人力资源组织及管理精选(九篇)

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第1篇：人力资源组织及管理范文

关键词：人力资源管理；高校学生组织

中图分类号： C93 文献标识码： A

笔者由于长期在高校学生组织中任职，能够清晰的看到学生组织中存在的问题，从人力资源的角度来看就是高校的学生组织在人力资源规划、招聘、培训、绩效激励及职业规划都存在或多或少的问题。

一、大学学生组织中人力资源管理现状及问题

（一）人力资源规划的问题

现在几乎所有的学生组织在进行规划的时候，根本是不规划的，去年招多少个人，今年就招多少个人，校级组织一般是18人左右，院级的一般6人左右，当然也有一些特殊情况。这就出现一个问题，就是我们一般不对自己系统进行规划的，即使是有规划也仅仅是去年招了6个人，很忙，不行今年要多找两个，仅此而已。一般的人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。现在基本没有总体的规划和各项业务也就是各个部门的规划。

（二）招聘的问题

大学学生组织招聘周期一般为一年，院级组织每个部门的招聘数量为6-8人。学生组织招聘所采用的形式主要为面试，有一些组织还会通过无领导小组讨论进行选拔，选拔形式比较单一。并且学生组织在招聘的过程中，选拔的标准比较模糊，有的甚至就没有标准，长相漂亮一点都可能会加分。面试的问题也比较随意，想问什么就问什么，没有行为型问题和测试型问题之分，基本问的是测试型问题即问出应聘者在某某情况下会怎么做，而行为型问题比较少。面试者是否被录用主要取决于该部门的几位管理者的主观评价，而没有一套量化的，规范的选拔流程；此外学生组织中的招聘偏重于短期化行为，没有从长远考虑。招聘过程中很少考虑到应试者未来的发展，个人规划，是否打算长期留在该学生组织等因素。这样就会对之后的人才培养以及晋升产生一定的影响。

（三）培训的问题

培训是目前来说学生组织难以长远发展的掣肘，这种掣肘有的时候是很难解决。本来学生组织就承担这教育新生、培养新生的任务。因为大学的课堂分为第一课堂和第二课堂，第二课堂主要就是学生活动和相关社团比赛。而且学生加入学生组织的一个主要目的就是锻炼自己。当然有一部分人通过在学生组织中工作，自身能力得到了提升；而一大部分学生并没有得到预期的锻炼，在学生组织中仅仅是在活动中打打杂，搬搬东西而已。当搬累了，心也就累了，就会出现退出的现象。还有一些部门由于自己本身部门的定位在内勤，主要是服务内部系统，不能直接服务到学生和承担大型活动的出彩部分，感觉的不平衡，萌生了退出的想法。目前学生组织中的培训仅仅是部门管理者在成员要进行某项工作时给予指导，工作完成时进行评价，指出不足。严格来讲不属于正式的培训。而且覆盖面窄，培训内容不够全面。此外，大多数学生组织中的管理者缺少培养人才的意识。工作中期望把活动做到最好，以至于成为管理者之后事事亲为，活动办好了，但是组织内的后备力量不足，导致换届后新上任的管理者难以很快地适应工作。

（四）绩效激励问题

因为不是企业，所以大学就没有薪酬激励一说，这就存在一个问题了，因为薪酬是最能激励人的，没了薪酬我们该用什么来激励学生做好学生活动呢。由于目前大学学生组织中缺少一套完整的绩效考核机制和流程，所以对学生的激励就没有办法落到实处，如果仅仅用先进个人来做期末考评的话那只能做到时候激励，不能做到事中的激励。首先，在考评人上，一个学生组织成员的绩效主要体现在该成员直属上级的评价上。因此很容易受主观偏见的影响，同时得到的绩效考核结果不够全面。其次，考评方式上，没有对每个成员所做的所有工作进行记录和量化，考评结果不够客观，因此在奖项评定或职位晋升时不够公平。此外，在考评周期和反馈方面，由于学生组织中没有固定的考核周期，因此对成员来说不具有导向性，并且对成员的考核缺少反馈，不能够给成员带来改进的机会。

（五）职业发展规划的问题

大学的学生组织承担着培养新生的一个任务。但是由于学生组织中的任期通常为一年，时间比较短，且成员更新速度比较快。因此学生组织中的管理者很容易忽视职业生涯管理，这直接导致学生组织内成员的行为短期化。首先，作为组织的管理者，如果不了解下属成员的职业规划，会严重影响到对人才及后备力量的培养。例如，管理者尽力培养一名成员，希望该成员能够接替他的位置，但到后期发现该成员的目标是考研，没有打算留在学生组织，必定会对该部门的后续发展产生一定影响，并且对该成员来说，相对他的主要目标，学生组织的工作反而会占用他的大量时间，对管理者，成员乃至部门都会带来不利的影响。因此，职业生涯规划对一个学生组织至关重要。

既然说了问题，自然而然就得有解决问题的办法了，其实针对每一个问题或多或少都会有相应的办法的。

二、解决办法

根据学生组织中人力资源管理现状以及学生组织的特殊性提出以下建议：

（一）及早做系统的人力资源规划，这个“及早”，指的是在暑期中得知新生人数的情况下，制定人力资源规划，规划从顶层的一个系统需要多少人来做活动，再到基层部门需要多少人来详细做活动，比如去年管院相比今年增加了150名的新生，则各个部门就会适当的增加干事的名额，以适应今后的团学活动的发展。还有一个就是根据部门学年活动计划来制定人力资源的规划，如果活动多可以适当增加人员编制，如果学年活动少就要只当减少人员编制了。

（二）完善招聘流程，制定关键岗位说明书，增强选人用人的准确性。首先，应当制定一套完善的招聘流程，根据各部门的情况以及特殊性明确规定招聘方式，选拔流程，选拔条件等具体事项，每年根据实际情况可适当调整。并且在面试过程中可以采用面试评价量表，通过量化的考核减少主观误差，增加招聘的公平性和准确性。每年根据实际情况可适当调整。其次，各部门根据自身负责的工作和实际情况制定部门的岗位说明书，根据岗位说明书分析出本部门需要什么养的成员，成员需要具备何种素质等。根据本部门的需求有目的性的选拔人才。以此增强选人用人的准确性。特别要指出的是，在面试的过程中要加大行为型问题的比例，减少测试型问题的比例。要通过具体的事例来看面试者是否具有相应的该职位所必备的技能。

（三）制定一套系统的绩效考核体系由于学生组织中的工作具有很大的灵活性，没有固定任务，时间，地点。因此可以通过会议记录，活动参与情况，活动举办的数量以及质量等方面进行考核。学生组织中的绩效考核要注意以下几点：第一，将考核结果与各种奖项评定以及晋升相联系，根据成员表现予以奖励或晋升，增加公平性。第二，将考核结果进行反馈，不进行反馈的绩效考核没有实际意义，只有将考核的结反馈给组织成员才能对成员起到导向性的作用，使其了解自身情况，改进工作方法，提高自我。第三，对考评结果优秀的成员应予以精神上或物质上的奖励；对考核结果较差的成员应当以指导，鼓励为主，切不可责备或采取任何惩罚措施。这一点管院科协已经在做，但是做的还不够深入，需要对所有的人进行360的评估，尤其是要引入竞争的机制，及早将不合格的成员提出出去，以保持学生系统的纯洁性。

第2篇：人力资源组织及管理范文

关键词:人力资源管理实践组织绩效组合模式

战略人力资源管理(SHRM)是现代人力资源管理的前沿领域,近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题,《管理学术杂志(AcademyofManagementJournal)》和《工业关系(IndustrialRelations)》以及《国际人力资源管理杂志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)》都有相关研究专刊。

许多优秀公司,如UPS、GE等的实践也证明,战略人力资源管理实践能够提高组织绩效,开发组织能力并使其最大化,进而提升组织的持续竞争优势。因此,深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系,对于我国企业,提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。

国外相关研究综述

人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末,深受人力资源管理普遍性理论的影响,主要研究内容有三方面:影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。

研究表明,一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为,能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统,而不是某些单个的人力资源管理实践,因为单个实践容易复制,系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。

不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。Leverin和Moskowitz(1993)调查了美国100家最好的企业,Lawleretal(1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业,均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时,这些影响是最明确的,它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统,并直接与价值创造相关联。

Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践,发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后,Appelbaumetal(2000)发现,高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。Paauwe和Richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架,他们认为,人力资源管理实践会影响人力资源绩效,而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效,有些实践还会直接影响企业的财务绩效。

样本企业人力资源管理对组织绩效的影响

本文研究假设

在我国改革开放的社会变革中,形成了许多不同性质的企业类型,这些企业中除有少数业绩优良的企业之外,还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么,不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢?

因此,本文的假设是:同一地区和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同,但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。

样本数据调查与处理

从2005年下半年起,笔者对四川省82家企业的人力资源管理实践情况进行了调查。其中,国有及国有控股企业46家,占56%;民营企业36家,占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中,组织绩效好的企业为12家,绩效居中的企业为20家,绩效差的企业为14家;在36家民营企业中,组织绩效好的企业为11家,绩效居中的企业为16家,绩效差的企业为9家。需要说明的是,组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。

在本文所涉及的样本企业里,所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名,所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名,所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。

在调查期间,共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份,获得有效问卷166份。其中,国有及国有控股企业的有效问卷97份,民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。

笔者以Pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践,即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等来设计调查表。

该问卷采用对偶比较法,即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较,若A实践比B实践重要则打2分,同样重要则打1分,不重要则打0分。完成所有的比较和打分后,再横向加总。调查对象根据自身企业目前对这些实践的使用(即注重)情况作出选择。

对于有效问卷,按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计,针对每一种人力资源管理实践,先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值,再统计总体均值及其标准差,由此得到表1和表2的结果。

本文的不足

本研究的不足之处在于:一是组织绩效以财务指标衡量具有局限性,还应包括更多的非财务指标;二是仅对四川省部分企业做了小规模调查,样本数据不充足;三是调查只针对管理层,故不排除有人在问卷填写中弄虚作假;四是问卷设计还存在诸多不完善之处。

因此,这些因素可能对研究的结果会造成一定影响,这也是今后研究需要解决的问题和努力的方向。

本文研究的目的

本文研究的目的是为了扩展战略人力资源管理实践与组织绩效在我国本土化的研究,发现其特殊性,从而更好地丰富人力资源管理实践对企业绩效影响的认识。

通过对我国西部企业的实证研究,笔者发现在同一地区和时期内,不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式不相同,即国有及国有控股企业和民营企业所采用的人力资源管理实践组合模式存在一定差别。

本文主要结论

首先,由表1的统计结果发现,组织绩效好、中、差的国有及国有控股企业对同一种人力资源管理实践注重程度的均值没有显著差异(其均值的最大差异不超过2),也就是说,这些企业对人力资源管理实践的排序基本相同。进一步观察发现,总体均值大于20的人力资源管理实践包括招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等,这6种实践的总体均值(23.47)明显大于后10种实践的总体均值(9.41)。

因此可以说,在同一地区(四川省)和时期内,国有及国有控股企业人力资源管理实践组合基本一致,并且在这一组合中存在着发挥重要作用的几种实践活动。同样,由表2的统计结果可以发现民营企业也存在类似结论。综合以上结论,可以直接检验本文所提出的假设是成立的,即在同一地区(四川省)和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致。

本文认为,虽然企业绩效、行业特点、生产规模等不同,但是由于都处于同一时期和地区,企业的外部环境、地域文化、劳动力素质等因素基本相同,因此,绝大多数企业可能采取相同或相近的人力资源管理实践和政策。例如,无论是组织绩效好、中、差的企业都能意识到人才的重要性,因此,企业十分重视“招聘时的挑选”、“培训和技能开发”、“内部晋升”等实践活动。

其次,仔细对比表1和表2的结果,进一步发现前6种人力资源管理实践在组成和排序方面有差异,即国有及国有控股企业发挥重要作用的人力资源管理实践与民营企业有所不同。国有及国有控股企业依次是招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等;而民营企业依次是诱引薪金(激励)、对实践的测量、招聘时的挑选、培训和技能开发、内部晋升、高工资等。

本文认为,由于国有及国有控股企业正经历着由计划体制向市场体制的转变,特别是处于我国欠发达地区的西部国有企业,一方面要适应市场的需要,另一方面又面临着人员下岗而带来的压力,它们必须过渡到市场导向的管理机制,但又不能操之过急。

此时,就要求建立以招聘和晋升为核心手段,以培训、激励和考核为协同手段的人力资源管理实践组合模式。这一组合模式以组织内部人员为导向,强调充分发挥和利用现有人员的能力,在通过招聘、晋升、追求就业安全感而缓解人员下岗带给组织及社会压力的同时,又通过培训、激励和考核等手段来促进组织以能力为基础的留人机制的建立。

而民营企业由于是以市场为导向,其产品、运作及管理都适应市场需要,其人力资源管理实践也以市场需要为准绳,在用人、留人上更加基于能力而不是关系。因此,管理者往往以激励和考核为核心手段,以招聘、培训、晋升、高工资等为关键协同手段的人力资源管理实践组合模式,以此来促进组织成员的良性流动和工作绩效的提高。

参考文献:

1.HuselidMA.TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover,Productivity,andCorporateFinancialPerformance[J].AcademyofManagementJournal,1995.

第3篇：人力资源组织及管理范文

［关键词］战略人力资源管理；物流企业；组织绩效

战略人力资源管理与物流企业组织绩效的正相关关系

战略人力资源管理促进物流企业组织绩效的作用机制

战略人力资源管理实践不断证实：有效的战略人力资源管理能促进员工能力的发展,继而提升组织绩效。战略人力资源管理促进物流企业组织绩效的作用机制主要表现在：一方面,战略人力资源管理将人力资本作为智力资本,有效地吸引、开发和保持人力资本对组织绩效有直接的贡献。在物流企业中,随着人力资源管理中信息系统使用的普及、研究技术与方法的进步,使战略人力资源管理实践能用生产结果和组织价值来检验和证明。调查显示,战略人力资源管理的战略功能比传统的行政管理功能为物流企业创造的价值要大得多。另一方面,战略人力资源管理对物流企业组织绩效有间接的促进作用。企业中“以人为本”的战略人力资源管理,注重激励员工,通过对员工态度、动机系统的影响,能建立良好的组织氛围和凝聚力,吸引员工,并发挥员工的潜能和创造性,从而提高员工的工作满意度,企业支持感,激发员工对企业的忠诚,继而减少事故率,减少员工流动率,从客观上降低运营成本,提高企业的绩效。

扩大人力资本获取竞争优势

如果物流企业能利用独特的资源、能力及核心竞争力实施组织战略,就能创造持久性的竞争优势。其外部表现形式是在同行业中具有竞争力的产品和服务,根本来源是内部员工。人力资本是由组织中的人、他们所具备的能力，以及这些能力在岗位中的应用所构成。物流企业的人力资本优势来源于两部分：一是人力资本存量的优势,即企业尽可能招募和保留与物流企业所需能力相适应的人。这就要求人力资源管理部门根据物流行业的特点,不断修正人力资源的规划、政策,运用创造性的措施来吸引人才,招募适合企业战略发展需要的、数量充足的员工,并建立系统的选拔、激励机制,确保员工有发展的机会,有效地保留和开发员工,追求人力资本的最大化。二是人力资源的管理过程。为了发展高技能、高承诺的物流企业员工队伍,人力资源管理需要将员工的利益与企业组织的利益联合起来,通过学习、合作、创新等战略人力资源管理实践,发展物流企业在整个运作周期的学习能力,并以相应的绩效、薪酬政策来支持、强化,最终形成企业人力资源管理的过程优势。由于战略人力资源管理依赖于物流企业内部独特的背景,经过了长期的发展过程,因此,过程优势难以被竞争对手所复制和模仿。

提高员工的个人绩效以促进组织绩效

根据Campbell等人的观点,员工个体的绩效是指个体能够控制的,对组织目标的实现有贡献的那些表现与行为。很显然,那些属于工作的组合部分,并对物流企业的技术层面有贡献的活动,即任务绩效无疑是工作绩效的一部分。然而,研究者发现,只关注任务绩效是不够的。为了组织目标的实现,物流企业的员工必须或自愿从事一些其他的行为,其中一些活动未必与他们个人的工作任务直接相关,如热心帮助新员工,主动承担困难的任务等。然而,这些行为却对物流企业的整体发展非常重要,可以称之为情境活动。Borman&Motowidlo提出,情境活动对物流企业任务活动的完成具有促进作用,并进一步提出了企业员工个体绩效应是由情境绩效与任务绩效组合的二维绩效模型,认为个人特质、组织氛围以及二者的相互作用对物流企业的员工个体绩效有着直接的影响。个体特质是通过任务知识、任务技能、任务习惯影响任务绩效,并且通过情景知识影响情景绩效；组织氛围通过情景知识、情景技能、情景习惯影响情景绩效,并且通过任务习惯影响任务绩效。

物流企业的组织绩效来源于员工个人绩效,企业内员工的个人特征如能力、动机和态度等要素是企业组织绩效的原材料和基础；物流企业的组织氛围如群体规范、组织原则、领导方式是组织绩效的催化剂。员工对组织的价值并不仅仅取决于他的能力和天赋,其能力和天赋的发挥很大程度还要决定于动机水平的高低和对物流企业的组织态度,并受到组织氛围的影响。在组织氛围的引导下,物流企业成员依靠个人的技能和能力等基本要素,基于一定的态度,通过一系列有目的的个人行为,最后使个人绩效对物流企业的组织绩效产生影响。

第4篇：人力资源组织及管理范文

武晓宇

海南航空股份有限公司太原营运基地 030031

摘要：企业往往较为重视人力资源管理，但在实际上，企业人力资源管理所能发挥的作用和产生的效果往往不太理想。本文针对企业人力资源管理在基层组织的现状及问题，对改善基层组织人力资源管理，充分发挥企业人力资源的战略核心作用提出了几点具体的建议。

关键词：人力资源 基层组织

人力资源管理是组织管理的重要组成部分，在企业管理中发挥着重大的作用。在通常的人力资源管理工作过程中，企业或者组织往往将人力资源工作重心放到战略人力资源管理、重大人力资源政策制定、企业绩效管理和大的企业薪酬福利政策调整等方面，而在人力资源工作在基层组织中作用发挥的如何，知之甚少。针对这一情况，我们以某基层生产组织单位为调研对象，通过问卷的方式，开展了一次基层人力资源管理现状调研工作。通过调研，我们发现，人力资源管理在基层组织执行过程中存在着一些问题，制约着企业战略目标和政策制度的执行落实，也影响着基层组织的绩效目标的实现。

一、基层组织人力资源状况

1、基层组织人力资源素质问题

基层组织员工或多或少的存在以下的问题，如人员达成目标的意识不强；人员协作意识不强，责任心和补台意识欠缺；人员合规意识不强，按章办事执行不严格；人员对企业使命和战略目标缺乏清晰的认识；人员创新意识差，被动执行并且不善于思考；人员业务能力不全面，实际解决问题的综合能力欠缺；人员普遍对职业规划和发展缺乏认识；人员对高品质的追求意识欠缺，遇到困难时欠缺迎难而上的精神。

以上问题可能并不是所有基层人力资源素质问题的全部，但能较为集中的反映出我们基层人力资源素质的现状。其导致的结果就是我们基层组织效率低下，应对突发或紧急情况下能力欠缺，团队人际关系不佳，整体团队士气低落，产品或服务质量低下。

2、人力资源管理在基层组织中执行的情况

那么我们再来看看人力资源管理在基层组织中是如何执行的。首先，我们来看看企业的使命、战略目标及企业发展现状有没有清晰的传递给基层组织中各个员工。这一点实际上我们做的也不是很好。企业的使命和战略目标传达是我们企业文化传播工作中的重要内容，但在企业文化的日常学习过程中，我们往往又比较容易忽略这方面的内容，所有基层员工对此了解掌握的情况并不好。另外，由于缺乏及时的企业生产经营情况报告系统，广大一些员工对公司的经营状况并不非常了解。员工对企业的使命和目标不了解，对实际生产经营的状况不了解，就直接导致员工将自己的工作和企业的发展相脱节，员工在创新、达成目标、追求高品质等方面的动力就会有所下降。再加上绩效管理系统的欠缺，这方面的其次，涉及广大员工切身利益的重点人力资源政策的制定和执行情况，在制定和执行的过程中往往缺乏应有的互动。如政策编制环节，往往由人力资源职能部门直接负责制定，虽然会征询相应业务部门的意见，但由于涉及的人员范围有限，并不能充分考虑各种可能的情况或者问题；在涉及人员薪酬福利待遇的调整过程中，很多的决策往往缺乏征询基层组织的意见，很多政策一刀切现象比较突出，导致在实际执行过程中产生诸多矛盾，往往好的政策不能达到好的效果。第三，我们的很多制度和政策，往往缺乏必要的和有效的宣贯。很多制度和政策并不能被员工所熟悉和掌握。广大一线员工对公司政策的不了解和不理解的现象还是较为普遍的。尤其但执行政策有所偏差时，由于缺乏向员工有力的说明和解释，往往引起员工对公司政策制度执行公平性的不满意感，导致对公司管理的不满意。这一方面是导致员工离职的主要原因之一。第四，基层培训的模式有效性欠缺，是导致基层组织人员能力不足的主要原因。基层组织的培训以初始化培训和定期复训为主，其他以培训课件、手册、新规章制度自行学习为辅，构成整体培训内容。现有的培训模式往往不能让员工实际掌握应该具备的各种知识和技能，更重要的是无法培养锻炼员工实际解决日常业务中较为复杂问题的能力。较为有效的的全景式或全模拟培训模式，就是要把日常学习积累的知识和技能，通过现场模拟的方法，锻炼员工实际处理各种突发或意外情况的能力，把知识和技能转化为实际的生产力。事实上，通过实际模拟，就可能发现在知识和技能方面哪些存在空白，有助于补充完善知识和技能库。另外，基层员工在职业发展方面，缺乏有效的指导和规划。基层管理者部分存在短时的情况，不愿意员工有较快的发展，也不愿意花费时间和精力帮助员工提升在现岗位上不太需要的知识和能力，所以也就导致员工的提升缓慢。第五，基层组织的质量管理和业绩考核体系的不完善，也是导致员工缺乏追求高品质工作意识和团队协作意识不强的主要原因。基层组织的质量目标和绩效考核指标往往存在短期、局限等问题，缺乏在人员能力建设、创新意识提升、团队协作发展等方面的侧重，导致个人功利和本位等错误思想的存在。

二、如果通过人力资源管理改善基层组织现状

1、从上到下，尤其是企业高层管理者，转变对人力资源管理工作的认识是最重要的，重新认识定位人力资源管理工作。人力资源管理有助于提升组织运行效率，提升组织核心竞争能力，保证组织上下一致的员工工作目标和意愿，确保组织朝着明确方向前进，并且激发组织内部无限的创造力与活力。任何政策与决策，都应该给予对于人性本身的需求和了解，给予对于不同阶层群体同样的平等和尊重的对待，才能够创造出组织的和谐向上的积极氛围。我们很多政策和制度在执行上的不佳，绝大多数的因素就是因为忽略这方面所导致的。只有高层管理者加强了对人力资源管理工作的认识，才能真正体会到在人力资源管理中加大资源的投入是有着非常明显的投资回报率的。

2、提升基层组织的综合能力，必须将绩效管理系统深入到基层组织管理中去。

通过优化绩效管理系统，充分调动各单位职工的工作积极性，并且有效解决各单位之间的协同配合意识方面的问题，鼓励大家朝着统一的方向努力。在这一方面，一般企业相对比较容易做到。但是在绩效管理系统中往往存在一些问题，如绩效指标的分解不到位，一般指标比较大而空，和基层单位的实际要求往往不符；另外，指标过于强调个体，缺乏团队协同的相应考核权重，导致在实际业务生产过程中，各自为战，相互推诿；第三，基层组织管理者和员工对绩效管理的认识存在偏见，仅把绩效管理作为年底评分和年终奖发放的依据，甚至很多人把绩效管理认为是额外的工作内容，加以排斥。基层人力资源管理很重要的内容就是解决绩效管理在基层组织的推行问题。通过培训、检查、指导等方式，让基层管理者与员工对绩效管理有重新的认识，并且在实际的工作中认真对待。

3、提升基层组织的综合能力，建立基于系统能力提升的流程再造和基于胜任素质模型的培训模式，强化组织实际解决问题的能力。通过梳理业务流程，剔除日常业务流程中低效不增值的环节，提升业务流程自我学习和完善的机制，持续的提升组织流程效率和能力；通过明确员工在实际业务流程中所应该发挥的重要作用，才能清楚的知道员工所应该具备的最核心的业务知识、技能和综合能力素质是什么，并建立基于实际解决问题的能力模型，再加以现场模拟演练的方式进行强化，才能真正将员工需要的各方面能力在实践中加以训练和塑造。

4、提升基层组织效率，要有效解决基层组织文化建设问题。

第5篇：人力资源组织及管理范文

关键词：薪酬管理 战略人力资源管理 战略

一、案例：W公司的薪酬管理制度

W公司是南京某私营能源贸易有限公司，由于能源行业近几年的走俏，公司业务得到空前发展，公司从原本只有20多人的规模在两年之内增至200多人。公司总部设在南京，主要负责全公司的管理工作以及协调下面各个办事处的业务。下面共设有9个办事处，其中一部分负责销售，一部分负责采购。办事处中除了办事处主任，其他所有的管理职位都由业务人员兼任。随着公司规模的迅速扩大，原有的公司制度表现出越来越不能适应公司的发展需要，员工对公司的薪酬管理制度意见很大。

公司现行的薪酬体系主要是按岗位等级来付酬，不区分工作类型，例如，财务、人力资源管理与行政等不同部门之间，员工工资的差异主要体现在不同职务等级上。还有一部分员工的工资是由总经理与员工私自商议决定。公司扩张前，员工中有很大一部分是公司所有者的亲戚朋友，员工总数也不多，所以在管理中，对表现好的员工的奖励经常是私下里给红包，没有明文的奖金发放管理制度。在当时的情况下，员工对此比较满意。随着员工人数的增多，没有规范的奖励制度，越来越使管理者感到难以进行有效的管理。如果要奖励那些做得好的员工或想留下那些想辞职的员工，公司通常的做法是给予升职或兼职（因为只有升职或兼职才可以获得工资的提高）。公司原来已有员工的学历层次大多较低，而新招聘的员工则绝大多数都是大学本科学历。这些学生与原有员工在同样的岗位上如何付酬就是一个很大的问题。一开始，公司的做法是所有岗位一样，但这样新招聘的员工由于工资太低，流动性很大，几乎留不住人。后来公司为了留住这些员工，就让这些员工进行兼职，这样可以得到兼职工资，但这又导致了原有员工的不满，他们在公司服务多年，经验丰富，而这些刚毕业的学生一去拿的工资比他们还高。

二、案例分析

像W公司这样的民营企业在全国有很多，它们的特点是企业规模小，机制灵活，员工里面有相当一部分是公司所有者的亲朋好友，管理制度通常不太完善，公司所有者同时担任管理者的角色。对于员工薪酬的发放，一般是比照市场水平。不同岗位类型的员工之间工资差异大多不明显，工资差异主要通过不同的岗位等级来体现。较多实行保密工资，管理者私下的活动余地比较大。在公司规模不大的时候，这种薪酬体系一般能够应付，可是随着公司规模的扩大，问题就会越来越多。主要表现在以下几个方面：

1.没有从战略高度来进行薪酬管理，把薪酬管理看作是发放工资的事务性工作。薪酬制度应该体现出企业的发展战略与企业文化。付酬因子的选取以及薪酬结构中各个构成部分的不同比重应该能够反应公司的价值理念。不同的薪酬制度会引导出员工的不同行为，如技能工资会引导员工追求技能的提高；绩效工资会让员工追求绩效的提高。同时，这种薪酬体系中还存在的一个问题是薪酬管理没有与绩效管理、岗位评价、员工的职业生涯发展等人力资源管理中的其他实践活动紧密配合。

2.只有晋升才能提高工资，这不利于员工发挥能力优势，不利于造就工作岗位上的明星。如果只有调整岗位等级才能获得工资的增加，每位员工势必都希望自己能得到提升，这样就不利于创造每个工作岗位上的明星。因为优秀的员工最终都会被提升，导致优秀的员工不能在同一岗位上工作很长时间（如果不被提升，又不能获得工资的增加，就会主动离职），而很多工作是需要进一步钻研和经验积累的。而且，并不是每一位在本职岗位绩效优秀的员工都适合被晋升到更高一级的管理岗位，这可能会导致“彼得原理”所阐述的结果：员工如果在原有职位上工作表现好，就将被提升到更高一级职位，这样直至到达他所不能胜任的职位，最终使每一个职位都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。

3.存在严重的内部不公平。工资额的确定存在很大的随意性。不同岗位的基本工资，大多是由管理者根据自己的判断主观确定，不能很好地反映岗位的真正价值，没有根据对岗位的真正价值来付给薪酬，引起员工不满。

4.薪酬制度缺乏激励与约束作用。由于没有规范的奖惩制度，对做得好和做得不好的员工没有区别，不能奖优罚劣。就算有个别出色的员工最后能获得提升，这个反馈也缺乏及时性。有些优秀员工可能因为反馈周期太长，不能得到及时提薪而离职。

5.随意性较大，没有规范的薪酬管理制度。像W公司这类的民营企业，其管理体制中的最大优点是灵活性，没有太多规章制度的束缚，留给管理者的活动余地比较大。但这同时增加了管理者工作的难度。由于缺乏明确的规章制度，没有制度可依，即使是合理的处理方式也可能让员工感到不公平，容易导致员工的不满。

三、如何构建基于战略的薪酬管理体系

人力资源管理制度要与企业的发展战略相结合，必须做到两个方面的整合：垂直方向的整合，即人力资源管理必须与组织发展战略相整合，与公司的企业文化相匹配；水平方向的整合，即人力资源管理实践各项职能之间的整合，如薪酬管理与绩效管理、招聘、岗位评价、晋升等制度要相互匹配。薪酬管理制度作为人力资源管理体系的重要组成部分，既要与企业的发展战略与组织文化实行纵向整合，又要与人力资源管理中的其他环节，如绩效考核、岗位评价、职业生涯发展等进行横向整合。

W公司目前正处于快速发展期，公司业务不断增长，员工规模不断扩大。与此相适应，企业的人力资源战略也应是发展型的。目前企业虽具有高成长期望，但是不具备相应的人员组织准备。为了提高公司执行战略规划的能力，适应组织人力资源准备不足的状况，公司选择的人力资源战略应该达到以下三大目标：一是要大力投资人力资源，吸引优秀人才，留住核心人才，同时加紧进行企业内部人才的培养；二是要充分调动员工的工作积极性，创造每个工作岗位上的明星，并且让每位员工在工作中能够发挥自己的最大优势；三是要实行优胜劣汰，确实让留在公司里的员工能为企业创造价值。

为了配合企业的人力资源战略，W公司就必须制定相应的薪酬管理体系。W公司主要从以下几个方面来构建和改进本公司的薪酬管理体系：

1.设计薪酬管理体系的首要目标是：能够吸引优秀人才，留住优秀员工和潜在人才。为了达到这个目标，W公司主要采取的措施是：一是保证公司的薪酬水平具有一定的外部竞争力，即与同行业的其他企业相比，至少处于中等以上水平；二是保证公司的薪酬水平具有内部公平性，减少员工由于内部的相互比较而产生的不公平感，提高满意感。公司目前的薪酬水平还是具有一定的外部竞争力，主要存在的是内部公平的问题。为了达到内部公平，公司在岗位分析的基础上，对所有岗位进行岗位评价。在做岗位评价时，付酬因子的选取与公司的整体发展战略以及目前的人力资源管理战略相一致。薪酬体系的建立以岗位评价的结果为基础。

2.薪酬制度必须能够鼓励员工主动追求工作绩效的提高。为了达到这个目标，W公司让每位员工的薪酬都与各自的绩效挂钩，结合绩效考评结果进行工资和奖金的调整。为了让绩效考核以及相应的工资调整对员工有更好的调动积极性的作用，W公司利用了及时反馈的原则，及时调薪，只要每年的绩效考核中有两次为优（公司实行的是季度考核），工资可以立即向上晋升一级。这样使员工可以很快看到自己绩效上的提高带来的收入上的增加。同时，如果有的员工绩效连续一段时间都跟不上，也实行自动淘汰的机制。通过绩效考核和薪酬制度的紧密配合，很好地提高了员工的工作积极性。

3.薪酬制度必须能让员工发挥自身最大优势，更好地配置人力资源。原有的薪酬制度只能通过调整岗位等级才能获得工资的增加，为了解决这个问题，W公司采用了宽带薪酬制，让员工可以不用升职也能获得工资的增加。这样可以让不喜欢或者不适合从事管理工作的员工能够留在适合自己的岗位上，从而为每一个岗位创造“超级明星”。为了配合宽带薪酬制，实行双重职业生涯发展通道，一类是管理型的，另一类是技术型的。

4.薪酬制度必须鼓励员工自我发展。公司的发展、整体竞争力的提高依赖于公司每位员工的发展和能力的提高，尤其在公司大力扩张之际，员工的发展和培养非常关键。为了引导员工主动追求自我发展，员工自身技能和学历的提高将会影响其工资的水平。W公司选取了一些与员工工作相关的指标，如学历的提高、资格证书的获得等，员工如果能够获得学历的提高，工资可以相应地向上晋升2-4级。

第6篇：人力资源组织及管理范文

关键词：战略人力资源管理；物流企业；组织绩效

中图分类号：F241 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）16-0093-02

一、研究综述

在战略人力资源管理的研究中，检验战略人力资源管理与组织绩效关系的实证研究占有重要的地位，近年来，此方面的研究取得了很大的进展。国外学者对战略人力资源管理与企业组织绩效的关系机制进行了研究，对模型的实证验证和实证分析得到了较多的研究成果。相比而言，中国在这方面的研究起步较晚，研究成果也有限，但这些研究对于中国背景下的战略人力资源管理与企业组织绩效的关系做出了积极的探索。更为重要的是，中国是一个人力资源大国，研究中国背景下的高绩效人力资源管理系统，对进一步通过战略人力资源管理提高中国企业的竞争力，对更好的利用和发挥中国的人力资源优势具有重要的意义。

1.国外的相关研究。Terpstra & Rozell选择员工招聘来源、甄选测验的效度、结构化的甄选程序、认知与能力测验以及加权申请表格等五种甄选活动，探讨其与组织绩效的关联性。研究发现，执行这些甄选活动的完整程度与盈利、盈利成长率以及整体绩效之间均有显著的正向关系。

其中比较经典的和有创新的是Huselid的研究，他研究了公司的人力资源实践和公司的离职率、盈利能力、市场价值的关系。文章对一个968家上市公司的样本进行调查分析，研究结果表明，人力资源指数与公司的资产收益率指标明显相关。

Becher & Huselid的研究较有影响，他们对员工挑选、员工培训和开发、绩效管理对组织绩效的影响研究。该研究严格控制行业、公司规模和销售增长等变量后，发现战略性人力资源管理实践体系一个标准差的提高，平均每个员工能为组织增加产值4 000美元，增加市场价值18 000美元。

Delaney & Huselid则把人力资源管理活动分类成关于员工技能及知识、关于激励的和关于工作结构的三类，并认为这三方面主要影响组织绩效。组织可以通过各种的人力资源活动来提升员工的技能和能力，也可以通过全面的培训及发展方案使现有的员工符合目前及未来的工作需求。然而，如果员工的技能很有用却没有受到好的激励，其工作表现还是会受到限制，组织可以透过许多途径影响到员工的激励，同时，工作的结构也会影响到组织绩效。

2.国内的相关研究。范秀成以62家制造业中外合资企业和外商独资子公司作为样本，检验了“企业运用‘高绩效’人力资源管理系统的程度和企业绩效之间存在正面的关系”和“人力资源管理与企业战略整合的程度同企业绩效之间存在积极的关系”两个假设。

黄攸立和花明将员工队伍特征和影响组织绩效因素这两层中间机制引入战略人力资源管理与组织绩效的关系的研究中。基于平衡记分卡的思路，组织绩效指标包含四个方面：组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。在影响组织绩效指标的众多因素中，重点分析了人力成本、组织知识创造力、市场导向这三个因素，并认为战略人力资源管理主要通过影响组织的员工队伍特征而与影响组织绩效指标的三个主要因素发生关系。

张弘、赵曙明通过问卷调查采集中国沪深两市56家生产制造型企业的战略人力资源管理和企业绩效数据，利用相关分析与单因素方差分析，揭示出战略人力资源管理与企业绩效之间存在的积极关联。

以上大多数的实证研究都集中在制造行业，这可能是因为在制造业企业中有些数据指标，如生产率、次品率等指标比较容易得到客观的统计数据。但是中国行业众多，对少数行业的研究是远远不够的。从研究的时间上也可以看出，中国在该领域的研究文献基本都是2003年之后出现的，这说明中国对这方面的研究起步比较晚，对于战略人力资源与组织绩效的研究仍是一个热点问题，尤其是对于其他行业比如物流行业企业的战略人力资源管理与组织绩效关系的实证研究是一个很值得期待的事情。

二、战略人力资源管理与物流企业组织绩效关系的实证研究模式

根据考察战略人力资源管理与物流企业组织绩效之间关系所遵循的不同逻辑方式，可以把关于战略人力资源管理与物流企业组织绩效关系的实证研究归结为三种模式，即普遍性模式、权变模式和形态模式。

1.普遍性模式。1995年，Huselid提出了被后人称为具有“普遍性”的人力资源管理研究方法。普遍性观点是战略人力资源管理实证中最简单的模式，因为它隐含了自变量和因变量的关系在不同组织中具有普遍性。普遍性观点认为，一些人力资源实践常常会优于其他人力资源实践，采用这些最佳实践可引起更好的组织绩效，这些实践称为战略人力资源实践。在甄选方面，物流企业可以选择员工招聘的来源、甄选测验的效度、结构化的甄选程序、认知与能力测验以及加权申请表格等五种甄选活动，探讨其与企业组织绩效的关联性。研究执行这些甄选活动的完整程度与物流企业的盈利、盈利增长率以及企业整体绩效之间是否存在显著的正向关系，显示甄选活动对于物流企业组织绩效的可能影响。在培训方面，可以分析物流企业的员工培训计划与企业财务绩效间是否存在显著的正相关关系以及企业的结构化训练与组织绩效间的关联性。在绩效评估和薪酬方面，分析物流企业的绩效薪酬的运用与组织财务绩效的关联性以及其对于经济效率及市场绩效的影响关系。

2.权变模式。权变观点认为，人力资源活动和组织绩效的关系受到组织战略等权变因素的影响，人力资源管理应当与组织需求一致，结合企业战略、组织的发展阶段等外部因素，才能有效达到组织目标。权变模式方面的研究试图展示人力资源实践如何与不同的战略定位相一致，这些实践又如何与绩效相关联，这显然比普遍性研究模式更为复杂，因为其隐含交互效应，而不是简单线性关系。换句话说，权变理论处理因变量和相关自变量之间的关系会因为权变变量的不同而不同。该研究方法假定相关自变量与因变量的关系将随着关键权变因素水平的不同而变化，而组织战略被认为是主要的权变因素。

一些学者在研究中发现，人力资源管理活动与企业绩效之间的关系会受到一些外在变量的影响。因此，我们在探讨战略性人力资源实践对物流企业组织绩效影响的实证研究时要注意，特定的人力资源管理活动必须配合特定的物流企业战略，才会有较佳的组织绩效。我们可以结合物流企业组织战略的激励性与组织绩效的关系，研究当以下三个条件满足时：（1）物流企业的员工具备管理者所缺乏的知识与技能；（2）员工受到激励而愿意努力地运用这些知识与技能；（3）员工贡献其努力时，组织才能达到企业战略或制造战略。对于物流企业的员工而言，拥有适当的知识与技能和了解其个人在企业组织中所扮演的角色，加上组织对员工的激励，才能造就每位员工有高绩效的表现。

物流企业的组织战略等因素会增加或降低企业中人力资源管理活动对组织绩效的影响，强调了人力资源管理活动将与物流企业战略交互作用而对组织绩效产生影响。这种研究思路在战略人力资源管理活动和物流企业组织绩效之间引入了权变变量（如战略、组织发展阶段等），体现了战略人力资源管理的外部匹配和管理研究的权变思想，这也是该研究逻辑称为“权变模式”的原因。

3.形态模式。形态模式从系统的观点出发，首先强调通过人力资源管理活动之间的相互补充和支持形成有效的人力资源管理系统形态，以实现最大化的内部匹配；然后，把这些人力资源管理系统和相应的战略形态联结起来以实现最大化的外部一致，从而实现了战略人力资源管理的内外部匹配。显然，形态研究模式的观点一定程度上体现了人力资源管理系统的内部结构特性，它比前两个研究模式更加复杂。

基于形态的思想，可以通过强调物流企业的战略人力资源管理活动之间的相互补充和支持所形成的不同类型的人力资源管理系统形态，来解释企业中的各种人力资源管理活动间是如何达到内部匹配的，进而以人力资源管理系统为自变量，实证研究物流企业的人力资源系统与组织绩效的关系。那么，在物流行业中，我们可以分出两种类型的战略人力资源管理系统：市场型的人力资源管理系统和内部型的人力资源管理系统。市场型人力资源管理系统指从组织外招募、以结果为基础的评估、以个人为基础的薪酬，同时员工的工作保障及参与较低、且工作定义比较广泛；内部型人力资源管理系统存在内部劳动市场、有很好的训练、绩效评估以行为为基础且会进行反馈以发展员工，会有比较高的工作保障及员工参与，个人的工作内容比较严格定义。我们可以研究这两种具有不同的战略人力资源管理系统的物流企业与其组织绩效的关系。

参考文献：

[1]欧阳丽，等.浅谈知识经济时代物流企业人力资源管理创新[J].物流与采购研究，2008，(9)：43-45.

[2]Huselid，M.A.The impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance[J].

第7篇：人力资源组织及管理范文

关键词：组织人力资源 多元化 管理

科技和时代的发展导致了全球经济联系紧密，经济全球化趋势逐渐形成。随着经济的变化，竞争也更加剧烈，所以必须在借鉴国外对企业的管理经验和理论的同时，认真研究人力资源多元化的规律和模式，找出适合企业自身长远发展的模式，解决面临的问题，增加企业的竞争力。

一、人力资源的多元化管理符合企业发展的客观趋势

我国加入世界贸易组织之后，合资企业和跨国公司带来了一些全新的管理方式和管理的概念，对我国以往的企业管理模式造成了比较大的冲击，并且导致了企业管理模式有了新的变化。随着经济政治体制的改革，人们的思维方式价值观都有了比较大的变化，人们的追求也呈现出了多元化的趋势，企业的员工追求的多元化直接导致了对于企业管理者的要求更高，管理者必须改变以往的管理模式，适应员工的变化，从而做出更适合企业长远发展的决策。

二、组织人力资源多元化的形式表现

现在的企业中，员工来源比较广泛，性别、生活背景、年龄都可能存在一定的差别，而这些差别很容易导致员工之间的思想和价值观都存在比较大的差别，促进了企业文化的多元化发展。

（一）企业员工的需求存在着多元化现象

随着经济发展和人民生活水平提高也直接导致了企业员工需求的多元化，在满足了物质要求之后还要满足精神文化的需求，需求的不同也会引起企业员工价值观的变化。

（二）员工的价值观呈现出了多元化的趋势

价值观对于一个人而言是非常重要的，会直接决定了人的行为方式。价值观是受社会大环境影响的，社会环境相同价值观也会比较相似。以前中国受儒家思想的影响，员工比较容易将企业当成自己的家，工资即使比较少，只要满足了最基本的需求就不会有什么怨言。但是当西方国家的价值观念传入中国之后，我国的企业面临的竞争环境压力加大，竞争压力加大必然会导致价值观产生一定的变化，多元化价值观的出现，企业的管理方式和理念也必须随之变化。

（三）在新时期企业需要多元化的人才

由于科技的进步，产业结构进行一定的调整，企业制度也有了相应的变化，社会分工也在逐渐的明确，新的产业不断的涌现。我国的企业特别是新型的产业对于人才的要求多元化趋势越来越明显。

（四）人才来源途径也呈现出多元化的趋势

由于企业对人才的需求出现了多元化的趋势，这也直接导致了人才来源的多元化。企业在管理的时候注重的是人才，企业之间的竞争在某种程度上来说也可以说是人才的竞争。企业为了竞争需要，不断地通过各种各样的渠道和办法来招聘自己需要的人才，这些人才可能是刚刚毕业的学生，也可能是海归，也可能是刚刚跳槽的人员甚至可能是外籍的员工。这些员工所处的环境都是不同的，员工来源的多元化也促进了企业员工队伍的多元化。

三、人力资源多元化管理模式的创新

（一）企业文化必须有自己的特色

企业的文化和一个企业的核心价值观有关，和企业的目标和长远发展有直接的关系。当员工接受了企业的价值观便会形成一种独特的企业精神，从而形成有着自身特色的企业文化。企业文化的形成有利于在市场竞争中获取资源，能够整合企业和人力资源的优势，有利于企业对人力资源的管理和企业的长远发展。

（二）对多元化的价值观进行同化和整合

员工价值观呈现多元化的趋势，所以为了企业的长远发展就必须逐步的把多元化的价值观转化成为员工都能认同的价值观，只有有了共同的价值观，才能够为了集体的目标和利益进行奋斗，企业的共同价值观和员工的个人价值观是存在差别的，所谓的价值观同化就是找出一个大家都可能认同的价值观，并且不断地让不认同这个价值观的员工逐步的认同和接受。

（三）管理员工职业发展

企业的长远发展是由员工的质量决定的，想要让员工更好地为企业的长远发展做贡献，企业管理者就必须重视员工自身的发展，将员工利益和企业的长远利益二者结合起来。

1、必须对员工进行职业的培训，提高其素养，不断地通过各种方式对培训制度进行完善，确保员工和企业共同成长。在新的员工入职之前，必须对其进行培训，让他们认同理解企业的价值观，对于那些老员工也要进行一定的培训，提高老员工的能力，通过轮岗的方式，提高员工职业发展的动力和对企业的忠诚度。

2、对学习型组织和个体进行打造。通过学习的方式不断地对员工的潜能进行开发，满足员工对于荣誉的追求，当个人追求的目标和企业的目标达到一致了，员工工作的积极性也会有大幅度的提高。

（四）构建福利激励的机制

在现在的企业中，福利的激励作用越来越明显，有利于激发员工的工作积极性，从而提高企业的竞争力。

1、采取有风险的工资制度

企业的管理者可以把员工的成果和所获得的工资挂钩，员工可以自主的选择工作的难度，难度越大的工资越高，这有利于企业内部的竞争。

2、强化激励的程度

激励员工也是一种比较有效的办法，在进行工资分配的时候，必须体现多劳多得的原则，不公平便会导致员工出现情绪上的问题，按劳分配是一种比较合适的分配方式。

3、关注员工的生活

由于员工工作压力比较大，容易产生失误，对公司造成非常不利的影响，公司可以采取关心员工生活的方式比如说给员工的子女教育提供便利，提供带薪休假的机会，满足员工的多元化的需求，增加员工对企业的认同感，从而为企业做出更大的贡献。

四、结语

我国在组织人力资源管理的时候，必须从国情出发，从企业的自身出发，借鉴西方先进的经验，勇于改革，找出符合企业发展的管理办法，促进企业的长远发展。

参考文献：

[1]曾月征.新时期企业人力资源管理浅析[J].企业管理，2009（04）

第8篇：人力资源组织及管理范文

[关键词]组织公民行为；人力资源管理；负面效应

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024（2013）07-0005-06

[基金项目]国家社会科学基金项目“企业知识管理创新与组织创新的内在关联度分析及策略研究”（批准号：10BGL033）；教育部博士点专项科研基金项目“以知识转移和增殖为核心的交互式价值创造研究”（批准号：20100072110010）

[作者简介]彭正龙，同济大学经济与管理学院教授，博士生导师，研究方向为人力资源管理、组织行为学。（上海200092）

一、引言

自从Bateman和Organ在20世纪80年代提出组织公民行为（0CB）这一概念以来，他们认为这种行为有助于提升组织的效能，大多数致力于研究组织公民行为的学者也都倾向于称赞这些行为的正面特征，尤其强调其对于组织效率的影响，包括员工完成工作的数量与质量、组织的财务效率和客户服务质量。不过，少数学者也曾提到，较高的组织公民行为表现有可能会影响个体、群体与组织的运行成本。

在本文中，笔者将研究组织公民行为的负面效应，及如何通过人力资源管理的干预措施，使组织公民行为造成的个体、群体和组织的负面效应最小化，同时又能提升工作绩效与组织公民行为的效能。首先，笔者通过系统的文献分析对国外不同类型的组织公民行为种类进行综述。其次，分析了不同类型的组织公民行为对组织成员个体、群体和组织层面的不同负面效应。之所以要先分析组织公民行为的结构，是因为Bergeron指出对于雇员而言，组织公民行为可能同时存在正面的和负面的两种效用，这取决于每个雇员所面对的是何种类型的OCB。因此，笔者对现有文献中明确说明的组织公民行为结构进行梳理，从而帮助了解是何种类型的组织公民行为有可能会导致哪种特定的负面效果。最后，总结了如何通过人力资源管理措施来化解组织公民行为的负面效应，同时又能提升组织的工作效能。

二、组织公民行为的概念和结构

（一）组织公民行为的概念

通过文献分析，采用以下定义，即组织公民行为是“支持绩效所发生的社会层面与心理层面环境”的行为；这种行为“相对更多的是人们自发的行为，而不是组织通过正式的或是明确的方式进行规定的行为”。

（二）组织公民行为的结构

1.组织公民行为的结构方法论

本文使用下列数据库对现有英文学术期刊的文献进行搜索，括号内表示的数据库文献时间跨度：Academic Search Premier（01/1990 to 03/2013），Blackwell Synergy（01/1990 to 03/2013）.BusinessSource Premier（01/1980 to 03/2013）.Emerald Full.text（01/1989 to 03/2013）.IngentaConnect（01/1991to 03/2013），PsyINFO（O1/1980 to 03/2013），SageJournals Online（01/1980 to 03/2013）.Science Direct（01/1980 to 03/2013）。我们在搜索文献的过程中使用了下列关键词：“组织公民行为”（organizationalcitizenship behaviour），“边缘绩效”（contextual perfor-mance），“角色外行为”（extra role behaviour），“亲社会行为”（pro-social behaviour）和“自发行为”（spontaneous behavior）。

2.组织公民行为结构的研究结果

本文提炼了从国外各类文献中总结的11种不同的组织公民行为类型：（1）助人行为或利他行为：“自愿帮助他人处理工作上的问题——例如，帮助新进雇员熟悉设备、帮助同事处理积压起来的工作、帮助同事取得他无法获得的资源”。（2）个人主动性或按良心行事或功能参与：“出于自愿的原因所进行的与工作有关的行为，这种行为往往远远高于最低的或是通常人们所预期的要求”。（3）谦恭有礼：一种自主发生的行为，“通过采取相应的步骤来帮助同事避免出现问题”。（4）运动员精神：“能够接受无法避免的、不便于工作的、过分的要求，同时毫无怨言”。（5）公民美德：“负有责任的，建设性的参与到组织的运营过程中，包括阅读他人发送的邮件、参加会议并且时刻跟进组织中的大型事物而不仅仅是发表个人意见”。（6）倡导参与：提醒组织中其他成员避免引发他人对他们争议的行为，例如鼓励沉默的人在会议上发言或是帮助同事为他们自己着想。（7）忠诚：对组织效忠并增加组织的利益。（8）谏言：表现为一直具有促进性的行为，着重于强调建设性挑战的表达，倾向于对个人的提高而非仅仅只是对人的批评。（9）自我发展：“雇员提升他们自己包括自身知识、技能和能力的自愿行为”。（10）担负责任：“为了影响组织发生积极的功能性变化而自主进行的努力”。（11）组织内志愿精神：“公司的雇员自愿代表雇主利益的行为。组织内一词的使用，与内部创业一词的用法是一致的，都是说明这种行为在组织内发生并且它的目的也是为了公司的利益”。

三、组织公民行为的负面效应

在这一部分，笔者将从之前说明的组织公民行为类型出发，按照个人、群体和组织的层次，分析每个具体组织公民行为类型所造成的负面效应。

（一）组织公民行为的个人负面效应

个人长期表现出助人行为、个人主动性、公民美德和在他们的工作场所花费时间进行这些行为，有可能会对他们获得来自组织的奖励和他们的职业晋升不利。表面上看，这些都是非常有益的行为，但是自相矛盾的是，上述这些行为有可能会降低一名优秀组织成员的工作绩效。正如Bergeron所说，在有限的工作时间范围内，由于个人需要花费更多的时间来进行组织公民行为，他的工作效率就可能会受到影响。同时，Smith，Organ和Near指出某些类型的组织公民行为“会产生牺牲当事人部分工作绩效的效果”。此外，Van Scotter，Motowidlo和Cross探讨了随着时间的流逝组织公民行为与组织奖励的获得、促进性评价和晋升之间的关系，认为工作任务与组织公民行为在促进性评价和奖励方面存在显著性的差异。优秀的工作绩效能解释一年后个人在工作晋升方面的效能，而组织公民行为OCB则不能。除此之外，尽管两种行为都是十分重要的，然而事实证明在判断个体层次的晋升成绩的时候，诸如工作绩效评价，奖励推荐和其他物质性奖励时，完成工作任务的行为比组织公民行为更有影响力。

因此，从更长期的角度来看，一名好的组织公民有可能得不到应该得到的组织奖励和职业生涯的进步，例如：好的工作绩效评价，奖励的提名和直接的奖励——尽管在短期看来，管理者和同事都会对他们的表现交口称赞。因此，从长远的角度来看，在有限的时间范围内，既然完成工作的绩效评价对于决定个人的职业生涯发展和组织奖励比组织公民行为更为重要，那么好的组织成员应该降低从事这些行为对个人职业生涯的影响。

个人专注于在工作场所中表现出助人行为、个人主动性和公民美德，有可能会造成雇员的个人负面影响，包括：角色模糊、角色过载和工作压力。角色模糊可以被定义为不确定完成所扮演职责角色的具体要求，同时由于组织公民行为不太可能成为组织成员的正式职责描述，因此他们可能对于明确角色内行为（即工作绩效）与角色外行为（即组织公民行为）产生辨别困难，从而导致角色模糊。角色过载可以被定义为“雇员所处的一种情景，让他们感到自己在有限的时间中和自己的能力范围内背负了太多的责任或是行为期望，以及其他的压力”。工作压力可能被描述为“由于害怕、恐惧、焦虑、恼怒、烦恼、悲伤、难过和沮丧等因素造成的负面情绪体验”。根据Organ和Ryan的研究猜测个人处于高水平的组织公民行为情境中可能会导致角色过载。具体而言，Bolino和Turnley的研究表明个人处在高水平的公民美德与个人主动性中会导致高水平的雇员角色过载。此外，雇员可能会由于为了满足同事的要求而持续性地提高他们的助人行为而感到压力和角色过载。

当雇员表现出助人行为、个人主动性、公民美德和组织内志愿精神时，他们将会面临工作与家庭之间的矛盾。Bergeron指出某些类型的组织公民行为，例如助人行为、个人主动性和公民美德，相比于其他类型的组织公民行为而言，将会花费更多的时间。结果就是，在有限的工作时间范围内，如果雇员花费更多的时间在进行这些类型的行为上，他们就将花费其个人时间来进行加班从而完成工作任务。例如，Bolino和Turnley的研究表明，当雇员表现出高水平的个人主动性、公民美德时，会毫无疑问地导致工作与家庭之间的矛盾。根据近期来自英国的员工与发展研究院的报告显示，大部分的雇员都认为当他们被要求表现出组织内志愿精神的时候，他们都需要面临工作与生活之间的不平衡。

总而言之，组织公民行为的个人成本可能包括了个人角色模糊、角色过载、工作压力、工作与家庭之间的矛盾、组织奖励方面的损失和职业生涯方面的负面影响。最终，这也将导致个人工作效率的降低。

（二）组织公民行为的群体和组织负面效应

在群体层次，个人主动性可能会造成人际间的冲突与愤恨。例如，“某些雇员不喜欢那些他们认为是过度表现的同事，那些人总是为工作项目志愿奉献长时间的工作，同时在周末还到办公室来加班”。“对于一部分人而言可能会感到尤其的愤恨，因为他们可能是由于家庭或是个人原因而无法做出这些行为（个人主动性）或是尽管本职工作十分优秀，但仍未获得晋升”。对于无法实现高水平个人主动性的雇员而言，这还可能会成为组织中效能提高的障碍。

与此相类似，在群体层次，谏言行为、倡导参与和担负责任可能导致同事之间和领导与下属之间的冲突与愤恨。例如，助人行为可能会导致同事间的冲突和愤恨。从帮助者的角度来看，如果他们的帮助行为一直都是单向的，这就可能导致人际间的冲突与愤恨。从受助者的角度而言，实证研究揭示了“接收来自他人的帮助，有时候会使某些雇员有一种负罪感，让他们怀疑自己的工作能力，削弱他们的个人自由（因为他们感到自己有义务去进行回报），或是威胁到他们的自尊”。

在组织层次，助人行为可能会降低组织的绩效。频繁的个人助人行为可能会降低优秀组织成员的工作成绩，同时个人工作效率所造成的损失不断累加会影响组织盈利情况。Bulkeley（1992）指出“雇员帮助同事处理个人电脑问题所花费的时间和浪费给这些公司（指的是美国的顶尖公司）造成了大量的损失，这些组织中平均每台电脑每年将因此多花费6000至1.5万美元”。Ferrin，Bligh和Kohles（2007）进一步指出“在人与人和部门与部门之间，彼此常常拥有既竞争又合作的动力，在最大化集体利益的同时，个人希望最大化自身的利益。因此，个人和部门在与其他个人和部门合作时，要面对合作所产生的风险”。

同样在组织层次，雇员的谏言行为有可能起到反效果，这是因为这些行为往往被视为一种威胁，并因此可能更多地被处罚。而这种谏言行为被处罚可能会减少或消除他们所有的组织公民行为，特别是他们未来表现出组织公民行为的意愿。因此，Tjosvold和Fang（2007）进一步指出，谏言行为被发现在只有当组织成员感到彼此间存在合作性地相互依赖的时候才会发生。此外，Tiosvold和Yu（2007）指出，部门成员愿意为了彼此的利益而公开地讨论彼此问的反对意见（建设性的辩论），这可能有助于更为有效地管理他们的组织。

从组织层次而言，个人主动性可能会将雇员的注意力从工作任务中分散出去，同时造成低质量的工作绩效。举例来说，Bolino et al.强调“雇员可能工作了很长时间，但是事实上却只创造了很少的价值”；“那些志愿做某些特定工作任务的雇员，有可能会忽视了他们自身的本职工作”。同样，自我发展也可能会有反作用。尽管组织希望去获得并保留那些与公司需求最契合的技能，同时个人也有责任去提升自身这方面的能力，然而组织所面临的风险在于个人主动进行的能力发展有可能会与组织的利益不一致，从而增加个人今后离职的可能性。

更有甚者，个人角色模糊、角色过载、工作压力和工作与家庭间的矛盾可能导致雇员面对沉重的负担（这种重负是对具有伤害性和不适应性的刺激物的一种反应），从而同时对工作表现和组织公民行为造成伤害。一个元分析研究显示，当不同的负担对雇员的动机产生唯一的影响时，这些负担就会持续性地加重，从而相应地损害工作上的表现。

综上所述：在个体层面，组织公民行为的负面效应可能包括角色模糊、角色过载、工作压力、组织奖励方面的损失和职业生涯方面的负面影响、工作与家庭间的矛盾。在群体和组织层次上，组织公民行为的负面效应包含了人际间的冲突和愤恨与组织中的低效率，同时还有雇员不愿意继续进行组织公民行为。

四、人力资源管理对组织公民行为负面效应的干预对策

在本文中我们指出，盛行的关于组织公民行为所带正面光环的假设，对于组织及其雇员而言都是相当复杂的。尽管组织公民行为给组织效率、组织文化、团队凝聚力和其他个人、部门和组织利益所产生的正面贡献都已经被进行了充分的研究。然而，我们依然要指出的是，对于组织和他们的雇员而言，仍然存在着明确且具有充分说明力的证据，证明组织公民行为不仅同样会降低组织效率，也会影响个人、团队和组织的正常运行。

为了消除和修正我们之前所论述的组织公民行为存在的潜在缺陷，我们希望将焦点集中于组织公民行为管理的四个关键角度：考核与薪酬管理，附带着鼓励参与决策、培训与人力资源开发。这四种人力资源管理措施的总体目标是将个体、群体和组织的组织公民行为运行负面成本最小化，同时提升工作任务与组织公民行为的效能。

（一）绩效评估

绩效评估其目的是如何让工作绩效与组织公民行为的考核不再混淆。Organ强调，尽管在考核绩效的时候组织公民行为并没有明确地包含在工作职责的描述中，但是组织公民行为通常视为考核与奖励的考量标准。结果就是，绩效评估存在着一种风险，将工作绩效与组织公民行为表现相混淆，因此依据工作职责描述表现而很少进行组织公民行为的雇员，可能会因为没有进行组织公民行为而在评价过程中被惩罚（随之而来的是，对组织中的当事人和其他人在工作效率、动机和奖励的公平性方面带来负面影响）。下面我们思考可能采取的修正措施。在个体层次，我们相信在说明绩效评估概述时使用工作职责描述会有助于避免它的错误使用。绩效评估体系既可以是基于结果的，也可以是基于行为表现的。基于行为表现的绩效评估体系专注于个人所表现出的，为有效完成工作而进行的行为；基于结果的评价体系专注于这些行为的结果，特别是可以计算数量的成绩。

对于相对独立或是更具创造性的智力型工作而言，基于结果的评价体系强调角色内的工作表现应该被用于个人评价，同时成为工作奖励的基础。因此，个人的组织公民行为表现代表了他自由决定的工作，同事与经理可能对这种贡献有不同的评价。当他们的工作描述中没有对这些行为进行明确地说明，某些雇员可能会认为组织公民行为是一种角色内的工作表现，而另一些雇员则会认为组织公民行为是一种角色外的工作表现。这个问题导致当雇员与经理对组织公民行为的重要性持不同看法的时候将会更加恶化。因此，通过对工作描述给予额外关注，将组织公民行为表现的评价与标准的角色内表现的评价分离。如果认为某些类型的组织公民行为十分的重要（例如基于职务分析），那么这些行为应该在工作描述中清楚地被表述出来，并成为他们角色内工作的一部分，同时还应该被合理地奖励（或是处罚）。为了提升准确性与客观性，工作绩效评估体系应该是基于客观并可以计数的结果，同时还需要明确具体的行为，并将个人主观判断最小化。工作绩效评估体系之所以重要的原因是，它首先为关键事项的行政决定构筑基础，例如奖励和升迁；其次是塑造雇员对于组织正义的感知，同时还包括潜在的组织决策合法性的认知。此外，应该明确地对角色内的工作表现与组织公民行为之间的差异进行沟通，这是由于某些雇员可能将组织公民行为视为角色内的工作表现，而另一些雇员则认为它无疑是一种角色外的工作表现。

再者，基于行为表现的考核体系对于高度重复的工作而言很可能更加有效。正如Vroom（1964）的预期理论所预言的那样，对个人工作的认可将对他们未来的行为产生影响；又如Adams的公正理论所描述的那样，人们选择不同类型的参照物来进行自我比较，以决定今后的行为方式。基于雇员行为的工作绩效评估体系中同时包括工作绩效和部分类型的组织公民行为，将会向雇员传递两个重要的信息。第一，这会使雇员们相信他们个人的那些值得称赞的成就是通过他们的工作来获得的，从而提升了工作成绩中的内源动机。第二，有可能通过这种形式传递这样一种信息，即他们的工作描述是为了评价他们的工作表现所构筑契约的基础，从而强化了他们所感知到的心理契约的有效性，然而组织公民行为应该被视为一种“角色外”的行为，一种对常规工作绩效评价的补充。

在部门层次，工作绩效评价体系应该专注于长期的和以部门为单位的成绩，强调组织公民行为在团队工作中的重要性。这能通过详尽的工作描述，也可能是通过认真的工作分析，并将不同类型的行为作为例子，从而规范雇员行为，使他们明白自己被期望去做什么，同时在他们的工作任务中哪些行为对于团队的成功可能是更为重要的。

（二）薪酬管理

为了使雇员的工作绩效与组织公民行为表现最大化，同时将个人潜在的组织公民行为负面效应最小化，我们应该考虑以下几件事情。对于相对独立或是更具创造性的工作，在考虑如何对雇员进行薪酬管理的时候，个人的角色内表现即工作绩效应该比组织公民行为的表现更为重要。如果认为某种类型的组织公民行为非常重要，这些行为就应该被清晰明确地写入到雇员的工作描述当中，将对个人的薪酬管理与一系列的工作任务相联系起来。

当团队协作成为雇员工作的核心工作时，一种以团队表现为基础的奖金就应该被用于鼓励雇员表现出更多的组织公民行为。举例而言，在以团队为基础的薪酬管理体系中，人们发现利益的分享与雇员的组织公民行为表现存在着正向关联。人们还发现按部门成绩进行支付薪酬，则更适应于团队协作的特质，例如相互依赖和团队成员间的互动。

在组织层次，适当的生活津贴可能会有助于降低雇员所面对的工作与家庭间矛盾的损失。这在社会交换理论和互惠规范都已经进行了阐述，从而为我们提供了理论依据，让我们可以预期生活津贴能够换来雇员正面的态度和行为。Lambert指出生活津贴的价值，有益于预期组织公民行为（例如人际间的互助行为），从而暗示雇员，对于互换而言找到组织所提供的价值是尤其重要的。与之相似地，据报道生活津贴与雇员对组织支持的感知、对组织的承诺以及高水平的工作和组织公民行为表现存在正相关。

（三）鼓励参与决策

许多以责任为导向的组织公民行为，包括谏言行为，倡导参与和承担责任等，可能会导致人际关系紧张而产生雇员未来逐渐远离组织公民行为。这应该通过主动地鼓励雇员参与个体、部门和组织层面的相关活动来解决。在过去的一个世纪中行为科学研究中最为一致的一项结论就是：如果雇员能主动地参与到决策制定过程中的话，就总体而言，是受到激励的。组织和雇员的直属领导若能很好地激励雇员，通过参与决策的制定过程，哪怕“他们只是简单地在决策制定后被问及他们的看法；在决策制定前鼓励他们提出建议；直接允许他们对决策进行投票或是直接进行决策的制定”，也是很好的。例如，Detert和Burris指出“下属能够感知到他们的老板在倾听，对他们的看法感兴趣，对提出的看法给予公平的考虑，并且有时候会对出现的问题采取行动”。这对于让雇员保持畅所欲言的主观动机是十分关键的。

（四）培训和人力资源开发

第9篇：人力资源组织及管理范文

关键词：人力资源管理策略组织绩效关系

企业管理，归根到底企业的正常运作，是企业员工的正常工作维持的局面。无论是高信息技术为主的新型产业，还是作坊式传统小型企业，企业的组成单位都是一样的，都是“人”。管理的核心是借力，把很多人的理论集中起来，这个企业就成功了。人力资源管理是一门学问，成功的人力资源管理可以加速企业的发展，推动企业的进步，在经济全球化的当代，企业更是应该把人力资源管理作为企业工作的一项重中之重来看待。随着当前中国经济的发展，人才的通道，人才的培养，人才的招聘等一系列人力资源问题开始成为企业组织的新型钻研项目。人力资源拥有一个企业的自我标志，有着独有性，特例性，很难被同类竞争者模仿山寨，这是一个公司能够长久发展的重要基础，也是一个组织长久不衰的不二秘诀。的背景依赖性，很难被竞争者模仿或者抄袭，使它成为了拥有持续竞争优势的潜力股。

一、人力资源管理与组织内部之间的联系

人力资源与组织绩效之间存在着密切的联系，组织作为实践的主体，是代表广大人员的最长远利益，人力资源作为组织内部的一项重要管理方面，和组织关系息息相关，任何时候，人力资源都会受到组织政策决策的影响，同样，组织也会受到人力资源管理优差的影响。其中人力资源管取向主要有：（1）相互作用效力，即利用人力资源管理实践之间的交互作用来体现；（2）完形理论观，考察组织人力资源管理系统和理想模型之间的契合程度；（3）类型观，即将内部契合分为若干类别，考察实际人力资源管理实践在各个类别上的表现。

二、从外部内部方面阐述人力资源管理与组织绩效的关系

从内外部讲，人力资源管理隶属于外部，组织属于内部。外部可以影响到内部，同样，组织内部实施方针政策，也会对外部人力资源的管理产生巨大的影响，一个有序的成熟的组织必然有一个匹配的人力资源管理部门。因此，组织在制定相关条例亦或者进行某些方针政策的时候，要全面的考虑到方针方案对全体组织上下的影响，尤其对人力资源外部管理的影响，一个好的方针固然能带来双赢甚至多赢的局势，但是一个糟糕的方针也同样会让内外部同时陷入困境。所以，很多时候，组织和人力资源的管理需要一种协和的关系，这种关系度被人们称之为“契合度”，契合度的高低决定了组织和人力资源管理之间关系的融洽度、和谐度、以及紧密度。一个契合度高的组织在行使组织方案的过程中，人力资源外部可以迅速反应，起到相关作用，一个契合度低的组织在进行方案传达的过程中，则方案传输缓慢，组织内部和人力资源外部工作效率低下，工作意识不强。在人力资源管理系统契合效应研究过程中，大部分研究者以统计上的交互作用、理论模型与统计方法是否科学值得探讨，同时也要加强对这方面的理论和应用探究。在讨论过程中，几乎所有的探讨人力资源外部契合的研究，都只是探讨了组织竞争机制和人力资源管理实践契合，并没有真正的将组织绩效与人力资源管理对策之间的关系进行探讨，这就是明显的微观探讨，需要进一步，走出来的进行高层次的宏观探讨，才能理顺契合关系以及人力资源管理对策和组织绩效之间的关系。

三、人力资源管理的优差与组织效益之间的关系

人力资源定义的确定，不同的学者对人力资源的定义是不同的，但是人力资源与组织绩效关系方面，所有的学者都是一致的。人力资源的独有性，特殊性，以及不可复制性，在当今竞争激烈的市场经济条件下，有着不可替代的作用，人力资源管理优良，组织内部协和组织规模扩大利润增长竞争力增强，人力资源管理差等会造成组织内部絮乱如麻，组织效益变低，竞争力下降，甚至组织会出现后退解散等危机。同样，组织内部政策施放正确，决策英明也同样会指导人力资源管理的有序进行，促进人力资源管理的合理，组织内部絮乱政令不一，也会造成人力资源管理絮乱不科学等恶劣现象。

总而言之，现实生活中要重视对人力资源管理，一方面大力发展那些与开发研究和应用研究密切相联的知识部门，另一方面，还不能忽视基础理论的研究，尤其在人力资源与社会组织的基本问题上，要看到社会的现实状况，关注人力的“专用性”，看到在当今社会只是一体化的情况下，社会科学在决策管理，精神文明以及保证社会的可持续发展等方面起到十分重要的作用。在正确科学的理论指导下，进行有效有序的人力资源策略，才能在新的形势下促进组织绩效朝着正方向发展，促进组织效率的提高和效益的增长。

参考文献：

[1]彭娟.基于构型理论的人力资源系统与组织绩效的关系研究[D].华南理工大学,2013.

[2]人力资源管理策略与组织绩效关系研究.叶森盛[J].浙江大学.2013（11）

[3]企业人力资源管理与组织绩效的关系研究.赵红梅[J].西安工程大学.2011（12）

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