人力资源管理体系精选(九篇)

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第1篇：人力资源管理体系范文

［关键词］微型企业；人力资源；管理体系

微型企业作为国际上一种比较常见的企业形式早已被联合国所承认，这种企业在缓解一国的就业，促进国家安定和提升人民福利方面发挥着巨大的作用，我国因为通胀的影响和供给过多的困扰，现阶段也在积极引导大众进行微型企业的建设。但在现阶段我国的微型企业缺乏必要的竞争力，究其原因主要是人力资源的欠缺，导致企业无法提升整体的核心竞争力。为了能够使现阶段的微型企业获得长远发展，本文对如何建立高效的人力资源管理体系进行了一系列的探讨和研究，并对其发展提出了一些基本的建议和想法。

1现阶段的微型企业人力资源体系建设

微型企业即雇员人数少于10人，产权和经营权高度统一，产品（服务）种类单一，规模细小的组织。可见，微型企业的所有者就是整个人力资源体系建设的核心人物，一个微型企业人力资源体系建设的成功与否，完全取决于企业的所有者。

1.1家族式管理体系代替科学的人力资源管理体系

由于微型企业自身特性的限制，所以大多数的微型企业基本都是具有血缘关系的人进行组建的，正是因为这种裙带关系的存在，对建立科学的人力资源管理体系来说极为不利。在加上企业本身的资金投入不足，各种流动资产无法全面应用到各个方面，因此，许多微型企业直接把人力资源部归入人事部，完全忽略了人力资源的战略性意义。整个合并过程是为了节约现金流量，更为严重的问题是，由于是属于家族式的管理，对一些关键岗位全部安排自己的亲属进行工作，对那些有才干的员工基本没有上升的渠道，这为企业的长远发展设立了较大的人力资源障碍。

1.2不重视对员工职业生涯的规划和员工的培训

微型企业本身的企业规模就小，因此相关人员根本不会考虑人力资源的战略性意义，大多数的微型企业坚持一种短期利润最大化的经营理念，将各种能够节约的、利润产生慢的部门和项目全部裁减，大量节约资金。这导致微型企业无法发挥人力资源管理体系对员工整个职业规划的引导作用，极大的削减了企业员工的综合竞争力，同时由于其属于家族式的企业，大多数微型企业的所有人为了以后自己的子女可以继承自己的企业，不断加大对他们子女的业务培训，对于一些基础员工基本不涉及有效的员工培训活动，更多的是进行思想教育的灌输。这种管理方式最终会使大量的企业人才不断流失，长远来看，这对企业发展是极为不利的。

1.3评价体系存在问题

微型企业对员工的考核和评价基本采用一种比较粗暴的评价标准，只要能为企业获得短期利润，其工作和绩效就会不断提升，虽然说基本没有上升空间，但这种激励还是具有一定的短期效果的，同时也会扭曲整个企业的评级体系，对人力资源管理的建设带来不可忽视的影响。另外，由于这种家族式的管理方式会使员工在激励方面存在较大差异，对自己的亲属可能会给予较高的奖励和较轻的处罚，而对于一些基本员工来说，可能就会出现奖励力度远远低于处罚力度的情况，会使整个企业出现一种不团结的现象，长此以往，就会影响企业的业务开展，最终会使企业无法正常的经营。

2微型企业建立科学有效的人力资源管理体系的途径

对于大多数微型企业来说，其没有健全的人力资源管理体系，缺乏科学合理的奖励和评价体制，基本的运作完全依靠血缘关系进行管理，因此，针对这种情况，在建立人力资源管理体系时，相关人员不能操之过急，要认识到只有经过长期的建设才能建立起比较完善的人力资源管理体系。首先，由于微型企业的所有者正是企业的实际管理者，所以加强微型企业所有人的人力资源管理意识是极为重要的，要让他们学习系统的、有效的人力资源管理体系知识，同时要结合企业的特点培养企业独特的管理方式和方法，善于运用科学的管理方法，有效提升企业的整体效能。其次，对员工进行技能培训活动，企业必须要加大支持力度，多让企业的员工参加政府举办的培训，通过不断加强员工的整体素质，提升企业人力资源的综合竞争力，最终提高企业面对激烈竞争时的综合实力。

3结语

现阶段，我国大量微型企业不断出现，国家也加大了对小微企业的支持力度，为他们开辟了优惠渠道，给予其相当大的税收优惠，但对于大多数微型企业来说，其过度关注短期的利润，极大的阻碍了企业的长远发展，尤其是对企业人力资源管理体系建设的认识不足，忽略了其长远的战略意义，导致现在许多微型企业刚开始时处于不断盈利的阶段，但随着业务的不断开展，人员大量流失，导致没有相应的人才进行业务操作，最终只能面临破产。因此，对于微型企业而言，其一定要建立起符合自身特点的人力资源体系，只有这样才能为日后的长远发展提供强大的人力资源支持。

主要参考文献

第2篇：人力资源管理体系范文

人力资源体系的构建是为企业战略服务。由企业的战略寻找企业该做什么？怎么做？由谁来做？并制定相关实用动态的管理制度来保证企业的运转和企业战略目标的实现。

目前有许多成功的企业，存在成功的人力资源管理体系，但并不是照搬就可以同样实现成功，关键是针对企业的实际情况量身定做适合企业的人力资源管理体系，即建立有企业特色的人力资源管理体系。

建立人力资源管理体系要具有整体性、系统性。考虑企业所处的市场环境和生命周期。将企业战略、部门战略与人力资源战略相结合。不但要有制度还要有保障制度实施的措施。针对现代企业的发展需求，认为构建人力资源体系应该从以下几个方面入手。

一、管理诊断，构建研究思路

管理诊断旨在发现企业存在的管理问题，从管理问题出发进行人力资源管理体系构建。

熟悉企业的制度体系，判断企业制度是否完善，并从中发现问题，发现缺陷，提出相应的解决方案。了解企业的战略思想、发展目标、企业所处的环境、企业高层领导的管理意图等，进行分析与诊断，制定规划方向以及定位。

二、组织机构优化、业务流程梳理、部门职责清理、岗位优化。

从企业的战略和核心业务出发来建立企业的组织结构。依据“因事设岗”的原则，通过了解与分析企业的业务流程，为部门设置做准备，并制定相应的部门职责与部门业务流程。设计最适合企业的组织结构，并且形成近期、远期的组织机构图。根据部门设置、部门承担的职责，进行岗位设置和人员的配置。

三、工作分析 制定岗位规范

工作分析要重结果，更重过程。通过访谈和问卷调查的形式，让员工参与到工作分析的工程中来，员工可以在参与的过程中对自己的岗位有更深的了解，并且能够支持分析的结果。

依据“谁了解谁写”的原则全面准确的描述岗位基本信息、岗位职责、任职资格、内外部关系、工作环境等。最终形成《岗位说明书》。岗位说明书的设计要依据企业的实际情况以及岗位说明书的用途。通过基本信息，可以方便的查询和了解岗位的大概信息。通过岗位职责描述可以让任职者清楚自己应该做什么，那些事情重要，应该做到什么程度。通过任职资格的描述可以为后期的招聘培训等提供信息，这个岗位的人员应该具备什么条件才能上岗，员工可以通过什么方式、哪些方面的提高得到晋升等。通过工作环境的描述来体现岗位的复杂性。

对岗位说明书要进行动态管理。在部门职责调整、人员变动等情况下要立刻进行岗位说明书的修定，来保证岗位说明书的有效性。岗位说明书为后期的岗位评价提供了数据基础。

四、岗位评价 形成岗位序列

为得到企业中各岗位的相对价值，为实现内部公平性做基础，需进行岗位评价。岗位评价方法有很多种，关键是要选择适合企业的岗评方法。常用的有计点法、海氏法、美世评价系统等。通过岗位评价最终形成《岗位价值序列》，为后期的薪酬体系设计奠定基础。

五、岗位竞聘 实现人岗匹配

依据“设什么岗，上什么人”的原则，合适的人上合适的岗。什么样的岗位需要什么样的人？依据工作分析和岗位评价，通过合理的竞聘方式为岗位选择最合适的人，来实现人岗匹配。

通过竞聘条件、过程的公开来实现竞聘的公平、公正。因此需要制定相应的岗位竞聘条件和岗位竞聘办法来保证竞聘的有效有序的开展。

六、薪酬体系设计

在薪酬设计中根据企业的整体情况进行人力资本投入控制。根据《岗位价值序列》进行岗位归级，形成合理的薪酬体系。实现“同工同酬”，解决内部公平性问题，对员工产生良好的激励作用。

首先进行人力资本总量的控制，其次选择适合本企业的薪酬模式。不同的企业具有不同的发展战略，有的重在技术创新，有的重在客户满意度，因此要根据实际情况设计。不同类型的部门有的时候需要不同薪酬形式，如营销人员则要考虑业绩水平，而行政人员则不同。因此还要考虑岗位类型和岗位价值来选择合适的薪酬形式。

七、绩效考核体系

第3篇：人力资源管理体系范文

关键词：电力项目 人力资源管理 优化 差异

引言

伴随着知识经济的快速发展，局部竞争的激烈程度转变全球范围内的争夺，生产力的提高与这个时代的变化发展息息相关，知识作为其中的一部分，对经济发展产生的影响越来越深刻。人力资源主要就是对知识的掌握的人群，这些资源是未来企业的发展的根本。这也是当今时代企业竞争发展的重要环节和内容。随着人力资源管理概念和理论的丰富，实践中企业发展对其的关注程度越来越集中，而且影响到企业的整体发展。

一、当前存在的问题分析

电力项目人力资源管理体系目前存在的问题可以概括为以下几个方面：

（一）管理理念及技术落后

当今社会，大部分的电力企业人力资源管理体系存在着管理理念和技术落后的普遍情况，而同时能够与该种类型企业相匹配的人力资源管理体系却尚未构建和完善。例如，很多研究型中小企业基础薄弱，制定的人力资源管理体系目标混乱，结果导致其企业本身的人力资源规划受到了基础条件的限制或是发展上的束缚，从而阻碍了电力企业人力资源整体渠道的拓展。

（二）缺乏技术型和创新型人才

电力企业面临的第二个问题就是缺乏人才，特别是技术型及创新型人才较为匮乏。由于很多电力企业尚以传统的人力资源管理体系为管理依据，旧的体系中人才流动性较大、经济发展严重不平衡、区域人才培养模式不健全、人才补给跟不上等等，这些问题均直接在新型电力企业中遗留下来，不仅成为了阻碍电力企业发展和获得效益的绊脚石，而且也严重制约了企业的快速健康的良性发展。

（三）奖励机制不完善

由于电力企业中以技术型员工为主，企业应充分考虑这类员工的心理需求，同时建立完善的奖励机制。技术型员工往往具有浓厚的专业兴趣和强烈的成功欲望，而电力企业想要真正做到点燃员工的工作热情，就需要确保技术型员工的成就欲望以及专业兴趣与企业所需要完成的目标达成一致。而在现实中，电力企业往往没有考虑到技术型员工的固有特征，甚至忽视了奖励机制的激励作用，这些都将不利于企业的持久发展。

二、人力资源管理体系的优化

电力公司人力资源管理体系优化原则主要有以下内容：首先，围绕业务开展情况制定流程优化方案。不管在任何时候，核心业务都是决定公司综合竞争力强弱的主要因素之一。其次，要通过局部流程优化来促进公司总体绩效的提升。在系统要素优化中，加强中高层管理人员培训提高他们的业务素质十分关键，通过加强领导，优化系统结构，不断发挥人才的价值和作用，做到人尽其才，不断提高公司综合经济效益。最后，要通过流程优化来提升公司管理效率，提高员工工作积极性，为客户创造更多的价值，实现公司与个人共赢发展。

（一）人力资源管理准则的完善

在电力企业中主要存在着几对矛盾关系，如企业与员工之间的矛盾、管理者与被管理者之间的矛盾、同事之间的相互矛盾等，只有处理好了这几对显著矛盾，才能使电力企业内部和谐一致，良性运作。而想要处理好这些矛盾，首先就要建立和完善人力资的管理准则，切实保护员工利益，提高企业效益。新的管理准则应包括具体的处理细节，如怎样真正尊重员工的个性发展、怎样使企业和员工在相互信任的基础上达成一致等等。

（二）构建有效的激励机制

如今的电力企业内部员工往往已经不把终身追求饭碗作为自己的唯一实现价值.而是转而追求终身就业能力的培养，那么电力企业内部将面临着人才流动、人才短缺等一系列问题，而这些问题无疑都将导致企业的人才流失风险加大。针对这种情况，电力企业需要建立有效的人才激励机制。具体来说，人力资源部门要极度重视离职人员的离职原因，并在新的人力资源管理体系中予以完善；激励机制需要从根本上触动员工的工作热情，促使员工能够从心底积极主动、自愿无悔地为企业贡献自己的力量，取得相应的报酬。

第4篇：人力资源管理体系范文

关键词：电力企业；人力资源管理体系；建设

伴随着当前持续深化的电力体制改革的发展趋势，使得电力企业运营环境更加有利。同时也有效的增强了其运营的自主性，但在同时，电力企业也同样面临剧烈的市场竞争的巨大压力，怎么样使电力企业在当前剧烈竞争的市场环境当中获得可持续性发展。是现今电力企业发展的重点所在，而企业内容的人力资源管理体系建设，也是企业在发展进程当中极其重要的因素之一，是有效促进当前电力企业发展的一个重要的驱动力。

一、电力企业人力资源管理现状

（一）缺乏科学的认识

在一些电力企业当中长期具有注重让T工自身去完全适应所从事工作的状况，忽视了有效的开发与拓展员工自身潜能的情况，企业较为注重在人力资源管理当中进行奖惩，而不注重给予员工真正的尊重，不注重管理的本质是人。在企业人力资源管理当中，未能具有客观全面的认知，因此不具备中长期的人才发展的规划，使人力资源管理未能充分的体现出其科学性与合理性，让员工的工作仅仅是依据以往的惯例来开展工作，因此会使工作没有形成作业的标准化，会具有较大的随意性，因此让电力企业当中的人力资源长期一来存在不合理配置的现象，出现了人力资源管理低效率的状况。

（二）人力资源管理机制不完善

人力资源管理的用人原则是“人尽其才”的合理性使用，在电力企业当中，一些设置的岗位还存在不科学、不合理的现象。例如在企业当中，未能真正的体现出优秀人才自身所具有的价值，使得企业当中存在未能真正的留住人才，持续人才外流的现象。使企业缺乏优秀的人才；选拔人才、培养人才、使用人才的机制不合理，在企业管理人员当中，将近50%的管理人员仅仅具有初级职称，企业在职工培训方面多是流于形式，大都不具备实效性。未能培养起具有较强专业知识与技能的企业人才团队。另外，大多数供电企业虽然初步建立了绩效考核体系，但绩效评价粗放、不够科学公正，针对性、可操作性不强，绩效考核存在走过场的现象，薪酬激励与绩效联系不紧密，激励机制不明显，未能全面激发广大员工的工作积极性和创造性，企业缺乏活力和竞争力。

（三）人力资源规划不尽合理

电力企业目前在人力资源规划方面缺乏在数量和质量方面的中长期计划，对人力资源的获取、配置不能充分考虑企业的经营现状和生产发展的实际需要；还没有从开发人的能力的角度，与企业的发展战略结合，制定符合企业未来发展需要的、有潜质的各类人才规划；没有做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置机制。供电企业由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，录用的大多是理、工科大学和电力技校的毕业生，真正学管理、懂经营的人才不多，高层次、复合型人才更少，不得不从生产技术人员中选拔经营管理者。因此，尽管中、高层管理者中生产型人才多，但生产管理水平并不高，加上培训与经营管理的需要结合不紧密，用非所长、学非所用，不仅导致人才浪费，更影响企业发展。

二、电力企业人力资源管理体系建设的策略

（一）树立科学合理的理念

现今，在信息时代的发展趋势下，知识经济的重要性也获得了社会的普遍重视，而人才也成为了社会竞争力的一个重要的因素。因此，在电力企业内部，必须与时俱进的发展人力资源管理的全新的理念和运用全新的管理模式，构建起企业发展的首要资源是人力资源的正确的理念，唯有有效的转变人力资源的理念，方可较好的开发和运用好人力资源，建立健全企业人力资源管理的各项制度，以此来充分体现出人力资源在企业管理当中所具有的实效性，让企业获得可持续性发展。因此，在当前电力企业必须有效的开发与利用好人力资源，并运用多样化的方式在企业当中宣传人力资源管理的重要性，让企业的各级管理层和全体员工都深入的认知人力资源是企业发展战略的重要的组成部分，因此必须注重在企业当中进一步贯彻与落实人力资源管理的实效性。

（二）完善人力资源管理机制

通常而言，想要让企业获得较好的发展，就必须具有优质的人力资源来作为发展的驱动力。为让企业的新进员工能够充分的认同企业的发展理念、为企业发展积极主动的贡献力量。人力资源部门就必须对新员工进行有效的培训。电力企业作为技术型企业，必须具备专业理论知识与实际操作技能的技术人才团队，因此必须对企业员工进行有效的培训，提升员工的专业知识水平与实际技能。电力企业必须按照企业自身发展的规划、以及工作岗位的实际需要来开展有针对性的培训。就现今而言，电力企业是以技术培训来作为其员工培训的重点。技术培训重点的培训对象为基层技术人员以及新进人员，通过培训要让其成为企业的技术中坚力量。培训内容应放在新技术的使用和开发方面，同时要注意培训内容是否与企业、员工的需求接轨，多进行有针对性的现场技能培训。在培训方式上，应充分发挥企业内部培训力量，通过一批理论知识和实践经验丰富的技术能手的传、帮、带，使基层员工（特别是那些年龄较大、文化程度偏低者）的技术素质和实际操作水平得到提高。当然，对企业急需的高层次人才可以通过社会力量，利用外部资源加以培训。电力企业的培训最好以高校为依托。高校是人才培养的基地，而企业是技术实践的基地，只有二者有机结合，才能更有效地促进员工培训工作。

（三）建立健全人力资源规划配置体系

电力企业作为资源型与技术密集型企业，在招聘人才时，必须立足于企业自身的性质与特点来进行。对于企业而言，应依据企业的整体发展来开展人力资源发展规划，应充分的考虑企业发展的实际需要来引进所需的人才，从而真正的体现出人力资源在企业管理当中所具有的实效性。电力企业并非是完全以盈利为目的，而是向社会公众提供相应的公共资源的服务，因此就注定电力企业必须注重其社会服务性的功能。因此在招募人才的过程当中必须围绕此目标来进行。具体来说，要保证人力资源的数量与供电企业的发展阶段和发展水平相适应，并根据生产经营需要随时调整，以保证内部组织结构的合理化。根据外部环境变化和企业自身的发展水平，供电企业要适时进行组织的重新设计，调整机构和岗位。对于组织调整中产生的下岗人员，可以输出、分流，也可在条件适合的情况下安排转岗，以降低人力资源进出企业的成本。在内部引人竞争机制，推行以竞争上岗为核心的优化劳动组合和岗位动态管理，建立起职工能进能出、岗位能上能下、富有生机与活力的人力资源配置机制。

结语

总之，对于电力企业而言，人力资源管理体系建设是一项重要的发展内容，同时也是企业获得健康有序发展的保障。因此，电力企业必须注重人力资源管理体系建设，科学合理的促进人力资源管理的发展与进步，从而使电电力企业获得可持续性发展。

参考文献：

第5篇：人力资源管理体系范文

【关键词】高校教师；人力资源；构建

高校人力资源管理是保障高校竞争力的核心，其体系模块薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘等所产生的一系列决策和制度，直接影响到高校的使命、目标和办学实现，影响到教学、科研、服务等多重管理，以及高校人力资源工作的积极性。近些年来，高校人力资源管理在聘用机制、激励机制、优化配置等方面逐渐实现与社会其他人力资源管理体系的对接，对高校由传统人事管理向现代高校人力资源管理的转变起了积极的促进作用，在体系构建改革上有了实质性的进展。但就现实情况来看，很多高校在人力资源管理（主要是教师队伍管理）的薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘等环节上不同程度地存在一些问题。

1高校教师人力资源管理体系存在的问题

随着高校各项工作的改革发展，教师人力资源管理出现了很多的新事物和新问题，管理制度和规章相对滞后且不易贯彻执行。这种现状受到国家教育政策、政府教育统筹权、所在地区经济水平，学校自身战略发展定位、规模、学科和科研建设、管理者素质等多方面复杂因素的影响。

1.1管理思维模式滞后

高校人力资源管理群体习惯固定思维和处理模式，完成既定工作的维持性管理人员较多。在高校人力资源管理工作中还主要是贯彻落实上级政策和文件的指示，大多数时间在于完成事务性工作，以完成文件任务为最终目标，思考性决策缺失，并不能全面定位管理方向。因此，高校中的人力资源管理机构很容易成为执行性质的管理机构。这种“以事为中心”、“将人力视为成本而非资源”的滞后管理思维模式，严重影响人力资源管理的效率。具体表现在人力资源管理原则和目标不明确，不以人事相宜、以人为本为管理重点，缺乏管理的顶层设计和战略性规划，忽视从管理执行到管理决策性的思维转变等。这与最大限度地调动每位教师工作积极性、创造性的人力资源管理目标相悖。

1.2结构不合理

高校教师人力资源结构是指教师队伍整体构成状态，包括职务结构、学历结构、年龄结构和学缘结构等。这些机构直接关系到高校的发展水平和质量，通过对高校教师结构的分析，可以了解教师队伍发展的现状、优势、问题和需求等，提出构建教师队伍建设实质性管理体系。《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》中关于加强教师队伍建设，突出了建设一支结构合理的高素质专业化教师队伍。随着高等教育改革的不断深入，教师队伍结构也在不断地优化配置，但仍不尽合理。具体表现在以下四个方面：（1）职务结构。职务结构指教师专业技术职务的构成状态，我国高校分为助教、讲师、副教授和教授四个级别。教师职务结构虽然逐步在改善，但高级职称尤其是正高比例还是偏低，高等院校之间差异过大，教师队伍的职务结构不尽合理，。（2）学历结构。学历结构指教师具有的学历、学位构成情况。随着高校教师招聘条件的提高，虽然教师队伍中具有高学历和高学位的人数比例在增加，但已经招录的教师学历学位层次偏低还有待提高，现实中高校在职攻读学历学位方面的政策有待加强，教师队伍整体学历学位结构有待优化。（3）年龄结构。年龄结构指教师年龄构成状况，包括整体队伍和各个级别教师的年龄情况。高校教师队伍的合理状态应该是每个年龄段的比例适中，不存在断层和结构偏失。但高校教师的现状是：年轻化趋势明显，青年教师成为教师队伍的主体，各年龄段之间所占比例差距较大，作为中坚力量的中年教师不足。（4）学缘结构。学缘结构指教师队伍本校毕业和外校毕业教师的分布状况，以及不同学科专业教师的构成状况。目前高校在补充教师队伍工作中（主要为招聘和引进），虽然都考虑到学缘问题，但教师来源为单一院校或统一地区院校的情况还比较多，学缘结构问题较为突出。

1.3整合及调配效果不佳

专业设置与调整是国家和高校的经常性工作，这种宏观调控源于市场机制与市场经济对急需专业的需求。对于高校教师而言，其教授的专业知识需要主动适应社会发展需要的专业设置与调整机制，在遵循专业发展规律的前提下，进行跨学科交叉学习。但在现实高校人力资源管理中，会出现原有教师结构包括学科专业背景与专业调整需求不匹配的现象。而管理中很少有关于跨科际交叉学习制度与计划的规定，这种管理机制的欠缺容易导致因整合及调配效果不佳而造成人力资源浪费的现象。

1.4实质性激励机制缺失

高校教师人力资源是高校人才培养传授的主体，其工作动态直接关系到学生的成长与教学质量。因此，只有建立具有实质性激励机制才能激发教师工作动力，提升教学质量，保障高校人才培养战略的实现。目前，高校人力资源管理体系中出现了多种的激励措施，包括物质激励和精神激励，这些措施在一定程度上起到了激励作用，但也存在一系列的问题。（1）薪酬激励不足。目前，高校很多教师尤其是青年教师的薪酬低于社会平均工资，这降低了教师工作的积极性。（2）激励方式单一。大部分高校激励机制统一，没有考虑教师成长不同时期的需求，因年龄、专业技术职务和岗位等原因导致的个体差异激励针对性不强。（3）绩效考核机制不合理。教师的绩效考核制度是对教师教研教改和工作成果的评价，对教师激励机制构建的影响很大。我国高校绩效考核机制往往定位于对教学和科研成果的量化考核，标准过于倾向在论文、著作与获奖的数量，难于把握考核的质量，考核机制导向性有偏失，激励机制功能不明显。

2高校教师人力资源管理体系构建途径

高校教师人力资源管理体系的构建，需要把握教师这一主体在高校工作环境中的独特性。例如：特殊智力劳动的不可替代性、传授知识和科学研究的主观能动性、选择发挥智力资本的工作流动性等。

2.1管理理念的构建

高校教师是特殊的人力资源，绝不能视这个群体为传统的成本用传统的人事管理体制进行约束，应该视人力为第一资源并通过科学的管理最大限度的发挥其价值。教师的发展，本质上是人的全面发展，从管理理念上必须树立以人为本的管理理念。在这个理念的指导下，一切政策制度的出台与体系的构建要以教师的利益和发展为核心，在聘用机制、培养机制、薪资机制和考核机制等方面信任教师、尊重教师、关心爱护教师、关注教师的自身发展。通过定期的调研，及时主动了解教师群体的需求，主动开展管理，用多样的动态管理方式开发教师的工作潜能。只有这样，在教师人力资源管理过程中才能调动其工作的主动性、积极性和创造性，实现高校和教师人力资源共赢发展的管理目标。

2.2队伍结构的构建

高校教师队伍结构存在的问题，主要源于人力资源管理不合理，其优化应该从招录聘用、岗位聘用、职务晋升、绩效评估及培训进修等制度建设进行改革，实现管理创新，进而优化教师队伍结构。（1）在教师招聘工作中，打破年龄限制，根据现有专业的年龄段，招聘适合的新教师。（2）依照按需设岗、择优聘用的原则，突破教师专业技术职务聘用终身制，形成流动合理的岗位竞争机制。（3）完善专业技术职务晋升。改变资历优先晋升的不合理，对于优秀教师提供公平环境，对低层次教师进行分流，改革专业技术职务晋升标准，使优秀教师能够脱颖而出。（4）加大学历进修力度。提高进入教师群体的资格，增加经费用于教师学历进修，扩大招聘高学历教师的渠道，优化教师队伍的学历结构。（5）促进学缘结构多元化，严格压缩本校学生留校任教和近亲繁殖，多渠道多地域的招录和引进教师，提高校外与国外教师的比例，提升教师队伍的学缘品质。

2.3整合及调配制度的构建

对因高校内部专业设置与调整而需要跨专业培训的教师，实行跨科际交叉学习制度，整合调配专业知识。将跨学科专业知识的学习设计为加强教师队伍建设的项目，从人力资源管理层面进行顶层设计，对高校现有专业教师和因专业调整教师的人力资源情况作出合理评估，结合学校发展战略目标，保证质量、优化结构、提高能力，遵循高等教育发展规律，提升人力资源管理效率，使教师与不同学科教师能够进行交流，开阔学术视野，最大限度地使用教师人力资源。

2.4激励机制的构建

高校教师激励机制的构建，要依托人力资源管理，具体要从薪资激励、奖励激励、培养激励、福利激励、专业技术职务激励、聘用激励、考核激励等方面考虑。主要包括：（1）合理规划教师队伍的建设,建立健全招聘和聘任制度。通过对招聘和聘任体系的建立，有利于教师队伍整体素质的提高。（2）扩大教师培训方式,满足工作需求,提高教师工作的归属感和工作积极性。（3）改革薪酬制度,使岗位工资与绩效工资相挂钩,实现多劳多得,优劳优酬，对优秀的教师实行低职高聘，用薪酬调动其工作积极性。（4）对于教学水平高能力突出的教师，突出专业技术职务激励，在考核评审中予以优先考虑。

参考文献：

[1]赵曼,陈全明.公共部门人力资源管理[M].北京:清华大学出版社,2010.

[2]陈维政.人力资源管理[M].北京:高等教育出版社,2011.

[3]胡智丹,金延军,王大林,王静.高校教师薪酬激励机制的研究[J].北方经贸,2012(03).

[4]田光，刘彦平．激励与约束机制对高校教师的激励作用[J]．河北学刊,2011(03).

第6篇：人力资源管理体系范文

1.组织结构

不同的项目对于组织结构的需求是各不相同的，正确的组织结构能够有效提高项目的人力资源利用水平，而无法适应项目需要甚至是落伍的组织结构只会严重降低项目的人力资源利用水平。

2.责权分配

职责与权力的分配合理与否会直接影响到项目人力资源管理水平的高低。任何项目管理过程中，都会涉及到职责的承担与权力的分配问题。在项目管理过程中，如果出现权力过度集中或权利授予不到位的情况，都会严重削弱项目人力资源管理的效果。

3.人员管理机制

项目的人员管理机制包含着诸多内容，从人员的获取、配置，到后期的培训、考核，都属于人员管理的范畴。这些相关管理机制的设置合理与否也直接关系到项目的人力资源管理水平，而且这些机制还应是不断改进的，只有这样人力资源利用水平才能不断得到提高。尤其是人力资源配置方面需要有较高的技巧，人才的选择和使用直接关系到项目的整体人力资源工作的开展。以上几方面对影响因素在研究时是相对独立产生影响的，但在现实中他们随着项目的目标制定与侧重方向不同，在整体目标中的地位与影响力也会有所不同，它们之间的关联度也会有所差异。

二、项目人力资源管理体系存在的问题及其成因

建筑项目，尤其是大中型建筑项目,由于存在施工内容较多、施工周期较长、投资金额较大、施工风险较大、复杂程度较高、质量标准较高的特点，对建筑项目的体系要求和管理要求更为强烈。但是，由于传统观念、惯性思维和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑项目中仍然存在许多重要问题，主要集中在以下方面。

1.对项目人力资源管理的重视不够，投入不足

当前国内建筑项目人力资源管理普遍还处于初级阶段，项目管理者对人力资源管理的重视还不够，对人力资本的投入明显不足，项目管理层虽然把“人事部”改为了“人力资源部”，但工作职能与方法未得到更新，他们使用的仍然是传统的人事管理做法。在市场经济体制下，项目的人力资源管理没有按照市场经济方式运行，明显跟不上市场的要求。项目经营者的人才观念没有跟上时代的潮流，不仅没有把项目的成员看作一种宝贵的资源，更加缺少对专业人力资源管理人才的引进。

2.组织结构设置重视程度不够

由于建筑项目是一项复杂的系统工程，从项目立项直至施工结束都是相互关联的整体，这些决定了必须要有构建严谨的组织结构保证建筑项目的正常开展。项目管理者几乎把全部的精力都放在了具体的施工方面，没有从综合、系统的角度来改进组织结构，更没有把负责组织结构设计的人力资源管理当作项目战略规划的重要组成部分，其人力资源管理仍局限于项目施工人力资源管理的执行者，形成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没有形成自己完善的组织结构，使其难以支撑企业的长远发展。

3.人员配置机制和方法缺乏

在项目人员配置上，项目往往对人力资源配置极少进行调整，对岗位人员的配置仍然热衷于传统的委派制，主要从项目施工企业内部选聘来满足岗位需要，“任人唯亲”、“论资排辈”现象仍然屡见不鲜，而项目管理真正所要求实现的开放式聘任制，在个别情况下成为虚晃的招式。双向选择缺少员工选择的余地，竞争上岗真正凭借的变为了关系和资历，而非真正需要的能力，因而择优录用变为了口号。

4.绩效考核体系不够完善

绩效考核是达到绩效控制的重要手段，是对员工工作绩效的决定性评价手段，所以绩效考核在建筑项目人力资源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑项目考核体系不够科学合理，不能够把员工实际工作成果与个人效益密切的结合起来，导致平均主义，就难以满足员工晋升、人才流动、人员培训等要求。并且会大幅度降低整个项目团队的工作效率，在项目过程中造成消极怠工者和缺少责任心的监督者与管理者。同时，现有项目绩效考核数据的作用也没有得到最大的发挥，缺少必要的反馈程序直接影响到了绩效考核结果的存在价值和意义。

5.人文关怀不足

科学的人力资源管理核心强调的是“以人为本”，真正重视人力资源开发的企业，应将人力资源管理部门当成为员工的自我发展提供帮助的服务部门，而现在一些建筑企业则把人力资源部当作一个管理部门，不重视用科学的、人性的方式尊重员工的劳动付出，不够关心他们的切身需求，对在一线具体施工作业的施工工人缺少关注，这些情况从一线工人们的待遇条件中就可见一斑。

三、建筑项目人力资源管理体系的优化原则

1.只为任务设立岗位

良好的组织结构直接关系到项目管理的成效，也是项目的主体。“因人设事”是目前建筑项目中或多或少存在的问题，这是不符合项目系统性和规划性要求的现象。项目中的所有部门与岗位都是应当为解决特定问题而设置的，只应当先有工作需要而后设立岗位或部门的逻辑关系，也就是“因事设岗”。只有保证“因事设岗”才能更好避免人浮于事的情况出现，保证项目人力资源队伍的精简与高效。

2.确定清晰的责权关系

因为项目的复杂程度增大，传统的树型组织机构有必要向更多元化的新型组织结构开始转变，在这过程中容易出现指令冲突、资源运用超负荷的情况，会使下属人员或部门产生无所适从，直接影响到工作的正常开展。这就需要明确部门或岗位的主要负责上级，保证组织结构的有序性和可协调性。在设立项目的部门和岗位时，需要将权利与责任进行适当的明确，既要给予能够很好开展工作的相应权力，保证工作的高效开展，又要设置必要的权力制约制度，使得权力在责任的需要范围之内被使用。

3.建立适宜的管理幅度

在确定的管理幅度情况下，项目组织的规模越大，相应的管理层次就越多。而当确定项目组织规模时，管理幅度越大，相应的管理层级就越少。无论建筑项目生命周期时间长短，都只能算是临时性的组织，不可能像长期性组织那样设立较多的管理层级，或者有较多的时间进行层级间的磨合与调整，这些特殊性决定了项目的管理幅度可以适当扩大，保证在有限的时间内完成项目目标。

4.改进绩效评价体系

绩效评价本是不可能实现完全的公平，也无法完全兼顾各方面的利益，但应当充分认识到绩效评价体系的导向性作用，突出对项目整体绩效起决定性作用工作的重视，对为项目绩效带来明显提高的岗位和个人进行充分激励，将工资的发放与员工的考评结果相结合，改变目前差距太小的状况，体现差别，明确奖惩制度，提高透明度，充分体现民主公平性原则，使员工对项目产生信任感，调动员工的工作积极性。

5.重视对管理创新和技术创新进行奖励

由于建筑行业的兼并重组和利润公开，建筑项目的竞争重点已逐步从资金向质量和创新性转变，这些转变除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出更强的创造性和革新精神。因此，只有激励员工用所拥有的知识、能力、技术为项目的发展去努力、去创造、去革新，才能产生更大的生产力，取得更多的竞争优势。同时，在目前的建筑业中，新材料、新工艺不断涌现出来，作为成功的建筑项目，如果认识到目前的赢利点不仅仅存在于简单的传统材料与建造流程，而在于新的利润增长点，无疑就会对创新与员工激励高度重视。只有项目员工的积极性与创新热情被调动起来，新材料、新工艺与管理创新才能真正不断被发现、使用与创造。

6.提高对一线人员的重视与培养，增强人文关怀

建筑项目管理者需要认识到，有创造力的高级知识分子是创造项目利润的人才，勤恳工作的一线施工人员也同样是项目稳步推进的基石。应该把员工视为项目最宝贵的资源，无论是对于接受过高等教育的高学历人才，还是从施工一线锻炼成长起来的自学型人才，都应当尽量满足他们不同层次的需求，帮助他们实现自我完善。同时，定期与员工进行沟通，拉近感情距离，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使大家能够以愉快的心情全部投入于工作中，从而激发出员工的主人翁责任感和以企业为家的精神。

四、建筑项目人力资源管理体系优化的实施保障

第一，要使人力资源管理的意识深入员工思想中。要让从项目负责人到项目工作执行人都对人力资源管理的意义有清醒的认识，能够理解只有科学的人力资源管理才是保证项目成功的关键，只有项目实现了成功才能达到成员共赢的目的。

第二，建立坚决贯彻执行的意识。项目人力资源管理有着加大的弹性与不确定性，在执行过程中需要排除个人主观意识的干扰，形成按规则办事和坚决执行的风格才能够保证体系目标和项目目标的达成。

第三，保持不断完善与改进的机制。项目人力资源管理体系是一项新鲜的管理模式，它在与具体项目结合的过程中必然会有诸多不尽人意之处，在发现问题的同时，要考虑到特殊的国情、人情，进行适当的本土化、个性化改进，这也符合项目唯一性、创造性的特征。

五、总结

第7篇：人力资源管理体系范文

关键词：战略目标；人力资源管理；体系构建

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-01

随着经济全球化和知识时代的到来，企业之间的竞争越来越激烈。企业要想在如此激烈的竞争环境中茁壮成长，就应当从企业战略着眼，重视人力资源管理，建立适应社会经济发展的战略性人力资源管理体系。因此，如何运用西方先进的人力资源管理的基本原理、思路及方法，构建符合我国企业实际的战略性人力资源管理体系，是提升企业的核心竞争力，确保自身在未来市场竞争过程中占据优势地位的关键所在。

一、战略性人力资源管理的定义

普遍引用Wright&McMahan的观点，认为战略性人力资源管理是指为了实现组织的战略目标，所进行的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和战略行为。战略性人力资源管理的核心是根据组织在战略层次上预先制定的人力资源规划，将人力资源各组成模块有效的整合在一起，进行系统的计划、配置和开发人力资源，做到人尽其才，物尽其用。目的在于有效开发和控制调动企业人力资源达到人事最佳匹配状态，确保企业在未来市场竞争过程中占据优势地位，最大限度地实现企业整体的战略目标。

二、实施战略性人力资源管理的意义

随着科学技术的飞速发展，企业在市场经营中的竞争压力越来越大，为了能在未来市场中占有一席之地，现代企业日益关注战略性人力资源管理。构建战略性人力资源管理体系不仅仅是充分发挥人力资源的必要条件，更是企业成功发展的关键。

首先，战略性人力资源管理围绕企业的生产经营特点和战略目标来开展各项人力资源管理活动，以此推动企业战略目标的实现，有效的实现人力资源价值最大化。其次，战略人力资源管理突出企业组织战略与人力资源的有机匹配，通过开展有效的人力资源活动充分调动组织中所有单位、部门以及个人的积极性，为企业提供强有力的人力资源供给保障，实现企业人力资源增值的目标。

三、战略性人力资源管理体系的构建

战略性人力资源管理体系是一个有机的动态管理系统，基于企业的战略进行总体布局设计，实现人力资源管理各职能之间的有机匹配，最终达成企业战略目标的方法体系。战略性人力资源管理体系包括以下六个部分。

（一）建立基于战略的人力资源规划系统。人力资源规划就是基于企业的战略目标，对企业各阶段的人力资源进行盘点和供求分析，对企业未来经营发展所需的人力资源总量、人力资源结构、素质进行预测和制定相应的配置计划。值得注意的是，在进行人力资源管理规划时，应充分考虑到企业的经营战略，分析企业的中长期目标和短期目标，正确处理人力资源规划与企业战略的关系。

（二）建立基于素质模型的职位管理系统。职位管理，是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格；然后通过职位评估等分析工具来确定职位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列。职位管理体系的设计，包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。基于素质模型的职位管理系统就是要求结合企业的发展战略和经营目标，在对职位进行分析的基础上，依据岗位说明书和任职资格的确定对不同的职位提出不同的素质要求、主要的业绩量化指标、工作责任以及义务。通过素质模型的建立，确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征，为人才招聘提供比较客观的标准。

（三）建立基于战略的岗位招聘配置系统。在人力资源招聘方面，以人力资源战略规划和各部门盘点的人力资源数量为基础，以成本约束为条件，招聘符合企业价值观的人才，并实现其最佳配置。人员配置过程中严格遵守要素有用、能力对位、互补增值、动态适应、弹性冗余这五大基本原理。配置的根本目的是为所有员工找到和创造其发挥作用的条件，只有合理配置人员才能使员工的能力得到充分发挥，使公司和员工实现双赢的目标。

（四）建立基于职业生涯的培训体系。构建战略性的职业生涯培训体系，要营造相对公平、公正的人才成长环境，进行专业知识培训，给员工构建一个满足他们成长和学习的平台。企业为了增强其人力资源的竞争力，就必须重视对人力资源的培训开发，建立学习型企业，建立并推行自己的培训制度。根据企业的发展战略和经营目标，从战略层次、组织层次、员工个体三个层次对培训需求进行分析，制定培训开发规划，建立符合企业发展的培训开发体系，促使员工不断优化知识结构，提高自身素质做到全面发展，实现个人目标和企业战略目标的协调统一。

（五）建立基于KPI指标的绩效考核系统。绩效管理是战略性人力资源管理体系的核心，是价值创造和价值评估的过程，实际上是企业的运营系统，是企业战略和经营计划落地的有效工具。关键绩效指标方法首先要把企业的宏观战略目标进行层层分解，将其转化成若干考评指标，通过这些指标对组织和个人的绩效进行跟踪、监测和反馈。企业KPI体系的构建与完善是一项长期而艰巨的任务，需要以企业总体战略目标为基石，结合人力资源策略不断地实践并加以完善。基于战略的KPI体系一般依据平衡计分卡的设计思想来构建KPI体系，最终实现人力、物力和财力三大资源的平衡，并且体现了企业生产经营过程和工作成果的有机统一性和协调性。

（六）建立业绩与能力的薪酬管理系统。薪酬管理进行企业内部的价值分配，要做到对内具有公平性、对外具有竞争力、对员工具有激励性、对成本具有控制性。建立战略性薪酬体系首先要根据企业战略目标、企业价值等方面的总方针，充分考虑企业的财务实力根据企业的实际状况，制定适合自己企业的薪酬水平；其次，对工作岗位进行分析与评价，建立以业绩与能力为基础的薪酬管理体系，最大限度地调动员工工作的积极性、主动性和创造性。

参考文献：

[1]曲绍祥，吴小平.企业战略性人力资源管理的对策分析[J].中国商界，2009（2）.

[2]郑伟.强化战略性人力资源管理初探[J].重庆工学院学报，2007，21（8）.

[3]吴程.浅论战略人力资源管理及其体系构建[J].经管空间，2012.

第8篇：人力资源管理体系范文

关键词：建筑企业；人力资源；管理体系

中图分类号： D035.2 文献标识码： A 文章编号：

引言

现代企业的发展实践证明，企业若想提升自己的核心竞争实力，确保自身在未来市场竞争过程中占据优势地位，关键在于人力资源的管理。而实现人力资源管理的有效化，就应当以构建起完善的人力资源管理体系为前提。人力资源管理的体系建设是人力资源管理的基石，是企业取得核心竞争力的核心要素，其他人力资源管理的职能如员工生涯管理、人才测评、人才发展以及能力素质模型都是依据人力资源管理体系而发展起来。对于快速发展的中国企业，特别是中小企业来说，要获得较强的竞争优势，就应当由过去单纯重视资源投入、制度建设、管理模式改革，转变为重视人力资源管理，关注人力资源管理体系建设上来。

人力资源管理应具备的基本素质

人力资源管理本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念，把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发利用。人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动，协调处理单位的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。

人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源管理者的基本素质提出了很高的要求，它要求我们必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验等方面。我们要适应人事管理到人力资源管理的转变，就要从以上几个方面提高自身的素质。

二、建筑企业人力资源特点

1、人才流失严重

建筑业由于生活条件艰苦、工作环境恶劣、薪酬待遇不高、社会地位较低等令高素质人才避而远之,甚至连已有的人才也逐渐流失。在市场经济体制下,由于目前国内的建筑市场僧多粥少,且管理不规范,建筑企业几乎处于找米下锅、饥不择食的被动局面,因而社会地位也相对较低。加之奖惩力度不足,个人利益未能与所承担的责任和风险有效地结合起来,没有形成有效的激励、约束机制。再加上分配中的平均主义,造成了建筑企业关键、重要职位上的人才大量流失,引进也较为困难。

2、人才结构不合理,整体素质偏低

长期以来我国建筑企业的大部分职工都以从事粗放型的体力劳动为主,生产劳动率相对较低。这些建筑企业在进行招工时,由于自身行业的限制,往往对于职工的身体条件要求较高,但对于职工的文化素质要求不高。一直以来,建筑企业的市场断面主要集中在低端市场断面上,企业中经营管理人才和技术专业人才比较欠缺,人力资源结构中具有中、高级职称的人员比例较少,人员素质不能适应职责要求和满足对科技、管理发展的需要,具体表现在目前建筑企业急需设计、合同管理、商务、金融、法律、财务等专业人才,而企业内部同时具有技术、外语、管理等综合知识与能力的复合型人才更是凤毛麟角。

3、流动性大,结构不稳定

建筑行业本身就是一个以所承包的工程、项目为依托的特殊行业。建筑行业人员多以施工现场为工作场地。工程一结束,职工就从现场撤回。只要新工程一开工,他们又面临新的搬迁。这是建筑行业本身具有的特性,它导致该行业的人力资源流动性大,结构相对不稳定。

三、建筑企业人力资源管理存在的主要问题

1、人力资源制度不健全

建筑企业在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理办

法、员工职业生涯发展计划、员工申诉制度等人力资源管理制度建设及执行等方面做得比较差,尤其是后备干部管理办法、员工职业生涯发展计划等方面十分缺乏。在人力资源管理制度建设及执行方面,建筑业与其他不同行业企业相比做得普遍差一些。

2、人力资源管理观念落后,缺乏科学性

许多中小型建筑企业管理者认为,企业的发展,就是规模的不断扩张,忽视企业人力资本的管理,缺乏系统的管理观念。仅把人才作为管理的一个要素,对人力资本的管理,仍停留在人事管理的理念上,尊重人和尊重人才的用人理念淡薄,管理者没有真正树立起“以人为本”的理念。还有不少中小型建筑企业的管理者认为,人才就是指技术人才。其实,人才是多层次的,多元化的,他们可以是高层的管理者,也可以是生产经营第一线的员工,可以是高级的技术开发专家,也可以是技能娴熟的工人。

3、人力资源管理目标不明确

人力资源部门往往对企业存在问题、发展方向、面临挑战和机遇并没有清醒的认识,从而也难以为其他各业务部门提供有益帮助。特别是在确定人力资源发展战略时,忽略了企业生产经营活动内容,游离于企业生产经营活动内容,很多人根本未认识到人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分,对实现企业发展总体战略起着巨大支持和推动作用。人力资源管理部门在现有的管理模式下,因其内部条线分割,难以参与企业内外经营业务活动的过程,几乎很难做到成为企业经营管理的战略伙伴。

4、企业文化不突出

企业文化构成企业的软环境,是人体的神经,是电脑的软件,是人力资源管理的基础和灵魂。而多数企业并没有形成具有自己特色的企业文化。企业领导和中层管理人员对企业文化建设的重要性和必要性认识不足,认为企业文化是一种虚幻而不切实际的东西,不可能对企业实际运行产生什么真正的效益。直到目前,大多数建筑企业连自己的文化手册也没有,企业文化的建设只停留在喊口号阶段。

四、建筑企业人力资源管理体系构建方法

1、转变观念,树立“以人为本”的管理理念

建筑企业要想留住人才,首先应抛弃传统观念的束缚,树立“以人为本”的管理思想,高度重视人力资源及其开发管理,要学会用人,充分挖掘人的潜力,努力做到适才适用,特别是要为精英人才构筑施展才能的舞台,给予他们足够的权力与空间,让精英人才的自我价值在经营管理中得以实现。满足其自豪感和成就感;企业要真正关心员工,尊重员工,信任员工,注重员工情感和人际关系的需求,创造良好的工作环境,让员工从根本上产生与企业是利益共同体、以“企业为家”的意识,增强企业凝聚力;加强企业上下级之间的沟通,建立员工对话制度,鼓励员工参与管理,为企业发展献计献策。贯彻“以人为本”的管理理念,全方位地考虑员工的需求,给员工营造良好的工作环境,满足员工物质、精神的需求。

第9篇：人力资源管理体系范文

【关键词】施工企业 人力资源管理 探析

人是生产活动中最活跃的因素，当今社会市场化竞争日趋激烈，施工企业在生产经营上的全面竞争其根本是企业自身人力资源实力的博弈，如何最大限度的发挥企业员工的能动性，“管”、“理”好这种内在凝聚力为企业发展持续创造最大价值，成为了现代施工企业管理成败的一大关键。高素质、复合型、创造型的人才日益成为施工企业发展的驱动力，战略重要性尤为突出，如何在社会新常态下加强人力资源管理将对施工企业的发展有着深刻的影响。

1 施工企业人力资源组成与管理的特性

1.1 人力资源组成多样、形式复杂

大多数施工企业人力资源的组成比较复杂，既有企业转制、兼并重组等历史沿革下的“老”职工及其代系群体，又有历年补充进来的高校毕业生；从知识结构上，既有文化水平较高的高校毕业生，也有学历不高但经验丰富的技工，此外，还有一些从社会上引进的成熟技术人才和专家型管理人才。多层次多类型的人员结构各具特点和目标价值，其世界观、人生观、价值观等更各有差异。

1.2 人员流动性强、分散布局

施工企业流动性强众所周知，没有固定的生产生活条件。其人员一般都随工程项目的变化而流转，通常根据工程项目的地域、类型、规模、技术难易等情况来组建临时的项目管理机构，随着工程项目的结束而撤销以及新项目的上场而组建，人员内部调整与流转频率高。

1.3 人力资源综合评价信息收集客观受限

随着国内外建筑市场的深度、广度拓展，现在很多施工企业的工程项目遍布全国各地乃至海外。在信息化高速发展的今天，仍有较多的工程项目所在地相对偏僻、条件艰苦、信息不畅，加之施工企业在信息化建设方面水平提升较慢，因此，对这些长期驻守野外或异地且流动性强的人力资源来讲，其各方面评价信息往往难以及时全面的汇集到人力资源部门。信息获取的相对滞后，给全面、客观分析评价人力资源的状态及对人员的高效管理带来很大挑战。

2 施工企业人力资源管理存在的主要问题

2.1 人力资源结构不合理且调整滞缓

施工企业的人员主要由自有管理型职工和劳务队工人组成；企业职工来源除企业初始阶段整编制列转、招录的人员外，主要通过后期逐年招聘吸收社会资源来完善人力组成，并以高校应届毕业生为主要对象。劳务队伍主要是通过劳务公司进行社会招募，其中以农民工为主。我国近年人口“老龄化”趋势加快，而施工企业自有职工“年轻化”趋势明显，在工程项目建设中，关键性技术岗位的管理及技术工人缺量明显。近年，施工一线的劳务人员整体年龄偏大，年轻劳务人员不足，导致施工一线生产效率降低，劳务人员紧缺，人力成本也不断增高，对施工企业的生产经营提出了新的时代要求。

2.2 员工日益增长的物质文化需要与企业生产力水平的矛盾加剧

随着我国社会经济的发展，很多建筑施工企业多年来得到了长足的发展、规模不断扩大，但面对行业内竞争加剧的现实状况，特别是在当前社会经济形势及国家政策调整的大环境下，施工企业的管理成本不断加大；人员综合素质的提升，对自身价值实现及物质、精神需求的增长，也使企业人力资源的直接、间接成本不断增加，这也导致施工企业成本控制难度增大，利润空间压减。

2.3 紧缺人才不足且流失现象严重

从事建筑施工行业“苦”字当头，在市场竞争及企业内部管理还不十分规范的阶段，人才的工作、生活、身体、精神以及情感等承受的压力都十分巨大，加上很多施工企业当前激励、培养、薪酬福利等机制不够健全、用人机制不够灵活等因素，导致人力资源配置不合理，关键管理岗位以及高精技术等高技能人才流失情况严重、储备不足。随着企业规模的扩大以及国家基建工程规模的逐年扩大，业主、监理、施工等各家施工单位都急需引进工程管理、技术等方面人才，人力资源需量增长快，使人才紧张局面加剧。

2.4 重“用”轻“育”、开发不足，导致人力资源断“链”、断“层”

当前，大多施工企业人力资源的使用和培训未实现制度化、规范化，对人才重“用”轻“育”，人才的开发力度不够。此外，在人才使用的观念上还是传统的重经验的思想导致了对新生代潜力的低估以及培养的滞后，造成员工个体发展和企业发展需要不协调，未形成健康的循环机制，有时甚至出现“无人可用”或“揠苗助长”的较为极端的情况。

3 施工企业加强人力资源管理的举措

3.1 加强人力资源管理制度建设的系统性、科学性

现代施工企业应充分利用信息化管理模式，对企业人力资源的组成、分布等信息进行统筹管理，对人力资源进行分类，必须掌握住最全面、及时、准确的信息，并形成分析、研究系统，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，制定出贴合实际且操作性强的评价标准体系，及时收集分散的人员评价信息，建立起流畅的企业人力资源管理信息网络，使人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供最有力的支持。

3.2 健全人才激励机制

人力资源管理的最终目的是使员工最大限度的发挥其积极性、主动性和创造性。随着社会的发展，人们对自身价值实现的标准发生变化，其思想的差异性、多元性特征明显，年轻一代技术性人才，仅靠物质激励手段已难以满足其不同层次需求，因此，企业首先应建立以目标实现为导向的激励机制，加强精神激励，可采用参与、关怀、认同等方式来调动员工积极性。建立在物质实现基础上的人才机制，多缺乏对企业的忠诚和认同，企业的内在吸引力也就不强，因此企业激励机制的重点应放在如何助力员工自身价值的实现，建立起以提高员工的成就感、归属感及以目标实现为导向的长效激励机制。

3.3健全员工评价机制

辨识和评价好人才是使用和发展人才的前提。施工企业应结合自身特点和实际，分类制定不同专业类型人才的评价标准，建立以业绩为导向，由德、能、勤、绩、廉等要素构成的人才评价体系。对管理型人才应注重考核其政治素养、全局意识、决策水平、创新水平等，对专业技术人才，主要考核其职业操守、技术能力、技术创新等；对项目主要负责人，注重考核其职业道德、组织、统筹、安全质量管理以及经济指标完成情况等。在薪酬分配制度上也应打破固态和平均主义，以业绩论奖惩，定性与定量考核相结合，逐步建立科学有效的能力评价体系。

3.3 以人为本、强化内动力

很多传统大型施工企业历史沿革特殊，如兵转工形成的施工企业等，这类企业管理中易忽视对员工的引导。企业能够得到内部及社会的认同和肯定，就需重点强化“内因”的凝聚力，这种内在凝聚力、向心力的形成应当建立在“以人为本”的理念基础上，以人为中心，开发人的价值，加强管理者与员工的顺畅沟通，把做好“人”的各方面工作做为立足点和落脚点，深化企业文化的凝聚和引导作用，进行文化建设，不断丰富员工的精神世界，营造良好工作氛围、公平晋升渠道，对员工进行职业规划，建立长效针对性培训体系，在企业内部营造起公平、正义、包容、愉快的和谐发展空间，才能有效的促进施工企业人力资源管理品质的提升。

3.4 营造健康公平人才发展空间，加强员工系统培训

人才成长离不开实践和培训指导，对专业技术人才的成长，要努力创造公平信任、宽松有为的良好环境。适时在岗位竞聘、薪酬待遇、成长成才等各个环节细化指导与培养，根植员工与企业同在的理念。要注重员工培训机制的高效、长效保证，培养是使用的基础，培训工作要有针对性和实效性，方式要灵活多样，能入脑入心、理论与实践紧密结合，特别是要强化内部培训制度的科学化以及制度的落实力度，在企业内部深入推广导师带徒、技术比武、岗位练兵、技能鉴定特色办班等培训方式，并通过跨企业广泛进行技术经验交流等方式，提高员工岗位工作能力，确保人才梯队生生不息。

4、结束语

人力资源是施工企业尤为重要的战略资源，也是企业健康稳定发展的保证，现代施工企业的竞争除了硬实力的加强外，更要注重开发和利用好内部潜力无限的人力资源。逐步推进人力资源管理水平的现代化，是增强企业竞争力和发展活力、提升企业发展品质的必由之路。不同层次的施工企业人力资源管理现状不一，但总体转型滞后，只有通过科学合理与时俱进的人力资源管理体系的发展，才能建立起永葆生机的企业内在动力源泉，这也是大形势、新常态下施工企业人力资源管理工作的必然要求。

参考文献

[1]陈书文，乔坤.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2010