样的洗衣机，这应该是创客们的事情。创客在海尔的平台上扮演的是创业的角色，集团扮演的是孵化者的角色。

当然，产品策略并非是无序混乱的，在海尔集团内部有一个相对笼统的产品框架，但并不会具体告诉创客们怎样去做。

海尔当前的产品模式很像谷歌的创新模式，点状呈现，鼓励员工自发创新，公司对失败也具备一定的包容度。因此，我将海尔称为离线版的谷歌，亦或是制造业领域里的谷歌。

再看小米。300亿元的销售额为雷军的互联网思维带来了足够的底气，甚至他直接在央视接下了格力董明珠的赌局。雷军说自己是典型的互联网思维，因为小米没有生产线，没有销售渠道，对于资源的整合完全是吸血式的。按照小米模式，进军任何一个传统领域都会令守城大佬心惊胆寒。更重要的是，小米开始向支付环节努力，其图谋情景消费的野心可见一斑。

按照小米的优势，最先进军的一定是家电产业，因为这是个重资产低附加值产业，而小米具有的内容整合优势也非常符合未来家电业的信息流趋势。

小米电视、小米盒子和小米路由器的可以看做是吹起了冲锋号。

雷军最早自比乔布斯，因而在业界也落下了“雷布斯”的洋名。从目前媒体披露的情况看，雷军的确对小米的产品要求极为苛刻，他自己首先就是一个深度体验者。小米的产品逻辑和苹果极为相近，线性创新模式，发力点单一，追求一鸣惊人。小米手机之后，又出了小米盒子和电视，这也完全是苹果的产品顺序。

因此，我将小米称为中国版的苹果。

谷歌与苹果两家联手奉献了互联网近两年大多数的精彩战役。这背后其实是一场创新模式之争。相信，小米的资源整合能力加之高超的资本运作能力，迟早会在智能家居领域里进行全面进攻。届时，海尔的平台化转型也有了一段时日。这会是一场精彩的主导权之战。

不过，就像谷歌和苹果的争斗故事一样，最后不会是胜负的问题，而是各自的模式尽情展示其优越性的机会，谁也无法真的消灭对方。

两家也都有自己无法避免的问题。海尔转身的最大障碍是互联网基因不足，如果平台战略在执行的过程中无法切实做到资源开放，这场变革成功的概率会大大降低。小米的问题在于其盈利尚不明确，尽管有人推测其手机的利润率有10%左右，可这也仅仅是制造模式的产物，在其追求的信息流上是否有利可图，仍需观察。

我在这里没有提及格力，是因为格力很可能成为小米整合的资源方。格力是一家极致追求自主研发技术的企业，和海尔“世界就是你的研发部”完全不同。而小米要想真的进军家电业，技术整合必不可少。格力是最好的选择。

海尔和小米有一个共同点，在一种全新的商业范式下行动，即先有用户再有产品。用户不再是被“收割”的作物，而是主导公司进行适时调整的飞靶。传统的强调内外价值流的商业模式制胜法则，被完全颠覆。价值不再是双向流动，而是由用户和企业共同生产，生产的组织者和消费者正在融为一体。

寻找混合基因的企业

一位前辈跟我说过，未来颠覆BAT的绝不是纯粹的互联网企业。换言之，不会是BAT的同质化企业。其必定是一个混合基因的产物。人是离不开物理工具独自在网络上生活的，O2O目前来说，也不过是满足了人类的某一项生理需求而已，严格来说其具备的并非是混合基因。

所以，我没有在长期趋势中，明确出来到底会是哪家公司会颠覆掉BAT，也许它还没有诞生。仅从中期的层面来说，类似于海尔和小米这样的将制造业信息化的企业，似乎具备这样的能力。

汽车业走过百年。在T型车统治的时候，人们不会想到还会有丰田、特斯拉。这一切的改变皆因为资源组织模式发生了变化，无论是丰田将“人”看做资源，还是特斯拉的互联网思维造车。

第8篇：商业逻辑和商业模式范文

个人认为如果是第一次给投资者，那么请写得简单直接一些，用PPT的格式，控制在10-15页，重点要突出，让投资者用两分钟时间就可以直接领会你的目的和产品，感兴趣后才提供更多更厚的材料。如果第一次就是上百页的BP，你想想看投资者要花多久的时间去阅读理解，他会头大到失去兴趣。

2、不要下载各种网络模板，然后填空。

很多创业者习惯到网上下载各种各样的BP模板，然后机械地填空，如果大家都是这样，那么成千上万的BP都大同小异毫无特色，投资者估计会有审美疲劳感，当然如果是为了学习是没有问题的，多学一些写得好的BP，会让你有所启发，但到你真正写的时候，建议可以按自已的逻辑和规划，你的目标是如何让投资者快速理解你的产品和团队，所以不一定要填空的，你可以有特色，会让人眼前一亮的，当然我不是投资者，所以说我只是建议。

3、产品介绍很重要，要客观真实，多用数据和图表。

项目/产品介绍是BP的核心部分，所以要加以重视，你做的是什么？为什么做？为什么现在做？你是怎么做的？目标用户是谁？市场如何竞争对手如何？你产品优势在哪里？目前取得了什么样的效果？……..等等这些问题都要用简单易懂的语言去阐述，必须客观真实，不要吹牛夸张，多用数据来说明，多用图表来比较，不要尽是讲一些总结性的东西，描述性词语少用，不要假大空，不要大而全。

4、早期创业团队介绍是重点。

如果我是投资者，那么我觉得自已是投人而不是投项目/产品，只要人是好的和对的，做什么都能成，项目有可能是错误的，也有可能过一两年就被淘汰了，但好的人对的人不会被淘汰，他们一直在创新并奋斗着，人如果是错的，再好的项目都可能被做坏。所以团队介绍很关键，投资者最关注的也应该是团队，团队能力和所做的项目是否匹配，团队成员是否具有互补性，创始人是否有足够棒的个人魅力，他能取得合伙人的信任并一直并肩而行吗？

5、呈现投资者想知道的所有要点。

要尽力呈现所有的要点，不要少这少那的，我们讲的是要点全面，重点突出，言简意赅，除了公司介绍、项目介绍、团队介绍外，收入模式、退出机制、财务分析等要点也需要写好，比如以下是一家知名的投资机构希望收到的BP内容，15-20页PPT:

1.公司的目的：一句话概括公司的业务

2.问题：描述客户的问题（或者客户的客户的问题），概括客户目前是如何应对这个问题的。

3.解决方案：证明你的价值主张能够帮助客户更好地解决问题；表明你的产品的立足点；提供案例

4.为什么是现在：说说你以前干了什么；详细说明目前市场的趋势

5.市场容量：定义你的目标客户；计算你的TAM、SAM和SOM

6.竞争：列出你的竞争对手；列出你的竞争优势

7.产品：产品线（元素、功能、特性、结构、知识产权等方面）；研发路线

8.商业模式：盈利模式；定价；平均收入和总价值；分销渠道；目标客户

9.团队：创始人和管理团队；顾问团队

第9篇：商业逻辑和商业模式范文

电影巨头如何布局VR产业

光线传媒股份有限公司董事长王长田：

VR在中国是个新事物，每个人都在摸索，说实话我们并不知道VR未来会给我们带来什么，但我们现在能做的事是为它的最终到来进行各种各样的探索，为之做好前期准备。光线在几年前就投资了VR公司，在VR的基础技术里面，VR实时缝合技术在国际上处于比较领先的地位。同时也在VR的编解码、压缩、存储、分发等领域投资了一些国际上比较领先的公司。未来VR能够改变整个内容产业，光线想做的就是通过技术软件，来促进内容生产。

合一集团高级副总裁、阿里数娱总经理李捷：

VR是比电影业泡沫更大的行业，但在泡沫中充满了希望。VR作为下一代的计算平台，我们称之为多屏合一的另外一块屏，从PC到移动、到电影屏、到电视屏，最后到VR这块屏，这是未来的发展趋势。

合一集团今年4月份已经正式被阿里巴巴全资收购，现在是阿里巴巴旗下数字娱乐的重要平台。在阿里巴巴集团内部大概有三四个不同的团队做VR的尝试。我们还不清楚VR未来在中国真正的突破口和机会在哪里，所以我们的策略叫做赛道多投。一个VR赛道，从硬件、播放器、内容的供应、后期、拍摄技术等多个方面，有不同的团队在做不同的尝试。

与传统的视频行业不同，VR行业的挑战在于资金的密集性以及技术的先进性缺一不可，必须在商业和技术上找到非常好的结合点。关于VR的商业模式，我认为VR从诞生的第一天起就不应该是免费的，因为VR提供了完全与众不同的体验。

小米影业总裁、小米路由器、小米探索实验室（VR）总经理唐沐：

VR是由硬件、硬件之上的软件系统，以及软件系统之上的内容三部分组成的，三者缺一不可。小米擅长的领域在于硬件和软件系统，在内容上则会与其他企业进行充分合作。目前小米有2.2亿块手机屏幕、1500万块电视屏幕，VR将会变成小米的第三块屏幕。

VR内容的好坏是关键。用户只会对真正的好内容感兴趣，而不是某种新鲜的视觉刺激。我认为评价VR内容好坏的标准就是能不能打动人心，以致于成为一个好的内容流传下来。

万达文化集团副总裁、万达院线股份有限公司董事、总裁曾茂军：

驱动电影行业发展的三大因素，首先是内容，其次是技术，第三是会员。这三大因素当中，内容和技术都与VR关系密切。VR要想真正落地，必须要靠消费，因此我们更加关注VR的技术和内容怎样与场景消费相结合。

中国的消费经历了几个发展阶段，十几年前进入体验式消费阶段，现在开始进入场景消费时代。在场景消费时代，过去两类非常好的行业――零售和餐饮，都在大幅滑坡。而VR有可能对场景消费产生重大改变。

目前万达正在尝试寻找全球最新的VR技术与电影相结合。一是用VR技术做电影推广；二是尝试将VR落地。我同样认为，VR不是免费的午餐，所以我们从第一天就将VR定位为消费的，万达的VR体验票价大约为50元，略高于中国电影平均票价。

苏宁文创副总裁、聚力传媒总裁米昕：

通过VR技术特别是相关的体感技术，完全可以逼真模拟现实的消费。既然VR是短时长消费，需要精良的制作内容去互动，因此我们非常看好线下的业态，这实际上是2B的业务。

在2C业务方面，目前VR还只是在做尝试。直播应该是个不错的选择，比如搏击之类的体育互动中，VR的震撼力相当不错，但目前仍然只是一些比较肤浅的尝试。未来如果VR能够成为一种普及型的终端设备，对于聚力传媒这样的流媒体播放平台来说，将是我们平台业务的延续。

爱奇艺副总裁李岩松：

过去两年，爱奇艺在VR内容、设备以及更核心的商业模型和结构方面都做了大量研究和探讨。现在市场上有大量的VR游戏和短视频，是由爱奇艺合作提供的。

一个重要的问题是，现在真正的VR商业模式其实并不在电影院，包括万达在内，VR只是电影院内的一个单独的体验店，还不是电影院售票体系的一部分，因为还没有非常清晰的付费商业模式。观众愿意为多长时长的什么样的内容买单？付费内容是线上的还是线下的？商业模型问题是未来两年内大家要探讨研究的关键。

我相信在很短的时间内，不会超过一年，会有非常好的商业模型出来。只有商业模式在2B、2C、线上、线下整体搭建完成之后，VR才能真正地在中国市场存活下去。

数字王国行政总裁及执行董事谢安：

VR在国内的未来一定是以视频网站为主。因为电影行业可能需要很长的时间寻找商业模式，而视频行业是不需要的，视频网站会员已经有了一定规模，有非常成熟的商业模式，包括不付费和付费。举例来讲，不付费的VR内容就是糖水视频（是传统技术派摄影师讽刺“新新人类”作品的一种称谓，比较典型的说法是“视觉感受良好，心理感受平淡”），如果要看高端VR内容就要付费，这样就会形成漂亮的商业模式。

如何打造IP产业链

华视娱乐投资集团股份有限公司CEO王琛：

华视的IP布局非常宽泛，无论是典型的流行小说《致我们终将逝去的青春》，还是经典文学《平凡的世界》，厚重题材的《激荡30年》，甚至完全来自互联网的IP《斗罗大陆》《龙族》等等，华视都有涉足。

华视对于IP布局并不简单求大，而在于求好，也就是说IP要有正确的价值观、宏大的世界观、良好的粉丝基础，以及强烈的可看性和稀缺性。

华谊兄弟传媒股份有限公司副总裁兼华谊兄弟电影有限公司CEO叶宁：

当下的IP热是个很好的现象，每个IP背后都代表着一个强大的消费群体。但是来自于文学、游戏的IP如何转变为电影？这一定是要经历一个再创作的过程，并非所有热门游戏IP和网络IP都可以顺理成章地变成电影IP。

电影故事的表达形式与文学的结构、游戏的结构有非常大的差别。如果是一个特别宏大的IP，还要平衡电影呈现的可能性，从某一个人物、某一个视线叙事的角度形成一个剧本，还要平衡预算等等很多东西，这是一个艰辛的过程，也是中国电影工业化面临的巨大挑战。

所以在热议IP的时候，我们还是要回归电影创作本身。这是一个硬功夫，需要我们沉下心来，掌握它的技法和逻辑所在，然后才会有可能出现中国电影的超级IP。

合一集团副总裁、合一影业总裁刘开珞：

网络视频平台能够给很多创作新人、年轻人提供内容和个人成长的空间，他们的作品经过网友的观看、点击，会自动筛选形成一些有价值的内容。作为优酷土豆旗下的电影公司，我们的一个主要工作就是从中寻找适合改编成电影的内容。

我们将一个IP搬上大银幕时需要做出很多取舍，除了对故事本身的考量，还要考虑视觉的东西。我觉得最核心还是在于情感的表达。无论哪一种艺术形态借鉴过来的，IP也好、品牌内容也好，都需要把核心的情感价值保留才有机会改编成好的电影。

腾讯公司副总裁、企鹅影业CEO孙忠怀：

无论是腾讯影业还是企鹅影业，我们对于电影还只能算是门外汉，到目前为止我们还没有在市场上特别成功的作品。依托我们的游戏、文学题材所做的新项目，很多筹备和开发工作也都是交给我们的合作伙伴公司去做，比如华谊等等，真正自己操盘的并不多。这样的策略相对保守，让我们不至于承担太大的风险。当然不亲自下水，永远不能学会游泳。腾讯也在考虑今年或者明年是不是真的跳下水去。

一个好的网络文学作品背后总有一个庞大的读者群，是比较好的起步点，但对于电影最终的成败，可能连10%的影响力都没有，所以我不觉得一个大IP或者特别畅销的小说就必然成功。

阿里影业执行董事兼首席执行官张强：

今天大家做电影最大的困惑是原创的、优质的东西太少了，远远供不应求。IP打开了另外一个渠道，通过零门槛的网络平台，通过市场淘汰机制，最后涌现出了一些优秀的、畅销的网络作品。特别是在今天，传统文学与网络文学之间几乎没有界限，网络只是一种表现方式而已。

但是网络文学改编电影也存在一些问题。一是大量的IP是改编不了的，三观有问题。二是网络文学的写作方式是想到哪写到哪，动辄几百万字，结构方式、思维方式跟电影完全不一样，因此很多网络文学注定改编不成电影。

中国资本竞相出海

对全球电影格局的影响

阿里影业首席运营官邓康明：

全球化是阿里影业的一个前进方向。作为互联网出身的新兵，阿里希望不断引进国外优秀人才、导演、制片人以及前沿技术，讲述中国的故事。一方面用先进技术改善中国电影工业的制作水平，同时引进优秀制片人帮助本土电影人才成长和发展。

博纳影业集团发行公司总经理刘歌：

中国资本进军好莱坞，对我们来说是迈出了一大步，但对于全球电影界只是很小的一步。我们的最终目的不是为了投资他们的电影和引进作品，而是运用我们的投资把他们最先进的技术、思维、电影的世界观以及主流价值观都引进到中国，用美国电影的技术、人才、设备等为中国电影走向世界做深层次的布局。

万达文化产业集团高级总裁助理、万达影视传媒有限公司总经理赵方：

大家看到的万达资本出海方式好像一路是买买买，其实背后有着我们自己的逻辑和策略。我们的目的是扎扎实实地学习做电影，从最开始的选择剧本、选择项目，到怎样搭班子、做拍摄计划和预算，一直到最后的宣传、发行，我们试图全程参与好莱坞电影制作的过程。

百度糯米影业发行总经理李阳：

中国资本怎样走向海外？我认为有两个关键词：一个是学习，一个是生态。如果降低风险，肯定要建立一个比较强大的掌控电影生态的能力。不管是让海外的人才或者资源更深入的走进来，还是把中国自己的核心竞争力借助国外力量走向全球去，我觉得这两个关键词都非常重要。

复星高科技集团（上海）有限公司影视娱乐事业部董事总经理黄竞彦：

美国工业化的电影制作体系一定要从源头控制，也就是说如果你在融资环节、在剧本撰写环节、在找制片人、演员、导演环节没有一定的话语权和控制力，要做到我们想要的中美电影的学习交流，是有一定难度的。我们在海外的布局实际上是希望为下一代、为今后5到10年，打造一个有特色的产业平台，帮助未来一代年轻人直接和美国对话。

在线票务平台的未来发展空间

淘票票副总裁万里：

淘票票作为一个互联网票务平台跟同行一样，一开始从票务入手切入到这个行业。另外一个角度，淘票票同时又是一个内容输出平台，在此平台上我们有数据，通过这些数据沉淀可以更好地服务于整个娱乐行业上下游。

百度糯米影业发行总经理李阳：

作为一家在线票务网站，如果我们只把自己当做卖票的，恐怕发展空间就很小了。我们要做的是电影产业的“水电煤”，从根本上说就是要抓住我们的最大优势――用户和海量粉丝。我们与爱奇艺的合作，就是要将爱奇艺的用户高娱乐属性与百度糯米的高交易属性融合，达成双方共赢。

猫眼文化运营副总裁康利：

在整个泛娱乐行业中，用户不仅在消费内容，也全程参与了内容传播的全过程，有评论，有转发，甚至还有二次创作等等，这些手段在互联网的大背景下变得非常丰富。我们注意到用户参与的过程其实产生了数据和价值，通过数据的沉淀可以把整个产业链打通，通过一些数据更好地服务产业的上下游。

“互联网+电影”的产业转型升级之路以及社会责任

华策影视集团总裁、创始人、董事赵依芳：

我们是影视产业的服务员，任务就是为大家服务。我特别期待的一个状态就是大家都会尊重这个行业的商业、科技，以及人才的发展规律。

猫眼文化CEO郑志昊：

服务产业占整个GDP大概70%，其中一半将会落到泛娱乐和体验经济上，尤其是以互联网+电影为主。再从整个产业链的角度来看，电影本身是艺术，技术只是赋予它的翅膀。艺术乘以技术，资本对接市场，人才对接土壤，这才是我们乐见的。

咪咕视讯科技有限公司CEO王斌：

未来四五年之内，IP网络发展的速度会更快。但是大家要注意的是不管任何时候一定是内容为王，因为我们所有人上网的目的一定是看内容。