经销商合同精选(九篇)
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第1篇：经销商合同范文
甲方：****生物工程有限公司
乙方：
经双方协商，本着互惠均等的原则，特制定本合同如下：
第一条：经销内容
一、甲方向乙方提供本公司所生产的**茶饮料系列产品，授权乙方在特定区域经销。
二、如有特殊情况，乙方需转让经销权予第三方时应取得甲方书面同意。
第二条：经销区域
一、乙方只能在甲方指定区域经销甲方产品，不得超出此范围销售，否则，视为跨区销售。
二、甲方指定乙方的经销区域为。甲方保证在乙方经销区域内不为其它商户供货。如发现甲方为其它商户供货，乙方有权向甲方提出索赔。
第三条：销售目标
一、乙方销售甲方产品，需按以下比例有计划地完成每月的销售任务，且全年的销售目标最低万元（大写）。
月份**
本月销售占全年销售比例
目标（万元）
季度目标（万元）
二、销售额确认：乙方货款到达甲方指定帐号的实际金额，为甲方确认乙方销售额的唯一凭证。
第四条：销售价格
甲方按下列供货价格供货，乙方应严格按下列价格规定进行销售，不得低于本价格销售，否则视为低价销售。(单位：元/箱每箱15瓶)
品项规格总经销进价转批商进价街批商超/酒店进价商超零售价酒店零售价/冰摊
银杏绿茶**元/瓶
银杏乌龙茶**元/瓶
冰红茶**元/瓶
注：本价格不含运费，运费由乙方承担。
第五条：付款及交货
一、付款
1、乙方必须采用先款后货的方式向甲方支付货款。
2、乙方向甲方支付的货款必须以银行汇票或电汇形式向甲方所指定的帐号支付。款到，甲方安排发货。
3、其它事宜：
二、交货
1、乙方必须每月25日前向甲方提交下月《****生物工程有限公司特约经销商月份货物需求计划》，甲方据此安排下月发货计划。
2、乙方每次要货不得低于2000箱，并详细填写《****生物工程有限公司特约经销商货物申请书》，连同相关付款凭证传真至甲方，甲方将依据货款到帐情况安排发货。
3、甲方将产品送到乙方唯一指定仓库，乙方必须当面签收并加盖公章，方可入库。
4、乙方指定仓库地址。
第六条：有关销售约定
1、换货政策
经销商在首次进货60天内可申请换货（调换品种），经甲方总部批准后执行(换货所发生的运费由乙方承担)。
2、退货政策
原则上不退货，特殊情况须报公司总部申请。
3、经销商返利
经销商可享受半年和年底两次返利（乙方累计销售茶饮料500**件以上甲方给于乙方**）。
4、经销商处罚
凡发现合作客户有越区销售或低价倾销占用甲方货款等行为一律扣除返利，扣除保证金。
第七条：双方权力、义务
一、甲方、甲方保证向乙方提供当地卫生质量监督机构所需要的各项文件。
3、自合同签订之日起，甲方负责根据乙方所在地的市场情况制定推广计划，并有义务将计划有关内容告知乙方。
4、甲方保证依约履行供货。
5、乙方所在地的甲方分公司（包括分公司管理人员及员工）没有权利对此合同进行变更或合同之外的任何承诺（包括口头或书面形式），甲方只对经自己书面确认的致乙方的销售政策及本合同进行变更的协议承担法律责任，除此之外甲方概不负责。
6、凡乙方违约跨区销售或低价销售一次，甲方有权扣除乙方反利的**。
7、在合同履行期间，乙方连续两个月不能完成销售任务或违反价格规定达一次或者恶意跨区销售达一次，甲方均有权单方面解除合同。
8、首次供货，甲方提供进货量**的赠品。
9、甲方提供销售额**以内的促销及广告宣传费用。（方案由双方共同制定，资金由甲方掌握。）
二、乙方
1、乙方有义务向甲方反馈当地饮料市场同类产品的信息，零售客户及消费者对甲方产品态度、建议等信息，有责任全力协助、配合及参与甲方的各项市场推广计划的制定及实施。
2、签订合同时，乙方必须向甲方提供以下有效证件的影印件：《营业执照》、《税务登记证》、《卫生许可证》、《法定代表人身份证明》等其它证照。
3、乙方配备专职人员进行销售网点的开发与维护，并保证销售网点数量的持续上升或持平，同时，保证甲方产品在各销售网点的正常供货，不得无故断货。
4、乙方应按甲方要求提供专用仓储，保证其正常工作，费用由乙方承担。且甲方产品在乙方验收或入库后的一切损失（包括不可抗力）由乙方自行承担。
5、乙方不得让甲方工作人员送货、收款，否则所造成的损失由乙方自行承担。
6、乙方有义务向甲方工作人员提供销售台帐，并根据每天的销售状况据实填写《****生物工程有限公司茶饮料系列产品客户交易表》，否则，甲方有权力从乙方半年返利中扣减**以上的返利系数。
7、乙方不得将钱款或货物借给甲方工作人员，否则，所造成的损失由乙方自行承担。
8、乙方有义务配合甲方，对甲方市场人员的工作情况进行监督，如发现工作失误或有其他不满时，可拨打甲方所设的投诉热线**进行投诉。
9、乙方如需变更合同或申请销售政策，不得要求其所在地甲方分公司直接对此合同进行变更或作出合同之外的任何承诺，乙方在收到甲方的书面确认以前，所有的变更本合同的协议及合同之外的承诺均为无效，否则，所造成的损失由乙方自行承担。
第八条：合同的变更与解除
一、发生下列情况之一者，允许变更或解除合同。
1、由于不可抗力致使合同的全部义务不能履行。
2、甲、乙方双方协商中止合同。
3、由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同。
二、变更或解除经济合同的通知或协议，必须采取书面形式，除由于不可抗力致使经济合同的全部义务不能履行或由于另一方在合同约定的期限内没有履行的合同除外，协议未达成之前，原经济合同仍然有效。
第九条：争议
甲、乙双方应本着互惠互谅的原则协商解决争议。如不能解决，交由甲方所在地管辖法院裁决。
第十条：未尽事宜
双方协商后以书面形式确定，经双方签字盖章后与本合同具有同等法律效力。
第十一条：本合同一式贰份，甲、乙双方各执壹份。
第十二条：本合同自年月日至年月日止，自签字
盖章之日起生效。
第十三条：其它约定
第十四条：其它事项
一、本合同中甲方的“确认”、“认可”、“同意”、均以书面形式作出，书面形式资料经甲方负责人签字并盖有公章后方为有效。
二、合同附件：
（1）《****生物工程有限公司特约经销商月份货物需求计划表》
（2）《****生物工程有限公司特约经销商货物需求申请书》
（3）《****生物工程有限公司特约经销商客户交易表》
甲方:****生物工程有限公司乙方:
法定代表:法定代表:
委托代表人:委托代表人:
地址:地址:
电话:电话:
传真:传真:
开户行:开户行:
第2篇：经销商合同范文
现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？这就是招商所要做的工作。
有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗？实际上，并非如此。招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。
企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。有好的企业背景，没有好的产品不行；企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行；有好的方案，没有好的解读和培训也不行；广告气势再大，因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。笔者10年医药企业高层管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步A、组建强有力的招商队伍；B、确定独到招商模式和策略；C、如何拟定招商方案、举办招商会？D、包装、策划独特产品卖点；E、厂商如何确保合作成功；F、如何培训经销商；G、如何拜访经销商并执行合同？H、如何量化考核经销商；I、如何层级管理经销商渠道。愿与大家分享……
经销商是大多数企业一种经济适宜的选择，但在一开始选择时，企业往往陷入困惑：到底选择什么样的经销商？在实际市场运行中，企业还要考虑如果经销商思想认同及协调管理工作与企业不一致，经销商的行为就会难以避免地同企业计划产生偏差（如价格、窜货等），不执行合同，不仅影响企业计划的实现，严重的还会扰乱企业的市场秩序，造成混乱失控的局面，给竞争对手以可乘之机。 新客户如何拜访？
一、拜访目的：了解经销商各方面情况，签订经销合同。
二、拜访方式：电话预约，面对面拜访。
三、拜访程序如下：
1、电话了解情况。新客户的发展，必然已经经过多次电话沟通，电话沟通中，应该初步了解经销商十方面情况：
1)经销商姓名、地址、手机、传真、办公电话、邮编等详细信息；
2)经销商性质：个人/挂靠/公司？如是公司，则了解是股份公司还是国营单位？
3)经销商主要纯销渠道：临床为主/OTC为主/批发为主？确定其主要销售方式；
4)经销商纯销人员人数：临床代表多少人？OTC销售代表多少人？专职促销多少人？
5)经销商操作思路：以临床为主还是OTC为主？以纯销为主还是分销为主？
6)经销商操作区域：要求哪些区域？自己纯销哪些区域？分销哪些区域？
7)经销商现在操作的主要品种是什么？操作情况如何？如何操作的？
8)经销商对公司那个目标产品有兴趣？想操作多大区域？市场反馈如何？
9)经销商是否操作过同类产品？操作情况如何？该同类产品价格、政策、销量如何？有什么问题？为什么不做了？
10)经销商对操作公司目标产品有何要求？
2、在了解经销商基本情况后，在电话沟通中应该向经销商传递以下基本信息：
1)公司基本介绍，注册资金/规模/集团情况/公司现状；
2)目标产品情况，包括零售价格、产品卖点、产品功能、产品优势、产品功效等；
3)公司在目标区域的销售思路，临床为主/OTC为主？
4)公司在目标区域的销售目标、任务、考核等；
5)公司目标产品扣率（如该区域有或者对商情况无法判断，不报扣率和价格）；
6)保证金政策（特别说明开发多少个医院提前退还市场保证金，以打消经销商的不信任度）；
7)公司的市场保护政策；
8)公司其它产品的基本情况介绍；
3、由于现在实行的是电话远程招商，因此，拜访客户一般都是出差去集中拜访，每去一个地方，都要做出详细的拜访名单。拜访名单包括客户姓名、地址、电话、产品以及销售代表对该客户的评估情况；
4、出发前，先电话或短信通知该区域客户销售代表到达时间，希望对方届时安排时间会面；
5、到达后，先以短信通知该区域所有客户，销售代表住的宾馆、宾馆电话；
6、到达后，先拜访或电话咨询已经认识的业内人士/老客户等熟悉的人员，侧面了解本次欲拜访的目标客户群公司及个人的资金、操作能力、操作方式、信誉等各方面情况，以做到知己知彼，避免被大话客户蒙骗。此过程必须要做，切不可省略。
7、准备就绪后，即以电话约见客户。初次见面拜访要做到六准备五必谈四原则三留意
·六准备：①拜访目的，加深了解还是签约？②电话预约时间和地点；③名片；④齐全的资料、合同文本；⑤样品；⑥客户资料；
·五必谈：①当地医院网络情况及商业、连锁情况；商业、医院扣率；②当地促销费用情况；③市场动态，了解市场和竞争对手；④客户对目标产品的操作思路；⑤客户对目标产品的销售准备工作进展和发展预期；
·四原则：①良好沟通原则，尽可能多的了解客户的资金、信誉、市场能力等情况；②不急于求成的原则；初次见面一般不要急于签订合同；③多侧面了解的原则；④自信、诚恳、专业的原则；初次拜访，销售代表要保持自信，态度要诚恳，与客户的谈话要有一定专业性；
·三留意：①留意客户谈到的公司或个人的发展历程和现状；②留意客户下属人员的素质，销售实力是整体评估而不是个人；③留意客户对区域内的其它客户的评价；销售代表拜访时可以通过正拜访的客户侧面了解其它客户的公司或个人情况，但要注意技巧；
8、经过第一轮拜访，销售代表应该对各客户做出一个基本的评估，然后对有明确意向的客户或销售代表极力想争取的目标客户再进行第二次拜访，第二次拜访的目的应该更加明确，拜访要做到一中心二必到三要求四坚持五技巧：
·一中心：拜访的目的是达成销售代表计划中的合作，即以合作为中心；
·二必到：①必到客户办公室，办公室也可以从某些方面反应客户的实力和操作方式；②必到客户仓库；
·三要求：①要求操作的规范和思路；②要求合作的时效性，遥遥无期暂不能确定何时可以合作的合同不能签订；签即要求多长时间内打款执行；③要求目标任务与考核；
·四坚持：①坚持公司的销售政策；②坚持中长期发展的合作思想；③坚持局部短期利益服从大局的思想；④坚持争取公司最大利益的思想；
·五技巧：①以专业、及对市场的了解说服感染客户；以成熟市场状况来激励客户②谈判陷于僵局时不妨先搁置或说请示领导后再决定；③签大合同前，先去谈好一定的二级客户，有利于签大合同；④销售目标任务与区域达不成一致时，可以考虑签为二级客户或试销客户（不给区域仅给医院）；⑤以诚信（个人/公司诚信）来争取客户； 老客户如何拜访？
一、拜访目的：了解经销商市场发展状况，促进合作。
二、拜访方式：电话预约，面对面拜访。
三、拜访注意事项。
1.出发前，先电话或短信通知该区域客户销售代表到达时间，希望对方届时安排时间会面；
2.到达后，先以短信通知该区域所有客户，销售代表住的宾馆、宾馆电话；
3.达到后，即以电话约见客户。拜访要做到三准备三必谈三必到。
·三准备：①拜访目的，了解市场状况和发展形式；②电话预约时间和地点；③近期销售记录和给客户的其它资料；
·三必谈：①目标产品在当地医院网络情况及商业、连锁的销售现状；客户对目标产品的销售工作进展和发展预期；②市场动态，市场对目标产品的反应和接受程度；了解市场和竞争对手；③目前销售存在的问题和解决的方法；
·三必到：①必到市场了解目标产品销售情况，检查市场；②必到商业了解目标产品流向；③必到客户单位接触具体业务人员，有机会给予一定的产品培训；
4.拜访完后，做出市场评估，对发展目标、发展中的问题、解决的办法等有成型报告；
四、拜访客户时的三大纪律：
1.出差拜访客户前应做出拜访计划并与上级沟通请示；
2.拜访客户期间，应保持每天与公司上级的一次以上沟通；
3.拜访客户时不可做出任何政策外的承诺；
附：产品合同（节选）
合同编号：
合同签署地：
甲方：
（以下简称甲方）
乙方：
（以下简称乙方）
为了拓展市场，本着平等、互利、诚实、守信的原则，在遵守国家法律、法规的前提下，根据《中华人民共和国合同法》的有关规定，甲乙双方协商一致，就乙方经销甲方产品的有关事宜达成合同如下：
第一条 授权
1.1甲方授权乙方为
省
市的独家商。
1.2合同有效期内，乙方有权以甲方的名义在销售区域内独家销售甲方产品。
第二条 合同生效及期限
2.1为维护本合同的严肃性，乙方签订合同须向甲方交纳市场保证金数额为
万元人民币，然后在7个工作日内将首次提货金额及市场保证金汇入甲方银行帐户，乙方资金到帐日期为本合同生效日期。
2.2本合同由甲乙双方法定代表人或委托人签字并加盖公章
2.3本合同期限自本合同生效之日起至 年 月 日止；届时如乙方能够完成本合同中任务额，并无严重违约行为，则乙方可以要求将本合同顺延，双方另行签订补充合同，确定新年度的任务指标。
第三条 产品价格（本合同金额以人民币计算）
3.1甲方产品实行全国统一零售价，乙方提货价为××全国统一批发价的
折（含税），即
元人民币。
3.2 乙方必须遵守本合同中甲方制定的市场价格体系，不得以任何名义（包括促销、优惠活动等）降低零售价格销售产品。
第四条 合同任务额
乙方承诺在本合同期限内完成×××总提货金额为
万元人民币；首次提货金额为
万元人民币。
第五条 市场保证金
5.1为了规范经营，严格杜绝冲串货现象，保护各地经销商的利益，乙方应向甲方交纳市场保证金，由甲方开具财务收据。本合同终止时，乙方未违反本合同关于冲串货管理的规定以及甲方价格政策，甲方将在双方手续结清后10日内，一次性返还市场保证金。
5.2提前退还市场保证金的条件：甲方承诺在乙方于合同约定区域开发出二甲及二甲以上医院，月销售底价回款超过市场保证金额度，并且乙方市场运转过程中没有冲串货现象和违反甲方价格政策现象，甲方即可以提前退还部分或全部乙方市场保证金。
5.3在甲方退还乙方市场保证金后，如果乙方将产品冲串货到其他区域，甲方有权自行在乙方货款中扣除，对此，乙方不得有异议。同时，一旦发生冲串货，甲方可以要求乙方重新交纳市场保证金。
5.4不遵守以上条约的，一概不予发货或终止合作。
第六条 订货、提货、开票、结算及运输
6.1乙方订货时应向甲方传真书面《订货单》，《订货单》应加盖乙方公章。
6.2乙方在二次提货时，必须提供上一批次产品的商业流向单据复印件，否则，甲方可以暂时停止供货。以后每个批次都照此办理！
6.3开票：
6.3.1本合同中的价格均已含税，甲方须向乙方提供增值税票。
6.3.2乙方须在每批货发出的三个月内向甲方提出书面开票申请，超过规定时间甲方进行帐 务处理，不再开票；甲方在收到乙方的开票申请后，应在三个工作日内将发票寄出。
6.4.1甲方负责将乙方订货的产品发往乙方指定的
城市.
地址
收货人:
电话:
联系人:
到货站:
邮编:
6.4.2长途运输费、运输保险费等均由甲方承担。乙方负责产品的检验和验收，如产品或包装因运输而造成损坏，应即时与承运方人员确认上述损坏的书面报告，同时将书面报告传真至甲方，以便向保险公司办理索赔。如产品到达后，乙方在3日内未向甲方发出任何通知，则视同产品完好无损。
6.4.3甲方对乙方所购甲方产品采用公路或铁路邮件的运输方式。如乙方需要采取其它方式运输，应在订单中事先声明并支付50％运费。
6.4.4发生人力不可抗拒的意外因素（如铁路、公路等事故），使甲方不能保证供货期或乙方不能及时收到货物，则双方协商解决。双方要以文字形式通知对方。
第七条 退货和换货
7.1如乙方在签订合同后6个月内，按甲方要求操作市场，但首次提货量未能全部销售，乙方对未销售部分要求退货时，甲方将给予办理退货。甲方在收到上述乙方的退货经验收核准后7个工作日内按原进价给予办理退款，乙方必须保证所退货为原包装、无破损产品。乙方要求退货的行为视为放弃权；
7.2在甲方提供的产品中，如因甲方原因，所产生的有污染、有损害或产品质量有问题的产品，可以在1个月内向甲方退换；
7.3如因乙方责任造成包装等的损害可与甲方协商退回甲方予以重新包装，但所发生费用（包括运输费、包装费用等）由乙方负担。
第八条 市场保护
8.1甲乙双方必须共同维护市场秩序。如有违反，甲方有权视情节轻重予以罚款直至终止本合同。
8.2乙方在销售过程中应与分销商或销售单位签订市场保护的有关约定，如因乙方未严格履行此约定而导致第三方发生违反甲方市场体系和价格体系规定的行为，甲方将视为乙方责任，并依照本合同第8.1、8.5条款处理。
8.3乙方只能在授权区域内的医院销售，严禁跨区域销售。乙方直接或间接（通过第三方）将其订购货品在其授权区域之外销售即为违规（乙方为出货方）。违规者需以产品零售价格的2—3倍回购违规销售的货品。同时甲方有权对乙方进行惩罚性罚款，直至终止本合同。
8.4乙方若发现本地区有来自其它市场的货品，应立即了解有关销售商、产品来源、产品序列号、数量等相关证据，并立即向甲方书面通报。甲方接到乙方通报后，将及时给予调查并给出书面处理意见。
8.5甲方对违规情况处理的一般原则：
8.5.1如确认为违规，由甲方负责协调处理。
8.5.2受害方根据甲方的处理意见中规定的数量及金额购进出货方违规货品。购货金额不高于出货方在甲方的市场保证金。
8.5.3出货方需按零售价2倍以上向受害方回购违规货物，同时市场保证金已退还的需要新补充。
8.5.4若出货方及受害方自行协调解决，甲方尊重其解决办法并承诺不追究其它责任。
第九条 广告宣传
9.1 甲方负责全国性的公司品牌广告投放.
9.2 如果乙方自行在当地媒体投放广告，广告费由乙方承担，但广告内容及形式应与甲方制订的广告策划形式保持一致，并在投放剪报送甲方书面批准后执行。乙方任何不经甲方批准制作与投放的广告及宣传品属于违约行为，由此造成的后果乙方承诺自行承担责任。
9.3 甲方在市场推广时为乙方免费提供一定数量的宣传品、产品资料和技术资料，乙方如需增加数量应在订货单中声明并按成本付费。
第十条 双方权利及义务
10.1甲方义务：
10.1.1向乙方出具证书（企业法人委托书），维护乙方权益；
10.1.2向乙方提供的产品质量符合国家有关标准，并向乙方提供政府法定机构批准文件、其他机关相关证明和必要产品检测报告；
10.1.3 合同生效并乙方首次进货3个月内，甲方派出大区经理巡回指导。大区经理在乙方指导期间，主要负责乙方销售人员进行全方位的产品知识、产品销售技巧指导等工作。
10.1.4甲方将视乙方的销售情况和市场情况，协助乙方进行不定期开展促销工作。
10.1.5 甲方将不定期在全国重点媒体做广告宣传，以提升的品牌知名度和支持乙方的工作。
10.2甲方权利
10.2.1有对乙方的销售渠道、零售价格进行监控的权利；
有处置乙方违反市场规范问题的权利；
10.2.2有审核广告策略，调整广告计划的权利；
10.3乙方的义务
10.3.1自觉维护甲方产品的形象和声誉，必须本着实事求是的原则，产品销售及服务宣传时不得随意夸大产品功效及修改产品宣传资料，否则由此带来的纠纷由乙方负责。
10.3.2乙方应按甲方要求制定本经销区域内的客户开发计划和市场服务计划，并通报甲方，以便甲方配合开展工作。
10.3.3乙方必须组建专门部门，配合专职人员，包括品牌经理、营销人员，专题开展品牌及其系列产品的营销工作，以便甲方及时了解情况协助乙方开展好市场销售、服务工作。
10.3.4乙方应负责区域内的相关招投标事项；
10.3.5每月1日的下午15点之前，准确及时地向甲方传达包括库存、销量、分销经营情况在内的有关市场动态信息；
10.3.6乙方经营必须符合当地工商规范，未经授权不得在任何场合以任何方式冒用甲方名义进行经营活动；同时，乙方应向甲方提供合法有效的营业执照等经营必备证件。
10.3.7 在乙方经销区域内从事大型推广活动，乙方为主要承办方，甲方协助筹划。乙方在进行市场推广和宣传时，应严格按照甲方提供的宣传资料执行规范操作，重要活动须书面知会甲方，并经甲方同意后实施，以维护品牌整体形象和遵守国家有关广告方面的规定为准。
10.4乙方权利
10.4.1享有授权区域独家权及发展和管理区域分销商的权利；
10.4.2有参与、了解甲方所制定广告策略的权利；
10.4.3对产品款式、供货价、零售价有建议权；
10.4.4有监督甲方处理违反市场规范问题的权利；
10.4.5享有甲方免费提供的市场指导和相关产品宣传资料的权利。
第十一条 知识产权
11.1乙方尊重甲方的知识产权，对于有关产品的任何技术、商务资料及使用的一切版权通知、许可文件、商标和其它材料均应妥善保管不得他用；
11.2乙方在经营过程中得到的甲方商业秘密应进行严格保密。
第十二条 争议处理及违约责任
12.1如果本合同在执行过程中发生争议，甲、乙双方应友好协商解决。如果解决不了，任何一方均可通过法律手段解决。
12.2甲、乙双方违约给对方造成严重损失的，任何一方有权索赔。
第十三条 其他
13.1本合同未涉及事项按《中华人民共和国经济合同法》执行。
13.2本合同一式叁份，甲方执二份，乙方执一份，具有同等法律效力。
13.3本合同的附件应构成本合同的组成部分，与本合同具有同等法律效力。
13.4执行过程中如发生与本合同没有规定事宜时，双方应本着协商原则加以解决，并将达成一致的协商结果以补充合同的方式纳入本合同中，与本合同具有同等法律效力。
甲方：（盖章）
乙方：（盖章）
开户银行：
开户银行：
银行帐号：
银行帐号：
代表人（签字）：
代表人（签字）：
地址：
地址：
邮编：
邮编：
电话：
电话：
2004年
月
日
2004 年
第3篇：经销商合同范文
委托人：_________ 代销人：_________ 签订时间：_________年_________月_________日 签订地点：_________
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│第一条 委托人委托代销人以自己的名义为其卖出以下商品：
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│生产│计量│
│质量│
│ 价款 │
│商品名称│商标│规格型号│
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│数量│
│包装要求├──┬──┤
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│厂家│单位│
│要求│
│单价│总价│
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│ 合计人民币金额（大写）：
￥：
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│第二条 代销期限：_____年_____月_____日 │
委
托
人
│
│
至_____年_____月_____日。
│
│
│第三条 代销商品的交付时间、地点、方式： │委 托 人：（章）
│
│
________________________________。│
│
│第四条 验收方式、时间及其提出书面异议的期│住所：
│
│
限：____________________________。│
│
│第五条 代销期内商品的保管责任及费用承担：│身份证号码：
│
│
________________________________。│
│
│第六条 报酬的计算方法：________________。│法定代表人： 委托人：│
│第七条 报酬、价款的结算按下列第_____种方 │
│
│
式解决。
│电话：
传真：
│
│
（一）已售商品的价款每月_____日结 │
│
│
算一次。代销人的相应报酬从价│开户银行：
帐号：
│
│
款中扣除。最后一批代销商品价│
│
│
款报酬在代销期限终止时结清。│税号：
邮政编码： │
│
（二）已售商品达百分之_____时，代 │
│
│
销人与委托人结算一次价款，相├─────────────┤
│
应报酬从价款中扣除。最后一批│
代
销
人
│
│
代销商品价款与报酬在代销期限│
│
│
终止时结清。
│委 托 人：（章）
│
│第八条 代销期限终止后，余货的处理方法： │
│
│
____________________________。 │住所：
│
│第九条 本合同解除的条件：______________。│
│
│第十条 违约责任：______________________。│身份证号码：
│
│
违约金或损失赔偿额计算方法：____。│
│
│第十一条 合同争议的解决方式：本合同项下发│法定代表人： 委托人：│
│
生的争议，由双方当事人协商解决或│
│
│
申请调解解决；协商或调解不成的，│电话：
传真：
│
│
按下列第____种方式解决。
│
│
│
（一）提交______仲裁委员会仲裁；│开户银行：
帐号：
│
│
（二）依法向______人民法院起诉。│
│
│第十二条 其他约定事项：__________________│税号：
邮政编码： │
│
______________________________。│
第4篇：经销商合同范文
经销商需要不需要“外脑”？
经销商到底需要不需要外脑？答案应该是肯定的。在当前这个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，物竞天择，适者生存的年代，经销商需要通过借助外脑的力量来快速提升自己的竞争力，从而能够更好地参与市场的角逐，让自己立于不败之地。
1、急剧的渠道变革，需要经销商借助外脑实现转型。国外、国内大型零售巨头的快速介入，促使了经销商的两极分化：一是弱小的经销商，退到了渠道的“末端”，即直接做了零售终端，或开了连锁店；二是经营能力强的经销商，通过资源整合，实现了公司化的运作，但他们在发展过程中，面临很多来自内部、外部的困惑，比如，用人困惑、业务拓展、库存管理、人员管理等等，所有这些问题的解决，一方面经销商可以通过自身的觉悟和能力提升来逐步调整，另外一方面，也可以通过专业化咨询公司的介入来帮助快速解决。
2、同业残酷的竞争，需要经销商利用外脑壮大自己的力量，提升自身竞争力。管理决定成败、细节决定成败，策略决定成败。同行业激烈的市场竞争，尤其是无序竞争，需要经销商运用非行业的思维来去运作市场，需要给下游渠道及终端消费者提供最大化的附加价值，需要重新设计价值链传递模式，来设计新的渠道运作模式，需要运用差异化的思维来去开启、运作市场。而咨询公司的最大价值，就是跨行业的“操刀”经验，经销商结合自身实力以及企业、市场情况，完全可以借助外脑的力量，通过系统而出奇制胜的策略，运筹帷幄，决胜千里。
3、自身快速发展与现实局限带来的矛盾冲突需要外脑来“点拨”。在经销商的快速发展当中，很多经销商的业务拓展速度，是远远高于其自身管理水平的。在这种情况下，作为经销商企业往往就会陷入无序的状态：效率低下，靠老板指挥做事；看好的人招不来，招来的人留不住等等，因此，在这种情况下，通过借助外脑，可以帮助企业从无序到有序，从不规范到规范，从而练好“内功”，提升自己的核心竞争力。
当然，需要外脑介入的前提是经销商要有“借力使力”的意识，作为企业还必须要有聘请外脑的“本钱”，只有这两点都具备了，通过外脑提升自己，才能变为现实。
经销商需要什么样的“外脑”？
经销商在发展过程当中，一般会经历如下几个阶段：创业期，高速成长期，快速发展期，成熟守业期，不同发展阶段的经销商，其需求外脑的重要程度是不同的。
1、创立期。创立期的经销商，原则上讲是不需要聘请外脑的。除非这是一家股份制或合伙制、民营制的大型的一开始就以公司化运作为主的经销商公司。这个时期的经销商，如果借助外脑的话，一定要寻找一家专业的以规范与业务拓展为主要项目的咨询公司，因为这类经销商最要紧的任务，一是企业内部的规范化，比如，设计组织架构，职责流程、岗位职责等等，其次，便是通过咨询公司，规划销售区域与拓展模式，快速扩大自己的业务量。当然，这个时期的经销商，选择的咨询公司不宜过大，但要讲求“门当户对”，不要在乎他们品牌有多响，哪怕他们把经销商的公司作为实验品都可以，只要他们用心，都是可以做好的。很多咨询公司都是因为把小企业帮助给做大了，才逐渐积累了知名度和美誉度。并且，由于这些不大的咨询公司，收费不高，贴身力强，满腔热情做事情，所以，往往能够帮助经销商做更多事情。
2、高速成长期。经销商企业在渡过了生存期后，往往会面临高速成长，在高速成长的过程中，难免会有很多情况出现：规模膨胀、人员增加、制度短板、组织及职能缺失、区域市场管理混乱等等，而这些都需要经销商来进行导入用人机制、组织构建、组织流程、管理制度等等的，这个时候，经销商应该选择管理型的咨询公司来帮助自己“打理”企业。通过借助咨询外脑的力量，帮助自己结合企业现状，制定一套实用的组织管理制度，帮助自己搭建好内部管理平台，从而可以让自己的业务与管理如虎添翼，快速获得提升与发展。
3、快速发展期。经销商企业在渡过了迅猛的高速发展期后，会逐渐进入到一个平稳的快速发展期。这个时期的特点是：业绩稳定快速增长，知名度、美誉度不断提高，经销商进入了一个辉煌时期，但也面临着一个新问题，如何构建自己的“斜坡球体论”：即企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。在这个发展阶段，作为经销商面临的最大的任务，就是如何让自己的业绩持续上升，让自己达到发展的顶峰。这个阶段，作为经销商应该选择“新锐”型的有品牌与文化构建专长的咨询机构，通过提升品牌，构建内部企业文化，从而抓住企业最核心的因素——人，通过激发员工的积极性，通过企业文化凝聚团队士气，从而保证业绩的持续健康上升。
4、成熟守业期。作为从计划经济时代走出来的经销商，在经历了创业的辉煌后，很多目前都步入了守业期，他们或老当益壮，继续冲刺，或抱残守缺，苦苦挣扎，妄图守住已经获得的“伟业”，但事业如“逆水行舟，不进则退”，因此，经销商如果借助外脑的力量，给自己“吹吹风”，让自己清醒清醒，以获得更大的内在驱动力，倒不失为一种较好的方式。这个时候请的咨询公司一般要是战略规划公司，以及擅长于流程再造的公司，通过他们的介入，用第三者力量来改变包括老板在内的所有员工，借助企业文化凝聚力、外脑的推动力，可以有效革除经销商安于现状、不思进取、因循守旧等束缚经销商发展的瓶颈或“枷锁”。
总之，作为经销商利用外脑，要选择务实的“外脑”公司，以及专业、权威的“外脑”公司，更要选择有丰富的经销商咨询经历、业绩优秀的“外脑公司”，通过选择适合自己的咨询公司，从而更有针对性地“对症下药”，更好、更快地提升自己。
经销商应该怎样利用“外脑”？
不同发展阶段的经销商所需要的外脑是不同的。那么，在确定了用什么样的咨询公司后，作为经销商应该怎么样来利用外脑呢？
经销商利用外脑的作业形式常见的有如下几种：
1、模块化咨询。经销商与咨询公司合作，最好实施模块化咨询的方式。因为，作为外脑来讲，他们不可能是万能的，不是所有的模块都精通，品牌精于打造的咨询公司，也许区域市场运作就是短板，作为经销商，可以通过将某一块面的项目来交给他们运作，比如，如果处于高速发展期的经销商，可以将自己的营销规划、区域样板市场打造等内容交给他们运作，这样的话，就不会因为自己选择的失误，而影响整个市场的向前发展。
2、教练式咨询。即选择好了经销商后，要充分发挥咨询公司这些“外脑”的教练功能，要通过外脑专家的介入，能够为自己打造出一支作风过硬、技能高超、上手较快的销售团队，不仅能够解决现实的市场问题，还能够教会再遇到类似的问题，即时解决问题的能力，即不能光给“鱼”，还要能给“渔”，从而真正地达到利用外脑的目的。
3、顾问式咨询。即在选择外脑专家团队时，要选择比较负责的咨询公司，不仅能够解决现阶段的营销难题，而且，还能够提供后续的咨询服务支持，即能够充当经销商的长期顾问，不为所有，但为所用，从而能够发挥外脑的最大化的价值。
经销商与咨询公司的合作形式：
1、业绩提成制。为了避免一些咨询公司“忽悠”经销商，在与咨询公司合作前，可以通过洽谈的方式，采取“低咨询费用+高提成”的方式，来与外脑战略合作。这样，最大的好处是，能够让咨询公司全身心地投入，将经销商的难题当成自己的事情来处理，从而齐心协力，共同把业务的事情做好，做到位。
2、职能“托管式”。对于组织机构或岗位职能缺失，而一时又难以填补的，经销商就可以把某一块面的职能采取“托管”的方式，来具体交给咨询公司来实施。比如，将公司的市场部策划的职能交给外脑专家，通过他们实施策划的方式，来“传帮带”经销商的人员，最终将“缺位”的职能填补起来。
3、业务“联营制”。这种方式，就是经销商公司与外脑组成联营公司的形式，来同仇敌忾，共同开拓和管理、维护市场。双方可以采取经销商出资，而咨询公司智力入股的方式，组成一个联营的公司，双方商定相关的组织架构和岗位职能，人员有双方组成，这样，作为经销商就可以把彼此的利益捆绑起来，从而能够发挥双方最大的潜能，让市场快速提升。
经销商如何来利用外脑，以及采取哪种方式与咨询公司合作，需要根据自身的实际情况，全面衡量后下决定，经销商只有充分地“借力使力”，最后才能达到不费力的效果。
经销商借用“外脑”须避免的误区？
经销商在利用外脑时，常常陷入一些操作的误区，常见的有如下几种：
1、追求“大而全”。自己的规模不是很大，却在选择咨询公司时，过于看重那些有名气而“大而全”的“万能公司”，最后，由于这些咨询公司仅仅是“锦上添花”的成分多些，造成自己资源不匹配，而让自己处于进退两难的尴尬境地。
2、“神话”咨询公司。过于“扩大”咨询公司的功能，把外脑专家们奉若神明，甚至将企业的“宝”押在咨询公司身上，这种过于依赖的操作方式，会丧失自己在合作当中的主动权、话语权，最终，会因为“神”的光环褪去后，而才发现自己所期望的，与现实状况相差很大。
第5篇：经销商合同范文
适合当前经销商的档案系统构成
越来越多的快速消费品企业，尤其是拥有著名品牌的企业在甄选经销商甚至二批商的时候，会很看重经销商有无建立相应的档案管理系统。如果该经销商能拥有一套有质量的系统档案，至少说明了这个经销商在内部管理上的正规，同时也证明其市场操作的基本功较为扎实。因此，档案管理系统对经销商有良好的包装作用，但经销商建立档案管理系统并不只为上游企业，应整体向企业化经营的目标进发而建立，且随着经销商内部管理专业化精细化的发展趋势，详尽科学的档案管理系统将是经销商未来发展提升的必备基础之一。当然，在目前阶段，经销商的档案系统没必要像厂家那样庞大精细，应侧重于实用性。
经销商档案系统可分为区域市场的基础资料、行业市场的基础资料、客户基础资料、市场运作资料。
1.区域市场的基础资料。包括区域概况、行政关系、人口(农业人口与非农业人口)、城市及其下属的县乡镇村数量、当地主导经济概况、人均收入及消费概况等经销商所属区域的基本状况。资料可从各地市统计部分的公开网站找到。
下面是单个城市市场的基础情况一览表
××城市的人口状况(图1)。
××城市人口文化程度构成(图2)。
××城市经济构成(图3)。
××城市的人均收入支出状况(图4)。
年年增长的人均支出都花到哪些地方去了呢？这里就要做人均消费组成分析，具体来看当地消费者是怎么来花钱的。
人均消费组成(图5)。
所汇总出来的消费组成将能直观地说明当地的消费特性及趋势，这是用来向企业展示经销商对当地情况了解程度的重要工具。更进一步则需要了解消费者本身。
究竟是谁来消费产品的？是谁购买？在哪里购买？……
而了解消费者的目的是了解价格。这里所说的价格，是消费者接受的价格，不是目前产品的价格。消费者自己消费时，愿意承受的价格是多少？消费者送礼时，愿意承受的价格是多少？……
这是用来分析市场的价格波浪模型。因为只有当产品价格与消费者可接受价格相吻合时，产品的销量才是最大的，而其峰值是与产品的使用场合与目的密切相关。如果产品价格偏离，销量上升的空间是有限的。它是经销商用来调整产品结构，选择新产品的重要工具。
2.行业市场的基础资料。行业在本地的发展概况、市场总容量、发展趋势、目前已有的竞争者、行业发展趋势。资料可通过省市一级的行业协会或是工商部门的统计数据查到。
结合当地的消费特性，分析出本行业在当地的未来发展趋势，为经销商及厂家的未来发展及宣传重点做依据和参考，这也是计算市场容量的重要依据。在这里，对品牌的进一步分析，则需要经销商收集各企业的产品卖点，广告宣传重点，广告传播方式，主要促销手段等方面的资料。这是向企业要政策的重要依据。
3.客户基础资料。本区域内各种商业通路终端的总体情况、经销商目前的覆盖率、下线客户资料。资料要靠业务人员在日常的工作中收集整理更新。
分别列出当前年度及上年度经销商所经销的某单个产品在各流通领域的销量占比分析(图6)。
作为基础行业知识的各KA背景及发展方向类的资料，可直接到当地的KA门店索取或是向上游企业厂家的KA管理部门索取。编定成册，以供业务人员学习使用。适当时候邀请厂家的专业KA管理人员前来具体讲解培训，以便加强档案系统在实际工作中的运用。然后根据下设二批商或是零售终端的大小类别，分别制作单个档案表格，内容主要由表1组成。
基础的客户档案不但能让经销商更加有效地掌握客户组成状况，还能将整合出来的资料变换成资源。在和新厂家进行谈判时，一整套充分详实的客户资料能更加有效地说明经销商的实力和市场基础，以及对这个市场所拥有的管理能力。此外，通过档案中的客户资金能力、仓储情况等资料，还能计算出在旺季时的分流备货能力，把零售终端的仓库变成经销商的分仓，提升更多的备货量，获取更多厂家备货配送资源。这也是考核经销商内部管理水平的重要依据。
4.市场运作资料。xx产品的铺货及销量情况，见表2。
表2要直接挂在业务人员办公室里，让相关业务人员能直观地看到其负责的工作所在，时时提醒业务人员还有哪些方面是要加强与补充的。
表3也是直接挂在业务人员办公室的，具体的陈列及终端活化情况直接体现了相关业务人员的工作成绩。“实际”一栏也可以是老板在每次市场走访之后来亲自填写。时刻提醒业务人员还有哪些工作需要去做的，这比把业务人员叫进老板办公室说要有效得多。
××产品的计划通路结构与实际通路对比，以某食品为例。较为合理的通路结构部署，见图7。
实际的通路结构状况，见图8。
从图7、图8上就不难看出，这个经销商的通路结构更多还停留在批发团购等传统通路上，对逐渐将占据主导零售地位的大型卖场及连锁便利店重视不够。每个产品的通路结构和比重都是有所区别的，经销商要想让所有的经销产品都赚钱，就得分门别类地对每个产品的通路结构状况做出分析，并及时调整。
表4一般是与厂家的驻地业务人员共同制定更新的，从全局的高度来看某产品的市场工作状况，也是向厂家争取市场投入的重要依据(一般来说，经销商的市场工作达到一定标准的基础上，厂家才会考虑市场投入)。
表5是要与厂家代表共同来制定的，分别标明线上广告与线下活动所起到的预期作用与针对方向，注意线上广告投入与线下活动的相结合，发挥最大的市场拉动作用。从总体上明确厂家对市场的整体建设规划及启动步骤。再者，明确双方的费用承担情况，避免后期扯皮。
表6是年度促销计划的月度细化分解图，便于业务人员作为制订月度工作计划的重要依据。
经销商的资料档案系统的应用
经销商的资料档案系统基本上就是上述的四大块，制作完成后，经销商首先要根据资料重要性及保密性，区分出哪些资料是完全公开的，哪些是限级别查阅的，哪些又是仅限老板自己看的。
这么一套资料建立之后，可不是锁在老板档案柜里就万事大吉了，关键在于如何运用这套档案系统去发挥其应有的作用。一般来说，经销商所整理编写的档案资料系统主要可用于以下几个方面
1.便于经销商的业务人员及厂家驻地人员快速全面地熟悉市场状况，特别是出现新员工进入或区域管理轮换的时候。
2.陈列促销一览表之类市场运作资料作为督促考核业务人员工作的直观表现形式和依据。
3.铺货／陈列计划的制定依据。
4.销量的预算及分解。
5.市场容量及发展趋势的分析与测算。
6.产品结构调整或工作重心调整的依据。
7.前面提过，拥有完整的市场资料档案系统，一方面是向上游企业包装了自己，另一方面也是面向员工展现了经销商企业化的发展方向与实际动作，从而吸引更多优秀员工加入。
关于经销商的档案管理系统，还有几个补充点
1.这套档案系统不是老板一个人或是几个业务人员就能做得出来的，而是要全员投入，根据各人所掌握的资讯状况，各分一块去分头收集整理。
2.档案的建立工作也不是一劳永逸，市场时时刻刻都在变，要根据档案不同的属性制定相应的更新完善频率。
第6篇：经销商合同范文
关键词：商业管理系统管理竞争能力 效益
Abstract: the retail trade is economic development of the popular industry, but also to the entire circulation industry and economic operation mode has had a positive effect. In order to adapt to the needs of the market modern facilities, must use high-performance information management system to improve the ability of fast response, shorten the cycle of enterprise management, reduce the cost, improve economic benefit. So as to improve the enterprise its innovation ability and competition ability.
Keywords: business management system management competition ability benefits
中图分类号：F722.2 文献标识码：A文章编号：
1、运用商业管理系统提升管理和经济效益的背景
管理是企业永恒不变的主题,零售业的管理更是要创新特色模式，提高科学管理水平，才能进一步提升企业的核心竞争力。为实现企业管理现代化，增强企业竞争力，提高经济效益。运用商业信息管理系统规范经营流程，逐步实现企业的全面信息化管理。
2、运用商业管理系统提升管理内涵
在信息管理系统中采用精细化管理的操作特征和先进的经营理念，运用商业管理系统加强了管理效能有效的提高了工作效率。管理系统控制指标的主要体现： 1、商品品项配置管理子系统；2、自动订货/补货子系统；3、市调管理子系统；4、消息管理子系统；5、决策分析子系统；（主要采用OLTP在线分析技术利用之前的历史数据及市调子系统对门店的商圈进行市调的结果指导业务优化商品配置）。价格带及促销数据、盘点数据、销售量、利润、库存天数、脱销率（缺货率）、客单价，购物者购物行为、购物者满意度、市场趋势等）；6、品项管理 ；7、要货单管理子系统；8、商品毛利管理；9、商品库存管理。10、价格带的管理、分析；11、促销商品的管理、分析；12、堆头、端头的货位管理子系统；13、市场调研管理子系统；14、盘点分析；15、合同管理；16、各种分析报表；17、财务接口等有效管控。
3、运用商业管理系统加强管理效能，细致有效的管控到商品的各个指标。
具体内容如下所述：
1．品项管理系统中的模块。
商品的六大销售属性的设定（A、B、C、D、E、F）子模块达到的功能有：根据商品的销售状况分析设定该商品属性。
品项数的控制子模块达到的功能有：当某小类属性为A+E的单品数超过该小类的预设定数时，则新品资料无法录入。
品类的销售分析子模块达到的功能有：对品类的毛利额、销售额、销售量进行某时段的占比分析；对品类的毛利额、销售额、销售量进行某历史时段与现时段的对比分析；综合贡献率畅销、滞销汇总表可按门店、部门、销售课别查询，可任意查询时段统计ABC销售指标，并可在每月最后一天根据商品的销售情况，销售额（A、B、C），销售毛利（1、2、3），销售数量（X、Y、Z）自动刷新商品资料中的综合销售指标。
2．自动补货订单管理。各门店根据自己的需求录入补货的请求，在录入需要的资料后系统会提示该商品的销售属性（A1X）前一周及前四周的销量，单独显示其中团购数量、现有库存（库存=理论库存-未确认团购-未确认退货报损）、在途数量，供要货人员参考。
3．系统操作日志管理，记录何时由何台机器何人登录了系统；及采用权限组与个人角色相结合的原则定制系统权限。
4．商品库存管理。可对经销及购销属性的商品的负库存进行按店号、课别、类别（不定长）、品名进行综合查询；设定理论安全库存及最高库存上限，对低于理论库存下限或高于理论库存上限的商品提供查询报表。
5．价格带的管理、分析。
市调价格带的管理子模块。将市调的居民心理购买价格及购买品牌、市调人次等结果录入系统，以图形及报表的形式提供某小类的价格带。
6．促销商品的管理、分析。促销时段与相关时段的销售金额、销售毛利的对比分析；促销时段DM商品的销售金额、销售毛利占比分析；促销商品的带动效应分析；促销商品的负效应分析；促销时段与相关时段的客流量、客单价的对比分析。
7．堆头、端头的货位管理。对各卖场的堆头、端头，根据店号、所属课别、责任业务员及目标价格分等级未售、已售出状态录入。一旦供货厂商购买堆头，则录入购买厂商名称、做堆商品及开始结束日期。可以按状态查询各卖场的堆头。
8．市场调研管理。每日营业的天气情况录入管理；录入每次市调的商品的价格信息；录入每次市调的顾客购买意愿信息；市调综合查询。
9．合同管理。根据实际工作需求，对合同管理模块进行细化。
4、运用商业管理系统加强管理效能提升经济效益的效果
通过运用商业管理系统该项工作增强了全员管理质量意识和创新进取精神，每一位成员都努力尽职尽责的做好各项工作，不断提升学习能力、团队合作精神和整体管理水平。为企业的发展壮大提供了有力保障。
1．准确判断和快速出击市场能力明显增强
随着超市行业的快速发展致使各大超市之间的竞争日趋激烈。在激烈的市场竞争中如何提炼自己，发挥自身优势，设置好的库存上下限，当实际库存超出设定指标范围时，便可在以上报表中得到警示。这样就可以密切关注到每一个单品的库存数量。
2．有效提升经济效益
近年来企业在采取措施积极推动市区超市零售业发展的基础上，紧紧围绕提高产品和服务质量，打造同行业一流品牌，进一步增强企业的竞争力。紧密结合商业管理系统，严格按照标准化体系建设，严格管控商品的品项管理、自动补货管理子系统等指标。并有效提升经济效益。强力促进了超市整体销售业绩同比提升了14.47%。进一步扩大超市自营商品比重，同时又运用管理系统继续狠抓了自采商品和高毛利商品销售管理，促进了超市整体经营毛利额同比增长了22.62%；毛利率同比提升了0.78%。
第7篇：经销商合同范文
关键词：汽车经销商；海外；法律风险；风险应对
中图分类号：D92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）30-0134-03
一、汽车经销商的定义及与生产商的关系
汽车经销商，一般是指经生产厂商授权的从事汽车销售和相关服务的现代汽车流通企业，起着连接汽车生产商与终端消费者桥梁的作用。“汽车品牌经销商是指经汽车供应商授权、按汽车品牌销售方式从事汽车销售和服务活动的企业。”① 在国外一些国家，如美国，对于汽车经销商有类似的定义；“根据特许授权协议从事销售、交易及附加服务的公司”。②
经销商与商是不同的法律概念，是指被人或委托人授予商以“销售商品的权”，在销售权限内商委托人搜集订单、销售以及办理销售有关事务。与经销主要有以下几点区别：（1）的双方是一种关系，而经销双方则是一种买卖关系；（2）是以委托人即厂商的名义销售，签订销售合同，而经销商则以自己的名义从事销售；（3）商的收入是佣金收入，而经销商的收入则是商品买卖的差价收入；（4）从法律关系上讲，行为即委托人行为，商与第三人之间在授权范围内发生的民事行为的法律后果归于委托人（供货商），而经销商与用户之间发生的民事行为的法律后果须由其自己承担。两者的区别主要在有没有涉及商品所有权上。只是在买卖双方之间起到媒介作用，组成交易，从中赚取佣金。而经销是对所经营的商品有产权的独立经营。
由此可见，汽车经销商和生产商之间一般是受双方签订的许可经销协议约束的合同法律关系，双方的权利义务根据合同约定而定，双方是平等的民事主体之间的合同关系。实际上，双方的谈判地位远未达到平等的程度，如在美国，1955年底和1956年初，国会将经销商对强势汽车制造商的抱怨举行听证会，这些抱怨最重要的一条就是强迫经销商订货，否则就解除他们的特许合同。之后，美国1956年出台《联邦汽车经销商特许法》并在其后对其进行了修订。另外，早在1917年，美国就已经成立了全国汽车经销商协会（NADA）代表经销商与生产商进行谈判。③ 此后，尽管仍有斗争，但是美国汽车制造商和经销商的关系有了相当的改善。经销商的权利首先受到NADA的保护。而且，随着经销商集团的发展壮大，他们已经具备了和汽车制造商讨价还价的资本。美国的汽车经销商同医生、会计师、公众安全等职业一样是受国家控制的职业之一，汽车经销商取得特许经营权是由地方政府批准的，至少在合同表面上，汽车制造商和经销商的关系是平等的。这一点，与中国汽车生产商利用强势的谈判地位要求国内经销商接受“不平等”的经销合同是不同的。①
中国的汽车生产商理解了汽车生产商与经销商的这种关系的演变趋势，才能更好地分析和防范如下与经销商进行交易时的各种法律风险。
二、经销协议
汽车生产商与经销商之间的经销协议规定了双方的权利义务，全面梳理分析其中可能的法律风险，对于保护中国汽车生产商的法律权利至关重要。
风险一：经销范围约定不明确
对于许可经销商销售的车型、地域范围应该有明确的约定，并不应出现价格承诺的约定。如在2005年底，日本日产公司突然宣布终止于英国NUK公司长达21年的合作关系。在此之前，NUK公司主要经营Nissan汽车在英国境内的进口与分销协议。NUK公司指责日产汽车对英国消费者实施价格歧视，其向NUK公司提供的一款汽车价格远远高于德国、荷兰和比利时。最后双方诉诸法律，法院裁决NUK公司丧失Nissan汽车的独家经销权。此案例中，由于日产公司与NUK的经销协议只是约定英国市场，并未对NUK有价格承诺（如不高于其他市场），最终NUK丧失独家经销权。
风险二：排他经销的约定
案例：2005年1月，一家中国汽车生产商A与以色列一家经销商签B订经销协议，约定该经销商为A公司在以色列独家经销商。中国的汽车生产商进入海外市场的时间不长，为突破空白市场，寻找当地强势经销商，有时会选择排他经销的方式。比如中国汽车生产商在当地的汽车销售和服务只能通过该经销商而不得选择其他任何的经销商。这种方式带来的问题是在于过分依赖一家经销商，导致定价及谈判地位下降。因此，经销的方式应尽量避免排他的约定。
风险三：经销协议终止不可控
对于经销协议未约定明确的期限的情况并不常见，对于分销的协议的终止的规定不够明确的情况却时有发生。案例：同以上风险二案例，2005年1月，A公司与以色列一家经销商B签订经销协议，约定该经销商为A公司在以色列独家经销商。合同初期18个月，以后每三年A公司对其经销评审一次，只要该经销商的经销业绩符合合同约定则延长一次。合同初期18个月，即2005年1月至2006年7月，之后A公司与该经销商合同延长三年，即合同期限至2009年7月。在2008年，该经销商发生人故，该公司的主要经营者离开公司，A公司的业务拓展受到很大影响，A公司欲解除该经销协议。
法律分析：依照该合同规定，合同已延期至2009年7月，A公司无权随时解除合同，经销商人动并不构成根本违约之行为，亦不能成为A公司终止合同的理由。即使A公司对该经销商的行为不满意，也只能至2009年7月才能对其进行评审，不同意延长合同，才可终止合同，但A公司须找出该经销商履约不符合约定的证据。
因此，首选经销协议中添加合同解除与终止条款，明确规定A公司有随时解除和终止合同的权利，以控制风险。其次是规定经销的期限，一般为一年，杜绝无期限经销协议。
三、商标权
近年来，随着越来越多的中国汽车产品走向国际市场，国外商家通过抢注中国企业商标专利，人为制造知识产权贸易壁垒，进而遏制对手进入本国市场的情况屡见不鲜。中国金龙联合汽车工业（苏州）有限公司在智利市场遭遇的商标抢注，“JAC”、“瑞风”和江淮乘用车的五角形图形标志均被新加坡一公司抢注。比亚迪、长城、吉利等汽车品牌也曾遭遇类似的抢注事件。② 这其中很大一部分抢注的情况是中国汽车生产商在国外合作的经销商所为，确实值得重视。例如，北汽福田汽车股份有限公司出口卡车产品到菲律宾销售，当地的经销商在销售一段时间后，私自向当地商标局申请注册福田的商标，后被福田法律事务部的律师发现，立即送达律师函至该经销商，要求其终止申请行为。原来福田公司已经在当地申请并成功注册了该商标，只是该经销商尚不知悉相关情况擅自向商标局提起申请。这也警示我们不仅要提早完成在目标国家的商标注册，也有必要在与经销商的合作协议中添加相应的约束条款，严格限制经销商私自申请注册所销售汽车商标的行为，特别是对于在销售国尚未申请注册商标既已经开始销售的情况，经销商是当地最早接触也是最熟知所销售的汽车商标的公司，特别需对经销商可能的抢注行为进行严格约束和限制。
企业的商标在被恶意抢注时，运用法律武器维护自己的权利，“抢注”是指抢先注册的意思，但并不是说有“抢注”行为就会被授予，一般情况下，申请人不得以不正当手段抢先注册他人已经使用并有一定影响的商标，由此可见，这一条的出发点在于反对不正当竞争，因此中国汽车生产商要是针对恶意抢注提出异议，可以从以下几个方面出发着手：收集对方属于恶意抢注的证据；收集材料证明企业品牌的影响力；证明注册人与企业存在利益关系。
四、汽车销售金融业务
由于汽车经销商普遍资金实力有限，为了扩大销售，增加库存，汽车经销商往往需要银行的资金支持。汽车金融贷款业务的主要特点以及优点就在于经销商利用汽车生产厂商的资信优势，由合作银行给予经销商金融支持，增加经销商库存，实现经销商销售，达到各方共盈的最终目标。汽车销售金融业务的方式有分期付款，融资租赁方式，银行消费信贷等。其中，汽车生产商提供担保帮助经销商获得银行贷款的经销商融资业务，给汽车销售带来资金和经营便利的同时，也存在不少风险。如何规范这一业务的运行，发挥它的本来优势，规避法律风险，这是汽车厂商需要关注的。
经销商融资业务是指为促进汽车生产厂商产品的销售，提高经销商经营汽车生产商系列产品的积极性，利用汽车生产商的知名度和企业实力，联合并推进相关金融机构为经营该公司产品的经销商提供经营资金支持，而推行的一种由“汽车生产商、合作银行、汽车经销商”三方相互合作的金融服务模式。这种模式下，汽车生产商是作为银行放贷的担保方，承担经销商不能按期还贷的担保风险。
为有效防范汽车生产商的法律风险，可以采取以下应对的措施：首先，限定经销商预付款的比例，比如不低于总合同款的25%；其次，汽车生产商在提供担保后需要与银行协调，由汽车生产商队车辆权证进行管理，在经销商按期分批还款后，再发放给经销商。这是应对汽车生产商对于直接向银行提供担保的所带来风险的最有效的方式。另外，还需要控制该种融资方式的期限，一般不宜过长，比如控制在一年以内。
五、商业欺诈
境外汽车销售跨国界的特点使得汽车生产商往往通过中间经销商进行销售，并不与最终的终端买方客户联系和接触，这就必须对中间经销商的资质和诚信有深入的调查和把握。
案例： 中国A公司通过香港中间经销商B进行产品出易，B公司一直声称是日本C公司的商，代表C公司与A公司签订贸易合同。此后，双方先后签订了多份货物买卖合同，交易金额逐渐扩大，B 公司均能如期支付到期款项。在最近一次交易中，A公司按照合同约定出运了全部货物，B公司收货后向A公司签发了收货单，支付方式为到货后90天付款。但A公司按照合同约定出运了全部货物，B公司却以C企业资金紧张为由拒绝支付全部货款，A公司多次催收未果。后经调查发现，香港B公司根本无权C公司签订贸易合同，但是由于A公司疏忽大意，过于轻信才导致自身上百万美元的损失。在国际货物买卖中，合同一方出于各种原因不能亲自签订合同，需要委托人签署和履行的情况非常常见，且被法律所允许，但代订此类合同的最重要条件是权的有效性。本案涉及的合同就是合同签署方B公司根本没有权而签订的合同，因相关权未能得到被人C公司的事后追认，相关合同不能对C公司产生法律效力，因而产生的责任就应该由行为人B公司承担。出口商A的损失只 能要求香港公司B进行赔偿，然而B公司只是香港的一家“皮包公司”，出口商损失得到弥补的可能性微乎其微。所以，出口商在参与国际交易中，应该严格审查签约人的法律主体资格，如果遇人签约，则一定要审验人的授权，审核授权委托书的真实性，以确定人的主体资格。
除此之外，汽车出口商还应第一经销商的财务状况、合同管理、以往涉案情况等方面进行调查，特别是反商业贿赂的合规要求方面，可以委托第三方调查机构进行尽职的调查。
参考文献：
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[2] 孟煦.奇瑞汽车公司与经销商关系优化研究[D].大连：大连海事大学管理学院，2007.
[3] 庄贵军，周筱莲.权利、冲突和合作：中国工商企业之间渠道行为的实证研究[J].管理世界，2002，（3）：177-124.
第8篇：经销商合同范文
招商会并非经销商来得越多越好，一般企业在资金、车辆、人员、网络上会对参会的经销商有详细的要求，业务人员招商一定要按照公司的政策去招商，不要搞得酒类产品招商来的有服装类经销商，对于已签订合同的经销商每个区域只来一个，未签订合同的建议县级市场最多来两个、市级市场最多三个。因为要求的太多，有的业务员可能招不到未完成任务，找人假冒，也不排除有的经销商趁此机会来“免费旅游”，这些人不仅给企业增加了费用，而且很可能会对其它经销商宣传自己的“不良思想”。所以招商人数在精不在多，一定严把人数这一关。
二．现场气氛
会议现场的布置，建议主要街道：插满宣传企业的刀旗，并悬挂条幅，宾馆大门口彩虹门、立柱、气球、奖品车、促销车，院内：各界媒体、企事业单位的恭贺条幅，大厅：产品墙、喷绘墙、广告、易拉宝、展架、企业简介，会议现场：产品墙、喷绘墙、条幅，整个会场一定要保证经销商随时看见企业的产品和宣传标语，把现场的气氛烘托起来，使经销商认为企业非常重视这次的新品上市，提高经销商的合作意向。
三．住房餐饮
住房餐饮是整个招商会花费最大的一块，也是最容易出问题的一块，建议如下：住房统一登记，统一安排，防止有的房间住不满却另开新房，招商会结束后，按登记表回收客房卡，做好记号，以免有的房退了，有的没退，谁退了谁没退却不清楚。同一大区，签订合同的跟没签合同的安排到一起，同一区域的经销商不要安排在一起（县级两个、市级三个）餐饮统一发放餐票、并登记入表以便会后审核，凭票就餐。建议餐票随房卡统一发放，工作人员一律轮回就餐，所有岗位不得缺人，且所有工作人员招商会期间严禁酗酒，经销商饮酒也要控量。
四．促销员管理
会议期间，促销员身着促销服代表着企业的形象，建议促销员必须提前培训，告知企业理念、企业文化、会议注意事项等。会议期间严禁促销员随意走动、说笑，必须时时刻刻注意自己的形象。曾经参加过一个招商会，一进大门：听到两声软绵无力的‘您好’，旁边好几个促销员吃着瓜子，旁若无人的聊着天，像这样一个连促销员都管理不好的企业，怎么能管理好市场呢，促销员管理一定要做到严格细致。
五．会场管理
在会议上，一般企业都会将企业概况、产品概念、推广策略等介绍给经销商来增加经销商的信心，已签合同的经销商也会将自己对产品的期望信心，介绍给其他经销商，这样对会场现场的管理要求就比较高。建议如下，会议开始，所有在场人员手机关机；会议期间禁止所有人员随意走动、大声喧哗。千万不要小看这两点纪律，试想一下：会议期间，当企业介绍企业今年的运作思路时，下面不停的有人走动、接听电话、大声说笑，不仅自己没有听，其他经销商在其干扰下，可能什么也听不见，很可能造成许多经销商中途退场，因此会议管理一定要到位，引导经销商思路与企业思路合并，营造好气氛，此为重中之重。
六．董事长发言稿
很多企业的董事长发言稿，爱夸大其词，吹嘘弄假，其实参会的经销商有诚意合作的都会对企业做一个大致的了解，如果企业一味地夸大欺骗经销商会使很多经销商“拂袖离去”。建议企业从实说来，企业小，不怕；只有有做大、做强的决心，有差异优势的产品，有过硬的销售队伍、详细的推广方案，一样能做强做大，我们靠的是这些打动经销商，不然的话即使签订了合同，后面的种种问题也会使企业陷在烂泥中，最终走向失败。
七．抽奖活动
为刺激经销商，一般现场签订合同的经销商都会参加一个抽奖活动，建议如下：
1． 没有空奖，必定是都签订合同的经销商，面子上要过得去，有多少经销商就设置多少奖券，不要所有的经销商抽奖抽完了也没抽出一、二等奖。
第9篇：经销商合同范文
做过小包装食用油行业的人都知道，国庆节这个档期的团购业务量差不多占了全年销售的三成以上。一般来说，在国庆节这个档期里，许多企事业单位是把中秋和国庆的福利品压到一块发的，基本上在国庆节前三四周开始选择供应商选择品项，前一两周正式确定采购关系。可现在离国庆节已经不到三周的时间了，方经理从QH花生油杭州经销商赵老板那里转来的团购意向采购单还不到十笔，总金额才区区二十万，这与当初预计的150万团购销量差距太大了，眼看着日子一天天过去，其他品牌包装油都在忙着全面出击，争抢团购订单，而QH却悄无声息。
按照操作步骤，这个时候就是经销商大量备货的关键时期了，厂家也会出台相关的备货奖励政策，促使经销商加大备货量，经销商这时应尽最大限度吃货，然后再把货转压到渠道上，压满各个分销商及二批商的仓库，逼使着各分销商及二批商想方设法去开拓团购销售渠道。与此同时，厂家将进行线上媒体的集中投放，保持一定密度的轰炸，轰击市场，产生品牌影响力和终端拉力，厂家与经销商合力冲击销量。特别是QH公司的花生油产品在杭州市场还处于市场的推广期，更需要团购来实现与消费者的初次接触，QH公司为了尽量刺激通路，今年QH公司已经达到了史无前例的百送六的标准（就是每进一百箱的货，额外赠送同类产品六箱）。同时，大两投入广告费，除去中央台的高密度广告投放外，单独在浙江卫视又投了十多万，但是作为QH花生油杭州区域的总经销商赵老板，却总共只筹措了不到四十万的资金来备货，满打满算才三卡车，怎么可能完国庆节的备货任务，完不成备货任务，又怎么能完成销售任务。方经理不止一次的催促赵老板增加备货量，可赵老板总是手一摊：“没钱啊，银行现在又贷不出来款，同行拆借也很困难啊”。由于仅仅压了四十万的货，赵老板也没有多大的库存压力，下线客户就更没有压力了。赵老板的确也没多少钱，粮油的利润薄，行情变化大，稍不注意就会掉进去，赵老板做生意一贯小心谨慎，这些年虽说安全第一，但没赚到什么大钱，按照赵老板自己的意思就是只要比上班强就行了。按说这样的资金实力弱且与公司配合意识差的经销商，早就该与QH公司解除合同了。但是在三年前，QH牌花生油刚打入杭州市场时，基本上就没有什么品牌知名度，当时QH公司也没多少资金周转，还没开始在中央台打广告，加之杭州区域历史上不吃花生油，从经销商到终端到消费者，接受度都很低，甚至有排斥。QH公司的市场开发代表在杭州待了两个月都没找到经销商，后来一次偶然的机会，做粮油的经销商赵老板表示有点兴趣，愿意考虑尝试，QH公司的市场开发代表像看到救命稻草般的紧紧抓住不放，几经接触沟通，赵老板逐渐明确经销意愿，但提出条件，经销合同要签定五年，不管今后发展如何，五年之内杭州区域的总经销权不能给第二家，并且包括QH公司的后续产品，也不能由QH公司来进行直销。当然，赵老板也保证当年不少于100万的销量，并保证以每年20%以上的销量递增率，基于QH公司当时在杭州市场完全一片空白的状况，这条款虽然苛刻点，但当时看来已经不错了。于是很快，公司总部表示同意，一口气签了五年的合作合同，没想到的是，实际上的市场状况发展都超过了赵老板和QH公司的预测，花生油在杭州的市场异乎寻常的扩大起来到2003年，杭州区域花生油的市场容量已经达到了上千万的总销售额。可由于这几年赵老板的实力并没有多少提升，虽说对QH花生油的资金及运作上有所侧重，每年也能做个一两百万的销量，但与上千万的市场容量比起来差多了，赵老板的全部流动资金也就七十来万，即便是全部放在QH花生油的运作上也不够，更何况赵老板还有别的项目要经营呢。眼见着花生油市场迅速膨胀，赵老板这边却不愠不火，QH公司杭州区域的历任经理心里那个急啊，逼着赵老板增铺市面，尽快进大卖场，增加备货，确保终端的供货正常。可赵老板手一摊--没钱，要不你们厂家给我放点帐，我保证把杭州市场给做起来，可QH是严格执行先款后货，放帐是不合规矩的。于是赵老板表示那没办法，这包装油是长线市场嘛，那么着急干什么？QH公司的历任经理们一听更是火上浇油，可也没辙，谁叫以前的公司代表与赵老板签了长达五年的超级经销合同呢。现在赵老板可是严格按照合同办事，每年的递增率绝对在20%以上，虽说现在杭州区域每年做二百多万的花生油很轻松，但要是由赵老板这么做下去，合同期满的时候，杭州花生油市场也就没有QH多少份额了，给那些包装油列强们瓜分的差不多了。尽管QH花生油是第一个进入杭州市场的，但现在的市场表现却是最差的。要是按照方经理的意思，干脆找个理由把赵老板踢出去重新找经销商，反正现在手头也有个几个大的粮油经销商一直对QH花生油很有意向，但被赵老板这个占着茅坑不拉屎的家伙给挡住了，并且按照合同规定，QH的其他后续产品也要交给赵老板销售，没办法！要是来硬的，单方面中断合作关系，公司的商业信誉也就算是完了，以后谁还敢和单方面撕毁合同厂家的做生意啊，困难重重，怎是一个“难”字了得。
无独有偶，QH公司在沈阳的经销商张老板最近也与QH公司的驻地分公司关系有点紧张，原因很简单，QH花生油当时在沈阳市场是靠做团购做起来的，张老板的成功也就是靠手里掌握着一张遍及沈阳的团购客户资源，每年QH花生油的销量有八成都是靠团购出货的，就这么做了几年，却也风平浪静，业务稳中有升。QH公司的驻地机构也落个舒服，反正每年就忙几个团购旺季，在非团购旺季的时候，维护批发市场和粮油店的价格体系，价格不能乱，免得到团购旺季的时候影响团购市场的操作。但从去年开始，沈阳的市场结构发生了变化，外资的内资的连锁大型卖场纷纷在沈阳开设门店，越来越多的消费者开始选择去购物环境整洁美观的大卖场购物了，在小包装油的销售方面对传统的粮油店冲击很大。更重要的是，这些大卖场也开始尝试着进行团购业务，QH公司的新任经理敏锐的感觉到市场不能再依照以前的模式了，必须迅速转变思路，杀进大卖场。一方面是迎合消费者的购物新习惯，另一方面从卖场这个角度来堵住团购的新动向。而张老板却不这么认为，张老板认为团购生意就是依靠客情关系在做，这些新开的卖场在当地又没有多少客情关系的，不可能做好团购生意的。再者，花生油在沈阳不属于日常习惯油种，居民的日常使用量很小，花那么大的代价进入卖场根本没有必要，这些大卖场还很喜欢打价格战，特别是粮油类产品，万一将QH的价格体系破坏了，这团购生意也就没法做了，所以张老板三番五次的拒绝了QH公司要求他尽快进场的要求，由此导致厂商双方的矛盾日益激化。厂家气的是现在市场环境已经变了，张老板还抱着这个死脑筋，这以后的生意还怎么做的下去，随着企事业单位采购的日益透明化，原来那种暗箱操作性的交易方式做不长久的，与其等到生意没得做再想办法为什么未雨绸缪呢。诚然，现在花生油的确不是沈阳市场的日常习惯使用油种，而这不正需要我们进行推广宣传吗？厂家最重要是的是市场，是培养消费者，前期把市场工作放在团购上也是利用团购这个平台来推广花生油，而不是仅仅为了那么点销量，现在有了卖场这个更好的推广平台，当然要好好利用了。可张老板这个死脑筋就是转不开，非要坚持原来的政策不放手，由于有合同在先，QH的驻地分公司也只能是干着急。
大家不难看出，杭州的赵老板是因为没钱，沈阳的张的老板是因为思路和厂家的合不到一块来，所以在厂家眼里就成为了不受欢迎的经销商，要不是有合同在先，厂家早就把这两个经销商给甩了。
厂家之所以找经销商，前提条件是看中了经销商的软硬件资源，硬件就是经销商手的钱，仓库、人员、车辆、分销覆盖网络、市场服务服务能力等。软件就是经销商的正确科学的发展意识，对厂家要求的响应和配合度（简单点说就是听不听话）。厂家最喜欢的是听话、又有能力的经销商，这两点缺一不可，再简单点说就是四肢发达头脑简单的经销商，这是最好了，甚至可以说是极品经销商啊。按说厂家当初挑选经销商的时候也是按照这两点来的，但事事难如愿，事实的发展总是出乎人们的意料，厂家与其签约经销商合作不佳，互相埋怨互相职责，乃至是大打出手的情况并不罕见，那么原因出在哪里呢？为什么厂家和当初找经销商的时候就没察觉出来经销商有这样那样的毛病呢？笔者做了一些收集整理，大体的原因有以下几类：
一是在进行市场开发时，当时厂家的规模还小，也就没有强有力的市场支持，大经销商没有兴趣，只有找些小经销商做，后来待厂家的规模做大了，对经销商的资金实力要求高了，但某些小经销商的资金实力已经不能满足厂家的基本要求了。
二是厂家的经销商开发人员为完成经销商的开发任务，虚报经销商资料，放大经销商的实力，促使厂家同意经销合同的签署。后期进入实质性运作时发现经销商的实力不够，但由于合同已经签署，只有勉强合作下去。
三是厂家发展迅速，对市场建设市场服务的要求越来越高，而经销商却由于种种原因停留在原有水平，导致经销商无法有效执行厂家所计划的市场动作，从而对市场产生较大负面影响。
四是经销商遭遇意外变故，失去原有的资源或是实力，短期内又恢复不了。
上述几条是经销商的实力能力等硬件方面的问题，在厂家看来，经销商的实力与能力只是一个方面，还有一个重要方面是经销商的软件，就是是否有科学的未来发展意识。因为绝大多数厂家在对市场对未来发展的问题上都是在不断的学习提升和进取，如果经销商的思想还停留在满足现有状况现有局面的层次上，必然就对厂家不断推出的新战略和战术就较难理解。思想上达不成共识，在行动上就不可能一致，思想不但指导行动，还导致了与厂家对问题理解的不同，具体的又体现在以下几个方面：
一是厂商双方对销量与利润之间关系的理解有偏差，厂家往往要出量，强调市场占有率，强调销量带来规规模优势，要求经销商降低单品利润而放大销量，而经销商更愿意维护在一定量的水平，来稳定目前利润的收益，利润第一，销量第二。也不乏有经销商故意放缓销量的增长率，来争取厂家的更多资源投入。
二是厂商双方对市场建设或是协同作战理解上的不同，厂家一直强调的是打造一套适合厂家控制和产品销售的市场销售网络。经销商则看重手头的销售网络会不会被架空，从而强化自己作为中间纽带的作用，有意无意的抗拒厂家安排的市场活动。
三是经销商不具备足够的发展意识，更愿意保持现状，不想进行配合厂家的提升或调整。厂家的学习进步速度要比经销商快的多，即便是同时起步的厂商也会存在着很大的差别，往往最终的差距不是实力的差距，而是思想观念上的差距。思想指导了行动，行动决定了结果，一方是厂家是企业化运行，重在学习与提升，注重发挥群体智慧，一方却是经销商单兵作战，小能人式的运作思想，重在自己以往的操作经验，排斥新东西和学习。
四是厂家是市场动作的设计者，经销商往往要承担其中相当一部分地面市场动作的执行工作，如果双方在理解上出现不一致，经销商就不可能来配合厂家的地面市场动作，厂家的空中媒体投放所产生的效益若是没有足够的地面市场动作来对接，所产生的浪费是巨大的。
