集团资金管理模式精选(九篇)

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第1篇：集团资金管理模式范文

一、集团公司建立资金管理模式的必要性

(一)建立资金管理模式是城投集团公司作为市政建设投融资平台的本身需求

随着全国城市化的加快,大规模的城市建设致使各级政府和相关部门经常面对巨大的资金问题,由于地方政府不能举债,各级政府需要建立一个融资平台向国内外金融机构为本市的市政基础建设筹措资金,城投集团公司就是在这样的历史背景下诞生、发展和壮大。所以城投集团公司的资金筹集、使用、管理一直是城投集团公司财务管理的核心内容。

(二)资金集中管理是城投集团公司资金合理配置的内在要求

城投集团公司从单一的政府融资平台转型为政府投资主体、重大项目建设主体和城市运营主体,资产和人员规模迅速扩大,核心主业基本形成,企业的迅速扩张给集团管控加大了难度和压力。做强做大城投集团公司就必须充分调动资产、现金流,发挥集团的金融资源整合能力和融资议价能力,降低融资成本,减少资金浪费,有效克服资金分散管理,可以实现资金集中、降低闲置、提高利用率,实现资金收支统一的筹划和控制。

(三)资金集中管理是实现城投集团公司资金的整体运用效益的外在要求

市场竞争非常激烈,客观上要求公司集中优势资金,通过统一营销、统一贷款、统一投资来增强公司的整体实力,充分发挥资金的规模效益,使公司以崭新的形象参与市场竞争,可以避免集团公司各子(分)公司资金分散、各自为战的现象,提高集团公司的整体形象和资金的整体应用效益,增强集团公司参与市场竞争的能力。

(四)资金集中管理是控制成本费用支出的客观要求

由于集团公司各子(分)公司旱涝不均等原因,在资金使用上存在苦乐差异等现象。资金集中管理以后,集团公司可以对各子(分)公司的资金使用情况进行实时监督、控制,对资金确实紧缺的公司,可以根据实际情况统筹安排。这样,便保障了集团公司目标成本的顺利完成,维护了集团公司的整体经济利益。

二、集团公司资金管理模式的分析

资金是集团公司的血液,资金的循环、增值形成了集团公司的资金链,保证资金链的安全和连续性发展,是集团公司经营的根本。资金管理模式是实现集团公司战略发展的重要保证,当集团发展到一定规模,项目开发、经营所需资金量快速增大时就必然需要一个专业的组织来统筹管理资金的运用,这时就出现了结算中心或财务公司这样的与集团财务部相对独立的职能部门来承担这项工作。

根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同,资金管理大致可划分为以下几种不同模式:

(一)集中监控模式

集中监控模式是集团公司不对控股的子公司和分公司的资金管理进行干预,在资金使用和用途上给各子(分)公司以较大的自,自主安排流动资金总量,分配不同流动资金所占比例,自主决定购买与公司经营有关的资产。集团公司对各子(分)公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制,主要是为了控制下属公司的负债风险,控制公司的金融风险。下属公司借贷有两种方式:从集团公司借贷或者经集团公司批准,按计划向商业银行贷款。下属公司不能私自从外部商业银行借贷,或对外进行担保。

公司采用资金集中监控模式的核心作用是控制资金体外循环。集中监控模式,有利于调动子(分)公司积极性,但又存在造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的集团公司,或现金流不十分稳定的行业,或刚刚开展资金集中管理工作,为了使经营能正常进行通常采取集权程度较低的资金集中监控模式。

(二)统收统支模式

统收统支模式是指各子(分)公司的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门分开核算和管理,实行收支两条线,不允许收支合并使用。各子(分)公司均不单独在银行设立账号。

具体的操作模式,首先设置专门的收款账户。集团资金管理部门选择了一家服务较好的银行作为合作伙伴,并以该行为依托,建立起一个安全、快捷的资金调度网络。集团总部在其所在地银行开设了接受其自身和各子(分)公司汇(存)款的专门收入账户。规定该账户只用于资金的统一调拨,不能作日常的资金支出。

其次设置专门的付款账户。集团资金管理部门和各子(分)公司财务部均在集团及其子(分)公司所在地设立了资金支出账户,专门用于费用等资金的支出。要求任何收入均不得存(汇)入该账户。集团总部和各分(子)公司只允许保留一个费用支出账户。

这种资金管理模式的优点是:资金的使用权、决策权和融资权均高度集中在集团经营者手中,便于集团公司及时掌握公司资金的收支平衡、提高资金的周转效率、减少资金的沉淀、控制资金的流出量,但是不利于调动各子(分)公司开源节流的积极性,降低各子(分)公司应变能力;难以克服独立法人资格的子公司必须对外保持完整的形象,在税务申报登记时所填写的自己的独立账号的问题;所有资金的收付转都需要委托集团资金管理中心通过一个集中账户来进行,因此而增大资金主账户许多连带风险,降低集团公司整体经营活动效率和财务的灵活性。

(三)结算中心或内部银行模式

集团公司根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立分支机构,办理集团成员企业的现金结算、转账结算,以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通降低资金成本,提高资金使用效率。根据管理的集权与分权程度的不同以及各行业资金运行规律的不同,可划分为在内部银行基础上建立结算中心和依托银行网络建立结算中心。

(四)财务公司模式

集团发展到一定的条件后,经人民银行批准,成立独立的经营银行业务的非银行金融机构。财务公司作为集团公司的子公司,不但能实现资金整合控制,还能承担集团的理财职能,通过在集团内部转账结算等方式加快资金周转,发挥货币市场同业拆借优势,为集团开辟不同的融资渠道,降低资金成本,实现资金运用效率的最大化。

财务公司模式适用于集中控制要求不高的集团公司。优点为作为资金操作机构,能够实现集团的理财职能,缺点为不能对资金支出提供监控,难以兼顾集团整体利益。

(五)现金集合库模式

现金集合库模式是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应的记账规则组成的。收支两条线模式是基于“现金集合库”模式原理的一种典型应用,广泛应用于众多集团公司资金集中管理工作中。

现金集合库模式特点:适应集团公司多个法人实体的现实、融合多种资金集中策略、可以与其他模式共同使用,实现最有效地统一调拨集团全部资金,最大限度地降低集团持有的头寸的管理目的。

三、城投集团公司建立的资金管理模式的基本对策

城投集团公司实现公司管理创新,促使公司发展大跨越,必须建立符合企业要求的资金管理模式,利用其融资方面的优势,整合内部金融资源,实现内部子(分)公司间的资金集中管理。

城投集团公司作为一个地区性的集团公司,主要从事城市基础及民生工程的开发及建设,各地城投集团公司的发展处于不同的时期,可以分三个阶段来实现资金集中管理。

第一阶段,首先成立资金管理中心,承办集团公司集中管理的资金具体收支结算和管理工作,检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。集团公司和各下属公司都选择同一家商业银行开立实际账号,集团账户作为结算业务主账户,集团成员单位开立的账户作为二级结算账户,在制度上规定各个公司或分公司按期将账户的闲置资金汇到集团公司的特定账户。

第二阶段,根据资金的运行效率和资金调度程序的了解,集团公司要求各个下属公司提供每期现金预测,集团公司根据预测数据,在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由资金管理中心根据现金预测的需要量或约定进行上收和下拨。

第三阶段,做到真正的集中收付,完全发挥现金池作用,即各个下属公司的收款均实时集中到集团公司,而所有下属公司的付款均需经过审核,借助商业银行现金管理平台根据支付申请从集团公司自动划转至各下属公司账户,并自动对外支付。

第2篇：集团资金管理模式范文

关键词：集团公司 资金管理 模式

一、集团公司资金管理概况

（一）集团公司的含义

集团公司是一个有机的整体，这个整体主要是由产权和股权关系形成的。集团公司是有别于企业集团的，集团公司的概念来源于企业集团，集团公司是一个主要是依靠产权和股权为纽带的组织形式，其体系是全资和控股，是以母子公司的形式存在。企业集团主要依托的则是实力比较雄厚的大型企业，他的主要纽带是产权集合，是通过多层次的母子公司联合形成的。企业集团在经济上具有高度的一致性，在法律上又有着各自独立的联合体系。集团呢公司从广义上来说是母公司和子公司通过产权和股权相互联系在一起形成的，它是母子公司关系形成的整体；狭义上讲，集团公司主要指的是在在集团公司中具有控股地位的母公司。本文主要从宏观上来分析集团公司，从母子公司的角度分析集团公司在资金管理方面存在的问题和在资金管理模式中产生的问题的原因。结合实际寻找适合企业发展的有效的资金管理模式。

（二）资金管理概况

就目前而言，许多大型的开国集团都是借助于现代化的数字信息技术来实现资金管理的，通过现代化的信息技术实现对集团公司内部的资金流转进行监督和控制，并结合实际保证自己资金的运转，帮助集团经济效益的提高。在我国集团公司中，在资金管理方面还存在着许多的不足，在资金管理水平上与国外还有许多的差距，不断完善我国集团公司资金管理是必然的趋势。在我国，许多集团公司在管理方面还存在许多的漏洞，机构内部人员冗杂，分布比较散乱，管理体系还不够完善，监控体系不够完善，在很大程度上集团公司不能够更好的实现其资金的有效运转，这些不足之处影响着我国集团公司在资金管理方面产生许多问题，并在资金管理的科学性、有效性上都存于国外有很大的差距。

二、集团公司资金集中管理的理论基础

（一）委托理论

早在上世纪30年代，美国经济学家米恩斯和伯利就提出实现管理者有效管理资本的理论，即委托理论，他的产生主要是结合企业经营者存在的弊端提出来的。通过进一步研究企业内部信息不对称和企业激励问题，委托理论进而主要研究如何培养更优秀的企业激励人。企业的所有者和企业的经营者在委托理论里认为他们是一种委托的关系，在所有者和经营者追求自身利益最大化的同时，他们的利益追求是有所不同的，企业所有者所追求的是不断实现自身财富的最大化，经营者所追求的则是实现薪酬待遇不断扩大，并最大化减少工作时间。对此，其二者的关系是有所矛盾的，在企业的所有者那里，他不能充分的了解到经营者在企业中的具体行为，往往通过加强管理，不断增加激励的形式来实现控制内部员工体系，这在一定程度上就增加了成本。这种委托的现象在现实经济生活中是普遍存在的，在集团公司委托理论存在于企业出资人和企业的管理人员之间，同时在母子公司的经营管理中也存在委托。在资金管理中通过进行层层的资金管理控制，形成许多委托关系，这在一定程度上会形成激励管理上的困扰，为了减少委托，集团公司往往进行监督和约束，在资金管理中进一步降低成本，由于成本的存在，集团公司就必须采取相应的资金管理模式，通过集中管理、集权或分权的形式对资金进行管理。

（二）产融相结合的理论

产融相结合是一种金融创新行为，它主要是工商企业和金融企业把资金进行合作，实现相互作用、相互渗透和相互参股的行为。产融结合是现代经济发展的特征，它是经济发展的必然的趋势，这种经济理论已经在许多发达国家的实践中得到证实。这一理论的最早起源是马克思和列宁所研究的产融相结合的理论观点，认为一些产业资本服务的资本伴随着商品经济的不断进步，这些产业资本不断发展成为了借贷资本，然后，通过激励的竞争实现部分资本重新回到企业，成为不仅能够为企业提供金融支撑也可以享受经营成果的一种方式。通过不断的丰富和发展，产融结合理论对于企业资本以及企业在银行信用方面实现了相互促进，相互推动的关系。在我国，要推动市场经济的发展，实行产融结合已经成为市场经济体制改革的必然。在企业实践过程中，通过建立财务公司、证券公司以及银行等等来实行产融相结合，通过实现集团公司和金融资本的结合能够更好的实现降低成本、灵活管理、提高效率等等。

（三）内部资本市场理论

内部资本市场理论主要是进行企业内部资本配置的研究，这一概念主要来源于国外经济学理论家，如：威廉姆森（Williamson）、马赫鲁夫（Myers and Majluf），阿尔钦（Alchian）等。威廉姆森通过分析信息获取、资源配置以及市场环境的适应性，找到外部资本市场被内部资本市场所替代的原因。马赫鲁夫等通过论述企业并购的原因，查找信息不对称引起的问题，以实现企业通过兼并来建立内部资本市场。阿尔钦通过通过研究电气公司的内部资本市场，找出内部资本市场信息不对称，更好的辨别出内部资本市场中资金额使用者和借贷者，从而更好的提高资源配置的效率。上世纪90年代以后，许多新兴国家开始采用这一理论，并在市场经济的发展中实施运用。在我国也受到许多经济学家的研究和探讨，我国许多经济学家一致认为在我国的融资通道中许多融资渠道还并不通畅，企业和外部资本市场之间还存在信息不对称等问题，通过建立内部资本市场能够更好的缓解企业潜在的压力，进一步更有效率的实现资金的有效配置。因此，进行集团公司资金管理模式的研究可以说是一种企业内部资本市场运作的一个实践平台，使其能够更好的发挥作用。

三、集团公司资金管理模式存在的问题

（一）资金管理模式指导思想不一致

集团公司的主要特点就是母子公司，在母子公司的集团里，拥有许多成员，分布相对比较广，各子公司在发展过程中，发展进度是不能保持一致的，表现出良莠不齐的现象来。集团公司的子公司是集团下的一个集团，在资金管理上拥有自身独立的体系，子公司根据各自的发展程度采用相应的资金管理模式，建立相应的资金管理制度。集团公司内部发展比较好的子公司一般比较注重先进性的资金管理系统的应用，但是一些发展相对比较滞后的子公司在资金管理体系上不能与其它保持一致，因此，在资金管理模式上不能实现统一性，一些先进的资金管理模式也无法得到有效的发挥。就我国目前而言，许多集团公司在网络建设上还比较落后，集团公司的成员结构比较冗杂，地区分布比较分散，信息的收集往往以来的是比较传统的报表形式，这一过程中不能更好的实现有效的监督和管理。

（二）监督控制不够流畅

集团公司长期以来人员相对比较冗杂，形成多头开户的现象，在资金的管理控制上不能够实现有效的监督和管理。这样在长期的经济运行中，资金在账外循环，流动不畅通，获取信息的难度较大，不能实现有效监督和管理。在缺乏监督的过程中，不能够准确的进行现金流动的预算，不能够作出事前、事中以及事后的分析和管理，集团内部资金闲置下来，出现资金短缺，引起理财失控，产生大量的贷款，这在一定程度上导致集团公司在财务费用方面始终居高不下。

（三）缺乏统一的信息管理平台

在集团公司资金管理系统中，没有实现统一的资金管理信息平台的运用，不能够更好的进行财务资金调控和管理，信息在传递上不畅通，使得财务、资金以及投资和融资的信息不能够有效的集中起来，企业的决策者就无法有效的管理、监督和调控企业资金。这样使得集团公司虽然存在，但是却没有正常发挥作用，许多结余资金沉集在银行里。出现亏损的单位因无法实现资金管理和及时结算，使得拖欠大量的货物或贷款，引起信用下降，金融机构也无法实现资金的有效支持，导致其他单位不能正常的运转。

（四）集团公司的整体优势不能够得到有效发挥

长期以来，集团公司在信息收集上缺乏科学性，不能实现实时有效的监督，这样在掌握实际情况的过程中就不能及时准确。在没能及时掌握并反馈具体办法的时候，子公司在经营中遇到问题不能得到及时援助，这样通过自行向金融机构借贷，这样使得外部的一些金融资源无法有效整合到内部资金管理中来，久而久之，就不能充分发挥出集团公司整体进行资金管理的优势来。

四、完善集团公司资金管理模式的对策

（一）结合实际采用资金管理模式

集团公司的主要特征值母子公司，在公司体制改革不断深化的同时，越来越多的子公司不断成立，因此，对于子公司的资金进行管理已经成为资金管理的重点。在实际中，资金松散管理影响了集团公司对所辖企业的控制和监督，效益好的子公司希望摆脱集团的束缚，然而，效益不太好的子公司则要求实现集团对其在政策、资金方面更好的支持，对于集团公司来说，资金有效管理是十分迫切的，但是在采用资金管理模式上仍存在许多问题，其原因主要就是没有准确结合本集团公司的实际采取相应的资金管理模式，在竞争日益激励的市场经济发展中没有实现有效的结合自身实际进行资金管理，这样对于企业实现效益是十分不利的。这样，松散的资金管理模式就会引起集团公司出现信用不足，监督管理力度不够等现象的产生。

（二）完善子母公司单位管理模式

进行统一资金调控是有效实现资金管理的主要目的，通过进行统一的资金调节和控制管理可以实现最大限度的集中闲散的资金，这样在一定程度上能够缓解内部资金的欠缺，更好的进行调剂。进行统一的资金调控能够充分发挥集团公司资金优势的发挥，通过实行统一的单位管理模式实现企业大规模的资本运作，树立良好的信誉和形象。不仅这样还能够降低外部贷款的金额和数量，进一步减少财务费用的浪费，实现利润的最大化。这种模式主要是通过内部银行和财务公司的方式来实现的，通过在集团内部银行开设账户，把各单位资金进行统一管理上缴到集团公司，集团公司对内部银行的存款和各单位进行支付货币时做出统一规划，并结合各单位的实际情况进行调剂和分配，在词过程中保证支出的资金有效的发挥作用。进行财务公司的方式主要就是进行内部成员之间的结算，集团根据实际需求通过财务公司进行统一管理，实时针对内部成员的单款或收款进行宏观方面的调节和控制。

（三）进一步实施网上银行资金管理模式

在国外发达国家，技术手段比较先进，因此，在进行财务资金管理过程中采用先进的技术手段不仅能够更好的实现监督，还能够推动管理层级的生产经营的现代化，高效快捷的运用技术手段来管理资金。然而，就我国目前的情况而言，我国集团公司在资金管理上缺乏先进的技术手段，资金管理水平相对比较低，管理水平的落后，使得资金管理模式无法实施。另外，由于银行网络结算业务相对于国外来说还不不够发达，这在一定程度上也限制了集团公司进行资金管理。因此，建立完善的财务公司结算平台能够充分发挥集团公司的优势，网上银行是一个无可比拟的财务公司资金管理的方式，财务公司若是没有自己的大额度支付系统的话，在很大程度上提高集团公司财务资金管理的效率。通过先进的网上查询系统和转账系统，更好的完善财务的结算。

（四）实施合理配置“权利”的有效模式

在集团公司资金管理过程张，过于分散的资金流动会对企业经济效益带来巨大的不利影响，对于一些高投资高产出的集团公司来说，资金管理尤为重要，一些过于分散的资金流动容易限制企业资金的有效循环，这样引起内部结算中子公司为了自身的利益故意拖欠内部单位的货款，这样缺乏有效的集中管理体系对集团公司资金造成限制和阻碍，以至于无法实现高度集中的资金管理。因此，在现代企业制度下，合理进行资金的有效管理就需要进行合理的配置公司的权责和利益，充分考虑子公司的利益，进行因地制宜的资金管理，将分权与集权实现高度的统一性和一致性，可以对相对玉母公司而言一些比较重要的子公司可以获得一定的决策权和管理权，在资金的控制和管理中保持与母公司的高度一致性，这样在集团公司的组织框架结构中不仅管理效率提高了，而且资金控制的方式方法在增多的同时还能够不断增强集团公司的实例。

参考文献：

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第3篇：集团资金管理模式范文

关键词：集团矿业企业　资金管理集中化

现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型矿业集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但是，许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型矿业集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用效率低，已成为我国大型矿业集团管理中迫切需要解决的问题。所以，矿业集团企业如何选择资金管理模式关系到整个集团的生存和发展。各矿业企业集团为加强资金管理，提高对资金调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，实行集中式的资金管理模式已成为大多数企业的共识。

一、传统资金管理面临的主要问题

矿业企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，有时只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个矿业企业集团资金成本上升，资源浪费极大；与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。

二、集中式的资金管理模式的应用

资金集中管理模式的选择实质上是矿业集团采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和矿业集团资金运行规律决定的。

资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题。高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利。但不利于发挥成员企业的积极性。成员企业在资金上过分依赖矿业企业集团，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度及对市场的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的矿业企业集团来说，可以优先选用集权程度较高的资金集中管理策略。对于多元化经营的矿业企业集团。或者是现金流不十分稳定的行业，为了使其经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。矿业企业集团只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度。才能使矿业企业集团的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

(一)运用科学严谨集中式的资金管理模式

一提到资金的集中管理，一些人就会想到在集团公司总部设立一个财务公司，但是财务公司由于自身的局限性并不具备向所有集团公司推广的条件，而我们可以充分利用商业银行的资金清算系统和先进的网络支付方式，为整个集团的资金管理提供操作平台和资金通道，为集团及下属成员企业的资金汇划提供安全、快捷、有效的结算服务，各分子公司可以通过网上银行与公司总部网上银行进行无缝对接，包括上拨和下划款项等，总部网上银行便形成一个不同层级的资金池，根据客户的要求和授权。可以在不同的公司进行调配。

(二)开设标准化的账户设置

按照收支两条线的原则，总公司和子(分)公司统一设置内部收支账户，形成各自收支账户的对应，充分利用网络的功能。及时与子(分)公司进行核对，监督各子(分)公司资金入账的及时性。保障资金的安全。

(三)采用严格的资金计划

首先编制资金收支使用计划。总公司要编制全面的资金收支使用计划，保证资金计划的科学合理；各子(分)公司以全面预算为基础，编制年、季、月、日资金收支使用计划：总公司进行整理汇总和分析，保证与总公司的全面资金收支计划统一。

其次严格资金计划的执行，总公司严格按照各子(分)公司的资金使用计划拨付资金，并监督各子(分)公司资金账户的收支与头寸；各子(分)公司严格按照资金收支计划使用，未列计划的不予支付；对计划外临时性资金支付项目执行总公司审批、拨付制度。

(四)利用高度集中的债权债务管理模式

总公司要全面掌握各子(分)公司的债权债务情况，实行统借统还制度，对于长期债务总公司与各银行协商，通过置换方式将各(子)分公司各种借款转移至总公司集中管理，充分调度各子(分)公司闲置资金偿还债务降低筹资成本；而各子(分)公司临时性、流动性债务总公司要充分进行协调。通过债权债务转移方式减少资金外流；对于各种商业汇票要实行统一管理，转让实行总公司审批制度，并纳入资金收支计划之内，实行商业汇票内部抵押制度，按照汇票贴现的方式各子(分)公司可将商业汇票贴现给总公司，通过内部结算方式增加在总公司内部银行存款。以缓解资金短缺的困难。

(五)采用内部结算与内部控制相结合模式

由于总公司与各子(分)公司存在控制关系，对内部各子(分)公司之间产品销售与相互提供辅助劳务实行内部结算，以避免资金的外部循环；另外总公司充分利用内部结算制度有效地监督各子(分)公司之间各项关联交易的公允性，避免各子(分)公司利用关联方交易转移成本利润达到完成总公司下达的各项考核指标的目的。

第4篇：集团资金管理模式范文

【关键词】企业集团 资金管理 模式设计 效率提升

一、当前集团资金管理存在的问题分析

（一）层级过多导致集团资金管理风险增大、效率降低

企业集团化在带来规模效应的同时也给集团资金管理带来了新的挑战。最直接的表现就是企业集团因为规模大、层级多给集团的资金管理带来更多的系统性、突发性风险，也在很大程度上降低了资金管理的效率。一方面，在企业集团的资金管理上相比小企业而言需要更多的投入，在原本“资金服务企业”的基础上衍生出专门“针对资金管理的服务”，再加上集团企业规模大、层级多导致资金管理链条过长，也容易给企业集团带来资金管理失控、损失的风险。另外一方面，企业集团资金量大类多，相比小企业资金分配、流动速度较难存在效率低下的现象。以城建企业集团为例，如果每项资金都要经过繁琐的手续才能到达项目一线，那么势必会导致整个企业运作效率低下的问题。

（二）不同经营环境下集团资金管理模式匹配存在困难

面对企业集团资金管理难题，当前企业集团在实践的过程中逐渐形成多样化的资金管理模式，这既为企业集团提供了很好的经验参考，也为企业集团提出了新的问题――在企业发展的不同阶段、不同的营运环境下如何匹配合适的资金管理模式具有一定的困难。一旦采取不合适的企业集团资金管理模式，给企业集团带来的不是资金使用效率的提升反而可能变成企业集团的另外一种负担。以统收统支企业集团资金管理模式为例，在企业集团起步阶段、规模较小的时候可以试用，也有利于企业集团对资金的有效管控，但是随着企业的发展，当企业集团分子公司、下属企业越来越多的时候，这种统合式的资金管理模式会很多程度上限制分子公司的独立性和灵活性，也不利于资金的快速流动。再者，在企业集团的不同发展阶段资金管理模式可能会随之调整，这时就会面临如何过渡衔接的问题，一旦处理不好就有可能给企业集团带来重大冲击。

（三）企业的内部控制管理不能满足集团资金管理需要

在建立企业集团资金管理模式的过程中，其实也是完善企业集团内部控制的过程，原本两者是要齐行并进，但在实际操作过程中却存在较严重的“长短腿”问题，即企业内部控制管理跟不上集团资金管理的需要。一是对企业集团的内部控制管理没有引起足够的重视，没有建立起完善的企业集团资金管理内部控制配套制度，导致企业集团资金管理缺少相应的制度依据和风险防控措施。二是在信息沟通方面没有一个很好的沟通平台，导致企业集团存在诸多信息不对称的问题，使得企业集团的资金管理无法得到实时监控、调整，在某种程度上给企业集团带来资金管理失控的风险。以城建企业集团为例，作为资金密集型企业，对资金的使用相当频繁，如果没有建立完善的内部控制制度就容易把企业推进危险的境地，没有良好的信息沟通平台就容易出现资金短缺、资金冗余的问题，增加企业运营的成本，也不利于企业集团城建项目的高效推进。

二、优化资金管理模式提高集团资金管理效率对策

（一）集约管理，促进集团资金管理的优化配置

虽然企业集团层级较多，但是庞大的资金如果能够集约管理、高效分配，那么就能够化“资金管理成本投入”劣势为“资金规模效应”优势，进而促进集团资金管理的优化配置。从当前几种常见的企业集团资金管理模式来看，他们都发挥着重要作用，可以作为参考：一是统收统支模式，它通过对企业集团资金的高度集中管理，不仅简单容易操作而且能够通过资金的统一调配与管理实现对下属企业的有效管控，但是也存在限制下属企业灵活性的风险。二是拨付备用金模式，即在一定期限内统拨给下属企业“备用金”使用，它既实现企业集团对资金的统一管控又给了下属企业一定的灵活性，但是对企业的资金预算能力要求比较高。三是资金结算中心模式，通常是企业在财务部门设计的专门职能机构，它既能较好监管企业集团资金又能保持经营的灵活性，但在资金使用效益提升、运营风险管控能力方面比较欠缺。四是内部银行模式，它主要借鉴社会银行模式，是一个虚拟银行，它能具有资金结算、融资和资金监控作用，但在风险管理、资金投资方面比较不足。五是财务公司模式，这是企业发展到一定阶段之后经人民银行批准才能成立的集团子公司，它在资金管理方面的作用毋庸置疑，但是对企业的规模和运营能力等方面要求比较高。

（二）因企制宜，提高集团资金管理模式匹配度

为了满足企业集团生产经营正常运转并实现企业集团的战略规划，这就要求企业集团要立足企业实际情况、围绕企业战略规划，在企业所处的不同经营环境下、在企业发展的不同阶段选择适宜的企业集团资金管理模式。首先，要做好企业集团资金的预算管理，除了考虑企业集团不同分子公司、不同业务部门需求，关键是要有对企业资金管理本身的计划，凡事预则立不预则废，企业集团资金管理本身就是一个“大工程”也是企业发展的一个“关键点”，所以必须建立好的、有效的资金管理计划。二是要创新资金管理模式，上文提到的五种资金管理模式有利有弊，企业集团在选择的过程中不能简单的照抄照搬，这需要一个“企业本土化”的过程，甚至不能一模式贯穿到底，针对企业集团不同性质的资金在管理方式上也要进行分类分层集中管理，提高企业集团资金管理的效率。三是要因应企业集团发展需要推进资金管理模式的稳健改革过渡，当企业集团的经营环境发生变化了、企业集团所处阶段不同了，就要做好企业集团资金管理模式调整的准备，要坚决避免因模式改变给企业集团带来冲击的问题，通过提前准备、有效衔接让资金管理模式过渡水到渠成。

（三）完善内控，强化集团资金管理的内部控制

良好的内部控制是保证企业正常运营的基础，也是集团资金控制的基本保证。资金管理内部控制制度，包括做好成本控制、加强内部审计、构建信息平台等强化资金内部控制措施。在成本控制方面，之所以要形成企业集团资金管理模式，目的在于降低资金管理成本、提高资金管理效率，所以对于资金管理模式的运营也要“效益为本”，这就需要企业集团要建立资金管理模式运营制度，有效控制成本投入。在内部审计方面，要兼顾管理与效益，做好企业内部审计既是内部控制的重要组成部分也是推动内部控制管理完善的重要动力，加强企业集团内部审计不能够只是停留在简单的财务核算，它的价值更多是体现在通过对比率、系数等财务数据的分析，发现资金管理方面的优势与不足。三是信息沟通。作为内部控制的重要内容，是企业集团不可或缺的部分。只有建个安全有效的资金管理信息平台，才能在多层级的企业集团管理中快速、全面地进行资金监控及调整，才能在企业经营环境、发展阶段发生变化时科学、及时地调整资金管理模式，通过不同性质的资金分层集中管理实现资金管理效率的提升。

三、结语

加强企业集团资金管理模式研究，是在确保资金安全的基础上，通过有效的工具（比如资金预算、信息平台）充分发挥资金规模效应，降低资金管理成本、提高资金管理效率，进而提高企业的经营效益，不管是什么样的资金管理模式都需要吻合企业集团实际。只有不断完善企业集团内部控制与资金管理制度，合理控制资金存量和融资成本，才能有效为企业集团减负。

参考文献

[1]罗敏，叶建木.大司库背景下能源集团公司资金管理模式研究[J].财会通讯，2015（23）.

第5篇：集团资金管理模式范文

关键词：大型装备制造业 集团 资金管理模式

S电气集团为更好地抓住中国核电产业新一轮的发展机遇，促进产业结构调整，于2014年8月成立了S电气核电集团（以下简称“核电集团”或“集团”）。核电集团试点“集团一体化运营管控”新模式，在此模式下，将项目管理、采购、财务、人力资源、技术研发等职能工作从下属子公司（以下简称“子公司”或“企业”）中剥离出来，整合到核电集团层面来统一开展，而各子公司仅保留生产制造和质检职能。这样对集团的财务工作，特别是资金管理工作提出了更高的要求。

一、集团资金管理的难点

（一）产品特征的管理难度

核电集团属大型装备制造业，主要生产核电站“核岛”的各类主设备，其产品具有制造周期长、批量小、单价大的特征。以蒸汽发生器为例，现有执行中的订单仅有34台，但订单总额将近80亿元，平均每台超过2亿元。同时，一台蒸发器从材料采购到完工出厂通常需5年多，质保金期限也长达4年。独有的产品特点使得企业资金多以分期收款为主，且垫款现象比较严重。相应的，资金管理工作具有复杂性和不确定性等特点。

（二）外部环境的资金压力

随着我国经济发展进入新常态，宏观经济增速放缓，各种隐形风险逐步显性化，集团部分客户资金紧张，部分甚至出现资金断流。同时，受政策变动及突发事件影响，有些客户的部分核电项目暂缓执行。这就使得集团面临市场稳定性差、收款难度大、资金周转缓慢等诸多压力。

（三）内部环境的阻碍

在一体化初期，即2014年下半年至2015年，核电集团面临多重困境。其中，组织困境体现在各企业财务信息孤立，存在管理成本重复、各自为政导致运作效率低等方面；运行困境则包括财务人员对业务执行控制力弱、财务与业务部门信息不对称、存在难以控制的内部风险；财务困境是指某些子公司一度出现资金流紧张，影响了企业正常运转，其原因主要在于回款速度慢且不稳定，采购款几乎都是现金支付，资金计划执行不严。

二、集团资金管理的探索

针对经济新常态下资金管理所面临的内外部挑战，核电集团借助一体化运营管控模式转变之机，重塑了企业营运资金管理的部门职能，突破财务部门的边界，将业务管理和财务管理进行有效整合，从原来单一的财务部门静态管理发展到融合业务财务部门对营运资金流转环节的全方位动态管理。

（一）应收账款集中管理

核电产品的主要客户有5到6家。各家客户的采购模式各不相同，其中一家客户的采购模式最为复杂：首先是核电业主总包给该客户旗下的工程公司，然后工程公司将核岛设备的部分分包给该客户集团旗下的设计院，最后是设计院分包给核电集团。经y计，该客户工程公司支付给设计院前内部需要11个审批节点，设计院支付给核电集团前内部需要22个审批节点，合计达到33个审批节点（未包括业主支付给工程公司前的内部审批节点）。

因此，缩短应收账款周转期是提高营运资金管理绩效的一项重要手段，核电集团在面临市场竞争激烈化、项目收款难度加大、市场不确定性等难题下，制订了一系列的措施以加强项目收款管控。

1.实行集中化的订单管理模式

由于子公司同处于核电产业链上，面对的客户重合度高，将子公司的项目集中起来由集团项目部统一管理，有利于展开客户信用管理，提高项目部门运作效率，充分运用一体化管理运营模式的优势。

2.应收账款精细化管控

对于应收账款集团从组织、流程、方法等方面细化管控：①明确职责分工，做到责任到人，奖惩并用。②密切跟踪、层层出击，每笔应收账款都有专门的项目经理跟踪到客户付款流程的每个节点，如果问题在客户的普通员工节点，就由我们的项目经理去跟踪催款；如果问题在客户的领导层节点，由领导层去跟踪催款，做到员工盯员工，领导盯领导。③监控风险，快速反馈，项目团队成员一般情况下每周向部门领导汇报，每两周向集团领导汇报，特殊情况如出现重大突发事件，则实时上报集团领导。④做到因地制宜，一客户一策略，特殊款项一事一议。项目部门实施精细化管控能够很大程度上控制收款风险，同时加速收款进程。

（二）应付账款集中管理

应付账款管理是企业提高营运资金效率的另一重要措施，利用信用期延迟应付账款的支付是常用的手段。但超过信用期支付会影响企业与供应商的合作关系，甚至导致供应链关系的破裂。如何在推迟企业支付的同时，又满足供应商的资金需求成为应付账款管理的重点，核电集团通过利用S电气集团财务公司和香港公司融资平台，大力推广票据和信用证支付，很好地平衡了与供应商间的资金矛盾。

1.运用供应商开发策略

降低采购成本是控制资金最根本的途径。财务部积极与采购部门、技术部门联合实施“供应商开发策略”，以降低原材料采购成本。具体而言，针对国外独家供应商，一方面帮助培养国内企业，争取实现原材料的国产化，以替代进口；另一方面，对于实在无法实现国产化的原材料，积极地寻找国外独家供应商的竞争对手。针对国内独家供应商，通过培养其他企业的能力以打破国内独家的垄断格局，形成供应商方面的竞争。实施供应商开发策略已取得了一定的效果，包括原材料成本的显著下降，采购付款条件的改善等。以AP1000蒸发器的原材料干燥器为例，以前该产品是由美国P公司独家提供，价格约为人民币450万/台，后来引进了国内某供应商后，现在产品价格已降低至365万/台，成本下降了19%。

在形成供应商竞争的良好局面后，强力推行票据结算等资金管控措施就有了良好的基础。

2.严控采购款支付方式

采购部门在采购支付方式上严把第一道关，财务部对其进行审核与协调。对于国内采购，伴随着集团采购部的一体化运营管理，逐步推行一体化采购，增强对供应商的讨价还价能力；同时，严格控制采购款支付方式，以票据支付优先。对于国外采购，力推信用证支付。其中部分大额国外采购款，还借助集团香港公司平台，进一步降低融资成本。左图所示为2016年1-9月S核电公司票据和信用证支付比例，可以看出，除了1、2月份外，国内采购票据支付比例均在50%以上（其中90%以上为商业承兑汇票）；国外采购除1月份外，其余各月份的信用证支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。

（三）整体营运资金管理

1.资金预算管理

在营运资金全过程管理中，需要充分发挥全面预算在资金综合平衡中的作用，每月根据预测的收款金额和计划的采购支付金额制定资金预算。预测收款金额来源于项目部每两周更新的收款进度表，包括近期实际到款和预测收款；计划支付采购款金额通过加总当月到期的应付票据支付金~和每月计划的现金支付采购款金额而取得。一方面预测回款，一方面控制付款，能够做出比较准确的资金预算，很好的控制资金变动。

财务部与项目部、采购部联合，严格按照预算组织资金调度，定期跨部门综合分析预算执行情况，进行资金安全检查。财务部每日监控资金风险，通过记录实时收款和付款情况，以及对人工、税金、日常费用支出作出一些预测，来模拟可用资金余额，达到每日监控资金风险的效果。

2.发票及税金管理

2016年5月，核电集团实行了发票传递方式的变革。开具出的销售发票，以前由项目经理寄送给客户，改为由财务部专员在发票开出的当天直接寄送给客户联系人。客户签收信息直接反馈到财务部专员，项目部人员可以通过利用KOA流程查看发票的开具、传递和签收信息，这样就规避了因销售发票未及时传递到客户引发的风险。

采购发票传递同时也实施了变革。以前供应商把发票寄给采购员，采购员报销时将发票递交财务部；现在要求供应商把发票直接寄送到财务部专员，并规定发票上需备注合同号、节点款，另附便签写明所属采购员。财务部设置采购发票登记台账，记录收到发票的有关信息，便于跟踪发票后续处理的情况，对于60天内认证将到期的发票设置提醒功能，先认证的发票也会准确记录下来，便于后期调账。采购发票登记台账通过FTP与采购部门信息共享。这样做的结果是，财务部能够掌握发票抵扣期限，对于即将过期的发票，及时认证，防止发生采购发票进项税抵扣过期的风险。

发票传递的变革，使得财务部控制了开出去的销售发票和收进来的采购发票，利于企业协调每月应缴纳增值税金额，进行税务筹划，有效降低企业营运资金的占用，一定程度上提高资金运营效率。

3.融资渠道互补

随着核电集团一体化运营的推进，原先由各子公司分别负责的融资工作整合为集团财务部统一协调，在此过程中，不仅优秀的财务管理经验得以转移、扩散、共享，而且可实现有利资源的互补。获得可靠、稳定、高效的融资渠道是集团提升营运资金管理的重要环节。

由银行出具预付款保函和履约保函是核电集团订单项目开始执行的前提，也同样是收款的前提条件，如果无法按照客户要求的格式出具保函则会直接影响到收款。因此，发挥集团优势，选择能够提供优质服务的商业银行尤为重要。如E子公司防城港3、4#机组项目需开具预付款保函和履约保函，向A银行提出保函申请，但是A银行拒绝按客户的保函格式出函，耗时1个月始终无法达成一致意见，陷入僵局。而S子公司在开保函过程中往往很顺利，原因在于其合作银行B银行在保函格式要求方面比较开放，且效率较高。因此，E子公司转向B银行开具保函。而当时E子公司没有B银行账户，也没有任何业务往来，按常规难以办理。但在集团的统一协调下，B银行决定给E子公司开绿色通道，出具了符合客户要求的保函，并且保函费率比A银行费率要低。融资渠道的互补不仅加速了企业收款，也降低了财务费用。

三、集团资金管理的几点启示

集团资金管理没有最好的模式，只求最适合实际的模式。只有从本企业集团的功能定位、组织结构、产品特征出发，才能探索出有效的资金管理模式。

（一）集团资金管理重点要与集团定位相适应

集团资金管理重点与集团的定位密不可分。在战略管控型集团（或控股型集团），资金管理的重点是将集团内企业的资金集中到集团财务公司或集团现金池，提高整体资金利用效率，防范资金风险；从集团战略出发，严控企业的投融资行为，保证投资项目的战略必要性，防止重复建设和产能过剩；保证融资行为的合理性，防止过高的资产负债率，促进集团的可持续发展。在营运管控型集团（或二级集团），资金管理的重点是加强营运资金的全面管理，提高资金周转率，保证必要的自由现金流，防止超期应收账款、存货的资金占用，促进经济运营质量的提高。

（二）集团资金管理模式要与集团管理模式相一致

在同样性质的企业集团，其资金管理模式也不一定完全相同，重要的是要与集团整体管理模式相一致。当集团对下属企业实行产供销一体化管理的情况下，资金管理也要实行一体化管理，与集团的管理模式相一致，以便统一配置资源，促进集团效益最大化；当集团对下属企业实行授权管理的情况下，资金管理既要发挥各企业的积极性又要采取相应管控措施，保证各企业的运营资金处于合理可控状态，保证各企业的资金运作符合集团的财务控制标准，促进集团资金管理不断优化。

（三）集团资金管理方法要与产品特征相匹配

不同的大型装备制造集团其产品特征有所不同。对市场产品生产周期长且以单件小批为主的产业集团，应全面加强预收账款、应收账款、应付账款及供应商管理，合理运用商业信用、银行信用，并保持相应的经营活动现金流和恰当的资产负债率，根据合同及市场变化把握采购进度、投产进度，实现营运资金的全面管控。对产品生产周期短且以大批量生产为主的产业集团，应注重加强订单管理、收款管理、存货管理、采购管理，合理把握采购频次、采购数量，坚持“以销定产”，控制预投数量，加快产品资金回笼，提高资金周转率。

（四）集团资金集中管理要与加强企业内控相结合

第6篇：集团资金管理模式范文

关键词：财务公司 资金管理

目前国内企业集团中采用的资金集中管理的模式一般有以下5种资金集中管理模式：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式这5种资金集中管理模式，企业集团在资金集中管理上面临着多个成员企业需要管理、经营范围广泛、产品种类繁多等现实问题，因此企业集团在资金管理上的困难也是显而易见的。企业集团利用财务公司及时对整体的财务资源进行整合优化，对内部资金实行集中管理调度、合理分配使用，那么将会出现扩大本企业集团资金利用率、筹集资金成本低的有利条件，无疑为稳步实施企业集团战略目标、外部利润最大化打下坚实基础。

一、企业集团几种不同资金管理模式利弊分析

（一）拨付备用金和统收统支模式

拨付备用金模式是企业集团总部财务部门会支付给各成员企业规定数额的备用金，成员企业的财务人员定期凭借有效凭证到集团总部财务部报销并补足备用金；统收统支模式则不同，这种模式的现金收支权都在企业集团总部，各成员企业经营活动的现金流都由企业集团总部财务部门操作；这两种模式的优点是企业集团统一掌控优势财务资源进行投资分配和有利于内部成本控制实现。缺点是，规模较大的企业集团由于其涉足的产业范围广泛，成员公司地理区域不同，造成了资金流动成本高，资金活动效率降低的弊端。

（二）内部银行和结算中心模式

内部银行模式从本质来讲是企业集团将下属的成员企业闲置资金、总部的自有资金，信贷资金统一调配，并成立资金管理机构也就是企业集团的内部银行，具有集内部管理、独立核算和资金信贷职能于一身的功能；结算中心模式的突出特点是“收支两条线”，企业集团的结算中心负责统一管理成员企业的现金收支，对往来资金统一结算和划拨，结算中心是独立的结算、调度和监管部门；内部银行模式和结算中心这两种模式都体现了企业集团对集权和分权互相结合的重视，弊端是内部银行和结算中心都是企业集团的部门机构，没有独立的法人资格，存在有限制的业务范围和议价能力比较软的软肋。

（三）财务公司模式

财务公司是单独于企业集团、成员企业之外的金融机构，它的职能是提供给企业集团和下属的成员企业所需的金融服务，它不是一个银行金融机构，财务公司对企业集团内部提供了金融服务、优势资源调配、成本控制、内部核算等等职能，对企业集团外部提供了投资风险、财团顾问、融资租赁等职能，是集企业集团的风险投资、筹资融资、结算等功能为一身的独立机构。财务公司的存在对企业集团来说具有重大作用，在资金管理方面，财务公司可以做到强化资金管理，其中成员企业的闲散资金和优势资源能找到更好的投资方向和机会，提高了资金的利用率；在企业集团需要融资的时候，财务公司能做到开拓融资途径以达到有效控制融资成本；同时财务公司也可以为企业集团、成员企业提供以期货为中心的金融衍生交易类服务，这样一来就节约了一大部分财务成本。总的来说，财务公司是独立于企业集团、成员企业之外的金融机构，中国银行对财务公司进行监察监督，以保证财务公司按照科学性、严谨性、规范性的原则健康良性发展。

概况而言，上述几种资金管理模式各有利弊，企业集团主要根据自身的发展阶段和所处发展的不同时期来选用不同的资金管理模式：

创业之初，企业集团可能会面临资金投入不足、回收成本慢、经营风险强、融资筹资能力低、内部管理不成系统的困境，拨付备用金和统收统支模式能很好的适应和调整企业集团所面临的困境来加强内部资金的管理，以达到规避财务风险和节约财政开支的作用。

发展中的企业集团，面临的资金问题就更多了，比如投资金额有比较大的缺口、融资能力不强、会计报表不规范、有固定资产却没有资金投资等困境，此时内部银行和结算中心的优势就凸显出来了，可以采取整体平衡资金、取长补短的方式来管理企业集团的资金，更好的服务企业集团。

在企业集团发展成熟时期，随着规模越来越大，其内部管理也日趋完善，对于资金的要求也逐步平稳下来，同时会有大规模的现金流入账，此时的企业集团融资能力达到顶峰。这个时期的企业集团采用财务公司模式能更好的推动企业集团及成员企业的发展：通过提供全面多角度的金融服务，掌控企业集团的资金动向和去处，提升企业集团的融资、投资过程中规避风险的能力，更好实现企业集团的战略目标。

二、财务公司在集团企业资金管理中的优势

（一）在企业集团内部设立财务公司结算部门，可以有效节约成本

成员企业之间互相周转资金，需要通过商业银行办理跨行、跨地区服务，所需要的时间成本和资金成本繁琐，这其中浪费的成本包括资金到账时间、手续费、办理业务等待时间等等环节都可以简化为在企业集团财务公司来完成，提高了资金的使用效率，提升了企业集团内部资金周转速度。对于企业集团内部成员企业的小规模的零散资金，由于这些资金金额小，目前没有适合的投资渠道；对于这样的零散资金，企业集团的财务公司会通过集中管理的方式，将各成员企业的零散资金聚拢起来形成数额庞大的投资金额，按照企业集团的需要，合理的进行投资。使所有企业集团的资金都能得到高效的升值，提升整体的收入。

（二）在企业集团贷款和融资行为中财务公司起到显著作用

财务公司可以凭借企业集团在业界超强的商业信誉，内部聚合企业集团各个成员企业的贷款需求，利用财务公司的专业所长同银行争取长期合作的优惠贷款利率，包括贷款数额、贷款方式、还款期限等等方面都可以利用集体的优势来争取优惠，成功后统一签订合作合同，为企业集团成员企业经营生产活动提供充沛的资金支持。同时财务公司在融资方面也有得天独厚的优势条件，财务公司利用自己是合法金融机构的身份，直接在利率、各种收费等方面控制缩小企业集团的涉外财务费用额度，财务公司也可以直接参与融资过程中与各银行的资金洽谈，开辟在境外融资、财团贷款、租赁等方面的融资途径，使融资方式朝着多元化的方向发展。

（三）财务公司涉足资本市场，不断扩展自己的业务范围

财务公司是为企业集团服务的配套设施，是近年来快速增长的企业类型之一，大部分的财务公司都潜心业务，不断开拓自己的业务范围，在国内，财务公司对资本市场有不同程度的涉猎，其中国债、企业债券等业务财务公司更是踊跃支持者，财务公司还在投资银行的中介合作业务方面、保险行业都是活跃分子，在提升企业集团操控资本资产能力，增加企业集团核心竞争力方面提供了不可磨灭的作用。

三、财务公司的管理要求

财务公司的企业性质属于非银行金融机构，所以财务公司不仅受《中华人民共和国公司法》的约束同时还需符合《中华人民共和国中国人民银行法》，即财务公司依法接受中国人民银行的监督管理。对于如传统制造业或服务业的企业集团而言成立一个财务公司并不是简单意义的新增加一个子公司，而是跨入“金融”这个新的行业领域。企业集团成立财务公司不仅需要雄厚的资金实力，更需要组建一套专业的人才班子。财务公司高级管理人员须具备中国人民银行规定的任职资格，并在任职前报经中国人民银行审核；财务公司从业人员中从事金融或财务工作2年以上的人员应超过总人数的三分之二，其中从事金融或财务工作5年以上人员应超过总人数的三分之一。这些条件不是一蹴而就的，需要有充分的准备，此外财务公司在风险管理及控制上有不同于一般企业的管理要求，成立财务公司对企业集团本身而言就是一种考验。

四、结束语

尽管财务公司在管理企业集团资金方面有许多的优势条件，但是我们也要看到其在经营专业性、业务种类、规避风险方面还存在许多不完善之处，这也是笔者今后不断学习和研究的方向，希望能从构建融资平台、提升管理效益、规避财务风险等方面加强企业集团资金管理，实现企业集团更好发展。

参考文献：

第7篇：集团资金管理模式范文

关键词：企业集团；资金管理；资金集中管理模式；现金池

中图分类号：F27文献标识码：A

收录日期：2012年4月9日

企业集团是介于单一企业与市场之间的一种中间性组织，并逐步发展成为我国国民经济的重要支柱和参与国际竞争的主要力量，其管理问题受到越来越多的关注。企业管理以财务管理为中心，如何实现集团资金的合理配置，满足各子公司发展的需要，就成为亟须解决的问题。资金的合理配置依赖于资金的集中管理，同时在资本预算、资产流动性管理活动中，资金运行效率的提高、资金边际效益最大化的实现也都要求对集团资金实现集中管理。因此，随着市场经济的不断发展，企业集团资金集中管理成为财务管理的重要内容，而关于资金集中管理模式的研究也就成为业内学者关注的重点。

一、资金集中管理的基本概念

资金管理，是指根据国家法规政策，结合资金本身的运动特点和规律，合理有效地组织企业的资金运动及正确处理对应的资金关系的行为。具体到企业集团，资金管理则是指集团总部对成员企业的资金控制与管理，以及集团资金管理模式的建立。

资金管理可以采用分散或集中两种方式，集中管理已成为国内外企业集团的共识。资金集中管理是指将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、管理和运用，整个集团的筹融资和内部自由资金的分配也由总部根据需要统一调度安排。资金集中管理的一般特征为“统一开户、统一结算、统一融资”。通过资金集中管理，企业可以实现在整个集团范围内的增收节支，发挥集团的协同效应和整体优势。

二、企业集团资金集中管理的目标及特点

（一）企业集团资金集中管理的目标。资金管理的核心目标是保证资金的均衡流动和有效流动。资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合，除了维持日常经营所需的资金外，剩余资金则应及时投向良好项目以增加收益。资金的有效流动是指资金应在周转过程中实现保值增值，这也是集团母公司对其投出资本的基本要求。企业集团实行资金集中管理需要以资金的均衡有效流动为目标，实现资金在时间上的连续性和空间上的继起性。所以，企业集团实行资金集中管理的目标除了加强对各单位资金收支活动的实时监控，迅速且有效地控制整个集团的全部资金外，更重要的是为了实现统一调剂集团内部资金，确保资金头寸；加速资金回流，降低内部资金调拨成本；将集团留存的资金余额控制在最低水平，降低资金成本，增加剩余资金的投资收益。

（二）企业集团资金集中管理的特点。资金管理是现代企业管理的一项重要内容。作为现代商品经济条件下企业组织形式创新的企业集团，企业法人联合体的特性决定了其资金管理的独特性，主要表现在以下几个方面：

1、资金管理主体具有特殊性。从法律主体来看，企业集团作为企业法人联合体，本身不具有法人资格，不是一个法人实体。企业集团的成员企业，包括母公司、子公司和其他成员都是独立的企业法人，依法享有民事权利和承担民事义务，各企业自主经营、自负盈亏。从会计主体来看，企业集团和成员企业均作为独立的会计主体，独立核算、独自编制会计报表，不过母公司还要对采用权益法核算的子公司编制合并会计报表。因此，企业集团主体身份的特殊性决定了其资金管理主体的特殊性。

2、实现协同效应和整体效应的最大化。集团母公司作为资金管理的主体，既要合理管理本公司的资金，又要有效管理各集团成员企业的资金，还要灵活处理与集团外部银行等金融机构的资金关系，适时恰当地筹资、融资和投资。对此，集团母公司需要从全局部署集团的资金管理战略并确保其贯彻和落实，增强集团的长远发展能力，同时充分利用内部资本市场使集团的整体协同效应和规模优势尽可能发挥到最大。

3、采用间接的手段和灵活的方式集中管理资金。由于企业集团的成员企业具有独立法人身份，因而集团的资金集中管理就不能采取直接控制的手段，而应是赋予成员公司一定的法人资金自主管理权，并通过授权、制度、董事会等间接行使自身的资金管理权。同时，集团还应对不同关联程度的成员企业采用不同的资金管理方式，并根据内外环境的变化相应地做出调整。在确保集团总部资金管理权实现的前提下，还应充分调动成员企业的积极性，增强成员企业自身的管理能力和应变能力，以实现集团资金管理整体能力的不断提升。

三、我国企业集团资金集中管理模式选择策略

近年来，我国企业集团迅猛发展，实力显著增强，但“大而不强”的问题却一直困扰着很多集团。分析原因，缺乏有效的资金集中管理体系是制约我国企业集团发展的一个重要因素。我国企业集团在资金管理上存在着资金结构不合理、资金管理混乱、统一信息平台的缺乏、资金监控滞后等问题，如何找到一个适合自身的有效解决方法？企业集团的资金集中管理首先要求集团选择一个最优的资金集中管理模式并付诸实践。当企业集团仍处于扩张期、资本实力还有待加强时，可选择结算中心模式或内部银行模式。当企业集团资本实力增强，具备组建财务公司的条件时，则应采用财务公司模式。在过渡期间，可采用结算中心或内部银行与财务公司相结合的模式。而当企业集团具备较强的资本实力和较高的技术水平时，则应与商业银行合作，导入现金池模式，使集团资金管理制度和流程更具效率。

（一）结算中心。在结算中心模式下，重大决策权应集中到公司总部。集团设立结算中心，其职能应该包括：①集中管理集团货币资金；②总盘资金计划和调度；③债务资金及数据的管理；④所有外部资金结算工作；⑤对整盘资金、配股资金进行独立核算，提供总体资金信息；⑥管理所有银行账户；⑦内部信贷管理。对此集团应在结算中心下分别设置资金结算部、资金计划与调度部、资金核算部、金融业务部和信贷管理部。在高度发展阶段，集团可采用松散型的结算中心模式。集团总部对下属企业不实行付款逐笔审批制度，而是根据预算和用款计划进行宏观管理。总部与各单位在外部银行分别开户，各单位自行支配外部账户金额。因此，通过结算中心一定时期的运行，在集团法人治理结构基本完善、财务管理制度健全、各层级单位的经营管理能够自觉服从集团发展战略的基础上，企业集团的资金管理模式应当向财务公司模式转变。

（二）财务公司。在财务公司模式下，母公司不应对成员单位进行过多干预，集团的资金集中管理应该坚持如下原则：不改变集团成员单位的资金所有权、不影响成员单位的正常经营活动、按利益原则调剂内部资金往来、按统一规定设置账户和管理资金。建立财务公司模式可分两步走，即：由差额资金集中管理逐步发展到全额资金集中管理，由“收支相抵、差额上缴”发展到“收支两条线”。集中的范围可由境内所有子公司和控股子公司不断扩大到参股公司和境外分支机构。该模式的建立需要重点把握两点：一是确立集团资金集中管理的原则；二是组建财务公司并充分发挥“账户管理中心”、“资金结算中心”、“资金监控中心”和“金融服务中心”等功能。

（三）现金池。现金池的建立需要企业集团充分利用现代计算机技术和网络技术，与商业银行形成紧密的战略联盟，并依托其覆盖全球的分支机构网络，建立母子公司之间具有上下级联动关系的银行账户，自动按期实现集团内部资金的划转和归集。现金池业务包括：资金自动划转、目标余额管理、账户透支设置、主动拨付与收款、委托借贷及利息自动拨付、网上信息查询、标准数据接口，等等。

四、实施资金集中管理模式有关对策

我国企业集团构建资金集中管理模式应采取有关的对策，以充分发挥各模式的功效。

（一）树立正确的管理理念。企业集团应综合考虑各成员企业的行业特点、管理水平、现行政策，对各企业采用不同的管理方式。对于直属分支机构应实行高度集权的资金管理方式；对于子公司则采用相对集权的资金管理方式。

（二）统一账户管理。一方面集团各单位都应在合作银行开设账户。结算中心和财务公司模式下，由结算中心和财务公司代表集团在合作银行开设总账户，各成员单位分别设立收入账户和支出账户，实行收支两条线管理。现金池模式下，集团总公司在合作银行设立现金池主账户，各成员单位设立现金池子账户，分币种设立。人民币账户设立一个一般账户即可，外币账户还应对每个经常账户和资本都设立一个对应的委托贷款专户；另一方面，各模式下，企业集团都应设立一套内部账户体系用于核算内部往来结算。该账户可设在结算中心、内部银行或财务公司内，并由其进行统一的内部结算，增减各单位内部账户上的资金余额。

（三）实行全面预算管理。企业集团应该对成员单位实行全面预算管理，统筹管理现金流量。各集团将预算分为年度预算、月度执行预算和资金周计划三个层次，资金管理的内容则细分为现金流量预算、流动资产预算、资产负债预算和财务指标预算四个部分，通过以年度预算为导向，以月度滚动执行预算为控制手段保证预算管理的顺利进行。

（四）建立综合评价系统，统一信贷。企业集团应统一外部信贷，集中申请信用额度和向外借款。同时，集团还应完善子公司的考核体系，引入以工效挂钩和绩效评价方法为基础的综合评价系统。将信用评价体系运用到风险控制预算体系中，形成有效的资金风险管理方式。

（五）建立全面的网络控制系统，统一资金调度与监控。资金集中管理模式的构建要求企业集团必须建立一个覆盖集团所有成员单位的网络控制系统，该系统要与集团的账务系统对接，与网银系统对接，能进行实时账务处理，即当资金业务发生时，系统将自动生成记账凭证；能实现数据共享、整合管理信息系统，能与银行进行协同作业。实现集团总部能随时随地掌握集团资金的整体运作情况，统一调度资金、统一监控资金流向；各单位也能随时通过网络进行有关资金业务的处理、信息查询等。

主要参考文献：

第8篇：集团资金管理模式范文

关键词：集团财务；资金管理；财务集中；资金跨平台管理：内部市场化

中图分类号：F275　文献标识码：A　文章编号：1009-2374(2011)01-0150-03

21世纪是中国企业集团逐步走向国际化经营的世纪，面对激烈的国际竞争，中国大型企业的资金管理向高度集中的方向发展已经成为了一个必然的趋势。在上世纪80年代以前，国外大部分集团公司的财务管理工作都是采用分权管理模式，即各子公司独立的负责和完成本公司的财务管理与财务核算，集团只是在一定时期组织下属公司进行有关方面的指导和审计。随着时代的发展，国外集团企业开始大量引入现代化的管理手段，并在上世纪80年代末期掀起了一场对原有财务管理模式进行改革的热潮，到了1993年之后，全球绝大多数大型集团企业都已经完成了公司业务流程的重组，建立了集中式的财务管理模式，因此实行集团资金的集中管理就成为了中国企业参与国际竞争的一个基本要求。

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国内企业集团资金集中管理的现状

对企业集团的资金进行科学的管理是提高企业运营效率。促进企业迅速发展的决定性因素，随着市场经济的不断发展和国际化进程的加速，越来越多的国内企业集团开始认识到资金集中管理的重要意义，同时不断的学习和借鉴国外企业的资金管理经验，采用科学有效的方法来解决企业集团资金管理体系和过程出现的问题。21世纪以前，国内企业集团在资金管理方面比较混乱，国内大多数企业集团在资金管理方面采取完全独立的分权模式，即各集团下属分公司、子公司自行负责资金、财务方面的管理，企业集团只给予事后管理与审核，有些企业采取部分独立的分权模式，即企业集团对各分公司、子公司的重大经济行为进行一定的资金管理与参与，少数企业采取资金集中管理的模式。21世纪以后，随着整个国际市场上计算机技术和信息通讯技术的迅速发展，国际上各企业集团引进了关于资金的ERP(企业资源规划系统)，对原有的资金管理模式进行了彻底的颠覆，逐渐形成了企业集团资金集中管理的趋势。我国各企业集团的资金管理也逐渐向资金集中管理模靠拢，在技术上和具体的管理方法上不断提出集中化、网络化、一体化的要求。我国集团企业在资金管理方面已经取得了一定的进步，有效提高了企业竞争力。而另一方面，由于我国整个社会环境表现为市场化程度不够，各企业集团进行资金的管理时间较短，加之部分企业的管理概念模糊，管理体系不够完善，所以目前集团在资金集中管理方面仍有一些不足，经常有如下情况发生：企业集团各分公司、子公司之间盈亏失衡，资金流动性不强，不能有效与各分公司、子公司的需求匹配；企业集团不能对各分公司、子公司的资金收入和支出等情况进行有效监控；财务账目管理不细致，难以控制整个集团的成本；企业集团财务资金管理流程复杂，上报与审批周期长，影响各分公司、子公司对投资时机的把握，进而影响整个集团的经营效率。

2　国内企业集团资金集中管理工作中存在的问题

2.1　模式落后

就目前国内的实际情况来看，企业集团资金集中管理模式主要分为企业集团财务公司、企业集团内部银行和企业集团结算中心三种类型，这三种类型的共同之处就是在企业集团内部设立一个具有相关资金管理权限的、专门进行资金管理的部门或法人机构对集团资金进行管理，所实现的只是一定程度上的集中而非全面集中。不能实现对集团资金信息的有效整合，影响集中控制的效率。

2.2　集中程度低

目前，我国大多数的集团公司都只是要求下属控股公司或全资公司按季度或年度将相关红利、利润以及所提折旧集中上缴，并没有达到对子公司的账目进行每日清零的水平，不能将管理工作细化到日常工作的细节中，这种情况在像海尔集团、一汽集团、中石化集团等大型集团公司中也普遍存在着。

2.3　财务信息流通不畅

我国集团企业财务部门的网络化程度还不够高，目前还无法实现对下属子公司财务工作的实施控制和监督，而时间和空间的限制也使得企业集团、各子公司和控股企业间以及企业内部各部门对财务信息的掌握存在差异，总账和分账的对账也往往存在着不及时的现象，进而形成了企业财务信息的“孤岛”，这种情况只有在充分实现远程集中、实时管理后才能消除。

2.4　权限过度集中

我国企业实行资金集中管理的时间还不长，尚处于起步阶段，因此经常出现对资金集中理解不够充分的现象，不少管理人员错误的认为对于资金的集中管理就是集权管理，而事实并非如此。在资金的集中管理中，集权和分权只是两个相对的概念，并没有明确的界限，只是作为企业内部控制工作的一个基本原则，其中心内容就是财权应适当集中，而事权应适当分散。但有些国内企业集团的做法则是将各种权利集中到一起，各子公司的财务管理由集团统一进行，这种做法不仅影响了下属公司财务管理工作的正常开展，也在很大程度上增加了主要财务部门的工作压力，降低了工作效率。

3　对做好集团资金集中管理的建议

随着我国企业集团规模的不断扩大，以往那种资金管理的模式和方法已经无法满足企业集团日常经营活动中对于资金管理的需求，因此积极构建新的资金管理模式对于正逐渐走向国际化的国内企业来说具有重要意义。

3.1　实现资金的跨平台管理

企业集团既要从供应商那里获得资源和材料，又要将自身的服务与产品投放到消费市场，它作为社会经济体的一部分，必然与其他经济体及个人产生一定的关联，实现企业资金的跨平台管理，以协调企业与各经济体及个人的关系具有十分重要的意义。

所谓资金的跨平台管理，就是以现代化软件技术和通信技术为基础，对先进的跨平台集中化管理模式进行优化和改进，最终形成一个科学、完善的集团资金管理系统。企业在一定的时段需要向股东、各税务与审计部门提供相应的资金细节情况与财务资料，并时刻接受相关部门的检查与监控，只有提供了准确的资金信息，并让相关部门了解到各资金账目的大概情况，才能避免银行、各审计部门等对企业的误解，防止其审计方面出现保留意见等不利干企业发展的情况。跨平台管理思想的最终目的就是建立集团与银行、股东、各税务与审计部门问的资金管理平台、各下属企业与其开户银行、股东、个税务与审计部门间的数据平台、下属成员企业间的地域平台以及企业内部各部门间的业务平台，以便更好地完成集团与子公司、银行、社会各界、子公司之间、企业各部门之间财务信息的流动和联系。

同时，跨平台管理中最重要的就是企业与银行之间的资金流动管理。因为企业集团只有做好了对各分公司、子公司通过银行进行资金外部循环的细节管理，才能对 各分公司、子公司形成有效的资金集中管理，才能将最新的财务、资金信息提交给各股东、各税务与审计部门，处理好企业集团与社会各界的管理，实现资金的全面、准确管理，提高企业的社会声誉。于是，跨平台管理多采用企业一银行直连的接口标准的管理方式，它可以极大地淡化银行间在接口技术上的差异，从而建立起广泛、安全、稳定、可靠的信息通道，而“流转控制十资金、账户管理+集中监控”的模式，更使得集团对于子公司资金流、账户信息能够进行更好的实时控制。

3.2　建立资金集中管理信息系统

我国集团企业资金的集中程度还不是很高，因此想要实现资金的集中管理，就必须要不断推进集团的信息化建设，进一步提高集团在信息通信方面的软硬件水平，建立并执行完善的信息共享机制和数据体系，除了要整合企业集团的财务资源，还要注意对物质资源的整合，从而更好的实现对资金的战略监控。所以，要加强对互联网技术和ERP模式的应用，通过对信息流、资金流的集成和优化来最终建立资金集中管理信息系统。

3.3　引进内部市场化机制

所谓内部市场化机制，就是指在集团内部实行市场化的运行机制，各项工作都要按照市场规律进行，从而将竞争引入到企业集团，以便实现资源的优化配置，从整体上降低集团的整体风险，提高集团的市场竞争力。

市场化机制的引入主要包括以下三方面内容：首先就是要在资金的集中管理工作中引入银行的信贷机制，建立健全信贷风险制度，以便最大程度地降低企业风险，保障集团资金的安全。其次是要积极引入市场风险预警机制，对集团的投资、融资、日常经营、决策和活动中存在的风险进行及时的预测和反映。最后就是应建立资金的有偿使用制度，将市场化的融资机制引入到集团内部，要求各子公司在集团中心设置相应的存款，以便对资金的内部所有权进行确认，同时根据子公司的资金上缴和下拨情况对其内部存款进行适当的增减。另外，为了满足各子公司自身头寸的需要，集团资金管理中心还可以向其发放短期负息贷款，以便消除其内部存款中的赤字部分。通过实行资金的有偿使用，就可以逐渐提高子公司对于资金合理利用的意识，进而提高其收益和资金使用效率。

3.4　把握好集中管理的力度

资金的集中管理能够进一步提高集团资金的使用效率，降低集团的资金风险，但是在实行资金集中管理的过程中，一定要注意不可过分强调管理的集中和统一，而是要根据企业不同的经济行为做到分而不散、集而不死、动态平衡、高效有序，以便集团的成员企业能够更好地对各自生产和经营的协同性进行把握，保持业务种类间的隔离性。

3.5　集中管理需循序渐进

在对企业自身的实际情况进行充分了解和掌握并选择了与集团实际相适应的管理模式之后，不可急于求成、一蹴而就，而是应该循序渐进、分步实施。另外，在对资金集中管理产品的使用也许分布进行，例如在实行资金集中管理的初期，集团内部的网络化程度一般不会太高，这时就应采用那些资金集中程度也不是很高的管理产品，如限额管理和收支两线的产品，并给予子公司一定的资金使用权限，避免对其业务造成消极影响。在集团网络化的基础设施及软件水平达到一定程度后，再使用如账户零余额的管理产品，以便使对资金的管理能够更加全面、集中。

3.6　对集中管理加强内外监控

企业集团采取资金集中管理的模式，就会提高集团资金的管理风险。一方面，集团控制的资金量有所增加，资金收入支出情况频繁，资金用途也有所扩大，从而给资金的细节管理造成一定困难，另一方面，集团财务管理人员有限，针对下属分公司、子公司的各项业务，不免出现一人分管各项资金用途与记录，或者一人分管多个分公司相关资金收入支出的情况，从而造成权责不明，岗位职权划分不合理的问题，这两方面都会影响集团的资金管理状况，甚至可能给部分员工带来谋取私利的犯罪机会，因此，对集团的集中管理加强内部与外部两方面的监控十分必要。

在企业内部，要对集团的每笔资金收入与支出情况进行详细审核与记录，做好事前管理和资金风险预防，特别是对集团现金流量方面的管理，因为集团越大，其母公司与子公司可能投资的项目越多，对现金流的数量要求越高，越容易给集中管理造成困难，给不法分子以可乘之机，因此，集团集中管理时要加强对现金流量表的审阅与更新，以了解企业各经济活动的详情。同时，要在集团内部充分利用ERP(企业资源规划系统)系统，ERP系统一般包括一个公司的采购、库存、销售、财务、生产、行政等各方面的信息，是企业进行自身管理的一个很好的工具。企业的资金集中管理也可以借助于这样的一个平台，首先通过母公司、各子公司和分公司的ERP系统了解其各项资金的具体用途，各公司的经营情况与计划，再对资金、财务情况进行评估与管理，了解到需要母公司调拨的资金金额，从而达到整个公司资金管理的高效性。在企业外部，主要做好企业集团各项资金的收入与支出要符合国家的相关法律法规的规定方面的监控工作，响应国家各方面政策的要求，担负起企业的社会责任。企业可以建立一个对外的资金结算中心，用以集团资金的外部监控。可将集中管理的资金细分，并收入到结算中心，当企业需要与银行、各税务与审计部门联系时，可通过此结算中心进行迅速的反馈，防止资金的滥用。

4　结语，

实现集团资金的集中管理不仅是集团财务管理创新的重要内容，也是集团走向国际化经营的重要环节，但同时它也是一个协调运作、整体推进的改革过程，其目的是通过对集团财务管理流程的调整，来加快资产的周转和内都资金的通融，以便进一步规范集团的投资、融资等财务行为，最终达到降低集团财务风险、加强逐级管理、实现资源的优化配置和集团整体效益提升的目标，为企业的国际化竞争打好坚实的基础，因此在实行过程中应注意与企业的实际情况相结合，循序渐进、依次进行。

参考文献

[l]王浩明，张翼.集团企业资金管理[M].北京：清华大学出版社，2006

[2]杨棉之.企业集团内部资奉市场 效率研究[M].北京：中国经济出版社.2010.

第9篇：集团资金管理模式范文

【关键词】企业集团；资金集中管理；管理流程；模式与体系

现代企业集团的运行模式与以往发生了很大不同，尤其是作为企业集团进行生产经营活动血液的资金。当下，企业财务管理的核心内容主要是资金管理，一个企业集团对资金管理水平的好坏，不但是确保其正常运转的前提，更是自身发展进步的重要支撑，倘若无法做到资金的正常流通运转，企业集团将直接面临着濒临破产的局面。

1 企业集团资金集中管理的内涵

资金的集中管理是指在企业集团总部设置一处专职部门，该部门的主要内容是根据公司计划需要对资金加以管理、运用、监管等统一调度工作，从而保证资金资源归集到企业公司总部，有效提高资金的使用效率，充分盘活公司的现存量资金，从而实现公司集团范围内对资金的有效调控和整合，降低企业的资金风险与财务成本。

2 企业集团资金集中管理的特点

2.1 内部成员单位作为核算单位独立存在

在企业集团中，下属的每个内部成员单位都具有属于自己单独的银行账户与财务部门，并且在资金管理中心不会改变其经营权和所有权。

2.2 运作流程包括收支两条线

首先，集中各个内部成员单位的现金收入；然后再根据各个成员单位上报的资金预算，由资金管理中心依照现实状况，向每个成员单位拨付各个成员单位所需要的货币资金，与此同时，还会对资金的流向和使用情况进行监控。

2.3 各个内部成员单位的资金往来不必通过银行

对于企业集团内部成员单位来说，彼此间的往来结算按照“走账不走钱”的方式通过资金管理中心进行内部结算。这样以来，整个集团公司的资金需求量就会大大降低，而且富裕的资金还可以用来偿还银行贷款，因此这种方式在很大程度上降低了财务费用。

2.4 内部借款和统贷统还

内部成员单位是由资金管理中心来实行统贷统还，而不是通过银行实行贷款，因此这对整个集团公司的资金需求量也是一种有效的保证。

2.5 资金管理中心和内部成员单位之间形成的存贷关系

各个内部成员单位可以通过资金管理中心实行内部存款、内部还款和借款的操作，并且根据要求实行有偿存贷制度。

3 企业集团资金集中管理的必要性

3.1 从成员企业的角度来看

企业集团进行资金的集中管理模式，具体来说有以下好处：

（1）这个过程减少了中间环节，也就降低了融资门槛，有利于各成员企业抓住市场机会。

（2）降低了财务风险和融资成本。

（3）资金的集中管理促使沉淀资金的比例有所提高，从而产生收益，对企业来说增加其他业务收入。

3.2 从企业集团总体的角度来看

为了加强企业集团内部管理和对成员企业进行管控，进行资金集中管理的模式，更是企业集团降低自身成本提高效益，发挥企业资金池聚合优势的需要。但是集团公司由于所处的地域不同，发展条件各有差异，因此也就导致发展极不平衡、企业的资金沉淀效用无法发挥作用，这就造成了资源闲置。与此同时，其他一些企业资金短缺，需要向银行借贷资金才能保证自身的正常运行，产生了较大的融资费用。所以说在企业集团内部，可以通过资金集中管理模式，合理分配、有序调度、统一筹集资金的流通，这不仅提高了资金使用效率，确保企业集团战略目标的实现，降低了融资成本，从而实现企业集团整体的利益最大化。

3.3 从成员企业与集团公司的关系来看

成员企业和集团公司之间相应的资金往来比较频繁，业务联系紧密，上下级间实行的是收支两条线制度。这样，通过成熟的软件平台和内部资金集中管理，可以大大减少资金流转时间、实现资金即时收付的功能，从而降低财务费用，提高工作效率。

4 企业集团资金集中管理的几项问题

在实际操作过程中，企业集团资金管理的运行还有很多问题尚未解决。因为企业集团资金的集中管理是一项极为复杂的系统工程，除了需要适应复杂的外部环境，比如金融环境、信息环境和法律环境等，还要切实符合企业集团自身的特点进行管理。具体存在的问题如下所述：

第一，从企业集团总体来看，一方面虽然全集团的资金存量很大，但是分散的范围和账户较多，这就导致缺乏手段进行有效集中；另一方面，经营急需的资金和公司自身建设不容易贷到。此外，还要充分考虑存在着一定的时间差，即便在集团实行收支两条线的情况下，也会有大量的在途资金存在。

第二，各个成员公司的资金运行和现存量无法实施及时有效地监管，缺乏资金收支控制的有效手段，甚至会出现建立账外账的情况，这会造成资金安全收到严重威胁。另外，企业集团不能及时发现资金运行中存在的隐患，对资金全盘状况无法及时了解。由于子公司的抵押和担保行为无法全面掌握，这必将对企业经营和资金的管理工作增加一些不确定因素。

第三，由于缺乏有效的信息平台，企业集团的信息传递不够流畅，经营决策者难以全面、准确、及时地对运营生产全过程中资金信息和财务流通状况进行掌握，这也为对企业整体战略决策和经营目标的具体制定实施产生影响。

5 完善企业集团资金集中管理的具体措施

企业集团在运营管理的过程中，需要对银行账户管理、部分采购自、信贷决策权、收益分配管理权、日常资金收付调度管理权以及重大资金投向决策权等权限都应该建立划分区域和相应的制度。企业集团的整体资本结构需要根据资金供求情况的金融市场来决定，在资金筹集方面，应该利用多渠道并行的方式采取最优方式解决。资金的预算体系中，需要严格规范过程管理，重点放在控制存货资金和应收账款上面，同时应该加速货款回笼，在对外合作过程中严格按照公司政策进行操作。还要建立起资金集中管理的风险管理制度和内部控制制度，进一步落实企业集团的风险责任。

6 结束语

总而言之，在企业集团中实行资金集中管理的模式，可以使内部成员单位的投资变得简单，积小钱办大事，省去中间环节，提高企业运行效率。采用集团资金集中管理的模式，还可以对整个企业集团的担保行为加以管理，从而避免了无序对外担保出现的信用能力降低等问题，对金融信用风险予以有效防范。

参考文献

[1]谢建宏.企业集团资金管理集中管理问题探讨[J].会计研究，2009.