制造企业成本控制精选(九篇)

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第1篇：制造企业成本控制范文

一、开发设计阶段的成本控制

1、直接开发成本和间接开发成本

服装制造企业直接开发成本占总成本比例不大,一般占产品出厂价的5%左右,控制也相对简单,主要表现在两个方面:一是产品开发数量的控制和外出考察费用的控制;二是设计师、制版师和样衣工的人数控制和薪酬、奖金控制。

要特别注意的是间接开发成本,即由开发设计阶段决定的成本。相关资料表明确,产品60%～80%的成本在设计阶段就已经基本确定了,要在这一阶段降低企业成本需要做到以下几点。一是对产品设计进行功能成本分析,消除多余的功能及用途。二是对工艺方案进行技术、经济分析,在保证设计要求的前提下,采取最经济的方案。三是对物料消耗定额和工时消耗定额进行审核,保证其先进合理。四是记录、统计、比较分析设计的试制费用和周期,取消不合理的费用支出和时间花费,记录核算和控制设计的试制成本。

2、目标成本法

开发设计阶段合适的成本控制方法是目标成本法。目标成本是指企业在新产品开发设计过程中,为了实现目标利润而必须达到的成本目标值。目标成本规划的核心工作就是制定目标成本,并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计,以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本规划将产品的成本管理拓展到产品开发设计阶段,它在产品设计的最初起始点就开始实施详细透彻的分析,有助于避免或者减少后续的开发设计流程中的无效劳动消耗,避免产品无谓的成本升高,使得成本控制与优化更具有实效性。

相比于面向企业内部经营管理的标准成本法,目标成本法把更多眼光投向企业外部的生存环境,重视竞争对手对企业经营的影响。在目标成本下,是先以竞争同行的售价作为其产品售价的上限,然后采用顾客导向以求取竞争优势,联合企业各部门,在未开始生产产品前就衡量产品的功能、消费者需要、产品的成本和利润,以及采用价值工程分析等方法制定目标售价,再按其预计的销售数量决定其销售收人,通过用预期的销售收人减去目标利润的方法来决定产品的目标成本。

二、材料成本控制

材料成本一般占到产品出厂价的50%,是成本控制非常关键的一环。材料成本的控制主要包括两个方面,一是面、辅材料的数量控制,即降低材料消耗;二是的材料采购价格的控制。

1、严格生产制造计划控制制度,确定合理的采购数量

生产制造计划既是后面生产过程成本控制的依据,也是材料采购计划的依据。制定生产计划首先要确定生产需要。目前服装企业所采用的生产组织形式有三种,即大量生产、成批生产和单件生产。在大量生产的生产组织形式下,服装企业的生产需要必须通过制定销售计划来确定生产投入,生产计划的编制和调整要依据销售计划来确定。在成批生产和单件生产两种组织形式下,其生产的确定比较简单,只要按照订单的要求来安排生产即可。对于国内众多出口导向型的服装企业而言,根据国外订单成批生产是常见的方式。确定生产需要后就可以制定生产制造计划。一是生产安排。确定产品投产的数量、生产开始日期、产品完工日期、质量标准、生产单位(车间)安排等,并估算所需工时和生产成本。二是估算出产品生产所需要的材料数量、质量、规格以及具体时间,这就是物料需求计划,结合物料需求计划和企业库存状况就可以得到企业的采购计划。

2、完善材料采购内部控制制度,确保采购价格合理

在材料采购中,尤其是用量较大的主料,要完善采购的内部流程,确保采购质量优良,价格合理,见图1。

(1)请购要注意的方面。首先大货物料请购的依据为经仓库查过库存签字的《备料单》,将备料所需数量减去库存量作为采购量实施采购。其次除10件以下的样品外,所有大货及销售样的采购均由采购部及配备采购员的业务组实施。再次如因特殊原因需要增订,应需另填写《异常采购申请单》。最后如因遇到料质量问题或短码,则由采购部与供应商协调解决,不再另行增订和请购,亦无须填写《异常采购申请单》。

(2)询价应注意的方面。首先采购部应至少对比三家供应商的价格,对于企业大宗采购的材料要及时掌握市场价格行情信息。其次谈价格的前提是品质必须保证达到我公司要求,供应商是具备所需质量控制能力和一定规模的正规厂家,避免中间商、小作坊。再次长期合作的应尽可能争取优惠。最后订货数量多时应争取一定折扣。

(3)合同审批应注意的方面。首先要求按标准格式详细写明订单号、品名、规格、质量要求、交货期限、付款方式、运输包装等要求及违约责任。如同时采购属于不同订单的相同物料,应列各订单所需数量的明细。如因起订量问题采购数量需超过备料量的,应注明订单数量和备库数量。其次合同上应写明包装要求和明质量要求,有国家或行业标准的应注明等级要求,或者注明指标参数,如色牢度指标等。最后合同上的交货日期必须是经过与供应商确认的交货日期,而不是简单按生产计划填写的日期。如供应商无法按生产计划要求日期交货,则应立即报主管与厂部沟通后另行安排生产计划,或另找供应商。

三、生产过程成本控制

生产成本一般占到产品出厂价的20%左右。主要从三个方面进行控制:一是水、电、设备折旧等物理成本控制;二是提高生产效率;三是减少生产、管理人员的数量。

1、利用生产计划进行生产成本的事前控制

服装制造企业通过编制生产计划,对生产成本进行事前控制是较好的方法。生产部在计划编制阶段要确定流水节拍、批量、生产周期、出货交期等标准,要规定全厂各环节、各部门在各时间周期的生产任务并加以实施,因此,它们直接、间接地影响着人力、物力、财力的耗费与占用。生产线计划编制阶段的成本控制工作主要是控制计划不周或失误带来的损失,具体包括:一是计划不及时造成停工、误工损失;二是生产任务与生产能力、生产任务与技术准备、面料、辅料、人力、设备等生产要素之间,因各生产环节之间在生产的进度、数量、质量、方面协调配合不好而造成的损失;三是计划缺乏预见性,造成因欠料、交货期改变、总量不能控制使生产任务时松时紧而增加损失;四是盲目上线,造成生产时停工而带来的损失;五是计划安排时,未能考虑品种的合理搭配和均衡生产而带来的损失。

2、利用标准成本法进行成本控制

标准成本控制是指以正常的标准成本为基础,与实际发生的成本进行比较,把成本的实际发生额区分为标准成本和差异两部分,对成本差异进行分析控制。成本差异是因实际成本脱离预定“目标”而向人们发出的一种信号,以此为线索进行分析研究,具体掌握因差异形成的原因和责任,并据以采取相应的措施,消除生产经营中各种不正常的、低效能的因素,实现对成本的有效控制。而期末把标准成本和差异重新结合,最终又可确定产品的实际成本。标准成本控制的特点主要体现在:一是以产品成本为对象的控制方法,是集成本计划、成本核算、成本控制为一体的较完善的控制系统,突出了成本控制在系统中的核心地位;二是成本差异揭示及时,按管理区域分类计算、分析和控制各种差异,责任分明;三是反映成本差异旨在改进管理,降低消耗。

选择实行标准成本控制法的企业有一个最显著的特征是:生产的产品品种和规格单一。企业生产的产品不考虑其售价的高低,只从其本身的技术水平出发。

四、质量事故处理及索赔

1、质量事故的界定

(1)采购材料质量问题。到料验收发现到料质量不合格或采购错误需要退换且因此会影响车间按计划上线、交货或造成经济损失的,或因质量问题需要打折处理,或会造成出货短装的。

(2)外发加工质量问题。回厂检验不合格,需要企业协助返工、影响交货或造成出货短装的。

(3)生产过程问题。如因技术科制版错误、备料错误或工艺、样衣、样卡等技术资料错误,或产前封样不到位,或上线初期监督不到位,造成超料、重新采购、车间批量返工/让工或价格损失的。

(4)质量问题。出货后因质量问题遭到客户投诉或索赔的。

2、质量事故的处理流程

出现质量事故,相关负责人须立即上报《质量事故通知单》,以便公司及时采取处理措施,具体流程见图2。

(1)副总经理在《重大质量事故调查报告和处理意见表》上签署意见后,将意见表直接下达给审计部、各责任部门主管、财务部、人事部(涉及到人事行政处罚的)。

(2)各相关主管在接到批准的处理意见后,负责落实,进一步改进管理,杜绝再次出现同类错误。

(3)人事部负责按处理意见对责任人进行处理,涉及考核、工资、人事调动的应立即落实,做好记录和人事档案存档,确保按意见在考核和工资结算中体现。

第2篇：制造企业成本控制范文

关键词：制造业 成本控制 问题 建议

成本的管理与控制一直是制造企业的一个非常重要的课题。特别是随着经济全球化步伐的加快，我国的市场已基本全面对外开放，不断增加的竞争使制造企业成了实实在在的全球竞争与贸易，低成本高附加值是唯一的竞争优势，目前许多制造企业还存在成本控制手段落后、不科学，急需加强成本控制，提高竞争力。

一、制造企业成本控制概述

（一）成本控制含义

成本控制是指企业根据一定时期事先建立的成本管理目标，由成本控制主体在职权范围内，在生产耗费发生之前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素采取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。即以成本管理为中心，进行的一系列有效企业管理活动。

（二）制造企业加强成本控制的意义

随着市场经济体制的日趋成熟完善，全球经济一体化的进程局面加快，企业间的竞争也越来越激烈，人们认识到要想企业立于不败之地，就必须加强成本控制，不断地提高利润空间。而制造业企业的成本管理，不仅是一个财务管理的概念，更是企业战略的一个重要组成部分。

二、制造业企业成本控制中存在的问题

（一）成本控制受到企业管理环境的直接影响

管理层对成本控制的重视直接影响到成本控制力度与方向。特别企业的高层领导对成本控制具有举足轻重的影响。

成本管理不够系统全面是目前许多制造业企业的通病，在一定程度上影响了企业各项生产经营决策。许多制造企业的管理层对成本问题的认识程度还不够深入，没有意识到成本是反映企业过程管理、技术研发创新水平、质量品质保证和生产流程控制的系统工程，更没有认识到降低成本是增强企业竞争能力的关键。在这种意识与观念之下，公司管理层对下级（生产部门）的考核也就偏重于产值指标，而对成本节约、材料占比、成本利润率高低比较轻视。因此，生产部门只关注生产进度、交货期这些和自身利益相关的指标，对怎样控制成本意识不强，在加工生产管理中比较粗放。

（二）成本控制水平滞后

大多数企业的成本管理偏重于事后算账，忽略了成本管理中的事前预测和过程控制，缺乏全局观念。造成财务核算数据反映的不健全和报表流于形式，起不到财务的监控与预警作用。将成本管理视作仅仅是财务部门、少数管理人员的专门职责，而把生产部门、班组的员工只看作是生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不管成本，基层员工只管干活不管成本。

企业大多缺乏产品研发阶段的成本意识，过于强调生产过程中直接的制造成本控制，如料工费等的成本控制。而一般情况下，通常制造企业中，企业的产品成本的70%―80%是在产品的设计阶段就已确定的，仅仅将成本管理放在了产品制造加工过程中，重视在制造过程降低成本，具有非常大的短视性和局限性。

（三）成本控制的原始数据直接影响成本核算的真实性

成本核算原始数据来源于其它部门的提供，对外部原始数据的依赖性很强。一旦制造企业的生产部门忽略具体的成本管理，就会出现一系列的原始数据的不准确，比如领料员任意填写材料用途，将A产品上用的材料随手填上B产品用，造成A、B两个产品的材料耗费都不准确。而库房在对发出原材料划价时，未严格按照先进先出法和个别专项材料个别计价法核算材料单位成本，随意互窜物料的价格；或是因生产部门管理粗放，在生产加工过程中的报废未进行单独的归集，而只是又重新领一块材料进行加工，无形中也造成了产品成本的增加。再加上加工完工的产品因某些原因，生产部门不及时交付质量品质部门检验，办理“成品入库”手续，长期在生产线堆放，这些完工产品的成本也会将单位产品成本增大。

各种成本管理的粗放，就会造成产品成本不准确，依此核算出的具体的产品单位成本与实际存在很大的出入。影响了成本核算的真实性与准确性。管理层依据财务报表所做出的成本控制决策也会失去意义。

（四）辅助费用（即公共或摊提费用）分配配比性差

财务成本核算需要依据，因企业对成本控制不够重视，造成财务部门核算成本难度加大，手段也相对比较落后，对一些辅助费用，比如生产车间的水电费、折旧费、大型设备机物料消耗等无法具体到产品明细上去，只能依据大类进行人为的分摊，无法体现产品价值与费用的真实配比性。

三、完善制造业企业成本控制的建议

（一）提高管理层对成本控制的认识

成本控制是一个系统工程，存在于设计研发、采购、生产加工、销售等各个环节，而不仅仅是制造过程中的成本控制，它需要公司从上到下紧紧围绕这个中心去做，财务核算与成本控制管理形成一个完善体系。培养管理层对财务成本报表的注重思想，借助财务报表去发现存在的成本控制的弱点与不足之处，同时，通过加强成本控制管理水平进一步提高财务报表的真实性与准确性。成本控制与财务管理相相辅相成，形成一个良性循环，达到挖潜增效，提高企业综合竞争实力的目的。

（二）制造企业要加强生产流程与过程控制的完善与健全

对于制造业企业来说，每一个环节都会产生各种各样的成本，传统的成本控制以“生产导向”为主，忽略产品设计、采购、销售等各流程的成本控制。企业要想突破成本压力，提高利润空间，就必须树立目标成本的成本控制的战略思想。

首先在研发阶段引入“成本导向”设计理念，以成本为导向，去创新开发新产品。研发技术人员要避免只重视产品功能性而忽视产品的经济效益，对产品设计单一考虑，却忽视对库存现有物料的利用及替代性。在估算的产品成本高于目标成本时，通过图纸设计上的成本降低活动以实现成本控制。

其次，采购阶段加强综合成本因素的计算、调节和监督，建立供应商档案和公开招标制度，加强采购成本的内部控制。采购人员在采购时不仅仅考虑最优价格采购，还要对采购材料的质量、可靠性、送货及时性和物流成本等多种因素综合考虑，对所采购材料成本进行全面成本估算，避免造成一些材料不能用，造成成本浪费。同时建立健全采购内控程序，防止采购人员营私舞弊等造成的材料价格虚高，材料以次充好等增加成本的现象发生。

再次，建立科学合理的人力资源管理机制，培养和打造具有先进技术创新能力和管理技术水平的专业技术人才队伍，在此基础上，引进学习日本经营之父稻盛和夫的“阿米巴经营”，可以将成本降低与员工个人收益相结合，提高全员参与成本管控积极性。引导员工认识到成本是与每个人息息相关的理念。

（三）对生产部门的材料成本加强管控

制造企业特别是重型设备制度企业，材料成本占了整个成本的40-50%，由此可见材料成本控制对于制造过程成本控制的重要性。企业要完善在加工过程中的流程控制，特别要重视材料定额制度，通过限额凭证控制材料耗用量，杜绝因工艺、员工识图错误等造成的加工报废的发生，准确地反映材料成本。同时对于一些边角余料，要尽可能利用以降低材料成本。还要定期对原材料消耗进行盘点，及时控制材料耗用量。

（四）提高费用分配的合理性

加强财务成本控制核算中生产费用、人工费用、制造费用和辅助生产费等费用分配的合理性。在分配费用的原则主要是以“直接费用”和“间接费用”来进行合理的确认并归依。在企业生产过程中消耗的大量各种材料，直接按项目领用，属于直接费用，应当根据领料凭证，直接计入该产品成本的“直接材料”科目；如果属于通用材料同时被几种产品共同耗用，则属于间接费用，应该按照适合本企业合理的方法确认分配。比如在消耗定额比较准确的情况下，通常采用材料定额消耗量比例或材料定额成本的比例来进行分配。人工费用包括工资和福利费用。分配人工费用，需要划清产品成本与期间费用和不计入产品成本与期间费用的人工费用的界限。生产工人工资和福利费通常根据产量凭证（计件工资制下）计算并直接计入产品成本。如果企业生产多种产品，需要按照一定的分配方法（通常以工时比例分配）在各种产品之间分配生产人员工资。企业各生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用，如管理人员工资福利、水电费、生产部门折旧费、机物料消耗等，都是通过“制造费用”科目进行归依和分配的，这类费用的分配以生产部门的产品品种来划分，单一的产品直接归集到产品成本中，几种产品则依据生产工时、定额工时、直接人工费等来划分。

总之，制造企业的每个环节都会产生各种各样的成本，制造企业的成本控制管理是一个长期的系统工程，企业要将其作为一项重中之重的工作长抓不懈。以成本控制管理为中心不断提高企业的综合竞争实力。企业才会做大做强，处于不败之地。

参考文献：

[1]向霞.制造业目标成本管理下成本控制的思考[J].现代商业，2011（35）

[2]杨秀梅，黄骥.制造业目成本控制模式探新――以艾优工业公司为例[J].财会研究2010（10）

第3篇：制造企业成本控制范文

关键词：医药制造企业；生产成本控制；问题措施

近年来，医药制造企业间的竞争日益加剧，特别是在我国加入WTO之后，面对这样的形势，如何的做好生产成本的控制是企业目前需要特别注意的。目前，我国医药制造企业生产成本受到行业政策的影响，药品价格持续走低，再有相同类型的药品过多导致制药企业间的竞争加剧，这对于企业的发展不利。所以本文的研究对于医药制造企业的发展是具有研究意义的。

一、医药制造企业现存主要问题

（一）成本观念落后

目前，在大多数的医药制造企业中，由于成本观念的落后导致企业在成本管理上存在着一系列的问题。在实际的生产工作中，产生的成本大部分来自于材料采购和产品销售，特别是在宣传上，过于的重视“明星效应”，常常花费过多的资金用于广告宣传，但是事后带来的效益存在很大的不确定性。另外，在采购环节没有采用公开招标的方式，导致采购成本一直很高。制药企业应该改变目前单纯以制药生产为中心的成本理念，树立新的科学合理的成本观念。合理的成本控制观念对于成本控制管理工作有着很好的指导作用，所以有必要树立科学合理的新的成本观念。

（二）成本控制方法不合适

因为制药企业过于的重视生产成本的控制而忽视了对材料采购和产品销售上的控制管理，导致在材料采购和产品销售上存在着很多的问题。在成本控制上部分的制药企业常常采用降低员工工资、降低原材料质量等方式降低成本的消耗；甚至不惜违法从不法渠道收取物资。这样的后果就是生产出来的产品达不到原来的药效，甚至会对顾客造成伤害。另外，通过降低工资降低企业成本的方法不利于企业引进留住优秀的人才，造成企业人才的流失，这样的做法短期也许会使企业得到一定的利润，但是绝对不利于企业的长远发展的。合理的成本控制方法才能充分的发挥成本控制的价值，但是目前的一些制药企业内的控制方法显然是不合适的。

（三）成本决策与成本控制没有紧密的联系起来

成本控制的根本目的是实现资源利用的最大化，降低成本来提高企业的效益，实现企业利益的最大化。但是，在大多数的制药企业中，成本决策并没有和成本控制紧密的结合起来，有着很多的成本决策都是无用的。例如，企业购置的资产设备并不是企业发展所需要的，造成资产的浪费。在开发新产品时，没有进行足够的市场调查分析，导致盲目的投资。企业没有将成本控制落实到发展的整个过程中，这对于成本控制的实施和最后的成效造成很大的影响。企业在成本决策和成本控制上的脱节造成企业成本上的不当使用，最终造成企业的损失。

二、医药制造企业成本控制问题解决对策

（一）树立科学合理的成本观念

降低生产成本，实现效益的最大化是企业管理的主要工作。在现有的经济市场中，要树立科学合理的成本观念，对生产成本进行合理的控制管理。随着科学技术的快速发展，企业的成本控制也不再局限于生产经营成本的控制了，而是贯穿于整个的生产过程中。对于这种情况，传统的成本管理观念明显不符合现有的发展需求，要树立战略成本动因思想来代替传统的思想理念。这样的理念更加的注重企业的长期发展，而不是取得短期的效益。

（二）选择合适的控制方法，加强销售环节的成本控制

对于制药企业来说，面对现如今这么激烈的竞争，只有合理的控制成本才能在这市场中生存并发展下去。这就需要企业选择合适的控制方法，加强销售环节的成本控制。企业可以针对生产过程中的各个环节进行不同的成本控制，采用不同的控制方法，这样有针对性的成本控制更有利于整体成本控制工作的进行。在销售环节上，产品宣传时并非一定要选择知名度大的明星作为代言人，投入很多的广告宣传费。一方面来说，这样做存在很大的不确定性，明星的热度不是一直不变的，当他不再知名时会对产品的销售造成影响。另一方面，在选择知名明星时需要耗费很大的经费，这需要企业之前做足够的分析研究，对比选择与否的效益然后在进行选择。

（三）加强成本决策和成本控制的联系

成本决策和成本控制都是成本管理工作中相当重要的环节，两者之间相互影响相互作用。合理的成本决策能够加强成本的控制，相反则会阻碍成本控制工作的进行。企业可以在购进资产设备之前，做好准备工作，避免资产和设备不能用于后续的控制工作中，造成资产的浪费。在投资上，企业应该提前做好预算工作，做好市场调查分析，然后在进行投资活动。为了更好的进行生产成本的控制，企业可以将成本决策和成本控制有机的结合起来，这样就能解决成本管理过程中存在的一些问题。

三、结语

综上所述，在我国的医药制造企业生产成本控制上存在着一些问题，而这些问题的存在阻碍了生产成本控制工作的正常进行，企业只有解决了这些问题，生产成本才可以得到合理的控制。特别是在加入WTO后，制药市场的竞争变得越来越激烈了，制药企业想要更好的生产发展下去，就要更好的进行生产成本的控制工作，这样才能在这激烈的市场中占据一席之地。

参考文献：

[1]刘哲，刘可芳.医药制造业成本控制问题及对策分析――以河南省为例[J].财会通讯，2010，20：127-129.

第4篇：制造企业成本控制范文

（一）产品成本的概念。产品成本是指企业为了生产产品而发生的各种耗费。产品成本有狭义和广义之分，狭义的产品成本是企业在生产单位内为生产和管理而支出的各种耗费，主要有原材料、燃料和动力，生产工人工资和各项制造费用。广义的产品成本是指除了生产发生的各项管理和销售费用等。

（二）成本控制的概念。成本控制是使用一定的方法对生产过程中构成产品成本的一切耗费，进行科学严格的计算、限制、监督，将各项实际耗费预先确定在预算计划或标准的范围内，并通过分析造成实际脱离计划或标准的原因，积极采取应对措施，以实现全面降低成本的目标。广义的成本控制不仅要控制产品生产阶段的成本，而且要控制产品的设计试制阶段的成本和销售及售后服务阶段的成本。

二、对A钢铁制造企业产品成本控制存在的问题进行分析

（一）忽视了产品设计阶段的成本控制。随着市场经济的发展，针对钢铁制品行业生产工艺落后，产品档次、产品质量和经济效益较低的现状，对企业结构进行调整势在必行，因此，企业在行业发展的整体趋势下，应该加强对产品成本的设计控制与创新，实现产品差异化，在保证质量的情况下降低成本，进一步增强企业的核心竞争力。

产品成本不仅受生产过程的各种费用影响，而且受产品投产前的产品设计、生产环境、产品销售、供应等诸多因素的影响。然而A企业只注重产品制造与检验环节的控制，忽视了影响质量与成本的其他环节，特别是产品开发阶段的成本控制，从而加大了产品生产过程中的不合理支出及耗费，使产品缺乏成本竞争优势。

（二）忽视了产品采购阶段的成本控制。采购成本是指因采购而引起的成本，不仅指采购活动的成本费用，还有因采购带来的库存维持成本及采购不及时而带来的缺料成本。在A企业中，物资的采购资金占产品销售额的40%～60%，因此，控制好物资采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的直接手段。目前A企业尚未建立完整的采购成本控制体系，仅仅通过财务部门对采购物资的价格进行审核，属于事后控制，缺乏对供应商成本的了解及原材料市场的调查，没有进行合理的采购预算。近几年钢铁产品原材料的价格不断上涨，产品利润空间逐渐缩小，该企业在产品采购成本方面又缺乏有效的控制手段，导致了近几年其采购成本偏高，利润呈下降趋势。

（三）产品成本控制制度不够完善。为了适应更加激烈的市场竞争环境，扩大生产规模，A企业需要加大固定资产等生产设备的投资，加大原材料的投入，出于对客户、售后服务、生产工艺及技术等方面的考虑，还要相应的增加产品的生产成本与销售服务成本，但仅仅以现有的成本控制体制来应对成本增加的压力是远远不够的，因为该企业材料采购的控制制度并不完善、季节性生产控制制度也不够科学，所以，该企业应加大成本控制力度，完善成本控制制度，将成本控制在合理的范围内。

（四）经营管理过程中产品成本控制市场观念不强。产品成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投入和产出的对比关系。A企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本，误认为简单的降低单位固定成本就意味着增加效益，却忽视了最基本的市场调查，导致了无效成本的增加，然而市场竞争是产品成本控制的基准，如何以更高的效率、更低的生产成本生产出最好的产品，是市场竞争基本之道。此外，由于该企业产品成本控制观念不强，对成本没有进行科学地确认、计量、归集、分配、计划和控制，造成了一些企业管理的粗放，劳动效率下降，生产消耗上升，员工的工作成效低，缺乏主动的成本控制意识。

三、完善A钢铁制造企业成本控制对策

（一）加强成本设计阶段控制。为了加强A企业产品成本设计阶段的控制，需从以下几方面入手：第一，每年年初，根据各部门财务核算的历史资料和年度内生产经营的实际情况，全面、细致的分析各项产品成本的动因，并在综合评估各方需求的基础上制定出科学合理的各部门年度成本目标；第二，在产品设计阶段组织相关部门人员进行参与设计，将采购、生产、工艺等相关部门纳入新产品的研发设计小组，从全局的角度去考虑产品成本的控制，营造经营压力均衡，经济利益公平的内部经营管理环境，从而调动各部门控制成本、参与管理的积极性；第三，在执行过程中，通过对产品预期获利能力的评价及成本差异的分析，评价目标成本的经济可行性，及时进行产品设计方案的调整，避免因目标成本过高或过低而造成的成本控制上的失效。

（二）加强采购成本的控制力度。加强采购成本控制，将采购成本控制在一个合理的范围内，对于钢铁加工企业至关重要。结合本企业的实际情况应当做好以下工作：第一，建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作，将采购计划的制定与采购计划实施相分离；第二，充分进行采购市场的调查和资料收集，建立供应商档案与准入制度；第三，选择信誉好的供应商与其签订长期合同，来应对采购物资市场环境的变化，保证物资的质量水平和价格的稳定；第四，加强采购人员的培训，提高采购人员的专业技能和工作效率。

（三）建立合理有效的产品成本控制制度。完善A企业产品成本控制制度需从以下几方面入手：第一，明确每个生产要素所有者的权利和责任，结合企业经济责任制度，在职工参加管理的基础上，使责、权、利三者结合起来，进行责任成本的有效考核，提高员工及管理者的工作效率与工作质量，最终达到降低成本的目的；第二，采用定额成本控制制度，及时地反映和监督产品成本脱离定额的差异，加强产品定额管理和成本控制。随时揭示脱离开行定额的各种差异，考核生产各个环节成本控制的成效，进一步挖掘降低成本的潜力；第三，培养管理者生产成本控制的系统观念，引进战略成本管理思想，依据企业自身实际情况，制定出长远的产品成本控制制度，避免控制中的短期行为，使企业处于持续改善的状态，促进企业整体的优化。

第5篇：制造企业成本控制范文

一、汽车制造企业物流成本内涵及构成

汽车制造企业的物流成本就是指汽车制造企业在汽车生产供应链的零配件配送、整车生产、产品供应、销售环节以及售后业务等由于物流活动而产生的相关成本费用。汽车制造企业的物流活动主要包括包装、运输、装卸、仓储以及信息处理等几项基本的环节，成本控制主要是对供应、仓储以及运输等方面的物流成本控制。企业物流成本的具体构成主要有以下几方面：

（一）运输成本

运输是汽车制造企业物流作业的重要活动之一，在汽车生产的供应链环节中，运输是不同作业环节的直接联系，只有运输的畅通才能确保供应链的正常，运输阶段产生成本费用的操作主要包括了集货、搬运中转、分配、装卸以及分散等操作，是整个物流成本的重要组成。

（二）库存成本

库存是汽车制造企业供应链环节中必不可少的项目，只有一定量的库存才能确保汽车制造企业生产经营过程的正常。但是库存同样也会产生成本支出，现阶段库存成本在整个物流成本中也占有很大的比重。

（三）交易成本

对于汽车制造企业而言，企业为了实现物流成本的最低化以及物流与信息流的同步，必须以交易成本的支出来确保汽车制造企业获取相应的实时信息，同时这也是企业物流成本控制管理的基础。

（四）物流管理成本

对于一些规模相对较大的汽车制造企业而言，一般都是单独成立专门的物流管理部门或者是组建物流公司，尤其是对于物流管控工作精细化要求不断提高的形势下，企业的物流管理成本支出也是处于不断增加的态势。

二、我国汽车制造企业物流成本管理问题分析

（一）汽车制造企业物流成本核算管理不完善

当前，我国很多汽车制造企业并未在财务会计体系中设置单独的物流成本会计科目，一般采取的是将物流成本计入到汽车制造过程中的产品、销售以及期间费用，物流成本控制上往往仅是对销售这一物流环节之一进行成本控制，核算的内容也仅仅是支付第三方物流或者是外部的运输、仓库保管费用等，由于没有统一的归集核算，因此对于物流成本控制管理缺少参考依据。

（二）运输成本相对较高

运输成本是汽车制造企业重要的成本支出内容，由于运输费用、通行费用等越来越多，因此汽车制造企业产品的运输成本费用也越来越高，特别是一些汽车制造企业在物流运作模式上对资源以及信息整合利用水平不高，造成了汽车运输过程中回车空车率较高，同样是增加了物流成本。

（三）物流信息化水平不高

现阶段物流业务开展的重要支撑就是信息系统，提高汽车制造企业的物流成本控制效果就必须完善信息系统的建设。但是我国物流信息技术严重滞后，造成了汽车制造企业整个物流供应链的效率不高，因而难以实质性的降低物流成本。

三、汽车制造企业物流成本具体控制措施

（一）完善汽车制造企业的物流成本核算

企业强化对物流成本的控制，创新自身物流技术，就必须完善物流成本的核算，准确的统计物流成本费用以及在各个环节中的具体分配，进而制定成本控制措施。在汽车制造企业的物流成本核算上，可以采取设置物流成本一级科目，同时设置供应物流成本、内部生产物流成本以及销售物流成本等二级科目，通过单独设置物流成本核算凭证、账户以及报表体系等，提高物流成本核算水平。

（二）加强汽车制造企业运输成本的控制

在汽车制造企业运输成本的控制上，首先应该减少空车回车率，这就需要汽车制造企业重视对物流的规划，同时加强与其他企业或者是第三方物流的合作，最大程度的降低空车回车率。其次，汽车制造企业应该注重对运输方案的合理优化，要根据自身运输条件、市场需求、运输量、到货时间要求、运输距离以及运输整体费用等，选择最合适的运输方案。

（三）建设完善的汽车制造企业内部信息平台

建立信息平台的主要目的是通过信息技术，整合各类信息，实现汽车制造企业物流资源的高效利用。在内部，通过信息平台，可以明确汽车制造企业运输的最佳路径与方式，同时也可以借此寻找路径合适开展往返运输配送业务，降低空车回车率，提高运输效率。在企业间建立信息平台，可以通过拼车的方式，将相同或者相近路径的物流运输整合，进而实现运输的最大限度利用，降低物流成本。

（四）利用物流外包降低汽车制造企业的物流成本

物流外包即借助于第三方物流来完成汽车制造企业的物流运输。采用第三方物流，可以借助于专业化的物流技术以及全面的物流信息，缩短运输时间，同时由于不必要大量配备物流基础设备，而且费用是根据产品数量计算，因而物流管理实现了与生产销售环节的一致性，非常有利于控制汽车制造企业的物流成本。

（五）完善其他成本控制管理

对于库存成本的控制，企业应该通过合理的控制存货水平以及库存结构，最大程度的控制库存成本。对于装卸运输成本，则重点是合理选择装运设备以及装运方式，节省费用支出。对于包装成本，控制的具体措施则是合理选择包装材料，同时尽可能实现包装作业的机械化与标准化。对于物流管理成本的控制，则主要是通过完善物流信息管理技术，提高物流管理效率，减少物流管理人员来实现。

四、结语

第6篇：制造企业成本控制范文

关键词:制造企业材料成本控制问题对策

一、前言

随着经济的发展，以及中国加入WTO的影响，企业间的竞争日趋激烈。各类企业不断地以各种各样的手段增强自身竞争力，以在市场中取得优势地位。在制造企业中，主要通过质量、款式、价格的优势来提高产品的竞争力。而材料的成本管理是提高价格优势的一个重要方面，是制造企业中不可或缺的一个重要环节。一般来说，材料的成本约占据制造企业生产成本的50%-60%。因此，对材料的成本进行控制管理也是制造企业经济管理中极为重要的。然而，当前的制造类企业中对材料成本的控制管理往往呈现出许多问题。本论文在分析这些问题的基础上，对做好材料成本的控制管理进行思考，并探索出相应的改善措施，以期促进制造企业实现最大的经济效益。

二、当前材料成本控制中出现的问题

众所周知,制造企业的成本控制管理是为了能够实现最大的经济效益。而材料成本控制作为成本控制的一部分，也必然要为实现经济效益服务。因此，制造企业要降低生产产品的总成本，很大程度上是取决于材料成本的控制。做好材料成本控制管理，对提高物资管理与加快资金的合理流通具有重大的意义。因此，有必要对材料的成本进行严格的控制，加强材料的成本核算，降低生产成本，提高企业的经济效益。

然而，目前我国的制造企业的材料成本控制管理仍然存在着许多问题，制约着材料成本的有效管理。具体表现为以下几个方面：其一，材料成本的控制意识不强。许多制造企业常把材料成本控制归于会计管理单方面的责任。企业没有从整体上形成各部门的材料成本控制的意识，缺乏全方位的材料成本控制方案。其二，盲目的采购。制造企业常常在没有进行质量与价格方面的市场调查与没有制定采购计划的前提下，就实施采购，造成采购的盲目性。如此一来，不仅造成了成本的浪费，还有可能采购到质量不合格的原材料，从而影响产品的质量。其三，采购缺乏监督，采购操作程序的违规。制造企业的采购常存在这样的问题，即由于缺乏严格的监督机制，采购人员常常不按照相关的操作程序进行，出现人情价、关系价与人为加重材料成本的违规行为。其四，采购与保管部门间的协调不到位。采购与库房没有进行良好的协调联系工作，会导致资金的不合理使用以及库存的积压现象。其五，没有形成严格的材料使用规范。由于缺乏明确的制度管理，材料的领用、使用与调动常常杂乱无章，造成使用的不规范。

三、制造企业如何做好材料成本控制

鉴于材料成本控制对提高制造企业经济效益有着如此重大的意义，必须针对以上涉及的滞后问题，思考出改善材料成本控制管理的有效措施。

首先，要使企业的各个部门增强材料成本控制意识。材料的成本控制与企业的经济效益密切相关。不能把材料成本控制只当作会计人员的责任。每一个部门、每一个员工都应当认识到材料成本控制的重要性，并从各个部门、各个环节统筹规划好成本控制的每一个细节。把材料成本控制的责任具体落实到个人。

其次，要建立健全的材料成本控制的规章管理制度。一是要建立材料采购的相关规章制度。通过建立采购制度与相应的监督机制，有利于严格规范材料采购的操作程序，防止违规采购的现象出现。二是要建立健全验收制度。在材料进厂前必须根据相关制度，严格进行验收。如对材料的质量、规格、数量、品种等，都必须有统一的数据分析与处理报告。三是要建立材料领用的规章制度。对材料的领用，必须进行严格的登记与记录，把材料的领用程序规范化。只有建立了健全的材料成本控制管理制度，才可以对各个环节实施有效的控制管理工作。

此外，要对材料的采购进行科学合理的设计规划。做好材料采购前的规划，一是要设计材料使用方案。尽可能设计出科学合理的材料的规格与使用方案，以减少不必要的浪费。这是降低材料成本的先决条件，对成本控制有着很大的影响。二是要在采购前做好市场调查。对市场上的材料信息进行数据的收集与分析，为采购提供较真实全面的信息。市场调查应该包括对材料的供应商的声誉、物资的价格、材料的质量以及售后情况等几个方面。科学合理的材料采购设计，有利于防止盲目性的采购，利于降低材料成本。

最后，还要做好材料仓管工作与消耗管理工作。一是要根据需要制定仓储计划，加强对库存的材料数量与存放的管理。不仅要不断地确定库存的材料数量，还要对材料进行分类的有效管理。这就要求财务部门要定时进行仓库盘点，以便及时发现问题。此外，安全问题也是材料仓管的重要方面，要做好仓库的防火、防潮、防盗、防虫等安全工作。二是要加强对材料消耗的管理。制造企业每天的材料消耗量是非常大的，对消耗的材料进行控制是控制成本的有效方式之一。一方面，可以通过制定消耗定额管理，并严格按照定额管理进行材料消耗使用，有得于提高材料的使用率，同时降低材料的消耗。另一方面，要对剩余的材料进行回收利用。通过回收利用，提高材料的利用率，减少材料浪费。

四、结语

总而言之，材料成本控制管理是制造企业管理中的基础而又重要的工作。制造企业必须提高重视，加强思考，对企业的材料成本进行科学合理的规划管理。这对降低生产成本、加快资金周转、增加企业的经济效益具有十分重要的意义。

参考文献：

[1]刑群力.加强采购管理降低原材料采购成本冶金财会.2004；6

第7篇：制造企业成本控制范文

一、在战略方面，企业需从传统的成本经营性控制向规划性控制方面转变实现全过程成本控制

如今企业在全球化的竞争环境中，竞争者之间的产品质量差异正在逐步缩小，企业对产品的市场价格的影响力已经越来越有限，为了实现目标利润，必须从成本控制入手。传统的成本管理中，人们普遍认为产品的成本是指产品制造环节发生的成本，往往只加强对制造过程中各环节的经营性成本进行控制。但是制造环节各项成本在设计之初就基本已经固化，单纯从该环节控制，其成本降低幅度、降低余地并不大。因此必须通过规划成本价值链，真正从源头开始控制成本。完全实现成本的事前、事中、事后全过程控制。这就需要管理者从产品制造之前根据内外部环境，当前经济信息等展开对产品上市之前的市场调研、设计、研发、生产布局、营销、售后等方面充分的规划控制，以达到控制总成本费用，最终实现利润最大化。

（一）事前成本控制与管理

事前控制指的是对将来所要发生的经济活动进行的预先控制，事前控制的决策是以企业生产经营和发展为原则，决策的方向是以消费者为导向，是为了满足市场的需求，从而使企业的发展持续进行；事前控制在制定企业的成本目标时就需要从产品设计开始，控制产品的设计开发成本。

然而现实中大多数企业都把产品质量与降低成本在生产过程与验收阶段来抓，结果可想而知。 其根本原因就是忽略影响质量与成本的其他环节，比如产品研发阶段便是影响成本的一个非常重要的环节。研发成本高，产品的成本必然无法下降。所以必须充分了解新品上市前的目标消费群体和目标定位以及竞争对手的情况，考虑产品的市场效应，便于防止盲目开发新品，不被市场认可，造成损失。要考虑设计产品的质量成本与所增加收入的配比，举一个夸张的例子，设计人员如果选用制造导弹的材料来制造摩托车，当然可以大大提高摩托车的质量，但这样做的结果是企业无法从这个摩托车产品中获取收益。同时还要考虑企业现有设备的通用性，否则现有设备无法利用，而再投资固定资产，会导致产品的成本增加，现有设备则会闲置浪费资源。

（二）事中成本控制与管理

事中控制指企业为了保证按照事前成本控制中预计的目标成本实现而进行的严格的监督和管理，对事前成本控制中预计的经济行为进行检验，通过对经营过程中的运营情况进行分析和流程优化，实际经济活动中按成本标准控制费用，及时揭示节约或浪费，并预测今后发展趋势，把可能导致损失和浪费的苗头，消灭在萌芽状态，并随时把各种成本偏差信息，反馈给各成本责任者，以利于及时采取纠正措施，保证成本目标的实现。同时需要建立反映成本发生情况的数据记录，做好收集、传递、汇总和整理工作。

事中控制涉及到整个与成本相关的各项活动，必须对所有的成本动因进行分析控制。从供应链、库存、节能降耗，操作效率、精益流程、变革质量、全员参与执行等方面进行，只有这样才有助于提升成本信息的相关性、可靠性。有助于管理者对成本控制的管理需求与综合评价，从而提高企业的竞争优势。

（三）事后成本控制与管理

事后成本控制是指在产品成本形成之后的综合分析和考核。主要是对实际成本脱离目标（计划）成本的原因进行深入分析，查明成本差异形成的主客观原因，确定责任归属，据以评定和考核责任单位业绩，这一过程所产生的会计信息将作为事前控制进行决策的依据，并为下一个成本循环提出积极有效措施，消除不利差异，发展有利差异，修正原定的成本控制标准，以促使成本不断降低。

二、在组织方面，企业需合理的运用系统论形成垂直式的全面成本控制体系

系统论是企业全面成本控制的理论依据，主要是对企业组织结构进行优化，解决企业目标成本和组织结构之间的矛盾。同时形成从决策层组织者执行者的全方位参与成本控制的模式，即将成本控制目标从上至下层层分解，各层级参与者对自身的工作行为进行控制和评价，发挥企业组织系统各层级的价值，从而使得企业的全面成本控制能够顺利的展开，最终实现规范化的企业全面成本控制。

三、在战术方面，企业需合理的运用信息论形成网络式的全面成本控制体系

信息在企业全面成本控制中占据主导地位，主要针对企业物资管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、劳动管理、财务管理和售后管理等信息的公示，以及对企业各个方面的成本控制与实际目标之间差异的深入分析，从而实现网络式的全面成本控制体系。

信息对成本控制起着关键性的作用，企业决策层需要对成本控制中反馈的各方面信息进行深入的分析，不断的优化并调整成本目标，保证成本目标的合理性。而实际上，由于不同的层级能力的不同，所以企业需要对不同的控制对象制定不同的控制指标，只有这样才能够落实全面成本控制，形成多层次的网络化成本控制体系。

第8篇：制造企业成本控制范文

论文摘 要 近年来，我国制造业发展迅速，其中基于价值链的物流成本已成为企业支出费用的重要部分，因此控制物流成本也是加强制造企业管理中不容忽视的任务，只有有效降低物流成本，才能切实提高制造业的利润，促进企业长远发展。 

一、基于价值链的制造业物流概述

1．价值链的理论分析

制造企业的生产经营活动实际上是逐渐提高产品价值的过程，企业中的业务流程就是一个不断增加价值的链条。价值链理论重点强调每一个处于价值链上的流程都是企业管理对象，以增加价值为最终管理目标，并将科技信息手段作为先进的理论基础，并在制造产品过程中不断深化与拓展，甚至应用于企业的整体管理实践中。价值链的管理模式是一种集成性的管理思路与方法，注重的是价值链上的不同人、财、物及市场的价值提升，既是战术性的管理手段，又具有战略意义。这就要求企业不仅关心自身的发展，更要看重处于价值链中的集成利益与发展能力。

2．企业物流价值链的分析

企业的物流价值链可分为与服务及物资转移直接有关的基本价值活动，及其他相关部门的辅助提升价值活动。企业通过价值链上的物流运作，将供应商、经销商与客户联系在一起，并将各自的价值链相贯通，以形成一条价值链体系。当企业开展电子商务的时候，通过电子平台融汇了物流的信息流、资金流与商流，以此构建虚拟的价值链体系。另外，将企业的价值链和虚拟企业相结合，通过物流基础设施的开发与完善，能够形成以客户价值链为主导的价值网。

二、优化制造企业物流成本的有效措施

1．加快企业物流活动一体化进程

实现企业物流活动一体化，主要是改变原本封闭、分散的物流管理模式，而实施集中开放的管理，从根本上解决难以协调物流活动的问题。通过对企业物流环节的控制，将与物流相关的仓储、运输、采购及配送等部门加强整合，实现统一的物流全过程管理。在这个统一管理的过程中，物流活动是一个单独体系部门，与其他部门的战略地位不相上下。

企业物流活动一体化主要体现在以下几个方面：首先，处于制造企业自身价值链的整合，也就是在企业自身价值链的基础上，消除仓储、运输、采购、配送等部门之间的流通障碍，进而降低制造企业物流成本；其次，企业应将自身和上游供应商、下游商品购买者置于一个完整的价值链系统中，以减少上下游企业及企业自身物流活动之间的摩擦，经过这种优化整合的物流模式，有效控制制造企业和上下游企业之间的多余环节，以实现制造企业的成本优势。在这个整合过程中，不仅有效降低了企业的物流成本，而且对保护制造企业和上下游企业之间的战略合作关系起到至关重要的作用；再次，通过对竞争对手采取物流模式的分析，结合自身企业的实际，确立本企业的物流成本目标，以争取最大化的成本优势。企业还可通过与竞争对手的对比分析，总结先进经验、整改自身不足，进一步优化企业的各环节运作，这对实现降低物流成本具有重要意义。

2．构建物流核算体系

基于价值链上的物流成本控制，制造企业应积极构建立体开放式的物流成本核算体系，并以三个维度来加强物流成本核算。

第一个维度就是对物流成本对价支付形态，其中分为人力成本、物力成本及财力成本；人力成本是物流活动中的劳动者成本，既包括一般的物流作业人员，也包括企业管理人员，人力成本还可分为固定成本与变动成本，固定成本是员工的工资和福利待遇等不随着劳动量发生变化而改变；变动成本则根据劳动量的变化而有所增加或减少，如差旅费、奖金等；物力成本是在制造企业的物流活动中所涉及到的场地费、物料费、设备费等，其中包括开展物流活动所需要的场地、设备费用及后期维持工作正常开展所需的水电费、燃料费等；财力成本则是在开展物流活动过程中，以直接货币支付形式产生的费用，包括保险费、外包运输费、加工费、仓储费、包装费等。第二个维度主要根据物流的基本功能分类，包括运输费、包装费、装卸费、仓储费、流通费用等，这与传统形式的物流成本分类相似。

第三个维度则是根据物流环节产生的范围而分类，如果将整个物流活动的过程都在制造企业的内部产生，那么就属于企业管理的内部环节，反之则属于外部环节。通过对内部环节的耗费及外部环节耗费的分析，利于企业明确物流成本的消耗形式，利于进一步加强价值链体系中的物流成本优化。如若企业的外部环节耗费较高，那么企业就应该从外部的上下游企业物流成本着手，整合价值链的优化，以控制物流成本问题。

3．注重物流人才的引进

制造企业具有其行业的特殊性，因此需要大量具有综合素质的人才，而人才对降低物流成本也起到关键性作用。如果先进的信息系统没有专业人才的操作，根本无法发挥其重要作用，最终结果就是企业付出了资金代价却没有收到预期效果。当前我国制造企业最缺乏的就是既懂业务又了解it技术的高素质人才，有些it人员对制造业了解不足，因此管理人员提出的业务流程相关问题it人员无法给予答复，而对制造业熟悉的管理人员却对it没有深入了解，就造成管理人员无法通过计算机的先进信息系统跟进工作，不能提高制造企业的核心竞争力。

另外，我国制造企业的物流配送中心工作效率不高，这也与配送中心整体设计有关，对于车流的合理规划，包括进口布置及规划道路宽度、车辆行驶路线等都需要一个优秀的总体设计师来完成，但是我国多数建筑设计师并没有制造企业物流配送的相关经验，不了解配送中心的最重要功能是商品的吞吐而并非存储。因此，我国制造企业应进一步加强物流人才的引进，以提高工作效率、降低物流成本。

参考文献：

[1]邓建高,王普查.价值链中物流成本管理水平评价.科技管理研究.2008(6).

[2]邓伟.基于价值链的制造企业物流成本绩效评价体系构建.商场现代化.2009(12).

[3]张天明.小议降低物流成本的途径与方法.黑龙江科技信息.2010(25).

第9篇：制造企业成本控制范文

在经济全球化以及市场经济不断发展完善的趋势背景下，制造企业经营发展所面临的外部竞争日益激烈，特别是在制造企业产品日趋同质化问题影响下，传统制造企业经营发展面临的外部压力越来越大。在激烈的市场竞争环境下，制造企业抢占市场份额，提高销量，就必须强化自身内部管理，特别是强化成本的分析控制，降低制造企业的生产成本支出，凸显企业产品的价格优势，进而形成增强产品的市场竞争力，促进企业的长远稳定发展。

二、制造企业成本控制概念基本原则分析

对于制造企业而言，成本控制管理工作重点是在企业的生产加工以及经营管理各个业务工作环节中，通过对材料采购、产品设计、加工生产、销售以及生产辅助等相关业务及管理活动的有效控制，实现企业成本开支的降低，提高企业的经济效益收入。在制造企业内部开展成本控制管理，应该遵循以下几项基本原则：

（1）目标控制的原则。在制造企业的成本控制管理工作中，为了提高成本控制工作的有效性，应该预先制定企业的目标成本，并将照目标成本分解到不同的目标成本责任主体部门，对企业的生产经营成本进行控制，进而确保各项成本管理措施的落实。

（2）全面控制的原则。成本控制管理工作涉及生产制造企业生产经营等业务活动的各个环节，因而实现成本支出的有效控制，必须实施全面控制管理的措施，对制造企业的生产加工以及销售管理等环节实施全过程全方位的成本控制。

（3）成本效益原则。在制造企业内部开展成本控制，并不是单纯的压缩开支，而是提高单位成本投入下的效益产出，用最少的资源消耗提高价值输出，这也是制造企业成本控制管理最基本的原则。

（4）激励性原则。为了确保企业的成本控制管理目标的实现，对于成本控制管理应该制定相应的激励管理制度，采取责权利协调管理的模式，调动企业内部人员参与成本管理工作的积极性。

三、制造业企业的成本构成分析

对于制造企业而言，业务流程为在经过市场考察分析或者是客户需求分析后，由企业的生产技术部门确定企业的产品研发信息，进而确定采购计划与生产计划，生产部门进行生产，最后由销售部门进行物流的配送。因此，按照制造企业的业务流程分析，可以将制造企业的成本分为以下几方面：

（1）生产成本。主要适用于企业的产品生产所产生的成本费用，项目具体包括企业产品制造的材料成本、产品损耗以及设备维护费用、用水用电等生产费用、固定资产折旧以及人工费用等几项内容。

（2）管理成本。管理成本主要包括企业的人力资源成本支出以及各项办公费用，人力资源成本主要包括企业的薪酬福利费用、社会保险费用支出等内容，办公费用则主要是各类办公设施、物品的成本支出。

（3）财务成本。财务成本主要是企业的经济活动中所产生的一些费用支出，包括企业的筹资成本、资金管理与运作成本等涉及财务活动的成本支出内容。

（4）研发及营业成本。对于制造企业，研发成本在企业的成本支出中所占比例相对较高，研发成本主要是产品的技术开发以及试制过程中的费用支出。营业成本则主要是制造企业的售后、产品包装、物流运输等方面的费用支出。

四、目前我国制造企业成本管理中存在的问题分析

（1）采购与库存成本较高。采购成本在企业的总成本中所占比例相对较高，一些制造企业在原材料的采购过程中，对于原材料的市场价格缺乏准确全面的调查分析，而且整个采购流程也没有完善的基于招投标的供应商管理体系。因此，造成了制造企业的采购成本支出相对较高。其次，在制造企业的库存管理方面，库存管理未能与企业的生产销售计划相适应，或是出现库存积压问题或是出现库存量不够问题，导致了库存成本相对较高。

（2）生产环节的成本支出较高。一些制造企业在成产管理方面，由于技术管理措施不当或者是质量控制管理不力，因而造成制造企业的生产环节存在着较高的废品率，浪费了大量的人力物力，致使生产成本较高。此外，在制造企业的成本管理方面，成本控制方法不合理，造成了企业的直接材料费用、人工费用以及制造费用居高不下，同样会造成企业成本支出较高。

（3）制造企业的期间费用管理不当。对于制造企业而言，营业费用、管理费用以及财务费用等期间费用，同样具有交大的可压缩性，强化成本控制，减少期间费用的支出也是成本管理重要的内容。但是目前，部分制造企业由于将主要的管理工作集中在产品的生产环节，而对于期间费用控制管理重视不足，因而造成了制造企业的包装、运输、广告、装卸以及差旅等期间费用一直处于较高水平。

五、制造企业成本控制管理优化措施研究

对于制造企业的成本费用控制，应该以价值链理念作为指导，将成本控制管理工作涵盖企业的产品设计、原材料采购、生产以及物流配送等各个环节，形成全过程的成本控制，具体成本管理措施主要有以下几方面：

（1）加强设计研发成本的控制。制造企业的研发成本不仅直接关系到企业的成本支出，而且也直接关系到后期的生产成本以及售后成本等。因此，控制制造企业的成本支出必须在源头加强产品设计。在产品设计阶段应该严格按照产品设计、成本预算以及生产调试等成本构成分析进行研发控制，充分考虑到材料使用及生产工艺要求对后期成本控制的影响，在产品设计的源头阶段做好成本控制。

（2）降低原材料成本。原材料成本在企业产品的成本中所占比例最高，往往能占到六成以上，降低企业的成本支出，必须控制原材料成本。原材料成本降低的空间主要来自于采购以及库存成本的降低。对于原材料的采购成本控制，应该采取招投标采购的方式，同时预测分析原材料的价格波动情况合理的建立库存，并确定最佳订货批量。在库存成本的控制上，重点是按照生产进度以及生产计划安排，有效的控制原材料的库存，既要满足生产需求补充，同时又不至于占用较多的资金，在降低库存成本同时加快资金周转。

（3）有效控制生产阶段的成本。在制造企业的生产成本控制管理上，尽可能地采取准时制生产方式，严格按照准备时间、加工时间以及等候时间等进行生产管理，通过灵活合理的安排生产方式来降低制造企业生产过程中的人工成本以及动力成本，并提高生产效率。同时，在企业的生产成本控制管理上，应该重点加强生产环节的技术控制管理，降低废品率，提高成本投入与效益产出。

（4）有效减少制造企业的期间费用。在期间费用的管理上，对于财务费用以及管理费用，企业应该重点加强成本费用支出的审批管理，减少各类不必要的支出，同时加强资金运作的优化管理，减少筹资及资金运作成本。在期间费用的控制方面，由于营业费用在期间费用中所占比例最高，所以最为关键的成本控制应集中在营业费降低上，尤其是营业费用中的物流费用。对于物流成本费用的控制，应该尽可能地采取集并运输的方式，减少运输成本，节省费用支出。

六、结语

复杂激烈的市场竞争环境对于制造企业的经营管理特别是成本控制管理工作提出了更高的要求，强化成本控制，降低成本开支提高成本效益，已经成为企业经营管理的重要内容，也是企业增强竞争力的关键。制造企业在成本管理工作中，应该重点完善成本管理体系，提高成本核算水平，强化成本预算管理，以实现成本的有效控制。

（作者单位为山东昌润钻石股份有限公司）

参考文献

[1] 罗平丰.基于价值链管理视角的企业内部控制建设探究[J].商业会计，2012（12）： 78-79.

[2] 阎金芳.基于外部价值链理论的企业环境成本控制体系构[J].建财会通讯，2013