房地产公司信息化精选(九篇)

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第1篇：房地产公司信息化范文

关键词：房地产公司；事业部制；优点及缺点；注意事项

现今中国的房地产市场信息瞬息万变，为了保持房地产市场的健康可持续发展，更重要的是为了保持经济的可持续发展，自从2009年以来，政府不断出台房地产市场调控政策。特别是2013年年初“新国五条”房地产调控政策的出台，强化了政府对房地产调控的力度，进一步加强了对投资投机需求的抑制。同时“新国五条”对税费方面的调节，将使市场上流通房源量减少，在一定程度上抑制改善型需求的入市。房地产市场的改变对中国的每个房地产公司提出严竣的考验，如何在当下复杂多变的市场环境下保持及拓展公司的业务，对于每一个地产公司的高管人员来说都是一个值得思考的问题。其中，选择一种适合自己企业的理想的组织结构形式是公司的高管人员首先要考虑的重要问题。

一、房地产公司采用事业部制组织结构的适用条件

因为每个房地产公司所依托的市场环境、经营战略、技术特点和管理体制等都有各自的特点，所以要设计一种适合自己企业的理想的组织结构形式不是一件很容易的事。企业的高管人员一般都希望某种组织结构形式既满足迅速作出决策的要求，又能保证决策的高质量；既具有较强的创新和应变能力，又要保持相对稳定。这就是所谓的理想状态。

组织结构形式一般包括：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、子公司和分公司等几种。房地产公司在创业初期，业务量不大，产品较单一，选择直线职能制、矩阵制，既可以达到加强统一指挥的目的，也能引入管理工作专业化，并能加强职能部门之间的协作和配合。

但是随着房地产公司企业规模的进一步扩大，具体表现之一就是房地产公司的产品类型增多，以前公司只作住宅产品，现在随着市场的扩大公司也涉足商业地产、旅游地产、养老地产等领域。具体表现之二，就是房地产公司的业务区域不断增大，由一个城市扩展到全国各个城市，甚至到国外去开发地产项目。

公司产品类型增多及业务区域的扩大，将对房地产公司现有的组织结构形式提出很大的挑战。如果再用相同的管理模式去管理差异化很大的业务，就会出现管理不适应，甚至出现管理混乱。为此必须选择一种能适应、促进多元化业务发展需要的管理模式，于是事业部制组织结构就应运而生了。可以说，事业部制组织结构是房地产企业发展的必要结果，更是企业多元化经营的必然结果，也是企业发展到一定阶段的必然选择。

二、房地产公司事业部的类型

房地产公司事业部主要分为以下两大类型：

1.按产品类型划分的事业部

中国房地产业发展至今，已由最初上世纪九十年代单一的住宅产品，发展到现在拥有多样、丰富的产品类型：除了传统意义上的住宅楼、商业楼、写字楼外，近十年之间，相继涌现了旅游地产、体育地产、养老地产等多种类型地产项目。

因每种领域的地产项目要求的标准、技术特点、销售群体等均不相同，如果房地产公司采用一种管理模式来管理多种类型的地产项目，势必会造成管理的低效、业绩的低迷以及管理的混乱。这样依据产品类型来划分事业部就势在必行。

当然也不是开发一种新类型的地产项目，就要成立一个事业部，这样会造成人员、财力、物力的极大浪费。在新类型地产项目开发初期，可在原有事业部的框架下成立一个特别小组，随着新业务的拓展，再考虑成立项目公司。当新业务量不断增大时，再考虑是否成立新的事业部。

2.按地区划分的事业部

现今的中国房地产公司，还只在一个地区做地产开发项目的企业已不多了。在经济全球化的大潮中，任何一个房地产公司，都想着在全国甚至全世界开发自己的地产项目，扩大自己的业务范围，赚取更多的利润。

随着房地产公司的开发区域越来越广阔，只在开发项目当地设立一个项目公司，已不能满足总部管理的需求。总部与项目公司相距很遥远，总部管理人员不可能长期呆在项目公司所在地进行监督、管理，总部对项目公司的各种决策也可能失之偏颇。

在这种情况下，按照区域划分事业部就很有必要。房地产公司可依据地理方位划分事业部，比如可划分为东北、华北、西北、西南、华东、华南等事业部，各个事业部统管本区域内的所有地产项目。

三、房地产公司事业部制的优点及缺点

1.房地产公司事业部制的优点

（1）加强总部的决策中心功能。把更多的权力到各个事业部，可使总部的管理人员摆脱大部分日常事务。成立事业部后，事业部会有自己的职能部门，区域内的日常工作会由事业部的职能部门完成，总部职能部门只需对重要问题进行决策，每年定期对事业部进行抽查。这样，总部的最高管理层就能集中精力进行公司长远的全局性的发展战略规划，总部的职能部门也能集中精力进行部门制度、管理建设，使总部成为强有力的决策中心。

（2）容易适应企业的扩展和多元化发展。事业部容易适应大型房地产企业集团的扩展与业务多元化发展的管理要求。房地产企业集团发展到一定程度，特别是多元化发展的结果，会形成很多业务板块，各业务板块间的协同效应会减弱、联系度会降低，再用直线管理模式去管理，会出现管理错乱的现象。

（3）有助于培养专业管理人才。事业部专业化管理平台能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥。房地产公司事业部一般情况是针对专业化事项设置的，专业化的设置有助于最大限度的发掘个人的潜能，为企业培养专业化管理人才提供了平台。

事业部在某种意义上来讲，是一个相对独立的企业单位，事业部负责人都要独挡一面，担负一切管理职能的活动，既要有经营管理、财务管理、人事管理等方面能力，还要有较强的组织协调能力、决策能力等，这对培养通才型的管理人员大有好处。

（4）有利于协调事业部内部工作。事业部内部的财务、人事、经营等相关职能活动，都归属事业部负责人管理，各职能部门协调起来比较容易，有助于提高工作效率。

（5）加强与当地市场的对接。事业部直接面对当地房地产市场，容易洞悉当地市场的变化，了解市场需求，开发出适应当地市场需求的地产产品。并且，在当地市场出现问题的时候也能第一时间想出解决方案，问题处理也会比较妥善、实际。

（6）有助于形成集团内部良性竞争机制。事业部是集团企业的利润中心，事业部负责人承担利润责任，有利于事业部负责人业绩的评价。利润完不成时，一般不会出现总部管理过多，或者受到总部过多牵制等推诿理由，因此评价起来较简单。

各个事业部的业绩评价有助于形成集团企业内部良性竞争机制，对各事业部之间可以进行对标管理。事业部之间有比较，有竞争，特别是联系度高点的事业部之间会有市场机制的约束，有价格竞争，这种比较和竞争有利于企业集团的进一步发展。

2.房地产公司事业部制的缺点

（1）全面管理型人才的短缺。随着事业部的业务拓展，事业部需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。这样，可能给事业部的管理带来隐患。

（2）可能造成总部管理的失控。事业部有一定的独立权力，加上时间、空间上的限制，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益，这样总部对事业部高层管理人员有时就会难以控制。

（3）构成机构的臃肿、管理人员的浪费。企业集团与事业部的职能机构重叠，构成机构的臃肿、管理人员的浪费。对总部的各职能部门，例如人事、财务等，事业部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用，造成总部管理人员的工作量不饱满，人员闲置。

（4）难以维持集中工作的高效率。总部与事业部分权式管理，分权式管理提高了管理的梯度，提高了管理的层次。但是，对于集中的经济服务工作，总部和事业部难以维持其高效率。

四、房地产公司采用事业部制需注意事项

1.总部要加强管理人才培养

因为事业部管理人才的短缺，总部就要建立相应机制加强管理人才培养，为事业部输送优秀的管理人员。房地产公司的总部可仿效国内商业地产龙头万达地产，事业部的高层管理人员招聘进公司后，先在总部集中工作、培训三个月，待熟悉公司管理体制、工作流程后，再由总部高管对这些新进员工进行评价，评价合格者派往各事业部的项目公司担任要职，不合格者派去别的低层次岗位。

在事业部制管理模式下，企业总部在很大程度上像一所大学，结合各个事业部的特点，专门培养综合管理人才，之后再把合适的人放到合适的岗位上，解决事业部全面管理人才不足的问题。

2.总部要加强对事业部的控制

总部要加强与事业部之间的信息化建设，加强对事业部地产项目建设全程的监控，同时要加强总部和事业部的制度建设，要避免对事业部的管理失控。

3.要加强总部与事业部职能部门的交流

总部职能部门人员和事业部职能部人员要加强沟通，加强业务联系，减少信息不对称，避免人才浪费。总部职能部门管理人员与事业部职能部门管理人员可以交叉任职，加强业务联系，互通有无，减少因闲置造成的人才浪费。

4.总部要协调好各事业部之间关系

总部要强化企业集团整体意识，做好各事业部之间的协调工作。在强调内部竞争的同时，总部既要鼓励事业部取得成绩，又要协调事业部之间处理好关系，以维护企业集团整体利益最大化。

五、结论

大型房地产公司采用事业部制组织结构，有不少优点，也有一些缺点。房地产公司在选择事业部制管理模式的同时，要清楚地知道其优缺点，扬长避短，强化管理，运用信息化管理手段，建立集权与分权的管理制度，探索出一套适合自身企业在不同发展阶段的企业管理模式，这对企业持续发展是至关重要的。

参考文献：

第2篇：房地产公司信息化范文

【关键词】房地产开发；成本控制；信息自动化

房地产业的信息技术是和现代的通讯技术、控制技术、建筑技术和管理技术以及计算机技术融为一体的，它是把可靠而又先进的网络系统作为根本，把不同的企业、政府和供应商以及公共设备串接起业，组成一个大的网络拓扑结构[1]，为管理企业和交换用户信息以及为企业进行决策提供帮助和支持的一种强有力技术。

一、信息化系统在房地产管理中的应用

按我国房地产企业目前的情况来看，在编制进度图时能够使用Microsoft Project[2]已经很好了，我们从相关的资料中可以看出，有很多的公司已经买过了不同的软件，但真正能够现场用到的，是非常少的，除非是一些国家级的项目或者是世界银行贷款之类的项目，才有可能使用一些国内外都通用的软件，我们就拿P3E/C这个软件来说，在世界上发达国家中的每个项目差不多都要用到的软件，到了我们这里完全就是一件样品、摆设品。我们当然也不能够这样片面的认为，在这个行业中比较领先的还是房地产公司的领头羊――万科地产。

我们就资金的管理来说，万科在目前主要运用的两个信息系统是：（1）金蝶K/3 ERP的资金结算中心系统，主要是运用于万科资金管理中心，来统筹集团资金的运行时[3]；（2）万科成本管理中心所运行的房地产成本管理系统中的资金管理模块，主要是在项目成本有关的资金需求和使用计划方面运作。所以，资金计划功能在成本管理系统中是最主要的资金管理费用模块。万科计算机技术信息中心的相关人员表示：成本管理系统中的资金管理模块会按照一定的时间生成资金需求和使用计划报表。这些资金计划在经过资金结算中心系统调用后，就成为了资金管理部门融资和落实资金使用计划最根本的依据[4]。对资金占用的减少，资金周转速度加快和风险的降低，这种信息决策机制都起到了非常重要的作用。

就目前来说，像万科这样有先知的企业并不多，而且现在已经有很多的房地产公司由于承受不住资金的各种压力，而相继破产。

二、房地产成本的构成分析

1.房地产成本主要包括以下几方面

（1）土地费用。主要有城镇土地的出让金，土地征用的费用和拆迁给的补偿费用。房地产企业在开发时主要以协议出让，招标出让和拍卖出让这三种方式得到土地。而现在最常用的还是后两种。

（2）前期工程的费用。这主要指的是在开发房屋前的规划，设计费用，可行性研究的费用以及地持勘探的费用等土地的开发费用。在整个成本的构成中比例一般超不过6%。

（3）建筑安装的工程费。它在整个成本的构成过程中占有比较大的比例。就我国当前的情形来看，占到了40%。

（4）市政公共设施费。市政公共设施费用主要包括两种：基础设施和公共配套设施建设费用。它在房地产开发的成本构成中，一般占10%～15%的比例，相对来说也是比较大的。

（5）管理费用。它是指在房地产开发中，企业为了组织和管理房地产开发的经营活动而使用的一切费用，其中有管理员工的工资，办公费等等。它一般超不过2%。

（6）货款利息。由于房地产开发的周期比较长，投资数额也相当大，所以要依靠银行的信货资金，在开发经营当中通过代货筹集资金而应该给金融机构支付的利息也就成了开发成本中不可缺少的一部分。它所占的比例相对不固定。

（7）税费。主要有税收和行政性费用。前者主要包括房产税，耕地的占有税和土地的增值税等等好多；后者主要是地主政府与各级行政主管部门向房地产开发企业所收取的费用，项目多而杂。目前在我国的房地产开发成本中一般占到8%～15%。

（8）其他的费用。它与前七项所有的费用不一样。主要有在销售中的广告费和很多的不可预见费等，它所占的比例通常超不过10%。

2.信息化管理成本的可能性分析

事实上，成本控制是成本管理和管理控制的一个结合体[5]。一个比较好的成本控制系统肯定是成本控制目标和成本控制手段都非常明确。

成本的制目标：（1）对投资控制目标有一个合理的设置，对目标成本的控制要加大；（2）可以采用阶段性的成本控制策略，以此来控制成本和降低成本；（3）要把投资、进度和质量这三方面的关系有一个正确的认识；（4）前期阶段的目标成本管理要加大；（5）变动成本的偏差范围要尽量减少；（6）项目开发投资分析的正确性要不断提高。

成本的投入和产出过程是房地产企业最核心的一部分，对房地产企业而言，全过程的成本控制方法、手段和可行性是最最重要的。从这个层面上来讲，实现成本控制目标最有力的保障措施就是采用的控制的手段。

成本的控制手段：（1）土地供应的管理要不断强化，供应的总量要加大控制，使地价有所降低；（2）对房地产开发和消费的环节的乱收费要加大清查的力度；（3）把税收的负担适时地降低；（4）使金融业务的范围不断扩大，产业活力不断增强，利息费用不断降低；（5）利润进行合理维持，对房地产公司的内部管理要加强；（6）政府的职能要得到充分的发挥，市场的宏观调控力度要加大，使物价得以平稳。

对宏观原因是所造成的成本失控暂且不说，现在的房地产公司在成本的控制当中也存在有一些问题：

（1）对于项目最基本的数据很难得到，这就使得投资预算不正确；（2）在公司和项目这两者间，在收集成本信息时速度很慢，也没有准确性可言，且也比较片面；（3）对于多个项目来说，资金的统计、调配都很困难，没有统一的数据，也不能使使企业在决策、调整和管理方面得到满足；（4）落后的成本控制方式，使得目标成本远远低于计划成本，这种情况经常可以见到，而由于受到现在的人工控制手段，很难对项目进行有效的成本管控；（5）房地产公司各部门间的成本信息传递非常慢，这就使部门之间的协调工作受到了很大的影响。

我们通过对上文的信息化应用情况的了解中可以看出，对信息化手段的运用，可以使整个开发过程中的全部周期成本得到管理和控制。如今，不管是国际上一些比较大的开发商还是我国房地产的领跑者――万科，解决问题最可靠的途径就是使用信息化系统。

当然了，信息化的系统也不可能万能，但是通过信息系统和网络的传输功能[6]，可以使企业在这几个方面有很大的改进：

（1）成本数据的收集，可以使可行性研究报告的准确性得到提高；

（2）成本数据的积累，可以作为后继项目的参考；

（3）成本数据的分析，可以为决策系统模型提供强有力的依据；

（4）成本数据的计算，可以给不同的财务报表提供依据；

（5）成本数据的统计，可以很快地对发生的成本进行比较，并及时找出其原由；

（6）成本数据的传递，使多项目开发的操作的协同成本能力有了很大的提高。

三、结语

在房地产的开发管理中，成本管控是一个很关键的核心，在整个项目的开发中的各个阶段都要严抓成本的控制与管理工作，这对于投资效益的提高和管理水平的加强起着非常重要的作用，除此之外，它也是一个企业能够健康、持续、稳定发展最佳的途径。再加上信息化技术的不断发展，相信，在未来的房地产行业中关于成本的控制管理会越来越合理。

参考文献：

[1]杨秀凯.地产企业全程成本控制的思考与对策[J]财经学习，2009（1）：62-63

[2]王泽霞，季加佳.房地产企业成本控制流程构建[J].经济论坛，2009（3）：108-112

[3]赵林.浅谈房地产开发成本控制[J].大众商务（下半月），2010（2）：112-113

[4]高志伟.房地产开发成本管理研究[J].现代商贸工业，2010（21）：105-107

第3篇：房地产公司信息化范文

[关键词] 房地产 SWOT分析 发展战略 关键因素

1998年开始，我国房地产业走上了市场化的道路，房地产业也进入了一个欣欣向荣的发展阶段。在这个过程中，房地产企业也成为一个引人注目的行业。至2006年初，仅在上海房地产经纪协会注册登记的房地产企业就有150多家，而那些没有登记在册的房地产公司更不在少数。但随着国家土地、金融等调控政策力度的加大，房地产业开始进入市场盘整期。如果说房地产企业目前遇到的是“艰苦”，那对房地产企业而言，目前面临的就是“困难”，尤其对中小型房地产企业来说可能就是“绝境”。如何在调控和竞争中立足和发展，是当前中小房地产的企业面临的最重要和最紧迫的问题。

一、房地产企业的出现和发展

1.房地产企业的出现

中国的房地产企业最早出现是在1992年，在上海的房地产企业的出现、发展过程中，最早出现的多是港台人士设立的公司。由于香港和台湾的房地产行业发展比较早，而同期的上海房地产市场营销行业还处于真空状况，所以上海最早的一批公司多是台湾和香港公司。这些公司把他们的业务延伸到上海，以成立分公司和合资公司或独资公司等形式进入到业，促进了上海房地产业的发展。

随着房地产市场的发展，港台房地产公司带来先进的操作经验和手法之后，本土的企业也开始陆续产生并壮大起来。这里主要分为两种，一种是国有性质的企业或有政府背景的房地产企业一般都是附属于国有性质的开发商或是国有资产的背景。这类公司设立的目的多是为开发商服务，另外一种国有营销公司是在资源整合的基础上成立的，可以更好地整合各种资源，市场化程度比较高，这类公司的竞争能力比较强。

同时，随着市场的发展，房地产开发商开发项目的积累，开发商在营销上建立起了自己的优势，很多开发商也成立了自己的营销公司。另外，以“咨询”名义而成立的房地产公司也不占少数。这主要是因为房地产咨询和房地产同属于房地产中介，目前我国房地产咨询和房地产营销还没有明显的行业划分标准，企业在工商局注册登记时往往是自愿选择登记为咨询还是营销，因此很多公司虽然登记为房地产咨询公司，但是它却从事着营销的业务。

2.房地产企业的发展

房地产企业最初一般都局限于一手房的销售。早期销售还不为市场所认可，大部分开发商不到万不得已不会把自己的项目交给企业。这一时期的行充当的主要是“后期包装”的角色，但是随着房地产市场的成熟，卖方市场逐步向买方市场转移，房地产市场的各个环节楼盘销售专业化水平也相应提高，开发商只能不断强化自身的优势，而把一些业务外包出去，以保持市场的核心竞争能力。房地产企业正是在这种背景下，在业务和组织上也发生了一些改变。

(1)公司内部业务和组织的改变。 业务上由销售向全程的转化，组织上则由侧重销售部到研展、策划、设计、销售各部门并重的转化。上海的房地产公司最初主要是销售环节的，即对开发商一手房的销售进行。最初的房地产公司主要是以销售部门为主。随着市场的发展，消费者对物业的要求越来越高，开发商必须要更好地注重研究消费者需求来确定其产品，所以这也要求行业能够更多地参与到开发商的项目运作中，从前期的市场调研，到中期的设计、策划，一直到后期的销售等各环节都进行辅助和把握。所以房地产营销公司也越来越多地体现了一种全程营销的精神。另外一方面，公司的研究、设计、调研、投资等职能不断扩大，总体上形成了各部门相互支撑、共同协作的局面。比如上海同策房产咨询有限公司的组织结构包括研展部、企划部、业务部、客户服务部等。房地产公司发展到今天，各个环节的专业化水准都在提高，甚至各个部门独立出去，从而形成了以销售公司为首，由调研、研究，融资等子公司共同形成了集团公司的局面。

(2)公司的功能改变。 公司是一个智力密集型行业，随着房地产市场的发，公司在产业链的分工中越来越细化，由销售环节向上端拓展到调研、设计、企划等环节，形成了目前的所谓全程概念，并且由于外国地产基金的进入，房地产公司多了一些的融资渠道，这些原本由开发商承担的职能现在更多地过度到了房地产公司的手里。在销售的形式上，很多的公司采取了风险包销的形式，把相当的风险承担到了自己的肩上，相对而言开发商的功能却在不断缩小，开发商越来越集中在他的核心功能上，即对土地的取得上。但是这也在客观上产生了一种可能，即随着房地产公司对房地产产业链整合能力的增强，房地产公司只要再取得土地，那么它完全可以做一个开发商，自己拿地，自己设计，自己策划，自己销售，实现这种功能上的改变。

二、中小型房地产企业发展的SWOT分析

1.中小型房地产企业发展的内部优势分析

（1）中小型房地产企业可以填补大企业在区域市场上的剩余空间。一方面，大型房地产企业凭借其自身优势，多把目标锁定在品牌房地产企业开发的高级写字楼、商业用房、别墅及高档住宅区等市场，而多数中小型企业只能进入到回报相对低的中低档住宅市场。另一方面，大型房地产企业的范围主要集中在直辖市、省会城市等发达城市，几乎不涉足中小城市、区、县。中小房地产企业的存在满足了中小型房地产开发企业的需求。

(2)中小型房地产企业是市场竞争的保障。中小型企业的存在，促进了各种形式的竞争，在一定程度上能克服垄断造成的一些弊端。虽然在地区房地产市场上，大型房地产开发企业和大型房地产企业是价格的主导者，但众多中小型企业（包括中小型房地产开发企业竞争者的存在，使得大型房地产开发企业和大型房地产企业不得不考虑由于定价过高而可能引起的顾客分流问题，从而间接地抑制了房价的过快增长。

(3)灵活的管理方式和市场适应能力。企业有规模经济的一面，也有规模但不经济的一面。大型房地产企业面积大、资金多的项目，开发商对企业的营销策划、品牌推广、销售进度等的要求也必然很高，因此对大型房地产企业而言是很大的考验，风险控制的难度也很高。相比之下，中小型企业因资金、品牌及实力等因素所致，只能开发中等规模的项目，但项目运作的风险更容易控制。另外，中小型企业因规模较小，具有“船小好掉头”的优势。

2.中小型房地产企业发展的内部劣势分析

(1)中小型房地产企业资金面相对困难。在目前的市场中，很多房地产开发企业都要求企业以垫资、参股或保证金的形式参与项目开发之中。而房地产企业往往只能通过银行贷款这单一渠道来满足开发商的要求。这就造成了企业增加了运作项目的财务成本，盈利水平下降或出现亏损现象，从而陷入资本运行的恶性循环中。

(2)中小型房地产企业的信誉度不足。一般而言，房地产开发企业在选择企业时，总是以企业的品牌、信誉度为第一考量标准。在这方面，中小房地产企业的劣势暴露无疑。 中小型房地产企业往往只能以收取低费来增加竞争力。

(3)中小型房地产企业人才缺乏。中小房地产企业不管是生产规模，还是人员、资产拥有量，以及影响力都要小于大型企业，这使得中小房地产企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。同时由于中小型房地产企业的管理模式多是单一式管理，不利于企业引进的人才充分发挥作用，进而导致企业留住所需的人才难。

3.中小型房地产企业发展的外部机遇分析

(1)国家经济保持快速稳定的增长态势。目前我国正处于经济周期的上升阶段，连续保持健康发展，市场经济机制逐步完善。宏观经济环境的稳定为房地产市场的健康发展提供了良好的市场预期。

(2)房地产行业发展的长期性和重要性无可替代。与世界上成熟的房地产市场相比，我国房地产市场还处于一个成长时期。目前因我国土地制度改革和住房制度改革而形成的房地产市场不过短短的二十年时间，房地产行业的长期性和艰巨性是不可避免的。房地产行业是一个国家的重要行业，是一个关联性很强的行业，其在国民经济中的重要性是无可替代的。

4.中小型房地产企业发展的外部挑战分析

(1)宏观调控使得房地产市场整体低迷。2005年开始的宏观调控到了2007年下半年开始显现威力。房地产市场出现了土地大量流拍，销售量同比快速萎缩，销售价格浮动空间加大等现象，购房者也开始了长期观望。中小型房地产企业一方面来自开发商的资金回笼压力增大，另一方面发展业务的机会减少。

(2)房地产企业的兼并、整合进入关键时期。随着中国房地产市场的持续火爆，越来越多的企业进入到房地产行业，新一轮房地产企业的竞争加剧。中小型房地产企业在项目开发和城市拓展过程中，必然要遭遇境内外大型房地产企业和新兴企业的竞争。据《中国房地产策划百强企业研究报告》统计，2003年销售额在10亿元以下的策划企业占百强企业的43%，销售额在60亿元以上的企业仅占百强企业的6%。而截止2006年，销售额在10亿元以下的中小企业的比例下降至17%，而销售额在60亿元以上的大规模企业数量则攀升至39%，短短四年时间，增长了33%。这说明中小型房地产企业的生存空间正受到巨大威胁，行业的兼并、整合进入了关键时期。

(3)房地产企业间的竞争日趋激烈

随着房地产企业数量的快速增多，企业间的竞争日趋激烈。据统计，2003 年房地产企业的费率处于3%的较高水平，2004年下降到2.76%。2005年费率下降到1.96%，已低于近年来费率的平均水平――2.25%。2006年这一指标继续下滑，仅为1.21%，与四年前相比下降了近2个百分点，并且降幅逐渐增大。值得注意的是，房地产行业前10名的企业的平均费率从2005年的1.79％下降到2006 年的1.36％，降幅为32％，而房地产行业前100名的企业的平均费率则从2005年的近2%下降至1.21%，降幅高达62%，远远大于前10名企业的降幅。

总体来说，房地产市场受宏观调控的影响，从开发商到房地产企业都陷入了困境，但对中小型房地产企业来说并不意味着无法生存、发展。为了寻求出路，中小型房地产企业绝对不能固守传统的发展模式和竞争战略，必须找准自己的定位，明确自己的发展目标，制定自己的发展战略，运用合理的发展手段，扬长避短，走出符合中小型房地产企业自身情况的发展之路。

三、中小型房地产企业的发展战略

中小型房地产企业在综合实力不济的情况下，需要采取积极的、易变通的战略来改变被动、落后的形势。

1.业务范围的选择：专业化

中国房地产行业从单纯的项目销售起步，经历了十几年市场扩容、细分之后，已经衍生出包括策划、营销、推广、顾问、二手中介、物业管理、融投资、评估在内的等等诸多针对不同机构的服务。因此，对行业更为全面、精准地定义应该是“房地产综合服务行业”，而企业也应相应称为“房地产综合服务商”。

房地产企业根据自身的实力和发展战略，既可以选择其中的一个环节作为自身的业务范围，为客户提供非常细分、专业化的服务，也可以使自己的业务范围涵盖所有环节，为客户提供全面、系统的解决方案。当然也可以选择其中的某些环节组合成自己的业务范围。一般大型企业倾向于为客户提供全方位的整合服务。而中小房地产企业自身的劣势，决定了全程化的服务商只能是企业长期发展的目标，而现实情况下，更应该倾向于选择更加专业化、细分化的发展道路。

2.业务区域的选择：异地开拓

房地产行业是一种咨询服务行业，咨询企业不仅应该知道现在，还要知道过去和未来，不仅需要了解本地市场，更需要了解外地市场。而向外地扩展业务，可以拓展房地产公司的知识面和信息面，从而有助于判断公司未来的业务发展方向。同时，开展业务的过程也是一个不断学习的过程，不仅可以学习所在城市的发展历程和人文背景，而且可以向客户学习，向当地的其他开发商和商学习。这些都有助于丰富公司的阅历，增长公司的经验。

对中小型房地产企业来说，由于中小城市的房地产才刚刚起步，缺乏行业发展经验，因而可以避开与大型房地产企业的同城竞争，寻求新的适合自己的发展空间，通过空间的转换来取得竞争优势。同时，异地开拓业务更加有利于积累操作经验、发挥操作手段、更新经营理念、锻炼工作团队，进而树立企业的品牌。当然，异地开拓业务还对员工的适应能力、沟通能力、合作能力和工作精神都提出了很高的要求，也要求企业组织结构灵活并具有良好的协调能力。这正好能发挥中小型房地产企业管理灵活、市场适应性强的特点。

3.发展方式的选择：横向一体化

从快速扩大房地产企业的规模、提高房地产企业的服务能级的角度来看，企业可以采用纵向一体化的发展模式，即介入房地产产业链的下游环节和房地产开发领域，或者是采用合作组建战略联盟的方式来达到目标。但这要求企业要具有一定的专业优势或者是很强的实力。在目前情况下，对中小型房地产企业而言，采用横向一体化的发展方式更为实际。

横向一体化是指企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营，也就是由同行业内的两个或多个企业合并成一个企业。企业之间的合并一般分为以下两种类型:

(1)吸收合并。吸收合并是指两个或两个以上的企业合并后，由其中一个企业吸收其他合并企业而成为存续企业的合并形式。该存续企业仍然保持原来的企业名称，而且有权获得其它被吸收企业的资产和债权，同时承担其他企业的债务，其他被吸收企业的法人地位不再存在。吸收合并中，继续存续的企业一般实力较大，其他被合并企业的实力相对较小，一定意义上是一种“大鱼吃小鱼”的模式。

(2)新设合并。新设合并是指由两个或两个以上的企业合并设立一个新企业，原来的合并各方解散，由新设立的企业接管原来合并各方的所有资产和业务，同时承担合并各方所有的债权和债务。新设合并中，原来合并各方的实力相差不大，合并后整个新企业的实力会大大增强，是一种“强强联合”的模式。

从对横向一体化概念的描述中可以看出，对于中小型房地产企业而言，和同行业内其他企业合并是一个谋求成长的好方法。这种方法既可以和其他实力相近的企业一起组建一个新的企业，也可以合并一些规模相对较小的企业，以达到快速扩张的目的。当然，中小型房地产企业也可以被合并到实力较强的大企业中去，利用大企业的平台和资源实现自身的价值。

四、中小型房地产企业发展的关键因素

不管企业选择的发展战略为何，中小型房地产企业要获取成功，必须要有以客户为中心的经营理念，把策划能力、销售能力、可持续发展能力等核心业务能力的提升放到企业发展的首要位置，从而树立良好的企业品牌。

1.通过信息化、网络化的手段，建立以客户为中心的经营理念

房地产行业在本质上是一种服务行业，因此认真考虑客户的需求和偏好，提供满足其需求和偏好的产品和服务是非常重要的。而且，丰富的客户资源对房地产企业的成功经营也是至关重要的。我国的房地产企业在经营中应该贯彻“以客户为中心”的原则。

同时，作为信息密集型的房地产行业正逐步走向信息化、网络化。房地产企业除了收集各种与房地产相关的资料、数据外，还需建立、完善自己的资源数据库，从而加强信息的分类分级管理。例如上海房屋销售有限公司组建的全国规模最大的易居置业会，会员人数达到十几万人。会员俱乐部主要为客户提供发展商背景咨询、楼盘信息咨询、政策法规咨询，以及置业时的各种优先优惠服务等等。当然，中小型房地产企业因规模所限，可能达不到“会员俱乐部”这样的级别，但会员的累积确是企业发展过程中不可或缺的一项基础工作。

2.销售、策划、可持续发展等核心业务能力的提升

销售能力决定了企业的发展水平。企业应该努力扩大面积和销售面积、提高销售额和销售率，从而提升其销售能力。

策划能力决定了企业的增长速度。据统计，2006年策划百强企业的策划收入平均水平突破900万元。从近几年的发展趋势来看，策划收入占房地产前100名企业的营业收入比例在逐渐增大，2006年该项占比提高至10.91%。同时，房地产前10名企业的策划收入占营业收入的比例也在不断增加且速度快于排名前100名的企业。2003年～2006年，前10名企业的这项比例提高了近10个百分点，而百强企业仅提高了7个百分点。这充分说明了策划能力在今后企业发展过程中的重要地位。

可持续发展能力决定了企业的未来。销售能力和策划能力主要决定了房地产企业的发展现状，而企业的可持续发展能力则决定着企业的增长极限。因此培育和提升房地产企业的可持续发展能力是关系到企业发展模式的关键所在。

3.树立良好的企业品牌是企业发展的核心

品牌是企业的无形资产，它对于企业的不可替代的地位及难以衡量的资产价值得到了企业的一致认可。房地产企业由于其服务过程中和客户之间存在着信息不对称的状况，而且其服务标准难以量化评估、服务效果的显现又具有一定的滞后性，因此，客户对商实力的强弱和专业技能的高低很难通过定量的指标做出正确的判断，客户在选择房地产企业时，往往倾向于选择具有良好品牌和声誉的商。因此，只有树立良好的口碑、建立中小型房地产企业的品牌，才能吸引客户的初次合作，才能为以后的继续合作奠定基础，才能保证企业的成功。

对中小型房地产企业来讲，在一个欣欣向荣的市场中，企业不但要注重如竞争，还应该抓住机遇进行合作，在竞争与合作并存中实现更好的快速发展。而当面对房地产市场的冬天时，专业化和差异化成为企业生存的良方。只有扎扎实实走好每一步，中小型房地产企业才能逐步实现做大做强的最终目标。

参考文献：

[1]施立鹏:上海房地产行业的“出身”和“变脸”[J].中国房地产信息,2006年第1期

[2]中国房地产TOP10研究组.2007年中国房地产策划百强企业研究报告,2007.3

第4篇：房地产公司信息化范文

关键词：房地产公司；业财融合模式；成本管理

近年来，我国财税改革工作不断深化开展企业在实际发展过程中，也在不断强化会计管理的应用，对于成本管理工作的要求也在不断提升。国家以及地方各级政府于2020年开始房地产调控措施，落实房住不炒的政策，随着新规的落实，房地产公司面临越来越严格的金融监管，继而导致房地产公司承受着越来越大的资金压力。在这种大环境影响下，房地产公司的拿地热情逐渐降低，土地市场也逐渐回归到理性状态。但随着国际形势的变化，房地产企业的资金压力不断增加，因此，在房地产企业的发展过程中，提高成本控制水平具有十分重要的意义。除此之外，随着云计算以及人工智能等技术的不断发展，在企业管理中业财融合成为了新的发展方向。企业如何在此背景下使用新的管理方式控制成本，提高企业价值值得深入探讨。

1现代企业业财融合下的成本管理概述

业财融合又可称为业财一体化，这一概念是近几年来研究热度较高的一种新概念，同时更是企业在实际发展过程中进行企业管理的新方向。业财融合主要是指企业中的业务活动与财务活动进行融合的模式，主要是指企业财务人员在利用企业现有资源为基础，充分了解公司内部状况并进行分析，从而为相关部门提供更加优质的服务，做好财务核算以及监督等工作。业财融合在一定程度上弥补了传统企业分工协作理论的不足之处，确保房地产企业能够更好地进行财务数据分析，促进企业良性发展。

1.1业财融合概述

顾名思义，业财融合主要是指将企业中的业务与财务进行融合，在企业财务管理工作过程中，通过利用现代化信息技术，将财务管理理念以及财务管理方式渗透到各个业务环节当中，从而达到以企业现金流与信息流为基础，合理指导财务管理工作的开展，从而提高企业的整体管理水平[1]。

1.2现代企业成本管理的含义及特点

从狭义方面出发，成本管理并不仅仅是指企业在生产经营过程中所耗费的显性成本，同时也包括了一些非显性成本，非显性成本主要指企业失去市场委托的成本。对于显性成本而言，成本管理更加侧重于采用合理的方式促使企业价值能够最大化。从广义角度出发，成本管理主要是指企业管理人员通过利用专门的方法为企业提供自身以及竞争对手的相关分析资料，帮助管理者制定评估正确的企业发展战略，为企业制造市场竞争优势，从而确保企业能够适应外部持续变化的市场环境。现代企业的成本管理主要有三个特点，分别是长期性、全局性以及外延性[2]。长期性主要是指企业成本管理的实施，主要是为了帮助企业获取长期且持久的竞争优势，便于企业在市场竞争中长久生存与发展，其出发点是长远的企业发展战略目标，而传统的成本管理是将短期成本管理作为出发点，并没有考虑到企业长远持续性降低成本。例如，企业在进行人工成本管理时，可以利用成本优势的标准进行衡量，从长远角度出发，雇佣相对较为年轻且文化程度较高的原因，通过利用学习曲线的方式，达到长期成本优势的目的。全局性主要是指企业的成本管理对象是企业全局。结合企业的总体发展战略制定企业成本管理计划。企业成本管理通过结合企业内部结构与企业外部环境，帮助企业创造更大的价值。外延性主要是指将企业的成本管理外延至采购环节甚至包括后期研究、设计、服务环节。不仅要重视企业与上游供应商的联系，同时，还应关注企业与客户和经销商的联系。总而言之，企业应当将成本管理工作融入整个市场内进行全面考察，只有正确分析企业在现阶段的竞争市场中所处的环境，才能够准确预判企业发展过程中的风险，并做出有效控制措施。结合企业自身的特点，制定符合自身发展的管理战略，从而实现企业发展战略目标。

1.3现代企业业财融合下成本管理的意义

1.3.1 优化传统财务模式下的成本管理工作在传统财务模式下，企业财务工作更加重视符合财务报表需求的财务核算口径，通过对事后业务的成本信息数据进行选择、加工、处理，最终得到财务成本信息数据。这些成本信息数据虽然能够达到会计信息体系管控目标的实际需求，但实际上由于上述数据均为结果信息，并未关注到成本的事前管控以及事中管控，无法对成本做到动态化监督控制。然而业财融合的模式则是将企业的业务与财务进行结合，确保企业业务成本信息数据能够与财务成本信息数据核算达到高效衔接的效果，以此来实现财务动态化监管成本的目标。1.3.2 将成本管理延伸至前端业务在成本管理过程中，财务会计人员应当对成本执行结果，进行对比分析并找出成本管控中存在的问题结合公司实际情况，制定相关的管控措施。但由于财务人员在实际的成本管控过程中缺乏动态化的监管，对于业务运作流程信息不清楚，因此，难以在成本管控中快速发展存在的问题，无法及时有效的为企业成本管控制定相应的干预措施[3]。但在业财融合背景下，业务数据与财务数据共享，企业财务人员能够及时对业务成本数据进行汇集整理分析，将成本管理工作覆盖到业务开展的各个环节中，从而有效提升了成本管理的有效性。

2房地产公司业财融合模式下的成本管理问题

2.1成本管理体系不完善

大部分房地产公司并未在公司发展过程中建立完善的成本管理体系，而这不仅对企业成本核算的准确度造成负面影响，同时也在一定程度上降低了企业成本控制的有效性，对于房地产企业的可持续发展没有积极意义。房地产企业在项目开发初期阶段及成本风险相对较小，因此，通常会采用粗放式的成本管理模式，在实际成本管理中具有较强的盲目性以及随意性，大多更加重视事后弥补，忽视了事前防控工作。

2.2成本管理人员的水平良莠不齐

在房地产企业中，成本管理工作的开展，对相关工作人员具有较高的要求，成本管理工作人员不仅需要具备与财务管理相关的专业知识，同时，还应当明确税收管理，项目管理以及信息管理等专业知识。但实际上，现阶段房地产企业的成本，管理工作人员普遍存在能力低下以及综合素质不高的现象。成本核算工作的准确度取决于核算水平的提升。但在房地产公司成本管理工作中，工作人员极易混淆相关概念，并且部分成本管理工作人员不能结合不同项目合理选择费用分摊方式，对于相关成本信息不能及时进行归纳总结，继而导致企业实际成本投入与账面成本信息核对不符，对成本核算结果的准确性造成不良影响。

2.3成本核算的对象不明确，技术较落后

在房地产企业的成本管理工作中，其核心问题是成本核算。现阶段部分房地产企业在成本核算工作中依然采用传统的成本核算技术，但这些传统技术已然无法满足现阶段的成本核算需求。在成本核算中，数据传输的及时性具有十分重要的作用。但由于部分房地产企业未能建立完善的互联网工作平台，导致基础数据不能及时传输，继而无法确保成本核算结果的准确性，从而影响后续成本控制工作的开展。

2.4成本控制的监督考核机制存在缺陷

现阶段依然存在部分房地产企业未能建立相应的成本控制制度，部分企业虽然制定了相关制度，但在具体落实方面存在一定的问题，例如执行不到位等，这些问题均会导致成本控制制度流于形式，无法有效发挥制度的价值。除此之外，部分房地产公司未能完善相关监督制度导致成本控制工作不能得到落实，不完善的奖罚机制在一定程度上降低了工作人员的工作积极性[4]。部分房地产公司管理工作人员未能正确认知成本管理的重要性，在公司发展过程中重销售轻财务的现象，导致部分财务工作人员在工作过程中仅仅掌握了相关的会计工作，并没有对业财融合所需的专业知识进行学习，这对于企业实施成本控制是十分不利的。

3房地产公司业财融合模式下的成本管理相关建议

3.1完善成本管理体系，加强成本管理意识

房地产企业在成本管控过程中，必须要不断完善成本管理系统，从企业战略发展层面出发，对成本核算以及成本控制工作提高重视，同时，在企业文化建设中应当加大成本管理思想的宣传力度，通过在企业内部营造成本管理的氛围实现工作人员对成本管理工作提高重视的目的。除此之外，房地产企业管理人员也应当对成本管理工作提高重视，并在公司内部建立相应的管理组织，赋予该组织一定的权利，如有条件，可在企业内部组建成本管理委员会。3.2提升成本管理人员的专业水平在信息技术高速发展的时代背景下，房地产企业想要获得可持续发展，其关键因素是人才、信息以及技术[5]。基于这一现状，房地产企业不仅要从制度以及企业文化方面强化成本管理工作，同时还应当组建高素质的队伍，确保成本管理工作能够顺利实施。房地产企业可以在公司内定期对成本管理工作人员进行培训考核，从而达到提升工作人员成本管理专业水平的目的。

3.3引进新技术，提升成本核算水平

在房地产企业的成本管理工作中，可通过利用先进技术，科学设计业财融合系统，从而达到财务端口与业务端口数据相融合的效果，确保财务端口能够对各种业务活动相关数据实时收集，并对相关数据进行准确分析，从而有效提高成本管理工作水平。3.4建立完善的成本监督和考核机制房地产企业必须要对企业成本，管理目标进行明确，结合实际的成本管理流程体系不断完善相关制度，重视成本核算以及成本控制方面的制度完善工作，在此基础上也应当建立完善的成本监督机制以及考核机制。在考核机制中明确奖惩制度，鼓励企业全体员工参与到成本管理工作中。在企业日常工作中必须高效落实成本管理监督工作，及时发现业务活动开展过程中存在的成本管理问题，规避相应风险，为企业的项目决策提供依据。

3.5强化成本管控理念，创建成本费用管控机制

房地产企业在成本管理工作中为了确保成本管理工作能够高效开展，企业可以在业财融合系统的基础上，不断完善优化系统相关功能模块，例如，设置成本费用报销审核端口以及收支预警机制等。财务工作人员以业财融合系统为基础，针对业务活动的具体情况制定相关的全过程管控方案，包括对业务活动的事前预估、事中控制以及事后评价，从而确保业务活动能够更好的开展。成本管理工作人员必须要对业务活动中各个环节的成本进行控制，从而达到业务与财务融合的目的。

3.6各部门协同合作，加强员工成本意识

房地产企业必须要落实业财融合模式，积极为成本管理工作人员融入业务活动创造条件，例如，在业务活动开展过程中，安排成本管理人员进行项目流程跟踪，对业务活动中的风险点进行梳理，并对各个环节的业务成本进行测定，对业务活动中的非固定的部分成本进行控制，从而达到降低成本的效果。强化财务部门与业务部门之间的沟通交流，财务部门相关制度应当结合业务部门的实际需求制定。

4结语

随着社会经济的快速发展，企业想要在竞争越来越激烈的市场环境中获得一席之地，就必须要提高自身的业财融合水平，在业务活动开展的同时不断创新工作方式，弥补自身的不足之处。房地产企业在现阶段的发展背景下，想要获得可持续发展最重要的一步是建立完善的成本管理体系，不断完善相关制度，从企业文化、规章制度以及组织结构方面出发，鼓励企业全体员工积极参与到成本管理工作的各个环节中，落实业财融合模式，不断提高企业的成本管理水平，从而促使企业得到健康有序的发展。

参考文献

[1]赵业群,欧金洲,谢洁,章振东.业财融合下加强企业财务成本精细化管理策略研究[J].财会研究,2020(7):4-4.

[2]谢伊恬,袁媛,刘帆."互联网+"背景下医药流通企业业财融合问题研究——以九州通医药集团为例[J].财会通讯,2020(4):8-8.

[3]阳秋林,刘逸敏,聂集洁.业财融合视角下A公司全面预算管理存在的问题及改进建议[J].财务与会计,2019(23):2-2.

[4]刘颖,肖泽磊,於流芳.基于业财融合的管理会计体系实践研究——以D乘用车公司为例[J].会计之友,2019(22):4-4.

第5篇：房地产公司信息化范文

众所周知，由于国家提出了房产税的改革的措施，且在全国大部分的一二线城市出台了“限购令”，加上房地产行业的激烈竞争，房地产的销售价格下跌。要想增大房地产企业的投资收益只能从成本控制方面着手，合理的降低成本，提高房地产企业的投资收益，也可以进一步加强企业的市场竞争力。

2、房地产企业造价成本控制与管理的现状问题

2.1房地产项目开发缺乏与市场匹配的动态控制措施

目前，我国很多房地产企业在进行项目开发成本控制管理过程中，主要采取会计成本核算控制方式，也就是知识对已经发生过的成本进行归纳统计和计算分析，是一种典型的事后控制、静态控制。缺乏与市场相匹配的事前和事中控制管理制度措施，从而造成在实际项目开发成本控制管理过程中，不能及时收集、传递、整理、分析、以及储存相关市场信息，无法通过相关市场信息为项目开发成本管理提供正确的控制策略，难以采取有效的技术措施降低项目开发过程中的成本，降低了项目开发的社会经济效益。

2.2仅着眼于施工阶段，忽略前后期的成本管理

很多房地产开发商普遍都单纯重视施工阶段的成本管理，而忽视了在项目决策阶段、设计阶段以及验收阶段的造价管理控制。这导致整个房地产开发过程中的造价没有统一性，也没有参考性，不利于成本的控制。没有了前期的正确分析作导航，项目的建设就会毫无目标地施工而误入歧途。

2.3部分房地产企业的管理者的素质不高。

在传统的计划经济体制下，企业缺乏主观能动性，但在市场经济条件下，房地产企业已经成为自主经营、自负盈亏的主体，但有些房地产企业的管理者并不能适应外部环境的变化，不能及时树立市场竞争的观念，缺乏创新，这也是造成目前有许多房地产企业成本管理相对落后的原因。

3、影响成本控制的主要因素

3.1 超目标成本

3.1.1设计成本超目标成本

目标成本是房地产企业在开发项目前预先确定的，它指的是房地产开发商在一定时期内实现的成本目标，是开发项目成本控制的衡量标准。目前，在我国的房地产行业，很多房地产企业尤其是一些民营房地产企业，在开发项目时有一个很重要的因素导致项目的成本失控，这就是在项目开发之前没有事先确定好项目开发、经营过程中的目标成本，有些开发商可能在项目开发前事先确定了项目的目标成本，但这个目标成本相对比较粗线条不够精细，只有一个大概的数。因此，在项目真正的执行过程中，无法作为项目的执行阶段的成本控制依据。正是因为前期的目标成本编制的不科学，不准确，导致项目在开发后成本控制工作的失控。设计成本是指企业设计一种产品，从开始设计到完成整个项目设计的全过程所需要投入的费用总和。房地产公司在进行项目开发前，需要根据设计方案中规定使用的材料、经过开发、建设和经营的过程等条件计算出来的产品成本，它是一种事前成本，并不是实际成本，也可以说是一种预计成本。

3.2 出现成本失控的原因探讨

3.2.1 房地产公司成本控制意识不强

长期以来，在我国房地产企业中一直存在着这样的观念，房地产企业在开发项目的时候要更侧重于项目成本的最后核算，忽视了在项目开发过程中的动态变化，也就是说房地产公司对成本控制没有引起足够重视，导致项目在实际执行过程中管理开发成本意识及其薄弱，工程损失较大。还有另一部分房地产开发商的企业管理层仍然没有意识到项目成本控制的重要性，这就导致房地产企业在开发项目的过程中很难进行合理、科学以及行之有效的成本控制工作，致使项目的投资加大，利润下降。

尤其是个别房地产开发企业的成本意识更为薄弱，成本管理以及成本控制的体系不够健全，缺乏对房地产开发项目全过程的成本控制，常常局限于项目生产成本控制，忽视了项目投资决策和设计成本的重要性。这是造成房地产企业在开发和经营项目中成本浪费的主观原因。部分房地产企业有了控制成本的意识，但是在实际中只是单纯的重视项目施工阶段的成本控制，对房地产开发项目的决策、设计以及招标等重要阶段的成本控制相对不够重视、较为缺乏，轻视房地产开发过程中的设计和预算的重要性。很多中小型地产公司，在成本控制方式存在认识的误区。认为成本控制只是成本部的工作，与其他部门无关，最终结果就是项目乱费严重，成本增加，最后就是成本无法控制了。

3.2.2 房地产企业成本控制方法落后

导致上述问题的另一个重要的原因是，许多房地产开发商在进行项目成本控制中，方法较为落后，没有根据当前的社会环境和市场经济情况，没有做到与时俱进。因为受到传统成本控制观念和方法的影响，很多房地产企业的成本控制的方法还仍然停留在手工操作的阶段，房企不舍得在信息化网络建设上投资，现代化成本控制的方法缺乏。但是全面、及时、准确是现代成本控制的基本要求，没有信息化网络建设的辅助，凭借着手工操作连这些最基本的要求都远远无法达到。

有些房地产开发企业缺乏专业的工程师来监控管理，导致地产公司开发项目的工程管理方面水平低下，依赖于几个工程师的业主代表的管理，对于整个房地产开发项目来说，是十分危险的。房地产行业与其他的行业相比具有明显的特殊性，在房地产公司在开发项目的实施过程中，总会出现一此不确定的风险，因此弹性很强。因此在项目的合同管理中无法体现实际实施过程中遇到的一系列突发的情况。很多时候，房地产企业与分包商签订合同不够严谨、全面，导致在后期的工程实施过程中出现较大的争议，关于项目的工程造价和项目其他相关费用，项目的施工单位也会想尽方法的来像房地产开发商要求增加费用。万一双方争议难以解决，将会直接导致工程进度的正常进行。

4、加强房地产成本控制与管理的措施

4.1建立完善的目标成本体系

目标成本管理是将目标成本按照规范的成本结构层层分解，将预算计划落实到实际执行的项目上，把目标变成可执行的行动计划，并通过执行结果与目标的对比，找出差距，分析原因，制定有效的改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：1）制定相对准确的项目目标成本，全面客观的反映项目各项成本信息；2）规范成本管理流程，明确各个阶段对目标成本的细化修订办法；3）充分积累前期项目的有效数据，实现成本信息的参考与共享；4）在制订目标成本时，要按细项列出清单并划分责任部门并落实到自然人，目标成本分解后还需要建立明确的管理标准，严加考核。

4.2明确职责，优化效率

科学成本管理部门的职责要有一个准确的定位：1）首先要做的就是管理，既要做好工程的成本管理，也要做好人的成本理念的树立，树立成本控制人人有责，在不同节点的控制上需要企业的各层面的人员参与，每个人都要参与活动和考核，需要对不合理、不规范的流程进行重新设计、加强绩效考核，从而使项目的成本管控顺利实现；2）做好配合，因为成本的控制是通过工程的载体来实现的，而工程的实施过程就涉及到与其相关的部门，这就是相互间的配合问题，通过有效配合，将项目进度管理和成本管理、资金管理有机结合，实现效益最大化；3）要做好监控，要让成本时刻在控制范围内，做好风险预警提示。制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

4.3实施全过程的项目成本控制。

全过程项目成本控制，主要包括决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段等。

（1）加强决策阶段的成本管理

决策阶段，策划书的关键内容就是项目成本的控制方案。对整个投资的全过程进行分析，做出充分分析和判断，包括经济形势、土地开发支出、前期工程预算、建筑安装工程造价成本以及不可预见费等多个方面。

（2）加强设计阶段的成本管理

设计环节是控制投资的一个最要环节，重点就是降低建筑安装成本，除了要实行设计招标、限额设计外，成本管理人员更应加强对工程了解、跟踪监控，加强与其他部门的沟通，提高设计阶段的成本管理。

（3）加强招投标阶段的成本管理

加强对招投标工作各环节的监控，避免决策失误。严格、谨慎审核单位的信誉、经济状况，避免鱼目混珠的行为，以及加强对标底的审核，避免一些投标单位盲目低价给工程结算带来的困难。在招投标环节需要做好以下几方面的事情：1）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察；2）合理低价者中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶性竞争。

如在某一项目中，对地弹门及大玻璃窗制作安装工程进行了招标。由于前期准备工作做的很充分，对地弹门主材（10厚钢化玻璃、地弹簧、拉手、玻璃门夹）进行了市场综合调查。在调查中发现地弹门五金价格差距很大，其中：地弹簧的价格范围在60-800元/个之间，拉手的价格范围在40-160元/套之间。为了确保各投标单位报价的可比性，在招标时我方根据产品的性能，指定了合理的配置和价位。由于各施工单位报价的标准一致，竞争很激烈，最终中标价格比前期预测价格低很多，确保了公司制定的中高档配置、中低价位目标的实现，节约成本。

（4）加强施工阶段的成本管理

在施工阶段应主要是控制建筑材料和设备的成本，按设计规范和技术规定进行施工，有效、合理地节省施工成本。 严格督促施工方按图施工，严格控制设计变更及材料代用，对必要的变更要做到先算帐后花钱，在建设工程施工过程中，引起设计变更的原因很多。如何减少设计变更，首先应严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容，一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响项目功能的正常发挥，或使项目无法继续进行下去。开发企业应建立工程签证管理制度，明确有关部门、有关人员的职权、分工，确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。

第6篇：房地产公司信息化范文

在这样的发展环境中，越来越多的房地产企业认识到，企业规模要想不断扩大，必须加强对资金流、信息流的掌控。因此，一些心怀大志的房地产企业逐渐把目光投向信息化建设上来。成立于1996年的京汉置业集团股份有限公司（下称京汉置业）就是这样一家“心怀大志”的企业。

以IT实现精细化

在一个初冬的下午，记者来到京汉置业IT信息部总监袁鸿凯的办公室。向窗外望去，整个西山尽收眼底。不过由于北京入冬以来的第一次大风降温，西山原本满山的红叶已经几乎看不到了。

记者和袁鸿凯的对话也就从地产行业当前所面临的“寒冬期”展开来。在他看来，从房地产行业野蛮扩张期进入到到全面调控期，房地产企业的信息化建设也在发生着变化。“一般来说，房地产企业会经历初创、成长、扩张和稳定发展四个阶段。各个阶段的信息化建设也各不相同。初创阶段，建设项目有限，企业管理高度集权，企业高管直接参与项目全过程；成长阶段，项目增多，企业价值链往往是各管一段；扩张阶段，同时进行的项目数量达到10个以上，区域中心分公司开始承担管理职能，集团总部对关键节点进行评审管理；在稳定阶段，会形成总部、区域、城市公司的三级管理模式，总部平台对全局进行监控，区域公司负责关键业务的管控，而城市公司负责项目开发。”

袁鸿凯表示，京汉置业集团根据自己经历的不同发展时期，信息化建设的目标也不相同。在初创阶段，京汉置业通过咨询公司规范了自己的各项业务的审批流程并通过OA系统完成了各业务审批流程的固化，实现了集团对项目高度集权的控制；在成长阶段，京汉置业根据企业新的“婚房战略”，通过对原有OA系统的二次开发，初步对成本、财务、人力、工程等相关业务的业务流程进行了规范。“目前京汉置业正处在扩张阶段，信息化建设的目标比较明确，要实现各业务之间的数据共享，实现以运营管理为核心驱动的业务管控模式。通过三个步骤实现本阶段信息化的目标，第一步，在原有标准化基础上进一步规范业务流程；第二步，通过对关键节点结果的监控和评审平台，增强运营管控驱动各项目，对各专业的运营管理工作进行动态管理；第三步，增强集团职能部门与项目公司之间的数据共享，打造高效的信息交流平台，减少信息交流中间环节，实现数据流、信息流在京汉置业内的快速流动。”袁鸿凯说，当进入稳定期，京汉置业的信息化目标将会通过商业智能分析和知识管理对集团发展过程中的各类风险进行分析，建立京汉置业自己的分析模型。

据悉，京汉置业已经上线了金蝶的ERP系统，正在调试阶段。未来，商业智能和知识管理将是京汉置业信息化建设的一个重点。“房地产企业进入现在这样一个‘寒冬期’，肯定要走上精细化管理的道路，京汉置业在未来五年就制定了打造婚房专家的目标，以京汉铂寓、京汉君庭两条产品线为核心精耕细作，所以，未来我们必须在在成本控制、产品研发以及战略风险控制上做好相应的分析工作。现在房地产企业不可能再像以往那样只要拿了地就能挣钱，一旦获得一个地块后，房地产企业必须根据地价来进行分析，以什么样的成本推出产品？同时作为资金密集型企业，在项目过程中，房地产公司必须对一些关键点的风险进行分析，这样才可能做到精打细算每一分钱。”

构建最合理基础设施

采访京汉置业纯属偶然，记者无意间看到京汉置业人力行政副总裁戴卫先生的微博，表示要用公司的创新基金奖励袁鸿凯总监，因为在ERP选型过程中，供应商在后台系统选型时提出采购小型机，而袁总监经过研究提出使用配备英特尔至强7500系列处理器的IBM System X3850服务器取代小型机的方案，为集团节省了几十万元。

当记者和袁总监谈起这件事时，他表示自己当初提出这样的方案，主要从五个方面考虑：性能、价格、可扩展、可维护、与应用系统的配合。在方案选择上不光是看中了多路至强平台服务器的价格优势，更是看中了多路至强平台服务器在性能、可扩展性方面的优势。京汉置业的软件系统的架构是可以支持集群架构的，通过四台System X3850服务器集群的模式，整个服务器平台的扩展性就得到了进一步加强。“原来京汉置业老旧的服务器也可以都划归到集群里面进行调控，这样即便未来软件系统规模不断扩大，后台系统也可以满足前端系统并发数不断增加的要求。当时合作伙伴提出的采用两台小型机的方案可以保证并发数在270个的水平，现在所有新旧服务器全部加入到这个集群后，前端数据处理的并发数可以增加到400个以上的水平，根据集团的业务拓展情况，可以满足集团未来几年的业务需求。”

第7篇：房地产公司信息化范文

当今社会各行各业的竞争日趋激烈，网络营销在各行业的应用也日趋广泛，由于市场经济的快速发展，房地产行业作为我国国民经济的支柱产业，对房地产销售的要求也是越来越高，因此传统的营销手段已经不能满足房地产企业的销售目标，它们需要通过其他方式来增加客户量，拓展销售渠道，网络营销则是一个很好的方式来满足房地产销售各方面的需求。房地产网络营销对于房地产销售来说是一种更大众化的营销手段，它可以有效的宣传房地产项目、积累一定的客户、提高房地产品牌知名度、能让客户足不出户即可了解房地产的相关信息等，通过对房地产网络营销的研究，使房地产销售的方式更加多元化，将房地产销售做得更加的出彩，让房地产企业以最小的成本获最大的收益。

关键词：

房地产；网络营销

房地产营销手段可谓丰富多样，网络营销以其快捷的信息传播、自由的供求关系、开放的中介市场为消费者和房地产公司节省了大量的交易时间和成本。网络营销作为一种新兴的营销手段，在房地产销售的重要地位也日趋凸显，越来越多的房地产公司增加了网络营销在房地产销售中的比重。我国的房地产网络营销还处于摸索阶段，大多数都是一种浅层的推广、渠道合作，在我国房地产网络营销中应用最多的方式主要是通过网络新闻、房地产企业网站、地产门户、网络广告、微博、微信等进行房地产销售项目的宣传及与客户的沟通。未来我国房地产网络营销会向系统化、场景化和信息化发展，具体发展趋势有如下八点：

一、全民营销

全民营销的主体有员工、供应商、政府以及股东，只要是可以为房地产企业带来客户的都属于营销队伍中的一员。以前的顺驰、曾经的绿城、如今的碧桂园，他们也采取了全民营销的模式。在这种模式下就不仅仅是销售部门在卖房子，其它部门也在卖房子。虽然全民营销模式不一定适用于任何一个企业，但是现今的它是一种发展趋势，因为行业竞争会越来越激烈，供应量在不断增多而首次置业的饱和度也会越来越高，只有全员都行动起来才有可能让客户与供应量趋于平衡。

二、电商营销

当很多人不敢相信房地产能做电商的时候，以易居为代表的房地产电商已经进行得如火如荼，房地产销售卖的是一张发票、一张房产证、一把钥匙，人们买的其实就是一种权益。有些房地产企业在考虑要不要做电商的时候，很多大型房地产企业已经大踏步地在做了，除了跟易居电商合作之外，万达、绿城、SOHO等房地产企业都在建立自己的电商平台，未来房地产电商的趋势将会更加明显。

三、资本营销

买房实际上也体现购房者的资产配置，以前的投资性购房的逻辑是买写字楼还是买住宅，是出售还是出租，现在的逻辑是你买动产还是不动产，同时你还可以将这些东西都抵押出去再用钱去做别的投资，因此它是一个金融问题而不仅仅只是房地产的事情。未来在房地产营销里客户买入价格与卖出价格之间的差额将会是重要方面，可以做一个私人资产或者私人金融管理来为客户进行服务。将房地产营销作为一个金融产品，现在我们签房屋买卖或租赁合同未来买的就可能是多少份权益。

四、自媒体营销

自媒体营销的趋势已经形成，只是现在处于一种过渡阶段--由小变大。自媒体营销是指借助一定的平台如微博微信等自己发出声音或者使用第三方的声音为自己说话。统计显示在2012年的时候中国互联网移动客户端就已经大于了PC端了，以后买房就不需要看报纸杂志而是借助自媒体了解即可。现在的消费者大多都是以年轻一代为主，是自媒体的参与者也是体验者，所以必须依靠社交网络做自媒体营销。

五、粉丝营销

粉丝营销是一种相对应的概念，从企业的角度出发是品牌，而从消费者的角度来说就是粉丝。有人说要是一个品牌有一千个脑残粉，那么他卖什么都是可以的，不管你卖什么。新推出什么，他们都会去买，然后也会推荐别人去买。他们会特别关注品牌然后尽自己做大的努力去分享扩散它的内容，这就是粉丝可以带来的效应，当今的企业也可以这样操作，因为有社交网络的地方就会有粉丝。

六、精准营销

大数据时代的信息量多且复杂，一个人可能想买房，但是网上信息太多不知道该如何选择，这是消费者比较苦恼的地方，从开发商的角度来说有消费者需要却没有找到我这就需要一个精准营销。如售楼人员利用微信卖楼就是一个精准营销，微信营销又可称为陪聊服务营销，在双方认识之后可以通过通讯录同步微信以此建立双方的二次联系，在闲暇之际偶尔进行沟通或者朋友圈点赞对方也不会有太多的抵触，以此也可以让客户加深对你的印象，同时微信可以关注公众平台，可以将客户的联系内容导入销售管理系统，将客户直接转化为线上客户，这样会更精准的营销更易达成交易。

七、体验营销

《体验经济》书中有这样一句话：在体验经济的时代，每个人都是演员。房地产行业地产也是这样，最早的是动迁房只是一个壳子，高级一点的就不只是房产本身，而是房地产人员的服务、业主的生日祝福、保安的微笑等，售楼处就是客户体验的地方，我们会做样板房、示范区，做这些东西的目的就是为了可以给客户一个很好的体验。如今，体现不仅仅只是现场营造，也需要终端体验，销售人员应考虑怎样可以让消费者在移动互联触点上喜欢上你，互动传播、交互设计是体验营销的关键所在。

八、点评营销

现在的消费者大多不愿意相信权威只相信伙伴，不会看官方的一些说法但是会去看大众的点评，虽然消费者很难判断哪些是真实的哪些是虚假的哪些是第三方测评的。地产网的房企点评也是第三方的点评营销，它的最主要概念就是相信伙伴，买房是一件特别复杂的事情，需要专业人士的评价或指导，作为独立第三方的专业人士在未来可能会成为一种新型的导购员什么的，这也将成为一种趋势。

九、结束语

房地产网络营销在房地产销售中具备它独有的优势，未来它会成为房地产销售一种最重要的营销手段，虽然房地产网络营销还处于发展阶段，还存在很多的缺陷，弥补缺陷之后房地产网络营销定会为房地产销售带来不一样的进步与发展。

参考文献：

[1]谈网络营销在房地产营销的应用[EB].中国电子商务研究中心,2010.

[2]何斌.浅析我国房地产网络营销的应用前景[C].百度文库,2009.

[3]李静.论网络营销在房地产销售中的应用[C].百度文库,2012.

第8篇：房地产公司信息化范文

    面对厂商对于中小企业CRM产品不遗余力的宣传,众多中小企业却是各有各的看法,有的觉得CRM的确有所帮助,有的则不以为然。

    需求一:能否量身定制?

    一家早在两年前就实施了CRM的广告公司经理樊先生向记者诉苦说:“起初我们公司上下对这套系统寄予了很大的期望,以为它可以轻松解决我们在客服流程方面的一些问题,但结果表明,实施起来太难了,最后它成了一个负担!” 据了解,他们购买的是一套通用CRM,在使用的过程中发现有许多环节与公司自身的做法不一致,于是有许多功能模块根本无法使用,实际应用过程中只利用了CRM系统中15%左右的功能。

    软件用户对软件产品的个性化需求是软件供应商面临的一个最头痛的问题,因为个性化与开发成本之间是一对不可调和的矛盾。因为行业太多,如果每一个行业做一个行业版本的话,对一个专业软件商来说难以实现。从供应商的角度来说,不能用行业版本来满足每一个行业的需要,因为供应成本太高。如何协调解决成本与个性化之间的矛盾,看来是CRM厂商需要解决的重要问题。

    需求二:能否帮助销售?

    中小企业在客户管理方面更加重视销售机会,而以往他们对客户价值重视不足,忽视了客户资源的有效利用,处在从自然成长型向策略成长型企业的过渡阶段。这类企业对CRM最迫切的需求是客户资源企业化和加强对经营状况的控制。

    正文房地产公司虽说应用CRM系统一年以来收效很大,但仍然对CRM提出了更多的要求。正文房地产公司客户部的宦先生接受记者采访时表示,对于许多开发商而言,来自一线销售的压力、资金回收的压力仍然较大,企业必须面对楼盘的设计问题、规划问题、定价、物业管理及市场竞争压力等诸多问题。企业急需借助CRM系统,来提高一线销售人员对于客户跟踪、客户服务的能力。但公司目前使用的CRM系统在有效提高销售业绩方面表现一般。

    需要三:能否加强培训?

    申隅集团是一家成功的房地产公司,在经过对信息化建设大笔投入之后,公司负责IT架构的陈女士却依然对CRM保持观望。

第9篇：房地产公司信息化范文

【关键字】房地产开发公司；工程管理

1 房地产开发简介

最近几年来，我国的房地产行业得到了大规模的发展。从现在的情况来看，在房地产方面的投资已经成为固定资产投资的重要组成部分。同时房地产行业的不断发展也是促进国民经济不断进步的重要推动力。房地产行业的发展好坏也直接影响到了广大老百姓生活的品质。房地产开发公司和建筑施工公司的最大的区别就是，房地产开发资金的运作和行业管理方面都是属于密集型的行业。通过市场实现将资金进行转化。通过严格规范房地产开发企业的行业规范和降低运营的成本等一系列有效的途径可以有效的提高房地产开发企业的工程管理的水平。

要做好房地产公司的工程管理首先要对房地产的开放要进行一个全面的认识。房地产具有固定不动的特性，房地产的开发包括房产和地产两种不同的类型，通常将房产可以分为住宅和非住宅住房两种不同的用途。

房地产开发的特性： 1）房地产位置的固定特性。房地产不能够随人们的意愿随便的进行移动。只能在房地产开发的工程所在地进行生产，并且要受到所在地然地理环境的影响。

2）房地产开发的差异特性。房地产在位置的选择上具有天然的差异性，虽然房地产开发项目在设计和建设上相同，但是如果位置不同的话，房地产项目从本质上说也是不一样的。

3）房地产项目的耐久性。房地产项目是造价较高的项目，必须具有足够的耐久性。根据我们国家的规定，城市用地之中，居住用地的使用年限为70年，工业用地的使用年限为50年。

4）房地产开发要考虑土地资源稀缺的特性。我国的人口多，人均土地面积的所占的比列很小，并且土地资源是不可再生的资源，只能对土地资源进行重复的开发和利用，所以必须对房地产开发项目进行慎重的考虑。

5）房地产开发项目效用的多层次性。房地产项目能够为人的生存、享受和发展三个方面提供不同层次的性质。房地产项目是将三种性质资料很好的结合在一起。房地产项目首先的目的就是为人们提供最基本的住宿场所。其次对着社会的发展，人们对日常生活水平的要求也越来越高，不仅仅满足住宅的需求，还要提供更加舒适的生活。另外房地产项目还要能够为人们正常的生活、娱乐和自身的发展提供坚实的条件。

6）房地产项目具有增值和保值的特性。房地产项目是以地产为承载的基础，房产不会因为使用年限的延长而消失，另外地产会随着时间的延长和社交环境的变化而升值。

2 房地产开发公司建设工程管理体系的内容

2.1 投资前的管理

投资前的管理主要是针对从达成投资意向到实现项目的评估决策的这个过程，在投资前的管理这个过程中主要是对房地产开发公司的建设项目进行科学的论证，并做出正确的决策。这是关系到房地产开发公司开发项目最终成败的关键，是项目管理体系建立的一个关键环节。投资前的管理决定了项目能否成立的基础，成立的项目规模有多大，资金了来源方式和资金了利用状况等。一般对于大型发房地产开发公司的项目将投资前的项目管理分为四个不同的阶段：投资机会的研究，项目建议书的编制，项目可靠性的研究和项目的评估与决策。

2.2 投资建设期的管理

投资建设期的管理指项目决策后，从项目选址到项目竣工验收、交付使用阶段的管理活动，在这一阶段房地产开发项目主要目的是将建设项目从决策阶段变为现实的固定资产的形式。此阶段一般要需要完成项目的选址、设计、建设计划、施工准备和管理、竣工验收这几个阶段

2.3 工程竣工验收质量管理

按照规定的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程和单位工程进行检查和验收。对质量报告和技术性文件进行审核。并且对有关工程质量的技术性文件进行编目和建档。

3 房地产开发公司工程管理制度的建立

房地产工程的管理制度体系包括：设计管理、合同管理、进度计划管理、质量管理、安全管理、工程管理检查评估、专项工程的管理标准化文件。本文重点从房地产工程的施工进度、安全管理和质量管理方面入手构件管理制度体系。

4 构件房地产开发公司工程管理体系的措施

4.1 成本控制

房地产开发归根到底是商业行为，是通过一系列行动把投入的资金升值的过程。因此，成本控制无疑成为建设工程管理的首要目标，规划设计和设计变更洽商的管理两个方面是控制成本的重点。规划设计是项目实施的前提，在此阶段房地产开发企业应事先做好充分的调研及市场分析工作，对房屋的结构类型、户型平面、供热方式等都有明确的、经过充分推敲的结论后再开始施工图设计。变更、洽商产生的原因在于施工图纸设计不清的部位的深化设计、甲方对使用功能的变更及各专业之间有矛盾需做现场调整之处。

4.2 进度目标控制

进度目标关系到工程是否按期完工及项目能否如约交付使用的问题，而且工程进度的延期更是造成工程成本增加的直接因素。项目确定总包单位、监理单位后，正式开工之前，开发公司工程管理人员应与总包单位及监理公司共同商定项目总进度计划，根据合同约定的工期，根据项目交付使用的标准及现场条件排出合理可行的进度计划。项目正式开工后，将总进度计划分解为季度进度计划、月度进度计划及周进度计划，由工程管理人员（现场工程师）每周现场检查进度完成情况，并定期召开监理例会、进度计划会等专题会议,随时调整进度完成时间。

4.3 质量目标控制

事前质量控制指在施工及设备安装等工作开始前的质量控制措施。包括：1）施工技术准备工作的质量控制；2）现场准备工作的质量控制。包括现场平整度及压实程度是否满足施工质量要求；测量数据及水准点的埋设是否满足施工要求；施工道路的布置及路况是否满足运输要求；水、电、热及通讯等情况是否满足施工要求；3）材料设备供应工作的质量控制。材料设备的供应程序与供应方式是否能保证施工顺利进行，进场材料检查验收制度是否完善，做到合格证、现场取样及报验资料与实际材料质量相符。

事中质量控制指在施工中对现场工作的质量控制措施，此阶段工作甲方工程管理人员要充分调动监理公司、总包管理人员的监督作用，并建立质量奖罚制度，起到实际的促进作用。

事后质量控制指对通过施工过程所完成的具有独立的功能和使用价值的最终产品（单位工程或整个项目）及其有关方面的质量控制过程。本阶段工作从工程移交后开始，至工程保修期结束为止，如本项目属房地产开发公司自有物业公司管理，则继续其维修责任。

4.4 工程管理体系信息化建设

由于信息管理贯穿业主项目管理全过程，涉及到项目管理的各个部门和所有项目建设参与方，开发公司应成立项目经理领导的信息化领导小组，统一布置建设工程项目信息化工作，建立项目信息收集、存储、处理和传递的程序，在相关的项目管理职能部门设立专职信息员，形成上通下达的信息资源管理组织体系。

数据资源是管理信息系统的血液，数据的完整与准确是系统的质量保证。因此，需要建立建设工程项目信息资源开发和应用的相关制度，确保管理信息收集、存储、传递、加工和使用顺利进行。

结语

房地产行业是国民经济发展的重要组成部分，房地产行业的发展能够有效的带动全社会各行各业的发展，工程管理体系对于房地产开发项目的成败起到了非常关键的作用。必须要加强在工程管理体系的构件和不断发展完善。

参考文献