人力资源管理知识精选(九篇)

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第1篇：人力资源管理知识范文

摘 要 随着市场竞争的不断加剧，企业作为最重要的市场主体，面临着残酷的竞争压力。在此背景下，越来越多的企业开始重视利用企业文化吸引人才，增强企业核心竞争力，建立知识型人力资源管理模式

关键词 企业文化 知识型人力资源管理 关系

一、企业文化与知识型人力资源管理

1.1企业文化和知识型人力资源管理

企业文化是指一个企业在发展壮大过程中，逐渐凝聚成具有统一意识的价值观念.企业文化的主要功能是凝聚员工意识，调动员工工作积极性，具体表现为两点：一是，企业文化具有对内规范性。企业文化的对内规范性可以规范企业员工日常行为和工作状态，实现员工主动维护企业利益的目的。二是，企业文化具有对外竞争性。企业文化的竞争性主要体现为企业在参与激烈市场竞争中，能否在市场上树立企业形象，并具有一定的人才号召能力。

知识型人力资源管理是人力资源管理的形式和特征，其主要有两个特点：一是：开放性特征。知识型人力资源管理要求人力资源管理过程必须不断吸收外部新知识、新理论，不断提高企业人力资源管理的水平。二是，人文性特征。知识型人力资源管理要求重视专业技术人才的培养和引进，通过人才促进管理水平的提高，坚持以人为本的发展理念。

1.2 企业文化与知识型人力资源管理的关系

1.2.1企业文化是建立知识型人力资源管理保障

企业文化是建立知识型人力资源管理的保障。从企业文化自身角度出发，一个企业的企业文化形成以后，企业的整体运行模式基本定型。企业以其文化作为载体参与到市场化竞争当中，在竞争当中逐渐显示具有独具特色的企业魅力，进而对外部优秀人才产生吸引，促进外部优秀人才的引进，充实企业人才储备，提高企业人力资源管理；从企业文化作用出发，企业文化逐步形成过程中，逐渐起到凝聚员工力量，统一员工意识的作用，进而对企业人力资源管理做到调整和促进作用，有利于提高企业人力资源管理优势和水平。

1.2.2知识型人力资源管理是企业文化建立的基础

一个企业文化的建立需要有一个长期的过程，具有时代性和长期性特点。一是，建立知识型人力资源管理制度就是不断吸收外在知识型人才和外在先进管理知识，进而完善企业文化的过程。二是，从企业整体战略实施看，企业人力资源管理作为企业的重要部门，负责整体员工工作的安排和训练，担负为企业培养人才的重任，因此，建立知识型人力资源管理有利于为企业输送具有知识型管理的学习型人才，帮助企业形成富有生命力的企业文化，并想知识型企业转变。因此，知识型人力资源管理是企业文化建立的基础。

二、建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化

2.1建立具有竞争意识的企业氛围

建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化首先要建立具有竞争意识的企业氛围。一是，具有竞争意识的企业氛围可以实现企业内部人力资源的优胜劣汰，保证企业人力资源正常流动，始终充满活力。二是，具有竞争意识的企业氛围要坚持公平、公正、公开的原则，保证整个竞争流程的可信度；其次竞争必须以创新生产，更新理念为主要目的，实现竞争整体状态的健康性和积极性。三是，具有竞争意识的企业氛围要坚持创新原则，竞争不能简单是业务增长数量作为衡量，企业内部创新更多的是企业文化的创新，企业制度的创新。

建立具有竞争意识的企业氛围很大程度上需要企业建立一个合理的绩效体系。一是，通过合理的绩效体系技能提高整体员工的生活水平和生活质量也可以对具有突出贡献的员工进行必要的奖励；二是，合理的绩效体系还表现为良好的员工晋升通道。目前市场上很多企业已经打出储备干部的旗号作为企业吸引人才的手段，但是大多缺乏量化性指标，缺乏说服力，合理的绩效体系有能力通过量化指标，提高企业说服力和公信力。

2.2建立知识型企业文化整体框架理念

建立企业文化整体框架理念是指，企业文化的形成与发展应该与企业整体发展战略相关。企业整体发展战略包括企业发展目标、企业决策目标和过程、企业组织形式、企业发展方向等，具有多层次性和整体性特点。建立企业文化，不能只是服务于企业发展的目标，而应该根据企业不同层次，不同需求设计出具有相对差异性的企业文化，最终，形成具有统一意识的企业文化。只有这样的企业文化才能更好的服务好企业发展，因此建立企业文化整体框架理念是非常必要的。

2.3知识型企业文化要与知识型人力资源管理发展方向保持一致

建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化要坚持企业文化要与知识型人力资源管理发展方向保持一致。一是，知识型人力资源管理发展方向是知识型企业文化的基础。知识型企业人力资源管理为企业输送具有高素质的人才，其培养方向和目标具有固定性，对企业文化的塑造具有非常大的影响力。二是，企业文化需要人才的知识。企业文化不是一蹴而就的，也不是凭空捏造的，它需要几十年甚至更长时间的塑造才能形成，因此，企业文化不仅需要具有企业文化烙印的优秀人才的推动和培养，还需要企业人力资源管理对企业人力按照企业文化的标准进行调整和布局。

2.4要坚持与时俱进的思想

建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化必须要坚持与时俱进的思想观念，一个企业的文化不可能是一成不变的，必须随着时代的不断变化，结合时展需要，丰富企业发展内涵。一是，新环境下，企业面临着外部经济危机宏观条件不利的大背景，市场竞争的激烈程度日益提高，旧有的企业文化和正在形成的企业文化是否与当前的市场经济相符合，是企业必须要思考的问题。二是，现代市场的竞争追根到底是人才的竞争，企业文化具有吸引人才的号召力是企业未来核心竞争能力，因此，企业必须要建立知识型企业，以知识型人力资源管理促进企业文化的发展，塑造具有巨大号召力的企业文化。

总结语：企业文化和知识型人力资源管理从表面看属于不同的理论研究范畴，但是二者的实践关系非常密切。企业文化是一个企业人力资源管理的外在体现，建立知识型人力资源管理是建立知识型企业文化的必经途径。

参考文献：

[1]魏青青.企业文化与人力资源管理关系浅谈企.企业研究，2012（4）.

[2]洪亮.华为推动自主创新的人力资源开发与管理.中国培训，2011（9）.

第2篇：人力资源管理知识范文

关键词：知识经济 以人为本 人力资源管理战略 创新

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）02-238-02

这是一个新事物层出不穷的时代，一系列新问题摆在人们面前。新生代农民工、Y一代崛起、“刘易斯”拐点、员工结构的变化，为人力资源管理赋予了“以人为本”全新的内涵；e―HR、ERP等先进的管理技术及沟通平台，迫切要求人力资源的行为和表达方式及时升级转换；“风战争”、“雾联网”、“云计算”，信息技术的日新月异，使人才竞争越来越激烈。现代企业面对的是知识与网络化环境，需要从根本上重构赢利模式，提升人力资源在企业内部的地位，构造起新的企业核心能力，只有这样才能适应知识经济时代的竞争环境，使企业在21世纪的竞争环境下立于不败之地。现如今，人力资本，已成为克敌制胜的核心竞争力；转型，已成为人力资源管理难得的机遇和挑战。人力资源部门将越来越多地参与企业战略规划、传播人力治理技术，担当起员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。

一、以人为本，促进和谐发展

人是企业中最重要的资源，特别是知识经济时代，人力资本取代物质资本成为企业能否持续发展的决定性力量，企业必须树立“以人为本”的价值观。所谓“以人为本”就是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人的主体作用与重要地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人。

“企业治理最终就是人力治理”，这是美国企业管理先驱彼得.德鲁克先生的名言。人本管理在本质上是以促进人的全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人的全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。全球领先企业纷纷推进人力资源转型，强调人力资源服务能力的进一步塑造和深化，能够对企业运作、发展中的问题提出解决方案。如何有效地把人力资源角色重新定位于专业中心、业务伙伴和共享服务，成为人力资源转型的关键。作为CEO战略伙伴和直线经理的策略伙伴，人力资源管理者应该时时关注目前人力资源管理实践，聚焦那些具有战略价值的人力资源管理重点，不同时期采取不同的管理手段，结合市场和企业本身实际，通过剖析企业内部动力的合成，对绩效成果给予准确判断，通过公平、公正、公开的制度，将团队成员的激情点燃，让每一个人对企业高度热爱，让每一个岗位都有科学规范，让所有部门既能独挡一面又能协同作战，让整个企业肌体健康和谐高效运转。

在企业中，人本管理中的“人”指的就是企业员工。也有国外学者曾指出：管理不是管物，而是开发人才。一切管理活动的出发点和归结点是从满足企业员工作为劳动者的需要出发，以劳动者的素质技能提高和全面自由发展为目的。诺基亚提出“以人为本”的经营理念，包含了“以人为本的科技创新体系”和“以人为本的市场竞争思维”。因此，人本管理的核心是尊重。社会个体由于个人条件各不相同，需求的层次也不相同，但受尊重是共同的需求，在人力资源管理具体活动中，要充分尊重个性差异，充分体现企业对人的重视与尊重。企业要建立真正地能够落到实处的“以人为本”的企业文化，要让这种文化深入到企业的每一个角落，使人成为企业的主角，特别是大型企业，尤为如此。要打破官僚体制的企业文化，引入人力资源的竞争机制，完善人力资源管理的“选人、用人、育人、留人”等各项制度。只有这样，企业的人力资源管理层次才能得到提升，人力资源管理的战略性转变才能实现。

二、心理契约在劳资关系中的作用

心理契约是美国心理学家施恩教授最早提出的，它的定义是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它是组织与个人双方彼此要付出什么同时又期望得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。它是员工与企业之间建立的一种非正式的隐形的契约，虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。心理契约的核心是员工满意度，员工满意度越高，心理契约越牢固，对企业就有比较深厚的忠诚感和依赖感，工作投入且关心企业及所在部门的整体利益；反之，心理契约就比较脆弱，对企业没有什么感情，员工在工作时不认真负责，不积极主动，也不关心企业利益，在企业危难的时候往往是“树倒猢狲散”，而不是同心协力，共闯难关。因此，心理契约是员工在企业中各种行为的基础，了解心理契约，就能对员工的行为做出合理的预测。

心理契约本质上是一种感情契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段，与制度契约相比，心理契约以较低的成本促进了企业管理效果与经营效率的提高，同时也降低了制度契约的成本。美国著名管理学家埃德加・沙因(E・H・Schein)指出，尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。正式的经济契约不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补经济契约留下的空白。心理契约的暗含条款能够弥补雇佣关系中正式文本规定的一些不足，降低员工与企业双方的不确定性，从而增加个人与企业的安全感和相互信任感，同时，在心理契约构建和维护的过程中，企业管理者的素质也是一个必须考虑的变量。除了要正视企业与员工之间的心理契约问题，而企业成员之间、团队成员之间的心理感受问题，也是在管理实践中需要加以研究和解决的内容。

心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并实现员工对组织较强的归属感和对工作的高度投入，进而起到稳定人才的作用。心理契约同经济契约相比，主观性的特点决定了其定量比较困难，一般只能进行定性或简单的定量研究；变动性的特点决定了心理契约构建是一个动态的过程，在这个过程中必须进行必要的维护。心理契约是人力资源管理的重要基础，企业管理者要正视它的存在和影响，让无形的心理契约变成吸引、激励和保留人才的有力工具。

三、转变思想，突出战略地位

目前我国企业人力资源管理还存在很多问题，一是人力资源管理不适应知识经济环境下企业的发展，首先是对人力资源定位的不科学、不准确。长期以来我国企业更多地将人视为一种成本，而在知识经济环境下应当更多地强调人力作为资源而不是成本；其次，人才管理体制不健全。企业人事管理不能够以市场为基础，从而造成人力资源结构不合理，造成人力资源严重浪费；第三是人力资源组织模式落后。我国企业人力资源管理模式是基于权力驱动的管理模式，这是一种比较刚性的模式，这种模式是强制性和命令性的，不能很好地调动员工的积极性。二是我国企业人力资源管理落后于西方先进的人力资源管理。一方面表现为专业性不强，没有一套专门的完整的体制和规范；另一方面表现为人才短缺、结构单一。

因此，我国企业在改革开放的今天，要想实现人力资源管理的转型，必须首先从体制上进行变革，建立“以人为本”的管理理念，培养以高素质员工为核心的人力资源管理体制，实行权利平等、民主管理，从内心深处激发每一个员工的内在潜力和创造性。也就是要从人出发，以人为核心，关心员工的需要，并将每个员工视为有价值的人，通过调动和激发人的积极性、主动性和创造性，实现企业利润最大化，加强企业的人力资源战略管理创新，实现企业的快速持续发展。

其次是要提高管理者自身的素质和影响力，要有先进的管理理念及优秀的管理技能，与员工关系也不再是领导与命令，而是协作和共同参与。一个好的领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源战略管理经理。再者就是要招聘有用人才、合理使用人才、科学管理优秀人才、有效培训开发人才等。企业不仅要培养优秀的人才，更要培养杰出的人才，打造充满激情和富有极强竞争力的团队。突出人力资源管理的战略地位，更重要的是将员工视为企业竞争优势的来源，只有这种思想深入贯穿于每一个管理者和员工的心中，并为之行动，企业的人力资源战略管理才能更上一个新的台阶，才能促进企业目标的达成和个人价值的实现，也才能实现企业的快速发展；也只有实现人力资源战略管理的创新、充分发挥人力资源的能动性、更好发挥人力资本的作用，才能使企业在日益激烈竞争中能够持续发展。

为了适应企业的发展需要，企业必须制定明确的发展战略，因而战略管理逐渐成为企业管理的重点，而人力资源管理对企业战略的实现有着重要的支撑作用，所以从战略的角度思考人力资源管理的问题，将其纳入企业战略的范畴已成为人力资源管理的主要特点和发展趋势。

四、构建学习型企业，提升企业竞争能力

彼得・圣吉(Peter Senge)在1990年出版的《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》著作中提出“未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。他提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。强调要不断深入学习并加深个人的愿景，超越过去，超越自我，突破固有的思维方式和行为模式，建立组织的共同愿景，激励组织成员，通过“深度汇谈”寻找有碍于学习的因素，培养组织形成系统观察和系统思考的能力，培育集体的学习能力，将这种学习优势转化为创新能力，并形成核心能力。正如美国通用电气前CEO杰克・韦尔奇所指出的：最终的竞争优势在于一个企业的学习能力及将其迅速转化为行动的能力。只有学习型组织才能使员工在这个组织里获得成长，战斗力更强，生产效率更高，从而使整个组织的能力随之增强。

创建学习型企业，确立终身学习的观念，提升团队的知识、技术能力，获取竞争优势，提高企业的经济效益，推动企业发展。要以强化企业内部员工培训为手段，建立起适合本企业的教育培训体系，以现代管理知识和高新技术知识为重点，通过对不同专业、不同层次的管理人员、专业技术人员、维修及操作人员进行全面、深入的培训，分析企业对员工的需求，掌握每个员工的的特点和发展前景，并根据企业整体和具体岗位对人力资源的需求，制定出灵活多样的培训、学习计划，不断完善企业教育体系，创造出人尽其才的工作环境及相应的激励体系。对于一个企业而言，学习是创造力和竞争力的源泉。

创建学习型企业，鼓励员工不断学习、更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力和潜能，成为企业可持续发展战略的一个重要方面，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择。

建立人力资源开发机制，建立高级人才和后备人才选拔与培养制度，促进全体员工提高学习专业技能的积极性、主动性和创造性，全面提高员工的综合业务水平。提供有利于开展学习的环境和必要的条件营造求知好学的氛围，促进员工通过多种形式参与终身学习，拓展和更新知识，提高素质，增长才干。在企业内部形成尊重人才，尊重知识的氛围。管理专家认为，未来最成功的企业将是一种学习型的组织――能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。

在企业内部，学习型组织要求员工之间既合作又竞争，组织中的团队精神至上，知识共享成为人人都遵循的价值观。在知识的共享过程中，企业成员的能力都能得到提高。要创建学习型组织必须加快知识的传输，在企业内部建立知识共享平台，最大限度地促进员工知识交流和更新。科学技术的迅猛发展，市场的瞬息万变，竞争日趋激烈，人力资源的管理要促进组织成员团结协作，发扬团队精神，形成集体学习的文化氛围。建设以知识为核心，鼓励学习、鼓励知识交流与分享以及崇尚创新的企业文化氛围。正所谓一流的企业源于一流的效益，一流的效益源于一流的产品，一流的产品源于一流的员工，一流的员工源于一流的学习型组织。

知识经济时代，人们的工作性质发生了变化，人们需要学会如何相处，寻求合作的新形式，创造人与自然、人与人及人自身的和谐。20世纪初，泰勒科学管理理论的产生具有划时代的意义，使管理由经验走向科学。在21世纪管理创新已成为企业持续发展的关键因素之一，面对新的经济环境，我国企业必须更新管理观念，善于学习国外先进的管理理论与管理经验，结合我国经济及企业发展现状，积极进行企业人力资源管理创新，打造企业持续竞争优势。在知识经济时代，人力资源管理是经济增长和可持续发展的决定因素，是企业兴盛之本，是企业发展的基石，要加大人力资源开发的力度，构建人力资源管理新机制，促进企业的可持续发展。

参考文献：

1.罗的庆.知识经济时代下的人力资源规划.大众商务（财经版）,2011年(4)

2.李恩平,党盛豇.知识经济环境下的企业人力资源管理变革.人力资源管理,2010(8)

3.单文娟.心理契约在员工管理中的作用分析.现代商贸工业,2009(12)

4.张菊霞.创建学习型企业，实施人才发展战略.人力资源管理,2011年(1)

第3篇：人力资源管理知识范文

[关键词] 科学发展观 高校 人力资源管理 优化配置

一、科学发展观的内涵

科学发展观的基本内涵.包含以下五个方面:坚持以人为本,是科学发展观的核心内容;促进全面发展,是科学发展观的重要目的;保持协调发展,是科学发展观的基本原则；实现可持续发展,是科学发展观的重要体现;实行统筹兼顾,是科学发展观的总体要求。十七大报告正确地评价了科学发展观的历史地位和现实意义,深刻地分析了科学发展观产生的社会条件及其基本内核。科学发展观,第一要义是发展,核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续,根本方法是统筹兼顾。科学发展观是指导发展的，企业的发展同样离不开科学发展观。我们应该用科学发展观来审视企业人力资源管理，用科学发展观的理念来指导企业人力资源管理。

二、企业人力资源管理的现状

1.人力资源管理观念相对滞后

目前企业人力资源管理的模式仍带有十分浓厚的计划经济色彩，在一定程度上缺乏系统性和兼容性。一些企业人力资源管理者只重视传统的人事管理工作，对人力资源管理这一新的理论还缺乏了解，致使管理观念和方式落后。大多数民营企业摆脱不了家族式企业管理模式，企业以家族成员利益为中心，企业的核心部门都由本家族人士掌管，这种近亲繁殖的形式难以担当现代人力资源管理的重任，同时使得引进的外来人才得不到重用。

2.人力资源管理缺乏科学、合理的长远规划

很多企业缺乏明确而又合理的人力资源长期规划，致使企业的人事管理工作无法为企业长期发展提供人才保证。企业在引进人才以后，重使用，轻培养，甚至对有很好潜质的人才不培养、不敢培养，怕他们流失，进而未能造就一个优化人才健康成长的环境，既不能吸引人才，也不能留住人才。有的企业为了避免人才流失，通过扣押工资等方法来阻止人才流动，挫伤了人才积极性和创造性，造成人才流失，极大阻碍了企业自身的发展。

3.人力资源管理制度不规范，缺乏完备的绩效考核体系和长期有效的激励机制

企业由于缺乏较完备的绩效考核体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，多以晋升、加薪和奖金作为激励手段。许多许诺不兑现的失败激励措施，不但挫伤员工继续工作的积极性，并且破坏员工对企业的感情和对领导的信任,这就使人的潜能不能得到充分的发挥，影响个性的发展。

三、十七大精神中的科学发展观对企业人力资源管理的优化配置

1.树立正确的人力资源管理理念

科学发展观，核心是以人为本，坚持“以人为本”是企业管理工作的灵魂。

企业要树立正确的人力资源管理理念,对员工的招聘、录用、培训,晋升和辞退有完整科学的开发计划,对人力资源管理的工作进行分析和说明,加快企业传统的人事管理向人力资源管理的转变。

2.转变观念，加大人力资本投资

企业老板要加大企业资本投入，把企业发展规划与人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济理论和现代企业管理知识。对普通员工要实行在岗培训，通过培训提高员工的积极性和创造性，提高员工整体素质。

3.塑造企业文化

对文化传统的继承，要建立在新的基础之上，应根据时代的变化赋予新的文化内涵，对原有文化进行改造，由于涉及到不同的文化，层次各个文化方面的影响,需要长时间的潜移默化，它需要企业员工有正视自我否定痛苦的勇气，需要有辨别是非的能力，需要有承受挫折和失败的心理准备。营建企业文化，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，使企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业群体精神，成为促进企业发展的无形力量。

4.建立科学的绩效考核体系和长期有效的激励机制

在考核内容方法上可根据企业现状采取适合的考核方法，如采用目标考核、关键绩效指标考核、平稳计分卡等手段。企业要根据自身的特点，因地制宜的对各类员工采取有效的激励措施，除了通过待遇留人外，企业对不同需要的员工还可采取信任激励、职务激励、知识激励、情感激励、目标激励、荣誉激励和行为激励等，从而构建长期有效的激励机制。

5.制定长远的人力资源管理规划

企业要想求得和谐化发展,对人力资源的管理必须具有超前意识,有一个科学的预测和合理的长远规划是关键。在企业人力资源的开发与管理中,既要着眼于近期培养、稳定和吸收高层次人才,还应着眼于长远规划,制定明确的培养目标,确定重点培养对象。

6.对员工进行战略性培训

企业在新世纪的企业人力资源管理中，应建立全员教育和继续教育培训机制，应通过企业大学和虚拟培训组织等新型企业培训组织形式，将培训提升到经营战略层次上，为团队提供培训的战略导向，让员工个人在培训中充分发挥主观能动性等，以最终达到应对来自市场竞争的各种压力和挑战的目的。

四、结论

学习宣传贯彻党的十七大精神，要坚持理论联系实际，把科学发展观贯彻落实到企业人力资源管理中。用科学的发展观来审视和指导企业的人力资源管理是时代的要求。采取积极有效的人力资源管理策略，完善企业的人才管理，把员工职业生涯规划与企业规划结合起来，稳定员工队伍，留住人才，提高企业人才的综合素质，实现人力资源最佳配置。

第4篇：人力资源管理知识范文

【关键词】国有企业；职业经理人；选拔；培训；绩效；体系

一、职业经理人的概念及其在国有企业发展中遇到的问题

所谓职业经理人，是指负责企业的运营或管理，运用管理知识和技能为企业创造财富的高级管理人才，其对于企业战略目标的制定和执行起到重要的作用。目前研究主要涉及职业经理人的测评、激励和绩效等[1-2]，这些研究成果对于打造一支优秀的职业经理人队伍有着重要的参考价值。但是，研究对象主要集中在外企和一些大的民营企业，很少有研究关注国有企业中的职业经理人。加入WTO后，国有企业同样面临着与世界企业一同竞争的残酷现实。因此，是否拥有一批高素质、专业化、职业化的经理人，已经成为国有企业迫切关注的研究课题。

目前，有关国有企业职业经理人的研究主要是在探讨其在建设和发展中遇到的问题，姜林海[3]的研究发现，我国职业经理人队伍主要存在市场化程度不足、专业化程度不够、市场化程度欠缺等问题。张蕾[4]研究中也认为国企职业经理人存在市场配置力度小、素质能力有待提高、职业价值观冲突等问题。综上可以认为，我国在建设国有企业职业经理人队伍的道路上还有许多待改进的地方，其根本要解决的就是能力与岗位不匹配的问题。Spencer（1993）提出了胜任力冰山模型，认为潜藏于冰山水面下的部分，即社会角色、自我形象、品质与动机等，往往是决定一个人岗位拟合度的关键。了解优秀职业经理人的潜质特征，需要从人力资源管理实践出发，如招聘与选拔、培训与开发和绩效与考核等对职业经理人队伍进行管理，提高其岗位胜任力，进而提高个人的绩效，才能更好的实现组织的战略目标。

二、国有企业的职业经理人胜任力模型

目前，关于职业经理人的胜任力模型探讨很多，瞿群臻[5]以国有企业、民营企业、股份制企业和外资企业为研究对象，构建了职业经理人的胜任力模型包括11个构成要素按重要程度由高到低排序依次为：学习转化能力、决策能力、发展下属能力、情绪智力、关系网络、知识应用水平、领导能力、沟通能力、创新意识、自我效能和成就动机。肖霓[6]以民航业中高层职业经理人为研究对象，把职业经理人的胜任力模型分为基础胜任力、支撑胜任力和绩效胜任力，基础胜任力主要包括职业素质、专业知识、认知能力以及个人品质四个维度；支撑胜任力包含领导素质、团队管理能力、沟通能力、安全管理能力以及人际能力五个维度；绩效胜任力包含创新与学习能力、计划和危机能力、多元化能力、社会网络运用和市场与客户导向五个维度。

通过分析职业经理人的岗位职责和行为规范，本文认为：首先，国有企业职业经理人要明确企业的经营战略和发展目标。其次，职业经理人需要充分发挥领导力，带领自己的团队逐步实现目标。再次，职业经理人建立一种学习型组织，不断学习和增强自己的管理知识和技能，克服战略执行时遇到的障碍，并注意培养未来的接班人。最后，优秀的管理者除了运用制度来管理下属外，还懂得借助“软文化”为员工创造美好的愿景，增强员工的组织承诺和组织公民行为。因此，国有企业职业经理人的胜任力人模型分为4个维度10个能力，经营能力包括形式把握力、市场洞悉力、战略制定能力、创新能力；管理能力包括领导力和团队建设能力；发展能力包括学习力和培养他人；个人魅力包括包容性和人格魅力。

三、全面促进我国国有企业职业经理人队伍成长

随着我国改革开放进入攻坚阶段，企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，国有企业承受的压力越来越大，对职业经理人的要求也越来越高。国有企业必须依据胜任力模型对现有队伍进行管理，只有大幅度提高其整体能力水平方能胜任。

1.选拔体系的构建

招聘作为企业人员引进的第一步，在企业人力资源规划中处于非常重要的地位，各种先进的测量和评价方法被引入招聘当中，但是“用人不当”仍然是企业经营者最容易出现的问题之一。高明府[7]研究发现企业常常根据求职者在招聘时的外显特质和内隐特质两个维度测试的侧重点来看，存在三种招聘模式：（1）能力招聘，它侧重对求职者的外显特质的测试和与组织匹配的程度。它具有测试难度低、成本较低等优点，但是从风险性和持续性讲，忽视对求职者内隐特质的测试，员工可能会出现诸如对工作失去兴趣，价值观冲突，导致工作效益低、离职率高。（2）价值观招聘，它侧重测试求职者的内隐特质和与组织匹配的程度，但是具有测试难度较大的缺点。（3）胜任力招聘，该模式强调对求职者的个体特质，包括外显和内隐特质的综合表现与组织关键胜任力要素匹配的程度来进行人员选拔。该招聘模型具有成本高和难度较大的不足，但是从长期效益来看，获得的员工会具有较高的工作满意度、组织承诺和忠诚度，从而降低了人力资源的风险性，同时提高了人力资源竞争力的可持续性。

国有职业经理人作为企业的高级管理人才，应该采取以胜任力为基础的胜任力模式。首先基于胜任力的招聘工作应当能确保同组织的人力资源战略和组织的整体战略紧紧相扣，才能更好地服务于组织整体发展和战略目标；其次，由于基于胜任力的招聘模式操作起来难度较大，因此要对招聘人员进行相关培训，使其对整个流程都能掌握和熟悉；再次，引入“员工选拔复合漏斗模型”进行筛选。所谓“员工选拔符合漏斗模型”指的是把选拔过程看作是利用这种包含知识技能、行为能力、人格潜能和核心文化四层“过滤网”的“复合漏斗”对不同素质的员工进行层层筛选，最终实现招聘目的—淘汰不合格求职者，获得企业所需人员的方法和工具；试用再评估，通过选拔的求职者在成为正式员工之前，一般会被安排一个三到六个月的试用期，职业经理人作为企业的高级管理人才，应根据企业的性质适当提高其考核周期。

2.培训体系的构建

职业经理人的能力是企业的一种经营性资源，直接影响到企业获取和利用有关生存和发展所有的其他关键性资源的能力[2]。因此，建立以胜任力模型为基础的培训体系是非常必要的。首先，明确培训对象，包括已入职和即将入职的职业经理人；其次，培训需求分析，一方面是根据胜任特征模型对职业经理人进行评估，发现两者之间的差距，可以通过胜任特征评估问卷来完成。另一方面是根据绩效考核的结果发现存在的问题，这是胜任特征在绩效上的体现。根据这两方面的结果，确定职业经理人的培训内容；再次，选择培训的方法，培训职业经理人应采取组织培训与个人学习相结合的方式，组织可以提供专题讲座、参观学习、出国考察等形式，同时，职业经理人自身也要积极参与MBA班和研究生班；最后，评估培训效果，基于胜任特征模型的培训目的在于提供学习机会以满足受训者的需求，提高受训者胜任特征，从而达到提高企业绩效的最终目的。从评估参照标准上讲，主要以胜任特征模型及培训需求分析中人员分析结果为依据。从评估设计上讲，主要采用前测与后铡、增加对照组、随机取样等方法减少非培训因素的影响。

3.绩效管理体系的构建

建立基于胜任力的职业经理人绩效管理体系，主要是通过将员工的个人目标与组织目标相结合，不断激励和开发员工个体的能力，以提高员工个人的绩效，进而实现组织的发展，达到个人与组织双赢的目的。

组织要有明确的战略目标，最高管理者再根据组织的战略目标确定绩效考核计划，之后与职业经理人协商确定个人完成目标，确定绩效目标，并签署承诺书。

确定绩效目标后，组织高层要与职业经理人确定绩效考核内容。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两部分，所以设定职业经理人的考核内容时应包括工作目标和发展性目标。工作目标一般包括5-7个，在设定时遵循“SMART”原则，按照每个目标的重要性确定权重。发展目标就是指胜任力，在描述胜任力行为时要结合职业经理人的岗位职责，按照重要性配比权重。

很多企业在确定绩效考核内容之后，就认为绩效管理体系已经建成。实际上，绩效评估才是决定企业执行绩效管理成败的关键，绩效监控形式不合理和反馈结果不及时都会影响绩效管理的效果。首先，组织要对职业经理人的绩效行为进行监控和记录，为今后考核提供客观的依据。其次，在观察职业经理人的管理行为出现偏差时，要有相关的机构或部门进行辅导和纠正。再次，在把握最后绩效评估的量化比例时要根据企业的性质进行调整。当工作环境具有高度的不确定性时和结果难以量化时，胜任力的指标占的权重要大一些，反之，则绩效结果占的权重要大一些。最后，绩效考核结果要与职业经理人及时反馈，把握工作目标与发展目标，将评估与上下级之间非正式的经常性沟通、对话结合起来。

三、结语

冰冻三尺非一日之寒。本文中所提及的国有企业职业经理人队伍建设中存在的问题都是深层次的，国有企业职业经理人成长综合素质的提高任重而道远。这和我国国有企业的独有特点相关，也和职业经理人对我们来说本身就是个舶来品有关。要想完成这一历史任务，只有通过加快建立国有企业职业经理人管理体系，建立科学的国有企业职业经理人选拔体系、健全国有企业职业经理人的培训体系，完善国有企业职业经理人的绩效考核体系等一系列措施，才能有力地推进国有企业职业经理人队伍建设，促进我国国有企业快速良性发展。

参考文献：

[1]赵曙明，杜娟.企业经营者胜任力及测评理论研究[J].外国经济与管理，2007，29（1）.

[2]李锡元，蒋倩倩，李云.职业经理人激励、能力与企业绩效关系实证研究[J].武汉大学学报（哲学社会科学版），2010，63（4）：606-612.

[3]姜林海.国有企业职业经理人成长综合推进机制研究[J].中国人力资源开发，2012，7.

[4]张蕾.推进中国国有企业职业经理人队伍建设的问题研究[J].外国经济导刊，2010，15.

[5]瞿群臻.基于胜任力模型的中国职业经理人市场研究[D].博士论文，2006.

[6]肖霓.职业经理人胜任力模型构建及其应用研究[D].硕士论文，2012.

第5篇：人力资源管理知识范文

关键词：人事管理；人力资源；差异性

人力资源对企业的发展影响巨大，它是摒弃了传统的认识管理，发展成新型模式的管理系统，人力资源管理着重强调人力资源在企业发展中所发挥的重要性，在管理中所应用的绩效考核等制度，使员工对工作充满了兴趣，对工作有一定的积极性，这样既提高了工作完成的高效性，还提升了企业的直观经济。人事管理也是企业管理不可或缺的内容，在效果上虽然不如人力资源管理好，但它起到了对企业人员协调帮助作用。文章将对人力资源管理和人事管理进行分析比较，使二者都在企业管理水平中发挥更大的作用。

一、人事管理与人力资源管理的概念

（一）人事管理

人事管理根据字面意思，我们应该知道只要是针对企业人事关系方面的管理，主要强调人员配备的协调性，增加企业人事关系的管理水平和人事服务质量。人事管理主要从事人员的招聘、录用、退休等一系列管理制度，在企业正常运作中，人事管理要对员工的岗位惊醒分析、调配，还要跟进员工工作进行定期职称评定，根据企业管理制度中相关规定配合企业做好绩效考核，处理好员工工资等级的划分。人事管理本着事件为准的原则，带有一定的强制性，在对岗位进行人员分配前，要综合考验员工的能力，根据岗位的需要设定人选，使员工到适合的岗位工作。人事管理中，管理人员一直属于被动的一方，不能发挥其最大效用。

（二）人力资源管理

人力资源管理则是在人事管理的基础上，对企业的各项管理制度进行升华和改善，相比较人事管理具有一定创新性和向上的意义，更科学的对人力资源进行开发，使其发挥最大的价值，能使企业资源的利用率得到最大化提高，更合理实现资源配置使用。人力资源管理中着重强调人员的重要，只有提高了员工的综合素质和工作效率，企业的形象才能随之提高。例如，在行政执法单位中，执法人员的素质就必须提高，他是企业形象的象征。人力资源管理还可以挖掘员工潜在的能力以提高管理制度的功效，这对管理目标的制定、实施和完善有积极的意义。人力资源管理还提供对员工的培训和绩效考核，管理人员根据这些制度的设定，能更好的调动员工在工作中积极性，为企业创造更好的经济效益。

二、人事管理和人力资源管理之间的不同之处

人事管理和人力资源管理之间存在一些联系。人力资源管理制度的前提与指导思想，二者之间存在较大的相似性。例如，企业中关键的管理方法是人事和人力资源的管理。在明确二者内容时，相关人员应该充分考虑到企业的具体情况与所处的时期，以此促进企业从长期、稳定发展。除此之外，人事管理和人力资源管理还能够有效的调整人事关系，这两种管理方式的前提都是服务企业，这样可以创造良好的工作气氛。在不同的经济环境中，企业管理人员关注的方面也不同。因此，人事管理和人力资源管理都具备可调节性与可变性。下面笔者根据自身经验，详细对比人事管理和人力资源管理。详细内容如下。

（一）管理理念方面

传统的认识管理是将物质放在首位。太看重物资资源的使用，将人工看成资源的使用者，员工获取的效益也将计入企业成本，企业的运作以降低成本为目的，来实现最大的利益，企业用最少的人工去完成最多的工作内容，以此产生更多的效益，所以企业想法设法去降低人工成本。而现代化的人力资源管理，则是将人力资源作为企业最大的效率源泉，是企业发展中最重要的因素，其他的物质都比不上人力资源对于企业的重要程度。人力资源管理通过开发和管理人才，运用有效的手段提升员工的素质，对员工的潜力无限开发，以此来为企业赢得高效的利益，使企业创造出更高的价值。人力资源视是一种对人力的投资，而不是单一的人工成本。

（二）管理内容方面

人事管理中的内容相对简单。其中有人员招聘、配置与管理工作中的监督、辅助，组织编制比较稳定，管理人员只需要补充人力资源，也就是组成办事组织，不同机构的管理功能无法有效发挥。人力资源管理不仅包含人事管理相关的内容，还包含和谐的工作关系、计划工作步骤、规划工作等，同时还包含增强工作人员的主动性与创造性，协调人员之间的关系。随着社会的逐渐进步，人力资源管理的内容又得到了进一步的丰富，工作范围也有所拓展，使管理功能有效的发挥。

（三）管理地位方面

人事管理部门属于功能性的部门，其中设计到的活动是操作与执行方面的。因此，人事管理部门在综合能力、管理工作、专业理论与其他技能方面的标准较低，它强调的是执行效率。企业在日常管理的过程中，人事管理部门负责管理事务性的工作，落实明确的政策，维护良好的员工关系，薪资管理。人力资源管理则处于企业的运作层和决策层，它是具有决策意义、战略意义的一种管理活动，在承担传统人事管理任务的基础上，还肩负着人力资源规划等重要任务。相对来讲，进行传统人事管理的部门则为执行层，仅注重体现功能，发挥执行能效，应对事务以及行政工作，因此属于一般性质的管理部门。

（四）管理模式的差异

传统的人事管理是处于孤立状态，被动的静态性管理模式。它是将所有的相关事务拆分开进行单一的管理，使原本有联系的方面都不再有联系，出现严重的脱节现象。人事管理将人员按照其空缺位置的数量去分配，不去根据员工是否能胜任而划分，只看重人员的归属情况，而不去重用，长久下来导致人才被埋没，不能适得其所，压制了人才的发展。而现代的人力资源管理是对企业发展过程的全动态化管理，有效根据人员的才能情况进行录用、培训、到使用、考核等一系列管理手段，全面监管员工在工作过程中的贡献度，使员工在岗位发挥最大的利用价值，这种管理模式打破常规管理的部门间的局限性，将所有人员视为一个整体，统一管理。

三、结语

人力资源管理和人事管理关系密不可分，人事管理为人力资源管理奠定基础，是对传统人事管理制度的补充与扩大，且人力资源建立在人事管理基础之上，有助于促进企业管理水平的提高。二者不仅有一定的联系，还有一定的差异，即侧重点的不一样，人力资源管理要比人事管理的效果明显，可以适应各种环境繁杂的企业，也可以更加适应企业现代化社会的发展需求。而人事管理主要是针对人事关系的调配，为企业配置最优的人事资源。同时人事管理作为人力资源管理的辅助，使人力资源管理的价值更好的发挥。人力资源管理能使员工的积极性得到提高，为企业创造更大的经济利益。

作者:张美玲 单位:大庆市红岗区招商引资委员会

参考文献：

[1]刘群.传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究[J].华章,2009(22).

[2]田玉新.浅议传统人事管理与现代人力资源管理[J].中小企业管理与科技，2009(18).

[3]张润兴.论我国企业如何实现从人事管理向人力资源管理的跨越[J].商业时代,2011(14).

[4]李君.浅论传统人事管理向现代人力资源管理的转变[J].人力资源管理,2013(04).

[5]李文琴.现代经济下人力资源管理与人事管理的区别初探[J].现代经济信息,2012(07).

第6篇：人力资源管理知识范文

一、年工作思路：新的一年，人力资源管理工作，将面临新形势、新任务，工作的要求会更高，我要努力工作，争取把人力资源工作做得更好，以下是我年的工作思路：要进一步转变观念，改进工作作风，工作上必须严谨细致，多与领导，同事沟通情况，要努力学习现代人力资源管理的理论，创造性地开展工作，要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。

（一）要加强员工队伍建设，要把品德、知识、能力和业绩座位衡量人才的主要标准，建立高素质的员工队伍，以适应激烈市场竞争。

（二）要加强用工管理。要实时地与部门主管沟通，制定合理的招聘方案，为加强劳动用工提供依据。以招“适合的员工”来实现公司效益的最大化。

（三）要强化员工培训工作。有针对性地制定培训计划和实施培训。要加强培训效果的评估，努力提高培训的效果，提高员工的职业化水平。

（四）严肃工作纪律和各项规定，对问题突出的员工，基本能够及时进行谈话。做好员工思想工作，做好留人，育人，用人的理念！

（五）积极与员工沟通，尽可能地了解员工的想法和需求，体现员工和老板间的桥梁作用。

二、现代人力资源的内容十分丰富，涉及到人力资源的诸多方面，其主要内容有：人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。其中有两个建立：

1、建立科学的人力资源开发和员工工作绩效考核评价体系，对员工进行有效激励

现代企业应探索建立企业文化、经营理念和知识技能培训协调统一的培训开发机制，采取灵活多样的培训方式，加强和开展不同层次的员工培训，注重培训效果。在员工工作绩效考核评价方面，探索建立科学的具有目的、内容、方法、程序、标准和要求的量化考核体系、评价方式和方法，运用正强化和负强化手段把员工的绩效考评与奖惩结合起来，真正做到依据员工的工作绩效决定员工的岗位、薪酬、晋升和培训，有效激励员工提高工作效率。

第7篇：人力资源管理知识范文

【关键词】人力资源管理；知识管理；导向研究

经济全球化，贸易全球化成为现今世界发展的趋势，信息技术的不断发展，知识与信息的联系越来越紧密，企业创新就必须将各种有利因素利用好，对自身的条件进行优化配置，改变传统的经营管理方式，创新具有竞争力的新方式、新方法，面对知识经济时代，就必须将知识管理导向与人力资源管理进行融合研究，不断创新，成为企业发展的长久动力，为企业的发展提供强有力的支持，实现企业的不断进步。

一、知识背景下的人力资源管理

（一）二者之间的关系

人力资源管理是通过招聘，培训等多种方式进行人力资源的管理与整合，从而满足企业的发展需要，以及未来的管理运作，实现企业的效益最大化。知识管理是知识的创造与整合，实现企业内部的调用与部署，从而实现企业知识的管理与整合。人力资源与知识是不可分离的两部分，想要探讨二者之间的关系，就要把他们结合在一起来讨论，人力资源与知识资源是企业竞争力的有利组成部分，因此，在企业的管理过程中，企业应不断吸收先进的思想，整合优秀的资源，不管是知识资源，还是人力资源，营造独特的企业文化，优化企业管理机制，从而使二者之间相互配合，实现效益最大化。

（二）相互作用

人力资源与知识资源是密不可分的两部分，人力资源是知识资源的先决条件，知识资源又反作用于人力资源，二者之间相互配合，相互融合，促进企业的发展。人力资源管理部门为知识管理部门提供人力资源的支持，从而优化其内部人员的配置，同时，二者之间又可以相互合作，共同组织企业文化的宣传活动，为企业员工专业素质的提高提供培训，营造良好的企业文化氛围，或是组织专门的入职培训，形成良好的业务培训机制，使入职员工能够尽快适应企业的运作，人力资源管理部门为知识管理部门制定专门的考核制度，协助知识部门进行业绩的考核，并进行相应的奖惩，从而提高员工的工作效率。知识管理部门帮助人力资源部门制定具体的工作目标，明确其工作方向，包括员工分配的大体框架，以及具体的资源配置，为其进行员工的考核提供知识管理方面的建议，知识是一个终身学习的过程，知识管理部门可以帮助人力资源管理部门构建企业文化，组织员工进行知识培训，提高员工的专业素质，使员工自身的发展得到极大的提高。

二、人力资源管理对企业绩效的影响

（一）招聘对企业绩效的影响

人力资源的管理，简而言之就是对企业的人力的管理，如何获取人才成为其考虑的重要问题。其中重要的环节就是人才的招聘与甄选，一些能力强，素质高的应聘者在竞争中脱颖而出，为企业的发展带来有利影响。一个企业想要提高竞争力，必须提高用户体验，提高服务的质量，企业应选拔能力强的员工为客户服务，从而使客户对企业拥有良好的印象。在招聘的过程中，企业应该对员工的素质与技能有一个初步的预测与研究，选取能够为企业创造效益的员工，优秀的员工能够在短时间内为企业创造较大的效益。

（二）奖惩机制对企业绩效的影响

人力资源成本在企业的构成中占据着很大一部分，只有正确利用好人力资源的管理才能够为企业的发展提供有力支撑，奖惩机制能够有效地促进员工的发展，薪资奖励能够提高员工的积极性，提高企业的收益，良好的奖惩机制能够使员工更加负责任，减少人员的流动，企业的发展更加稳定，人力资源的配置更加优化，对于企业与员工之间二者是双赢。

三、知识管理导向对企业绩效的作用

知识管理通过提高企业的实际能力来提高企业的效益，从而对企业的绩效产生影响。一个企业能否在激烈的竞争中，仍然保持着强有力的竞争力，绩效是其重要的影响因素之一，将企业的知识管理导向落到实处，为企业的发展提供源源不断的动力，并支持企业进行不断创新，提高绩效的同时保持知识管理的持续运行，为企业的发展创造条件。

四、结语

综上所述，人力资源管理与知识管理之间相辅相成，互为支撑，二者是一个企业的核心竞争力，在一定程度上决定了一个企业的发展高度。一个企业的知识管理水平对于企业知识的探索与利用都发挥着重要的作用，也为人力资源的优化配置提供了重要支撑。知识管理通过对企业创新能力的影响间接影响着企业的绩效。人力资源在一定程度上也推动着企业的绩效，绩效的提高也提高着企业的竞争力，二者相互配合，相互促进，从而实现企业知识管理结构的调整，对企业的绩效起到积极的作用。

【参考文献】

[1]刘丽萍,王宪君.试论我国人力资源的可持续发展问题[J].黑龙江财专学报,2010(04).

[2]孙柏英,祁光华.公共部门人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2011(10).

第8篇：人力资源管理知识范文

关键词：知识管理；战略人力资源管理；组织绩效；能力；动机

一、研究背景

当今世界，市场竞争日趋激烈、组织员工的流动性越来越强，环境的不确定性以及全球化使得组织对于人力资源的选择、培育、使用和保留提出更高的要求。因此企业在市场中的竞争，其本质是人力资源的竞争，是企业在激烈的市场竞争中取胜的关键。人力资源管理作为提升组织绩效和增强组织核心竞争力的一项重要管理实践，已被国内外许多管理实践者和理论研究者认同。正如我们所知，战略管理更多的关注组织绩效，而战略人力资源管理作为研究企业价值的新视角，它对于组织绩效的影响是复杂的。组织绩效的提升作为当前研究领域的热点，具有研究意义。

二、知识管理与战略人力资源管理

1.知识管理随着知识经济时代的到来，组织越来越看重知识管理（KnowledgeManagement，KM）。美国生产力与质量研究中心（APQC）认为：“知识管理是指为了提高企业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程。”认为知识管理的高低取决于企业是否广泛地分享与运用信息，也就是说将正确的信息传送给需要它的人，好让他们迅速地就这种信息采取行动。知识管理的定义为，在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成永不间断的积累个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。也就是说，知识管理的根本目的是在组织内部通过知识管理平台促进知识共享，鼓励知识创新，实现知识增值，从而提高企业竞争力。2.战略人力资源管理根据近年来管理领域学者的研究，认为人力资源管理应该是一种以知识为基础的人力资源管理，也就是说组织在管理运作中，对于企业的知识资源尤其是隐性知识资源，应积极去的、开发、利用和保持，其根本目标就是实现企业知识创新。刘邦成等人认为战略人力资源管理实践通过营造有利于知识管理的组织氛围，从而提升组织的知识管理能力，并最终提升组织的创新能力。我们认为战略人力资源管理实践对于组织创新能力的提高是有显著贡献的。3.知识管理与战略人力资源管理的联结点知识管理研究领域中，十分重视人力资源管理。这是因为知识管理与人力资源管理尽管两者的侧重点有所不同，但他们是有内在联系的：首先，是能力培养方面。人力资源管理所要达到的目标是希望组织内人员将个人目标与组织目标相匹配，调动员工的工作积极性、提高员工工作能力，人尽其力，充分发挥员工的聪明才智以达到组织目标；而知识管理更看重组织内员工的知识共享，培养员工的知识创新能力，将企业团队的知识资源予以整合，通过开发创新提高企业整体的创新能力，更加深入地挖掘对企业长远发展有力的“智慧潜能”。从理论上讲，人力资源管理实践对于组织创新能力产生积极影响。战略人力资源管理与知识管理的研究是有密切关系的，换言之，知识的获取、管理、创造等行为与人力资源管理实践紧密相关。

三、战略人力资源管理与组织绩效

1.组织绩效组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。组织绩效的实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。2.基于不同的理论基础，SHRM对组织绩效的影响战略人力资源管理的不同理论基础，决定了其与组织绩效两者之间影响机制的研究结论不能达成一致。首先，基于人力资本理论的静态研究过程忽视了战略人力资源管理对于组织绩效的动态研究。也就是说，其过于强调员工需要的知识和技能，而忽视员工应该如何获取知识和技能。其次，基于行为理论的研究，强调个体层面并以权变的方法来研究人力资源管理实践对组织绩效的影响。换言之，基于行为的理论过于关注个人的人力资源管理实践，通过诱导、控制员工的态度和行为，以实现组织绩效。此外，基于资源的理论逐渐成为战略人力资源管理的主要理论基础，该理论基于组织层面，强调组织持续竞争优势的获取主要依赖于组织内部的一些关键性资源。资源基础理论将人力资源管理理论与战略管理相结合，着眼于组织的核心能力的培育，来探讨人力资源管理对于组织绩效的影响。3.提升组织绩效的作用点组织为了实现其战略目标，需要系统地将人与组织联系起来，也就是说使个人目标与企业战略统一、适应，这是战略人力资源管理的基本前提，即战略匹配。蒋建武和赵曙明认为战略人力资源管理通过培育符合组织战略要求的员工能力，倡导与组织目标一致的员工行为，最终实现组织绩效。企业组织从一个新的视角出发，强调了人力资源管理应与企业战略相匹配，组织通过战略人力资源管理以优势资源作为核心竞争能力，从而增进组织绩效。通过以上理论分析，我们得出了基于知识管理的战略人力资源管理与组织绩效的框架模型。

四、基于知识管理的战略人力资源管理与组织绩效的框架

模型战略人力资源管理需要在培养符合组织战略要求的员工知识和技能的同时，还应通过不同的手段去激励员工将知识技能嵌入到符合组织战略的日常工作中的态度行为。此时，知识管理引入对于战略人力资源管理与组织绩效的关系就有重要意义。首先，人力资源管理研究与知识管理研究是密不可分的。知识的获得、创造、分享、整合等行为都与人力资源管理实践紧密相关。通过营造一种企业文化，倡导组织个人对于组织内部知识进行交换和整合，当知识共享能够嵌入到员工的工作进程中，此时战略人力资源管理在提升组织个人的知识技能基础上，基于知识管理的激励方法使员工产生“愿意”去为组织高绩效做出贡献的态度行为，最终实现组织绩效的提升。因此我认为，知识管理是战略人力资源管理对于组织个人能力和态度行为产生影响的重要中介变量，且为部分中介变量。根据Baron和Kenny的解释，中介变量（Mediator）是自变量对因变量发生影响的中介，是自变量对因变量产生的影响。在中介变量加入后，自变量对因变量的显著性存在但是回归系数变小，称之为部分中介变量。知识管理的组织氛围对组织员工在工作中行事的态度和行为作出了规范，反映了组织要求员工与之匹配的组织战略。在提升组织个人能力与态度的基础上，提升组织的创新能力，最终实现组织高绩效。战略人力资源管理首先根据组织战略进行人力资源战略规划。对于一个企业来说，人力资源作为组织的核心资源，如何做到“选、育、用、留”对于组织来讲是十分重要的。在战略规划基础上完成招聘和选拔具有知识和技能的员工，特别是那些具有特殊资源的员工，通过良好的薪酬和福利待遇吸引留住员工，更为重要的是通过内、外部激励，包括薪酬、有效培训、员工晋升等留住人才，提高组织的人力资本存量。以上包括规划、激励都是为了组织能够充分挖掘、发挥员工的知识和技能，使优秀的人力资本能够为企业所用。组织应在战略人力资源管理实践的基础上加入知识管理内容。员工具备了组织所需的新的知识和技能能力，在这一基本前提下，是否形成“愿意做”的动机就成为实现组织高绩效的关键。当员工受到特定的激励时，或是在学习型组织的组织氛围下，出于自身意愿将行为与组织目标相一致，此类员工作为组织的战略性资源才能发挥其效用，成为组织的竞争优势，为组织绩效的提升做出贡献。当组织绩效发生变化后，组织战略要依其进行变动，从而需要进行新的人力资源战略规划，一个新的战略循环开始有序进行。综上所述，战略人力资源管理对于组织绩效的影响是复杂的，在竞争激烈的市场环境中，企业为追求高绩效，应以知识管理为基础进行人力资源管理，为实现员工目标与组织战略相匹配，通过创建学习型组织等方式，提高员工个人知识技能能力，在具备稀缺能力的基础上，激发有利于组织发展的态度行为，从而实现组织绩效的提升。

参考文献

[1]刘邦成,唐宁玉,姜红玲,吴冰.基于知识管理的战略性人力资源管理实践与组织创新机制[J].科技进步与对策,2009,2(3)

[2]程德俊.不同范式下的人力资源管理理论综述与比较[J].管理科学,2004,17(6):81-86

第9篇：人力资源管理知识范文

【关键词】 市场经济;医院;人力资源;人才培养

我国正处于由计划经济向社会主义市场经济转轨的重要历史时期,知识经济的发展和入世给我国卫生人才队伍建设带来了机遇,同时也带来了空前的挑战。如何加强人才引进、使用、培育等工作,促进医院人才管理,提高医院在行业对外开放和医疗保障制度改革形势下的适应、生存与发展能力,成为卫生系统人事管理部门的工作重点。针对目前形势和医院发展现状,本人提出了了一些方法与措施。

一、医院人力资源的特点

1.社会性。医学人才的工作对象是社会的人,这种特殊劳动以人类健康需要而存在,社会的不同需要,造就出各种不同专业、类型的医学人才。直接服务社会是医学人才劳动的基本特点。

2.探索性。医学是一门充满未知领域的科学。医学家经过90年的探索,才基本查清了人类自身的结构与功能。从阿尔勃雷希特・柯塞尔历经25年辛劳阐明核酸的结构,到标志着未来临床医学诞生的基因疗法应用于临床,医学界作出了几十年的探索和研究。临床诊治过程中,由于受到技术条件和经验的制约,只有经过不断探索,才能最终征服疾病。医学人才必须具有探索问题的能力,其劳动也就具有探索性的特点。

3.精确性。医学人才的劳动,以促进人的健康、延长人的生命为目的,不容许丝毫的疏忽和大意。在现代科学条件下,医学数学化的趋势以及高精技术大量进入医学领域,更加突出了医学劳动的精确性。医学人才的劳动要求观察细致,实验精确,诊断无误。

4.协作性。现代科学已由个体研究发展到协作研究阶段。在现代医学条件下,无论是临床工作还是科研工作,完全依靠个体劳动已不适应现代医学的发展要求,其趋势是越来越多地依赖于医学人才的协作劳动。1901～1990年90年间有81项医学成果获得诺贝尔医学奖,其中45项是多人协作完成的,前45年协作研究项目仅占获奖项目的31.4%,后45年协作研究项目占了获奖项目的76.9%,增加了45.5个百分点,这充分表明协作性已成为医学人才劳动的一个显著特点。

5.晚熟性。医学是一门实践性很强的科学,临床医学人才的成长具有晚熟性的特点,在人力资源管理中要重视队伍中年龄层次的连续性和互补性。

医院人力资源的特点综合表现在:人员的知识结构,智力结构比较复杂,专业性技术性强,它构成了一个多系列、多层次、高素质的动态综合群体。针对医院人力资源的特点,人力资源管理也应全方位、多层次、高素质的模式。实行全员人力资源管理模式也应是不容置疑。

二、医院人力资源管理现状和存在的问题

(一)对人力资源管理认识不够

医院目前的人事管理只是管人的“进出”,具体业务也仅停留在考勤、工资调整、人事档案管理等事务性工作方面,这不仅背离了人力资源管理的根本目的,导致了人事部门在医院管理中地位被削弱。一些医院管理者对人力资源和人力资源管理的认识不够,缺乏正确的人力资源管理的观念。机制上的缺陷和认识上的误区,是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。

(二)缺乏科学的绩效评估体系

现在,医院仍然被国家列为事业单位,行政机关、事业单位工作人员年度绩效考核制度仍然被大部分医院沿用。在医院,不同专业层次的人员都在使用同一种考核标准,所考核的德、能、勤、绩等内容也很笼统,难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式,考核结果与员工实际发挥的作用难以对应。

(三)薪酬体系不健全

解决国有医院人力资源的管理和效率问题,同时面临制度、环境和管理三大难题,医院除了受到政府卫生政策和外界环境的影响之外,医院领导不力、内部管理不顺、医院激励机制不健全也是非常重要的一环。国有医院应实行绩效定量管理,即量化考核,进行效率、工作质量的综合评定,打破“大锅饭”,进一步拉开收入差距,体现按业绩取酬。目前大部分国有医院仍然在沿用过去的等级工资体系,尤其是聘用人员的薪酬普遍低于市场同类岗位薪酬水平,国有医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工、提高工作效率的目的。

(四)缺乏一个完整的人力资源体系的支持

医院的人事管理部门只是为领导提供某些建议,并参与决策,从职能上讲只是纯粹的业务管理,其他的部门都只是管理自已本该管辖的一块,都各自为阵,各个部门的局限性决定了任何一个部门都没有能力独自根据医院发展的战略目标,相应地建立人力资源管理系统从而造成医院缺乏一个完整的人力资源体系的支持,这就需要医院上上下下形成共识,所有的医院管理者都把人力资源的开发和管理为视为自已的职责,才能建立一个现代人力资源管理体系,才能发挥出其整体效益。

三、优化医院人力资源管理的对策

(一)树立正确的人力资源观念

现代医院管理是以人力资源为核心的管理,人力资源管理的关键就是坚决贯彻“以人为本”,使“人”与“工作”和谐地融合起来。实现医院和员工共同发展,达到“双赢”。在知识经济时代,人力资源是由拥有知识资本的智能型劳动者组成,即身体健康、受过系统教育或自学、熟练掌握获取国内外信息、对新知识新技术有认知和应用能力、并拥有丰富的隐性知识、能及时淘汰旧知识旧技能、并有适应时代需要的智慧与能力的个体群。人力资源是医院的战略性资源,是为医院创造价值的个体,是医院兴旺的根本。

(二)建立科学、公正、公平的绩效考核制度

在医院人力资源管理中,绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈,同时也是支付薪酬的重要依据。正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性,能有效地激励员工、鼓舞士气。根据医院战略需要、结合员工能力制定个面的绩效管理体系,包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等每个过程,在此基础上再根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及薪酬状况等因素,再结合本医院的实际情况制定切实可行的薪酬管理体系,确保既能吸引优秀人才加入,又能留住核心人才。

(三)薪酬分配制度的完善

分配问题一直是医院改苹的难点与热点,医院因其行业的特殊性,要兼顾各方面的利益,既要做到充分利用有限的卫生资源更好地为患者、为社会服务,又要做到在提高员工的经济收入的同时不增加患者和社会的经济负担,还要考虑到在拉开个人收入差距的同时又能兼顾公平等。医院现行的分配制度还在执行国家几十年沿用下来的工资制度,虽然现在也引入了一此竞争激励机制,但在执行过程中还存在着奖金分配没有拉开档次,没有体现“一流人才,一流业绩,一流报酬”的分配原则。绩效薪酬可以把医院与员工的利益统一起来,员工为自已的职业日标奋斗的同时,也为医院创造了价值,以达到双赢的目的。医院根据绩效考核结果确定相应的、具有吸引力的薪酬制度并应随着员工的职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与取得的工作成绩进行相应的调整。

(四)建立新的人员聘任制

打破传统的计划模式,在医院建立新的员工聘任制,签订聘用合同,取消终身制,聘用注重业绩,大胆启用对医院有贡献的优秀人员,让他们走上医院的管理岗位。聘用合同可以针对医院实际需要,签订多种期限形式合同来搞活用人机制,提高工作人员的积极性,促使优秀人才脱颖而出。

(五)坚持引进与培养并重,选拔优秀人才

按照发展规划招聘所需人才,注重人才的实用性。选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关,也是建立战略人力资源管理体系的基础首先要建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。要做到公开、平等、竞争、择优地选人用人,必须做好岗位分析、岗位评价、制定岗位职责规范等基础工作,在选拔才时要严格按照招聘程序运作其次在招聘时应与招聘者充分沟通,应让应聘者了解他到医院后将要承担的工作任务,需要具备的工作技能,以使应聘者能判断自已是否喜欢并胜任这份工作。这样可以让最终录用的人能相对稳定地为医院工作,减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。招聘人,不要追求“门当户对”,不要一味追求学历高,应该注重实用性和适用性,合理引进,否则会造成人力资源的浪费。

注重对现有人才的培养,加强继续教育培训。医院管理者在大量引进人才的同时,切记不能忽视现有人才的培养和使用。不然会成医院现有人才的心理不平衡,对外来人才产生敌对、反感情绪,使双方的才能都得不到发挥,也会造成医院现有人才外流。注重人才培养加强继续教育培训是关键,继续教育培训可采取两个力面的结合:一力面在职学习和脱产学习相结合在实际,工作中,让人才挑大梁、唱主角,提高解决问题的能力和开发应用新技术项目的能力,从人才成长需要出发,合理安排进修培训和继续教育;另一方面请进来和走出去相结合定期邀请省内外有威望的专家进行讲学和学术交流,组织人员前往发达地区进修考察,了解最新医学发展动态和学术、技术水平前沿,接受新技术、技能的培训。

综上所述,人力资源管理创新是医院对生存和发展至关重要。医院在观念转换的过程中面临生存的考验,也而临发展的机遇。要知道如何瞄准市场需求,占领、开拓,甚至引导医疗市场。为此医院就必须大胆进行人力资源改革;树立创新观念。医院也努力刷新旧的积弊,建立起个充满生机与活力的管理机制,为医院创造一个良好的发展契机。

参考文献

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