施工精细化管理精选(九篇)
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第1篇：施工精细化管理范文
关键词： 土建工程；精细化；施工管控；措施手段
前言
土建工程行业一直被认为是粗放、暴利行业，但近几年的行业数据表明施工企业的净利润相比过去10年已经大幅下降；不再是人们所看到的繁荣景象，可能很多坚持粗放管理的施工企业将逐渐进入“冰冻寒冷”期。近些年，国家的经济总量不断扩大，但经济增速依然高速增长，其中固定资产投资对经济增长的贡献不可忽视；一方面是土建基础投资工程项目数量增多，另一方面是施工企业的数量急剧增加，现在行业面临着“僧多肉少”的压力。为保证企业能有市场竞争力，能在提高企业组织、工程项目的管理效率，需要在项目管理中融入精细化管理的元素，以每一个项目为基础，逐个项目实现目标对企业的管理水平增长具有积极影响。
一、精细化管理的相关概念
精细化管理最初出自管理学，是管理学的基本术语。精细化管理以普通管理为基础，对常规管理进行专业化细分，对过程管控为重点，最终目标是实现降低施工成本、促进项目效益。最新的管理学理念将管理的层次划分为三个等级：标准化管控、精细化管控、定制化管控；其中定制化管控又称个性化管控。三个管控等级水平逐级提升，层层递进，是现代管理学不断发展的成果。其中第二层次精细化管理有以下要求：1.明确管理者的岗位职责，权责并行；2.管理者需要对施工过程进行主导和把控，落实工作本身与工作搭接内容；3.管理者需要协调各组织层级之间的关系，共同为实现项目目标而努力。
二、土建工程项目管理问题现状
土建工程项目安全问题不容小觑。在和平年代，工地属于“高危红色”地带，存在诸多的不确定与安全问题因素，如随处堆置的建筑垃圾与施工操作工具。由于作业场地人员较多且结构功能的不完善性，使得工地环境复杂，对项目管理带来很大的难度。人员方面，很多工人觉得安全装备（如安全帽）影响作业，直接不佩戴安全帽，这将对人身安全带来很大的威胁。虽然政府一再强调安全文明措施的落实，但很多工地现场没有设置危险源警示标牌，工人安全意识淡薄，甚至很多工人在现场故意损坏安全设施，如损坏灭火器等；都将严重威胁工地的安全，安全事故一旦发生，后果严重时可能会项目的经济效益产生直接影响，不能忽视。
土建工程项目质量问题依然堪忧。这个问题是建筑施工行业长期面临的问题，由于市场大多数项目采用低价中标原则，施工企业为保证固有的利润率，则必须降低工程成本。一般从材料入手，如采用质量层次较低的工程材料，这将对工程项目质量产生直接危害。工程项目质量不能保障将对企业品牌产生负面影响，严重时导致企业的业务直接受损，这是一个恶性循环，低价中标导致质量下滑，而施工企业低价中标后又不得不采用手段降低成本，这就更需要精细化管理。
土建工程项目整体管控效率低下。项目整体管控效率的低下直接对工程进度产生影响，对施工组织设计不能完全落实，环节过程控制较差。施工材料采购时仅关注价位忽视质量；施工现场设备的堆放不集中分类处理，作业现场较乱，设备闲置期间未进行定期维护和保养，导致使用时效率下降；现场整体管控效率低下将间接对企业利益造成损失。
三、精细化管理在土建工程项目中的应用
精细化管理措施在项目前期的应用。项目开工前需要制定工程的管理目标，如质量目标、进度目标以及经济效益目标等，为达到此目标需要对项目有全面细致的掌握，编制合理、精细的管理细则。为达成目标，在项目前期需要重点关注以下，1.对于项目施工方案需要全面细致制定，并且具有可操作性，能够针对工程可能发生的风险提前预判；2.对工程项目应急处理措施，需要不断更新与完善，并能展开演练；3.施工原材料的使用需要提前考察厂家，进行材料多家比选，并且严控材料质量，减免项目后期质量问题的发生；4.项目前期需要对管理人员进行定岗定责，科学合理分工；对项目部部门间的工作界面也要划分，保障工作有次序地开展。
精细化管理措施在项目实施阶段的应用。工程项目实施阶段最基本的是保障工程质量，质量是项目的底线，质量是企业的生命；施工、竣工以及后期的保修均是建立在质量合格的基础上。实施过程中的精细化管理是对施工工序及工艺进行精细化控制，对质量进行科学有效地监督，减少甚至避免工程质量事故的发生；发生质量事故问题及时整改，根据现场实际情况及应急方案进行处理，项目管理人员需要加大工程的巡视力度，对项目质量做到心中有数。
工地现场精细化管理以减少事故发生的概率。工地发生的事故难免群死群伤，所以针对事故我们要坚持预防为主、以人为本、综合治理。对于工人需要进行安全技术交底，明确可能存在的危险源；并定期进行安全宣贯教育，提高劳务工人与管理人员的安全意识水平。需要实时掌握工人的心理状态变化，严格按照安全要求措施佩戴安全装备，工地进行封闭管理，禁止外来人员入内。施工现场设备、建筑垃圾废料要分类集中处理，在工地很多事故的发生是因为高空坠物，要对此类问题进行针对性解决。
精细化管理需要统筹全局、成本控制先行。精细化管理的目的是降成本、促效益。在项目任何阶段均要动态更新财务账本，编制预算实施计划，避免财务死角与坏账的产生。项目所花费的每一笔账务需要罗列明细。实施阶段，需要及时报送进度款，以便资金回笼；工程角度考虑，施工所采用的设备如模板、支撑需要按标准进行分类，合理布置材料的转运线路，减少二次运输得距离与次数。精细化管理需要缜密的思维与协调统筹全局的思路，以达到项目效益最大化。
项目精细化施工管理需要提高工程参与人员意识素养。工程项目虽然复杂，拉锯时间长，但最终还是管理人员与劳务人员完成；人在目的推进过程中起着关键的作用，参与人员的意识素质提高对项目的开展有事半功倍的效果。精细化管理对施工工序、细节要求十分严格，参与人员要有“工匠精神”，树立强烈的工作责任感，强化自身管理水平的提高。在施工过程中，需要全面管控每一个工作面、工作部位，各个实施环节都要做好施工记录，保障工程能够按照合同约定时间竣工，并能保障工程竣工的质量。项目经理作为整个项目部的第一人，要有超前的管理思想，以合同为指南，以图纸为依据，以思想为保障，不断充实自己的管理理论，使得整个项目的团队运作更加高效。
四、 结语
目前建筑市场的大多数施工企业仍处理粗放型管理，现场管理问题繁杂，水平十分有限；在技术方面作业程序不规范，质量现状有待提升；由于管理水平的局限性导致作业成本、作业代价额外增加，以上对项目部的效益、企业的效益增长并无帮助。市场竞争的激烈必然淘汰一部分企业，而粗放型管理的企业必然面临此风险。精细化管理是较为先进的管理思想，对提高工程全过程管理具有积极意义，一方面有助于企业成长，另一方面促进社会整体效益。■
参考文献
[1]杨太乐. 房地产企业工程项目精细化管理研究[D].大连海事大学，2013.
[2]潘双华. 精细化管理在工程质量控制中的应用[J]. 工程质量，2010，（08）：6-8.
第2篇：施工精细化管理范文
关键词：施工企业；精细化管理；途径
Abstract: with the deepening of economic reform, in an increasingly competitive environment, the traditional management focus obviously has become a construction enterprise do best and stronger stumbling blocks, fine management has become the necessary choice of the construction enterprise.
Keywords: construction enterprise; Fine management; way
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
长期以来，我国属于以投资拉动增长的发展模式，虽然施工领域参与主体越来越多，但由于固定资产投资每年以超过20%的速度增长，建筑市场总量较大，施工企业都在不同程度上实现了较快增长。但同时我们从中也注意到：因为投资的急剧增长，产生的规模效益掩盖了管理效益，使得精耕细作的精细化管理暂时无法代替大手大脚的粗放管理。然而随着经济改革的不断深入，在竞争越来越激烈、市场准入门槛越来越高、工程要求越来越严，国际化经营步伐越来越快的大环境下，传统的粗放式管理显然已成为施工企业做优做强的最大绊脚石，如何在新形势下实现内生驱动型发展，依靠施工企业内在素质，抢抓市场机遇，掌握发展的主动权，实现由粗放式管理到精细化管理的转变就成了施工企业必须解决的问题，否则，必将在残酷的市场竞争中被淘汰出局！本文将从如下方面探析实现施工企业精细化管理的途径。
一、观念的变革与创新必须先行
目前从管理者层面来说，建筑市场正处于，靠投资的增长产生的规模效益掩盖了管理效益，施工企业在粗放式管理的现阶段生存和效益矛盾不突出，造成某些管理者安于现状，这些粗放式管理的既得利益者，认为精细化管理环环相扣，条理分明，让其无隙可乘，也不愿意去主动实施精细化管理；另外从员工层面来说，由于对精细化管理认识不高，认为精细化管理程序复杂，流程繁多，操作起来太麻烦太累，从主观上不积极主动按照精细化管理方式去执行，没有认识到精细化管理的重要性和紧迫性，更不去关心粗放型管理对施工企业和个人的害处，只是按惯性工作着。
因此实施精细化管理，必须以观念的变革与创新为先导。管理者要深刻认识我们面临的历史机遇与挑战，随着社会经济体制改革的日益深入,大环境的巨变促使施工企业的核心竞争力的提升不能再仅仅依靠投资的增长产生的规模效益,而是必须依靠不断提升内涵式企业管理能力和企业文化底蕴, 管理者要从战略布局的角度建立起精细化管理理念, 因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不断创新，从而推动施工企业实现科学、长远的可持续发展；同时，在施工企业内部要形成文化认同，向全体员工灌输精细化管理的重要意义、必要性、可实现性。利用各种形式向员工广泛灌输精细化管理的深刻内涵，从思想根源上培养员工追求精细化的思维方式，知晓、认同和理解精细化管理。最终将精细化理念植根于员工的脑海，化育于员工心中，才能由被动变为主动，有效推动精细化管理的实施。
二、职责精确化是精细化管理的基础
施工企业做一个好的工程不难，难的是做的每个工程都是好工程，能不能把每个工程都做好，就看你职责精确化做得怎么样。例如：一个餐馆的菜好吃，开个分店就不好吃，为什么？原因是不同的厨师炒菜，同样的菜不同的厨师炒出来口味就不一样。于是餐馆把总店厨师所做菜的工艺制作步骤详细归纳出来，并制定成统一的标准，即使是不同的厨师，只要严格遵守标准工艺和制度的规定，做出来的菜的味道就是一摸一样。这就是职责精确化的结果。
与制造业等不同，施工企业的生产过程是固定的产品由流动的人员来生产，因此制定规章制度时科学、精确地给自己定位就更加必要。通过正确地分析市场经济的形势，掌握企业内部的生产经营状况，建立一套科学、系统、全面、细致的规章制度以及对各项工作的量化分解，并在实践中针对新情况、新要求不断完善，最终实现每个岗位的职责标准化、具体化、精确化。做到个个权责清晰、责任明确，层层有压力、事事有落实。让每一位员工都能按标准化的要求把工作做到位，确保在每一个细节上精益求精、力争最佳。
三、流程管理和优化是精细化管理的前提
流程是精细化管理与精益思想中的一个重要概念，与职责是不同的，职责描述的是这个人或组织是干什么的，是静态的概念；而流程强调的是为了完成目标任务，人或组织是如何运行的，是动态概念。到目前为止，凡是发展稳定、竞争有力的企业无不在流程管理和优化环节下过功夫、而后才能快人一步。早期的福特如此，后来的丰田如此，国内的联想、华为等也莫不如此。
施工企业在明确了精细化管理的规章制度后，重要的就是结合企业的现状，建立一套精细化的运营管理系统流程。施工企业管理环节多，管理的时间和空间跨度大，管理复杂程度高，例如施工过程中的一些前后工作相互独立，由不同的班组完成，各自为政，各班组只考虑自身的工作完成效果，不顾及整体统筹安排，工序的工作弹性较低，工作重心放到了交接工作上，结果使整个生产过程变成很多一系列单独工作的结合，各项工作的衔接经常被打断，产生各种质量缺陷和较低的生产效率。因此施工企业的流程管理和优化能力对于工程项目生产的质量和效益非常关键，必须找准主要问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个流程体系，便实施运转一个流程体系，最终整合包括质量、安全、进度等等全部流程体系，实现整体流程体系的各个衔接点、流程点的配合，达到资源的最优配置等，并在实施过程中不断完善，提高其可靠性与稳定性。
四、信息化提高精细化管理效率和质量
施工企业市场环境条件瞬息万变，施工过程也产生大量的信息，需要有一套高效的数据收集、处理和传递平台，以支撑高效的管理决策。信息化的实施，让精细化这一理念的实施更具有可操作性。没有信息化，施工企业精细化也同样可以实现，但信息化的引入，作为一种先进的管理手段，能够有效地提升精细化管理效率。
同时实施信息化的意义绝不仅仅是决策效率提高，更重要的是可以带来管理水平质的提升。其原理在于施工企业信息化水平提高，与匹配企业管理制度和流程也必须提高。既想享受信息化带来的成果，又不愿改变固有的企业管理制度和流程是根本不可能共存的。因此，信息化的实施过程，也是施工企业管理变革和流程再造的过程。
第3篇：施工精细化管理范文
关键词：精细化管理；合同管理；技术管理；安全管理；成本管理；分包管理
Abstract:Highway Construction Management meticulous management, can effectively promote the smooth progress of construction, to reduce construction costs and create good economic benefits. Based on many years of experience in construction management, contracts for highway construction, technology, safety, costs, subcontracting and other aspects of how to improve the fine management analysis briefly discussed.
Keywords:fine management; contract management; technology management; safety management; cost management; Subcontract management
中图分类号： TU714文献标识码： A
引言
“细节决定成败”，精细化管理在现代企业管理中所起到的作用已经得到了较好的证明。作为施工单位，在公路工程施工中同样也要做到精细化管理。公路工程有其特殊性，主要表现在：施工区线性分布，施工流动性大，施工组织复杂，露天施工受气候影响较大等。各种因素的影响必然导致施工管理工作的繁琐与重要。公路工程施工中的精细化管理，能够有力地推进施工的顺利进行，创造良好的经济效益。本文根据多年的施工管理经验，对公路施工中的合同、技术、安全、成本、分包等方面如何搞好精细化管理进行了简要的阐述。
1 协调处理好各方关系，创造和谐施工环境
1.1 积极沟通协调施工关系
在施工过程中对外要妥善处理好与业主、监理及社会各方的关系，处理好与拆迁、征占部门及群众的关系，工作中要经常进行有效地沟通协调和联络，以得到他们理解与支持。对内处理好分包单位和作业班组的关系，充分认识他们的工作质量与我们息息相关。在对待不同的问题和人时要有针对性地采取不同的方式方法，既灵活多样，又耐心细致，或换位思考解决多方面问题和矛盾，创造和谐顺畅的施工环境，确保施工项目顺利推进。
1.2 强化项目内部细化管理
在项目部内部管理方面，要加强基础管理，制定明确的管理制度和岗位职责，充分调动项目部管理人员的工作积极性，加强工作责任心，用心做事，团结协作，加强相互间的沟通与交流。明确项目部各部门人员的岗位职责，既分工又合作，对施工现场实行纵向管理，项目部内部横向交流，注意管理上的层次化，充分给项目部管理人员权利，让大家主动的工作，积极为项目的正常运转出谋划策。经常性的开碰头会，项目部管理人员到施工现场了解的情况第一时间汇报给分管领导，以供项目部领导准确决策。
2 加强施工合同的管理与控制
2.1认真熟悉研究施工承包合同
施工承包主合同是工程项目管理的一项重要内容，涉及到质量、进度、工期及资金等主要经济技术指标，如果对合同的内容不清楚，可能会导致工程条件好标价高的项目效益难以保障，反之如果一个项目条件不太理想，但管理到位，通过精打细算与合理签证索赔，一样能减少亏损甚至盈利。项目部主要管理人员一定要对合同研究透彻，分析暂定金、不可预见费、双方的权利、索赔条款等内容，做到心中有数，力争施工索赔变更有理有据。
2.2 加强分包合同管理，确保签订规范的分包合同
施工现场的管理人员多为搞技术出身，法律意识相对淡薄。认为分包方是在自己手下分包工程，自己的要求分包方不敢不听。或认为与分包方关系不错，只要他能按要求将工程干好，合同是否完善并不重要。因此在合同内容完善、合同签字盖章、委托等方面都容易出现问题。正是因为这些被忽视的问题，给分包工作带来巨大隐患，一旦分包方进场施工，在涉及到各自的利益时，因手中的合同无明确规定，双方往往争执不休，甚至诉诸法律，将严重扰乱分包工作的正常开展。
签订合同后，要组织项目部相关人员学习、分析分包合同，使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及各部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解，以便大家能从全局出发、协同工作，认真履行完施工单位的义务，避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。
3 狠抓技术管理工作
3.1精心优化施工方案
技术工作始终贯穿于整个施工的全过程，是公路施工中的重中之重，必须做到事无俱细。项目部技术人员要认真熟悉设计图纸和地勘资料，充分了解工程的特点和难点，认真、合理地制定施工方案。对每一工序的施工，要熟悉图纸，核对有关数据，吃透设计意图，通过测量，核实核准工程量，对现场实际与设计工程量不符或需增减工程量的问题及时向设计和业主提出，同时结合网络优化的原理进行资源、劳动力、机械的优化，精心推敲，反复筛选，确定出切实可行，既节省资源、人力、物力，又能符合和达到设计技术标准的方案。如路基施工中土方调配的优化、土方横纵向调配、优化，既节省了土方的运费，又解决了实际填挖的矛盾；路面工程施工中砂砾料场的选定、施工顺序的安排，都可能对项目的成本控制起到重要的作用。
3.2 做好详细的技术交底
对各施工班组要做好详细的技术交底，对施工的特点、难点作全面的交待。要求具体施工作业人员要认真熟悉施工图纸及技术要求，对施工方案和技术交底等技术文件要完全理解其内容，对整个施工工程要有全面的认识，也即是要让具体的施工作业人员知道怎么做，为什么要这么去做，使每一个工人对施工的目的都心中有数。
3.3 落实工地例会制度
定时召开工地例会，不定期召开碰头会，其目的是让项目部管理人员和技术人员对工程施工过程中的情况及时了解，便于工作的开展。直接参与公路施工管理和作业的项目部技术人员、管理人员及施工班组主要负责人必须参加会议。与会人员分别对分管工作完成情况、出现的问题作出明确的阐述，同时对出现的问题提出自己的建议和意见，制定切实可行的工作计划。每次开会要认真作好会议记录，并形成会议纪要，到会人员必须签到。
3.4 重视资料管理工作
施工过程中的各类资料整理要规范、完整、准确，资料归档明细，存放规范，明确专人管理档案资料。收、发文要及时作好详细的记录。完工后项目验收时的竣工资料所包含的验收报告、设计变更、工作联系函、工程签证等要在整个项目施工过程中逐一注意收集归类存档，如有遗漏，将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失。项目部在工程开工时就要前瞻性地对资料的管理作出相应的规定，在施工过程中按部就班的整理资料，在工程竣工后就可以随时提供所有的竣工资料，加快竣工验收时间。
3.5 合理使用配置机械设备和采购材料
公路施工机械设备不仅租赁价格昂贵，而且在现在市场油价大幅上涨的情况下，使用成本也非常高。因此要依据工程进度编制机械使用计划，根据季节和市场情况掌握这方面信息，以确保在设备安全施工和使用的条件下，合理配置，避免不必要的闲置和浪费。主要材料在工程成本中占有很大的比重，施工前计算好和计划编制好采购与供应计划，在保证质量的前提下尽早准备，适度超前，避免材料准备不足导致工程停工待料。
4 严格安全管理
4.1 强化安全教育工作
公路施工受自然条件影响较大，同时，施工机械设备在使用过程也会存在许多不安全的因素，因此，抓好公路施工的安全管理不容忽视，必须在细节上花很大功夫。为确保安全生产的正常运行，安全管理人员要时刻把安全挂在嘴边，要反复的、经常不断的强调安全生产的重要性，教育员工要严格岗位责任制，严格遵守劳动纪律，严格执行操作规程，要做到安全生产时时讲、事事讲、处处讲。
4.2 加强安全检查工作
安全管理人员要练好腿功，要勤跑现场，对施工过程中的重大危险源、重点岗位、核心设备、安全设施要做到心中有数，了如指掌，并随时抽查岗位责任制的落实情况、巡查安全生产情况，发现问题及时处理解决。要求各部门及施工班组在抓安全工作时，要善于发现问题，从细节抓起。安全检查要做到不漏点、不漏项、拉网式排查，对查出的问题及时整改，才能消除事故隐患。
4.3 严格执行安全处罚制度
要求工人对于制定的各项安全规章制度，安全奖惩条例、安全考核办法一定要严格执行。管理人员对违章指挥、违章操作、违犯劳动纪律的单位和个人要加大处罚力度，让每个工人从认识上转变观念，提高安全意识，不要闯红灯，才能避免安全事故的发生。
5 针对性地抓好分包细化管理
5.1 正确认识公路施工中的分包工作
公路施工中可能会因为施工任务重，施工单位自有资源（人员、设备等）不能满足工程施工需要，而选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务。如果不注重对分包工作的管理，有可能导致管理失控而给施工单位造成经济损失，因此必须对分包进行细化管理。
5.2 依据分包合同，加强分包管理工作
分包合同作为建设工程合同的一个特例，其履约期限较长，而且经济关系也错综复杂。在分包合同的履约过程中，每次在为分包方做结算时，要由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，并对应扣回款项认真核实，确认无误，在拨付工程款时要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金，以确保对分包方的有效控制。
在分包合同履约过程中，要定期分析分包合同的履约情况，以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于分包方，可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。如果同时有几家分包方时，还要协调他们之间的关系，使之全面履行其义务，以保证分包工作的正常开展。
结束语
公路施工中的精细化管理涉及到很多方面，以上仅对施工过程中关系密切的几个方面作了简要的阐述。精细化管理在施工过程中要日常化、制度化，强调执行力，在实际施工中要得到有效的落实，只有这样，才能保证公路施工的顺利进行，才能创造出更好的经济效益。
参考文献
第4篇：施工精细化管理范文
（一）精细化管理
精细化管理是一种科学的管理理念，在一定的条件下，尽可能地优化管理方式、降低企业成本，要求工作做到“细”，工作达到“精”，指引企业管理的方向，充分吸取传统管理方式的精华，同时摒弃粗放型的经营管理模式，从而进一步挖掘企业上升潜力，提高企业整体效率。施工项目精细化管理是指在项目投标承接到施工建设再到竣工验收的整个过程中，细化每个阶段的各项工作，合理配置各种资源，扩大施工管理工作的深度与广度，在保证工程质量的同时减低成本增加产出。
（二）项目成本
施工项目成本是指建筑施工企业在项目施工中所需要支出的诸如原材料费、工人施工费、机械使用费等直接费用以及其他管理间接费用等全部费用的总和。施工项目成本精细化管理是施工项目精细化管理的关键所在。由于建筑施工企业的成本与利润的特殊性决定了在施工过程中成本的投入多少，就直接关乎着企业最终的效益。也就是说，施工项目成本管理的好坏就决定了公司在该项目中的收益多少。在建筑项目施工的过程中，提高精细化管理的程度，对施工过程每个阶段、每个工程做到全面预算管理，并将项目施工的完成情况与员工的绩效薪资结合起来，应用权责发生制，实现成本最小化、效益最大化。
（三）影响建筑施工项目成本精细化管理的因素
影响建筑施工项目成本的因素较为繁杂，主要可分为外部因素和内部因素，多项因素综合作用也使得施工项目成本处于不断地变化之中，这也使得建筑施工项目成本精细化管理的难度较大。
外部因素主要是指这些是企业不可自主调控的，如采购建筑原材料，这些原材料在市场中价格变动较大，且总体上呈现价格上涨趋势；此外，同行业内部激烈的竞争使得企业盈利的空间被压缩，对降低成本的要求也越来越高。内部因素主要是指建筑施工企业自身的内部管理能力、施工技术水平、施工生产率等多方面的因素。这些多为企业内部自身管理及技术层面带来的影响，在整个施工过程中也起到至关重要的作用。
二、建筑施工项目成本精细化管理的问题分析
（一）在组织结构方面
部分建筑施工企业在组织机构的设立上不够合理，内部结构较为冗杂，部门交叉，在成本管理及施工管理中存在较多沟通不到位的地方，严重影响了企业施工项目的进行。部分企业在新的项目成立后往往会成立新的项目组对其负责跟进，部门成员多是在各个部门借调过来的，多由财务部、预算部、采购部、施工部等多个成员组成，各部门在日常工作中权责配合又有交叉，在部分工作管理中产生了空白区域，出现无人负责的情况，严重影响成本精细化管理工作的展开。
（二）成本管理工作人员工作素质有待提高
部分建筑施工企业工作人员工作能力和个人职业素质不高。企业在认识到施工项目成本精细化管理的重要性之后，大力推行精细化管理制度时，却缺少相对专业的管理人员来贯彻实施，在推行中遇到较多阻力，因员工自身工作能力的限制很难将各项工作落实好，改革效果微乎其微。
（三）成本精细化管理的考核和激励制度尚待完善
部分企业在成本精细化管理的过程中考核和激励制度不够完善，主要有以下两点：
一是企业尚未建立起完善的奖惩制度，员工在预算目标的执行过程中，有意回避监督部门的考察，发现问题时互相推卸责任，部分未达标的员工没有受到及时的惩处；更有甚者，企业成本管理工作不规范，企业内部徇私现象突出，员工考核不够严谨，大搞人情债，掺杂较多个人主观情绪，对相关责任人的惩处力度不够。
二是部分企业在成本管理的过程中，缺少应有的奖励机制，没有将员工目标的落实情况与薪酬奖励联系起来，在企业中出现“干得多，干得少，工资都一样”“干得好、干得差，工资都一样”的现象，严重打击了企业员工的工作积极性，削弱了成本精细化管理的有效作用。
（四）成本精细化管理的信息化程度有待提高
随着我国信息化技术的应用发展，对成本精细化管理信息的质量及管理要求也越来越多。但是现如今企业对成本精细化管理的信息化处理尚显不足，不能实现企业及时了解、监控成本精细化管理信息的要求，也不便于企业相关监督部门间工作的开展及各部门间成本精细化管理的协调处理等。
三、建筑施工项目成本精细化管理的对策分析
（一）合理调整公司精细化管理组织机构
针对建筑施工项目成本精细化管理在组织机构建设过程中出现的问题，为更好的实行成本精细化管理，企业应从建立健全成本管理组织体系，主要包括成本精细化管理组织部门、执行部门和监督部门等。
1、成本精细化管理组织部门
主要负责企业成本管理管理的组织协调工作，对前期成本管理目标和方案的制定，以及之后的执行落实、监督反馈进行统一协调，做好各部门的沟通联系工作，全面负责企业成本精细化管理的各项工作，如企业成本精细化管理相关制度的制定及落实，组织企业成本精细化管理工作执行并协调各部门工作，协调监督部门对企业进行考核，对企业管理层汇报相关工作。
2、成本精细化管理执行部门
主要是指企业各部门执行单位，对分解细化到本部门的施工项目目标进行编制、落实、执行及调整等。建立起成本精细化管理执行责任制度，实行权责发生制，将本部门的成本精细化管理目标进一步细化，交由具体的工作人员落实处理，并对目标的实现进行跟进监督。各执行部门应积极配合成本精细化管理组织部门的相关工作，加强交流。
3、成本精细化管理监督部门
主要是负责在企业成本精细化管理的整个过程中对其进行监督，确保企业成本精细化管理执行、调整、考核的过程规范化、有序化，并及时规避在监督过程中出现的风险问题，监督各部门在目标的分解过程中是否合理，监督相关部门的考核过程是否合理规范等等。对不同的建筑企业设立监督机构的规模的可以灵活调整，确保发挥监督机构的最大效用。
（二）提高成本管理工作人员工作素质
建筑施工企业要不断引进高素质的人才，充分考察其个人能力、学习能力、工作能力等，注重其综合能力的考察。发挥员工较为先进的成本精细化管理能力，促进企业成本精细化管理管理制度的改革。
同时，企业应加强对员工的培训指导，对员工在工作中出现的问题与不足，及时指导改正，以防在以后的工作中再出现类似的问题。
（三）完善成本精细化管理的考核和激励制度
建筑施工项目成本精细化管理要求企业在实现项目施工目标的同时，还要为员工设立客观的绩效考核机制，并对此进行奖励惩处。
充分发挥企业成本精细化管理监督部门的作用，利用监督部门在工作中的有力效用，对项目施工各项工作的执行情况进行监督，对员工工作过程中的表现进行客观的考核评价，加强成本管理的控制作用，明确项目目标落实结果与企业员工的薪酬工资相联系，做到奖惩分明，有功必奖、有错必罚，以此充分调动企业员工的工作积极性，积极投身于施工项目成本精细化管理的工作中。
企业要建立起配套的考核奖励机制，将员工绩效考核与企业的发展战略结合起来，促进施工项目目标的落实，多方面综合性考核评价员工，如财务能力、项目实施、成长进步等多个方面全方位的构建成本精细化管理的考核指标。
企业通过制定科学合理的考核评价体系、严格分明的奖惩制度以及先进的成本精细化管理方法，来实现企业成本精细化管理的贯彻落实。
（四）促进成本精细化管理的信息化发展
促进建筑企业成本精细化管理信息化的进一步发展，需要企业在以下几个方面着手。
加强对现有工作人员信息化能力的培训指导，引导他们熟悉工作的信息化处理流程，熟悉相关软件的操作。各部门间的工作协调及数据的处理要及时沟通，对企业内部成本精细化管理信息化要制定统一的标准，促进其规范化、有序化的发展。
企业要结合自身要求购买或自主研发合适的成本精细化管理软件，构建起较为专业的信息管理平台，从而更准确更高效的处理各类繁杂的数据，加快信息的处理和分析，提高企业成本精细化管理的工作效率，推进企业成本精细化管理的改革、发展。
第5篇：施工精细化管理范文
路桥施工建设一直都是我国修建交通路线的重要部分，采用精细化管理工作是提高路桥质量和良好的经济效益的基础。本文主要分析路桥施工项目精细化管理的科学性、合理性，以及分析路桥施工项目精细化管理在路桥施工中所起的作用。
【关键词】
路桥施工项目；精细化管理；重要性
社会经济的快速发展，交通也是越来越发达，高速、地铁、铁路都快速发展，桥路在交通的地位也越来越受重视。但是由于一些路桥工程在施工中没有做好精细化管理工作，导致施工效率低下，施工质量得不到提高。因此如何采取有效措施来对施工项目进行精细化管理成为了施工人员需要解决的问题。下面就此进行讨论分析。
一、路桥施工项目精细化管理的原理
路桥施工项目精细化管理是一种科学性、合理性的工作原理，它是一种有针对性地处理工作问题管理方法。它将常规管理的理念与现代科学性理念相结合，将管理理念的内涵变得更加合理化、实用性较强的管理模式。在管理过程中，每一个步骤都是严格按照顺序来的，一环扣一环，每一步都尽可能地减少资源的浪费，最大程度的将工作做到完美。精细化管理在施工中必须精益求精,其特点是具有科学全面、系统完善的施工管理规则，利用程序化、标准化、信息化、数据化等有效载体，对施工项目的每个工序、施工环节实施高效精细、协调持续的管理，以达到路桥施工项目精细化管理目的。
二、路桥施工项目精细化管理的有效措施
精细化管理对于桥梁的修建起着不可估量的作用。但是要真正发挥好路桥精细化管理的理念就要从实践出发，落实在工作上去。项目的工作人员在修建路桥过程中要有路桥施工项目精细化管理意识，在路桥施工中的每一步都要严格按照管理项目中的要求实行。
1、强化路桥施工项目精细化管理意识
在路桥施工中要采取科学、合理的施工技术，在施工之前一定要有一个比较完善的施工方案。因此，强化路桥施工项目精细化管理意识，要采取一定措施让项目管理者和施工者正确认识、系统了解和积极参与路桥施工项目精细化管理，并在建筑企业内部所有成员中真正形成精细化管理共识，切实做好项目管理精细化，有效建立精细化管理的服务理念、组织结构、企业文化。让精细化管理成为项目管理者与操作者的自觉行为，从根本上提高项目施工质量。为此，企业管理者必须提高精细化管理的意识，充分了解精细化管理的重要性与必要性，并积极组织企业员工开展精细化管理指导，细分施工任务、落实施工责任、保证施工责任。
2、建立健全精细化管理制度
建立健全精细化管理制度才能做到尽善尽美，真正实现精细化管理的制度化、合理化、科学化。精细化管理制度必须要以科学发展观为基础，必须要以绿色发展观为前提，建立健全精细化管理制度。在完善精细化管理制度的时候，要通过就地考察，必须是要经过实验，必须是靠数据和事实为依据，精心编写管理制度，梳理完善路桥施工项目的精细化管理流程。通过健全的精细化管理制度，做到施工过程中要分工明确、相互合作、共同完成。要对精细化管理制度进行量化处理，即在形式上要规范规章制度、在内容上要优化规章制度，让管理制度更为科学合理、可执行。
三、路桥施工项目精细化管理的作用
1、精细化管理能明确管理者的专业性
精细化管理能明确管理者与操作者的素质和专业不高是导致路桥施工过程中出现问题的影响因素。精细化管理能明确管理者与操作者的责任很重大。在很多施工中，有一些管理者的经验并不够，存在着现场施工经验缺乏的情况，导致管理水平不高的情况出现，对工程的质量也会带来很大的影响。什么东西不是修好了就没事，要经常的进行维护和修整，特别是对于桥梁内部和表面的情况，要进行定时的检查路面情况，防止意外发生，如果管理员的常见技术和负责能力不够的话，就会造成出现了问题不能及时发现，得不到及时的解决，这样就可能导致很严重的后果。
2、避免桥梁事故的发生
路桥梁建设质量是影响其使用寿命关键因素，按照设计标准和施工资料以及规范作对道路桥梁的施工质量进行检测是保证质量的关键环节，因此加强路桥施工项目精细化管理可以避免一些事故的发生。在对桥梁进行建设的过程中,施工技术和它所形成的隐患将会使整个交通系统瘫痪，会破坏其中的结构，将会造成很严重的后果。道路桥梁的施工由于地形复杂，地质条件多元化，给施工队员造成很大的施工干扰，而且在施工中有大多的不可控制的因素。路桥施工项目精细化管理就是道路桥梁施工的必要条件。
3、有效分析地理位置的特殊性
很多施工的地方地理位置特别特殊和复杂，施工人员对其进行勘测，对施工中的基础深度、基底地质等情况进行收集和掌握数据，这将会帮助技术人员对地质做出精确的判断和施工计划。路桥施工项目精细化管理是一个可以给根据地质情况做出科学性的方案，如果该地质周围很可能出现洪水的冲击，使桥墩基础冲空外露，造成桥梁不稳的情况，这样的地质就不是适合修桥梁。这样不仅可以减少人力、物力的带来的损失，还可以在一定程度上保护了运输系统的稳定。
四、结语
路桥工程施工项目的精细化管理工作对交通发展有重要作用。在道路桥梁施工前进行一定的精细化管理分析，可以防止施工人员采取不科学的施工方案，起着防范未然的作用。对于已经修建好的道路桥梁也可以进行精细化管理，做好及时修复和维护的工作，同时充分利用施工资源，真正实现路桥工程施工精细化管理的目的。
作者：张业 单位：枣庄市政工程股份公司
参考文献
[1]徐其亮.公路工程施工项目的精细化管理探析[J].交通标准化，2014（08）.
[2]王超,李新辉,赖子尼,曾艳艺,高原,刘乾甫,杨婉玲,LEKSovan4.公路工程施工项目的精细化管理的作用价值研究[J].地理生态学报.2014（07）
第6篇：施工精细化管理范文
关键词：施工企业 物资 精细化管理 策略
工程施工具有工期长和成本大的特点，施工企业需要在保证工期和质量的前提下最大限度的降低成本，提升企业的盈利空间，为企业的发展赢得一席之地。施工材料和设备支出占成本总支出的一半以上，施工企业需要做好材料和设备的采购、验收、盘点以及管理工作，实行物资的精细化管理，提高物资的整体管理效率和利用效率，降低企业成本支出。
一、 施工企业物资精细化管理概述
精细化管理是粗放型管理的对立概念，是指在法律法规的指导下对企业物资进行精细、准确和快捷的管理，减少物资的浪费，提高企业的管理效率，提升企业的利润空间。施工企业物资的精细化管理要求企业使用具体的量化标准来代替模糊的管理模式，将科学的量化标准更多的应用到物资的管理当中，提高管理的效率。物资的精细化管理是企业物资管理水平上的进步，更是施工企业整体管理上的要求。企业物资的精细化管理可以对各工序的施工工艺进行优化，减少质量缺陷问题的存在，提高工程管理的质量
二、施工企业物资精细化管理中存在的问题
（一）精细化管理意识不足
工程施工的典型特点是工期长和成本高，施工的过程中会有很多不确定性的因素影响工程施工的整体成本。由于施工成本较难进行控制，企业多是实行物资的粗放型管理，项目管理人员不能对施工所需的材料设备总量进行大致的估算，物资过剩和物资不足的现象时有发生，物资的临时采购进一步加大了成本。
（二）物资采购流程和成本管理中存在的问题
首先，物资采购是物资精细化管理的基础，物资采购设计的主体众多，包括了施工单位、业主、材料供应商以及工程的分包商，各主体之间需要加强信息的交流，对物资信息进行及时的处理，确保施工的有效运作。但是物资采购的各主体不仅不能实现信息的及时共享，物资采购的流程还不是很规范，施工进度与采购计划互相矛盾的现象普遍。其次，目前很多施工企业不能实现明确的分工，企业内部缺乏有效的约束机制，企业虽然进行了精细化管理，但是工程亏本的现象还是时有发生。
（三）工作人员整体素质不高
受成本的限制，建筑施工单位多没有自己固定的施工队伍，施工人员多是临时召集的，施工人员素质存在参差不齐的现象。科学技术的发展带来了管理水平的提高，项目管理人员可以在计算机网络上进行物资的统一调配和管理，但是施工企业中很多工作人员不具备专业的物资管理知识和技能，物资精细化管理的水平不高。
三、 施工企业物资精细化管理策略
（一）物资采购成本的降低
物资采购成本占工程总成本的一半以上，只有最大限度的降低物资采购的成本，企业的总体施工成本才能降低。施工企业项目管理人员要加大现代科技在物资采购中的应用，充分发挥计算机系统在物资采购中的作用。首先，企业要制定物资招标文件，通过材料供应商提交的竞标方案来选择质优价廉的产品，提高物资采购的透明度和合理性，对施工企业的采购费用进行控制，防止营私舞弊行为的发生，降低采购成本。其次，项目管理人员要实现物资管理系统的信息化、科学化和精细化，创新物资管理的模式，实现物资采购的网上审批，简化审批流程，降低采购成本。
（二）加强物资的储存管理
工程施工的工期较长，所需的材料和设备众多，施工企业在物资采购完成之后要加强对物资储存的控制，将物资按照不同的型号摆放整齐，保持储藏室的干燥，避免物资受潮而不能使用问题的发生，提高物资管理的效率。此外，施工企业要加强对物资的定期检查和盘点，确保物资的完整性，严格按照先进先出的原则进行物资的使用，避免资源的过期和浪费。施工企业还要对仓库的仓储能力进行提高，减少库存积压，提高资金的周转速度。
（三）物资供应和出库的管理
施工企业的材料和设备较多，项目管理人员要做好物资的供应和出库管理，对所需物资进行认真的核对，对所缺物资进行及时的购进，减少临时购置中过高的成本支出，减少施工中的成本支出。施工企业要提高物资仓库管理人员的素质，对物资的出库进行详细的检查。此外，项目管理人员要对施工人员进行定期的培训，提高施工人员的责任意识和节约意识，提高材料和设备的利用效率，加强余料的回收工作，对设备的报废进行准确的界定，加强新技术和新材料在施工中的应用，减少成本支出的同时提高资金的利用率和回收率，有效的减少物资的消耗。
四、结束语
随着经济的发展和城市化建设进程的加快，建筑市场日益繁荣，企业之间的竞争进一步加剧，企业的盈利空间越来越小。施工企业需要加强物资的管理，对物资的采购、进库、管理和出库进行控制，提高物资的利用效率，减少物资的浪费，提高物资的回收效率。此外，施工企业还要加强对全体人员节约意识的培养，减少不必要的成本支出，提高物资的利用率和企业的效益。
参考文献：
[1]李晶.关于施工企业实施精细化管理的探索[J].天津经济.2012
[2]黄敬梓.通过物资精细化管理，实现企业降本增效[J].经济师.2011
第7篇：施工精细化管理范文
关键词：项目管理；EPC+施工机组；精细化管理
石油管道是石油、天然气等能源运输的基础支撑，具有运输成本低、密闭性能好、安全系数高等特点。作为现代工业的生命线，对于保障能源供应稳定和确保国家能源安全具有不可替代的作用[1]。石油管道建设工程通常具有投资规模大、施工周期长、质量要求高、施工环境复杂、作业流动性大、社会依托性差等显著特征。在施工过程中存在较多不确定风险因素，如工期延长、成本增加、计划调整、施工工艺改变等，最终可能导致经济效益降低甚至出现亏损。提高管道工程建设项目管理水平，实行动态项目管理，加强过程管控力度，对各类潜在风险提前预防识别，出现问题及时纠偏，都是项目顺利推进的重要保障。EPC管理模式主要适用于项目规模大、建设周期长、涉及利益方较多的大型重点建设工程，具有项目总价固定且总承包商承担绝大部分风险特点。EPC管理模式与长输管道项目建设的要求是契合的，石油天然气管道一般都是国家的重点建设项目，项目建设周期长、投资大；项目建设涉及到业主、监理、设计、施工、采购等众多部门，各方面关系错综复杂[2]。EPC管理模式优点较为突出，EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾。这种管理模式能起到确保工程质量、减短工期时间、降低投资和提高效益。
1管道建设工程项目管理中存在的不足
1.1项目管理模式较为粗放。项目管理粗放是在工程建设过程中常见问题，主要表现在追求由投资和需求所拉动的规模增长，而不是有计划、长足的发展。以往管道建设工程项目市场需求较为充足，竞争压力较小，且工程项目投资大、利润高[3]。部分企业依靠投资和需求使得规模迅速壮大。但随着市场逐渐趋于饱和以及市场竞争的日趋激烈，现在建设项目正在发生深刻变化，国家投资逐年放缓，项目形式趋于小型化、微利化、多样化。粗放式的项目管理模式已造成项目收益明显下降。同时粗放式管理还表现在管理浮于表面化，造成成本与效率之间不呈正比，企业稳定性与抗风险能力低下，竞争力不足。1.2分包招标管理机制不完善。招投标原本是保障市场公平竞争的有效途径，但是部分管道建设工程项目在分包招投标过程中没有建立完善的管理机制，过程缺乏严格规范的监督与管理，不公平竞争、暗箱操作等行为依然存在。部分拥有优秀资质和先进施工技术的企业常常因为没有可靠“关系”而得不到项目，而许多生产技术与水平相对一般的“关系户”却常常能够获得较多的建设项目，这样的情况既无法保障管道建设工程项目的质量与安全性，也限制了工程建设技术水平的提升[4]。1.3项目管理中信息化水平不足。随着信息化不断发展，在管道建设工程项目管理中对信息化的要求也日益增加，加强对现代化技术与管理理念的运用，采取信息化管理的手段，能够提高工作效率，简化工作方法，易于发现问题，及时解决。然而在项目管理过程中对于经验有着较强的依赖，项目管理的信息化建设存在着很大的不足，面对项目施工过程中出现的一些性问题难以通过传统的管理措施予以解决，使得项目管理工作与项目实际相脱节，对于全面预算也缺乏认识，影响管理效率与水平，造成了大量不必要的资金资源浪费。
2“EPC+施工机组”项目管理模式应用研究
“EPC+施工机组”管理模式是针对市场开发新形势和项目管理精细化要求而提出的，对提高管道局项目管理水平，优化资源配置，发挥全局合力，实现国内事业部与专业公司利益共享、风险共担起到重要作用。针对陕京四线输气管道线路工程第一标段应用“EPC+施工机组”管理模式进行研究，发现其明显优势。2.1整合资源，加强精细化管理水平。EPC项目部由国内事业部与参建单位联合组建，不再组建各专业公司项目分部，压缩管理层级后有利于项目管理人员第一时间了解现场实际情况，集中主要力量，统筹调配资源，解决关键问题，提高项目管理效率，同时有效地降低管理成本，实现项目管理效率和效益双提升。同时，EPC项目部制订了统一绩效考核细则，对施工机组的安全、质量、进度、成本、材料消耗、分包管控等不同方面进行考核，全面了解各施工机组整体情况，提高精细化管理水平。“EPC+施工机组”管理模式将成本管控作为重点内容，改变以往待项目完工做出最终结算才能得知项目盈亏的情况，一旦项目亏损也无法进行补救。在项目初期EPC项目部与各专业公司进行一级预算与二级预算同步编制，与专业公司共同对接口数据进行匹配，并在短时间内获得项目预算批复，为项目成本管理奠定基础。EPC项目部定期开展成本分析研讨会，依据施工进度，将项目预算成本与实际成本进行比较。通过这种方法，EPC项目部可以实时掌握整个项目及各专业公司成本状况，根据项目预算对潜在成本超支风险点进行提前预防，并对已出现的成本超支现象进行及时纠偏，使整个项目成本受控。EPC项目部对物资采购实行统一管理、集中采购、分级负责的管理体制，并负责物资领用及进场报验工作，加强物资管控同时，提高管理效率。同时结合EPC项目部制订的统一材料消耗定额，提高物资采购与管理水平，降低成本投入，为实现经济效益最大化起到关键作用。2.2完善分包招标管理，提高精细化管理力度。对依法进行招标的项目，EPC项目部严格审查各专业公司分包内容，确定分包金额。根据国家、集团公司和管道局招投标管理办法，对招标项目进行全程监督，防止出现不公平竞争、暗箱操作的行为，并对招标结果进行及时备案。为防止资质不符、信誉较差分包商获得分包项目，确保工程进度、质量与安全。在各专业公司合同签订前，EPC项目部对分包商资质及信誉进行核查，重点审查分包商施工资质内容及有无不良信誉记录，并确保分包商在集团公司合格分包商名单内，具备相应施工资质要求，不存在借用资质或挂靠其他企业的行为或现象。在施工阶段，EPC项目部派出现场代表，监督、指导分包商过程管理，确保分包商不存在将工程进行转包、再分包的行为。EPC项目部不定期开展分包商考核工作，根据分包商项目组织实施、项目质量管理、项目进度管理和诚信履约等方面进行考核。2.3利用信息化工具，改善精细化管理方式。在陕京四线一标段施工过程中，采用了多种较为先进的信息化管理工具。其中，机组通由管道局自主研发，囊括了数据采集、流程审批、随时查阅海量数据等功能。使用机组通采集数据不仅降低了数据采集与整理时间，提高工作效率，同时确保了数据采集准确性与真实性。数据资料可以直接传送到管道局数据仓库，并通过工程项目管理平台、P6等管理软件进行分析，为项目全过程管控提供依据。陕京四线项目还应用大型设备远程控制系统。机组施工人员刷卡启动设备同时，也启动了大型设备远程控制系统。通过这一系统，管理人员可以实时掌握设备运行情况与机组施工动态。ERP系统在陕京四线项目也全面应用，施工过程中对业主与分包商施工进度与发票进行确认，月底进行产值确认、进度计算与结果分析等。数据结果能够使项目管理人员清晰地掌握整个项目的经营情况，为经营分析提供支持。
3“EPC+施工机组”项目管理模式改进建议
“EPC+施工机组”就传统EPC管理模式在精细化程度、施工进度、工程质量、成本管控等方面都有了明显的增强，促使管道工程建设项目管理水平显著提高。但是在“EPC+施工机组”应用过程中还存在一定问题，有待改进。3.1管理人员工作素质有待提高。联合办公管理人员多数由各专业公司直接选派，人员工作素质参差不齐，部分管理人员责任心不够，执行力不强；工作态度与团队意识还有待提高，与项目部还需要一定时间融合。在以后工程建设项目中，可以通过国内事业部与各专业公司共同商讨、确定选派管理人员，提高EPC项目部管理人员自身素质与项目团队整体管理水平。3.2加强沟通，相互理解。在“EPC+施工机组”管理模式下，EPC项目部所承担的责任较大，但相应的权力不足，在与各专业公司就相关问题沟通协调时，处理与解决时间较长，工作进展缓慢，存在着影响工程进度现象。在以后工作过程中，EPC项目部与各专业公司都要有主动承担、勇于承担的精神，加强沟通，相互理解。
4结论
工程项目管理在管道工程建设阶段意义重大，依托陕京四线输气管道线路工程第一标段施工项目，通过对“EPC+施工机组”新型项目管理模式在施工管理阶段的应用情况进行研究，分析利弊，总结经验。在项目管理阶段，“EPC+施工机组”管理模式显著提高了施工过程精细化管理水平，尤其在资源调用、成本管控、分包招标管理与信息化应用等方面尤为突出，实现了项目管理效率和效益的双提升。
作者:刘治毅 单位:中国石油管道局工程有限公司国内事业部
参考文献
[1]陈林,刘冰.论我国石油管道建设的特点和发展趋势[J].中国石油和化工标准与质量,2011,(10):275.
[2]亢延富.EPC模式在石油天然气管道工程中的应用探讨[J].科技与企业,2013,(12):20.
第8篇：施工精细化管理范文
关键词：建筑施工；精细化管理；探讨
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
施工现场管理混乱，是当前建筑企业普遍存在的问题。加强对施工现场的管理，就要细化每一个管理细节，面面俱到，深入每一个项目之中。
一 、搞好建筑施工现场管理的重要意义
施工现场是直接建造土建工程的地点和为土建施工提供生产服务的场所。它包括了工程建造前方的作业场所工地，也包括了建造后方各种辅助生产的作业场所。管理就是生产力，把关好现场管理就是提高企业的效益；管理是生产发展中的最为要求，生产规模愈大，科技水平愈高，就愈需要高水平的管理。特别是专业人员与农民工相结合的快速发展的建筑施工企业，所以就更要提高对管理工作的认识，确立好科学的管理思想，让施工现场管理水平与生产规模可以更好的相适应。施工现场管理是施工企业中非常重要的一点，同时也是建筑企业管理的落脚点。施工现场管理的目的是能够确保施工活动高效率、及时、有秩序地解决现场出现的各种生产技术问题，实现预定的目标任务。所以可以说施工现场管理也是现场的生产管理。土建施工现场的管理水平会对土建项目的收益、成本、施工进度和工程质量造成直接的影响。如果土建施工现场的操作不标准、资源浪费、管理混乱问题得不到解决，会对施工现场的安全和施工质量造成不利影响，从而影响建筑企业的整体竞争力，影响企业经济效益和社会效益的提高。因此，加强对土建工程施工现场的管理不但能够保证建筑工程的质量，提高建筑工程的施工效益，而且对施工企业的发展有着重要的意义。
二 、现阶段施工现场管理存在的问题
建筑施工现场管理的三大要素是人员管理、材料管理、机械设备管理。然而在目前很多施工项目中，对于这三个重要要素的管理却存在偏失，其主要体现在以下几个方面：
2.1 施工人员管理不到位
职工人员素质普遍偏低，文化水平、技术素质参差不齐，工人纪律松驰，生产效率低下，很多工人都是价格低廉、未经岗位培训的民工，部分施工人员不了解作业流程和技术要求，上岗前也没有经过专业培训，加之人员管理不严格，常常会出现施工人员违反操作规定而造成质量缺陷的问题。
2.2 材料设备管理不全面材料、工具设备乱丢乱放，没有专人管理或者是管理人员不够负责，将直接导致施工材料的浪费、物料性能降低，进而影响施工进度和施工质量。
三 、施工现场实施精细化管理的措施及途径
3.1 优化施工现场管理的一般措施
3.1.1 制定严格的管理标准及责任制首先，由专业的工作人员来负责制定施工现场管理标准制定，对于不同的工种，结合不同的施工规范来制定，做到标准制定的准确性和科学性。施工现场管理标准的制定不仅能为施工现场的管理提供可靠的依据，而且也可以使施工现场管理变得更规范化。其次，成立以项目经理为组长，副经理、技术副经理、承包队长、生产、技术、质量、安全、消防、保卫和行政卫生等管理人员为成员的施工现场文明施工管理组织。从项目经理负责人、技术负责人、安全技术防护人员到施工小组组长，都要有明确的现场施工管理责任。项目经理要对项目整个的施工现场管理工作负责，定期对施工现场进行检查督促。技术负责人负责施工期间由于施工技术而引起的安全事件的处理。例如脚手架的搭建，技术负责人要对已经搭建完成的脚手架进行严格的检查。安全技术防护人员要定期进行安全巡视，记录现场施工情况，及时发现存在于施工现场的安全隐患，并第一时间上报给相关负责人。而施工小组组长就要在实际的工程建设期间，对本小组工作人员在施工现场的行为进行规范与指导。
3.1.2加强施工过程的全程监控
在工程施工之前进行预防控制，在施工过程中对人员、材料、设备的控制，在施工完成后对建成建筑进行核查。所谓的对工程进行预防控制是指要在工程进行之前就要全方位、多角度的对工程将来可能遇到的问题进行预想，将可能出现的质量问题扼杀在萌芽中。在施工的过程中，要对施工使用的原材料、施工人员的调配及施工设备的安排等都要进行严格的管理，保证施工按时保质的完成。工程完成之后并不意味着施工的结束，对建筑进行复检也是一个十分重要的过程，当发现存在质量问题时必须解决，不能将不合格的产品交付使用，从而造成后续的安全事故。
3.2 精细化施工现场管理的具体措施
3.2.1优化现场全员的素质现场专业及工种和岗位复杂众多，施工现场的一切施工活动和管理工作都是由现场人员去实现，所以要依靠现场的所有职工的积极性，创造性，共同参与管理，激发全员的积极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用，重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。要充分发挥项目经理、承包负责人在施工现场的主导作用，把他们的指挥能力和管理生产与保证生产有效结合起来。3.2.2机械设备管理工程项目施工中，所需机械设备种类杂、数量多，如果没有一套行之有效的管理办法，势必会出现进出场设备的混乱，影响进度、拖延工期，导致施工成本增加。 因此，必须加强设备管理。具体措施有：1）健全机械设备管理机制。各种机械都须严格实行定人、定机、定岗、定责制度，严格确定奖惩制度，落实设备的使用、保养、维护等各个环节责任。这样才有利于设备操作人员的正确操作和安全使用，增强其责任感，防止机械伤害事故的发生。2）加强培训教育。定期开展相关培训，力求操作人员懂得设备的用途、结构、技术性能、使用维护要点、故障排除方法等基本知识，使其做到正确使用、维护设备。应该做到操作人员会检修设备，检修人员会操作设备，并做到持证上岗、定期检查。
3.2.3材料管理建筑工程所用的材料费用约占工程造价的60%～70%，因此在工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。加强材料保管的具体措施是：1）在验收材料时必须做到两个方面：一是检验到货的数量、品种、规格是否与发票、提货单和保证书相符，重要材料物资必须经技术鉴定方可入库。二是要对材料工作人员制订验收方收料，按实签收料单，劣质材料不予收料。三是各分项工程都要控制住材料的使用物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理 对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。四是回收和利用废旧物资 回收和利用废旧物资，变废为宝，可以节约大量的材料，变无用为有用，变一用为多用，变破旧为崭新。目前，在施工现场废旧器具，残缺材料到处可见，要组织一定的专业队伍，把回收工作做好，可收到显著的效果。扎扎实实做好回收利废工作是有一定成效的。
四、结束语
施工现场管理是整个工程施工的重要组成部分，直接影响着工程的顺利进程、工程质量、工程安全防范以及施工企业的最大利益。为此，必须对施工的各个环节进行严格的监控和把关，结合现代化的管理方式，做到具体而细化，从而提高施工企业的管理水平。
参考文献：
[1] 吴锋.建筑施工现场质量管理研究[J].建筑与工程.2012，9（26）：316—317.
第9篇：施工精细化管理范文
关键词：钻孔施工；瓦斯抽采；精细化管理；模式
中图分类号：F406．2；TD712+．6文献标志码：B文章编号：1008－0155(2016)03－0043－02
施工钻孔实施瓦斯抽采是治理煤矿瓦斯的主要手段，也是一种有效的手段，但由于过去管理中存在粗放作业，技术工艺老化等原因，经常造成钻孔施工不到位，预抽瓦斯浓度低，抽放管路积水严重而放不出水，打钻喷孔至巷道瓦斯超限，测定抽采参数误差大等问题。查阅文献发现，针对钻孔有效施工［1～2］、封孔工艺革新［3］、提高抽采管理［4～5］等方面的研究较多，而有关瓦斯抽采精细化［6］方面的研究比较少。因此，本文总结了陶二煤矿的瓦斯治理经验，提炼出了钻孔施工与瓦斯抽采精细化管理模式。
1矿井概况
陶二煤矿位于河北省邯郸市，设计生产能力0．9Mt/a，2014年核定生产能力1．2Mt/a。主采1号、2号煤层，其中1号煤层平均厚度1．2m，2号煤层平均厚度3．5m，均为煤与瓦斯突出煤层，实测开拓深度内最大瓦斯压力1．86MPa，最大瓦斯含量13．6m3/t。2014年矿井绝对瓦斯涌出量为26．7m3/min，相对瓦斯涌出量为13．37m3/t。矿井主要采取顺层钻孔预抽煤层瓦斯、穿层钻孔预抽煤层瓦斯、高位钻孔抽采邻近层卸压瓦斯、上隅角抽放等方法治理煤层瓦斯。
2钻孔施工与瓦斯抽采精细化模式
提出了陶二煤矿“钻到位、管到底、孔封严、水放通、负压够、检测勤、场地净、资料齐、喷孔不超限”的钻孔施工与瓦斯抽采精细化管理模式。
2．1钻到位
主要有6个方法：①采用正规钻场，为钻孔施工创造优良环境；②合理匹配钻头、钻杆、钻机，选择大扭矩、高强度型钻进设备；③由测量人员专门测定钻孔方位角基准线；④由技术员确定开孔位置，采用岩孔划圈、煤孔划道；⑤实行瓦斯员、安检员、班队长同时验孔及管理人员随机抽查机制，并严肃考核；⑥配备测斜装置，终孔位置偏差较大者算废孔，重新补孔，并作好明显标识。
2．2管到底
所有瓦斯抽采钻孔均下硬质塑料套管，套管直径51mm，若岩孔则煤孔段采用花管，若煤孔则全程采用花管(封孔段除外)。
2．3孔封严
采用5个办法：①深封孔，封孔深度一般在15m－25m；②两堵一注，孔口孔底聚氨酯、中间注水泥浆，注浆压力大于2MPa；③水灰比0．7∶1；④连抽管路连接头添加胶水材料密封；⑤专人检查漏气并现场处理。
2．4水放通
①因地制宜、多措并举、多种形式放水，凡是能放出水都是好方法；②在主管路斜坡变坡点设计了2个重力放水器，实施重力放水，当放水器中积水重量大于抽放负压时，放水器尾部阀门自动开启，实现主管路集中放水；③在支管路上低洼处，均安设人工放水器或自动放水器；④对正在施工的钻孔，安装可移动式孔口气水分离器；⑤对已施工完成的钻孔或钻场，采用孔口横“T”字形连接(见图1、图2)，实现瓦斯与水在孔口就进行分离；⑥安装的所有放水器、连接管均是透明的或有观测口，便于观察水是否放通。
2．5负压够
①建立“大流量、高负压、大管径”的瓦斯分源抽采系统，实现抽采能力有富余；②每天巡查抽采系统，确保设备运转正常，管路无积水、无存渣，仪表完好；③按需要调节抽采负压，预抽钻孔负压≥13kPa，卸压钻孔负压≥5kPa；④根据钻孔瓦斯抽采浓度调节抽采负压，避免负压过大或过小。
2．6检测勤
①配齐了仪器仪表：在瓦斯抽采主管路、主要支管路、钻孔等地点均安装了负压表、孔板流量计、测量口、旁通、导流管、瓦斯抽采自动测量装置，具备了瓦斯抽采参数测定与瓦斯抽采监控校正的条件，实现了随时测定、随时校正；②每周2次派专人对瓦斯抽采监控装置实施定期调校与检修，同时派专人每天对重点钻孔、每隔2天对支管及主管进行1次参数测定，并将测定记录现场悬挂，升井抄送相关部门；③调度室监控值班员、瓦斯抽采参数测定人员发现抽采监测装置中流量、浓度、负压等数据误差大于5%后，立即安排查找原因、进行调校，完成调校时间不得超过8小时。
2．7场地净
①重视钻场的正规设计，正规施工、正规验收，钻场规格符合设计、地面平整、有水窝，创造良好作业环境；②实施钻机每日检修、每班保养，钻杆上架、接头上油，牌板上墙、记录建本，摆放整齐、物见本色、无杂物；③钻孔施工完毕后，立即封孔抽放，移出设备，清扫场地，做到人走场地净。
2．8资料齐
主要体现在两个方面：①建立了通风防突资料专门档案室：通过设置三级目录、构建Access软件平台，实现通风防突资料统一管理、异地查阅、随时调阅、按权修改、存档备查等功能；②建立了瓦斯基础参数数据库：数据库包含了瓦斯压力、瓦斯含量、钻屑量、地质构造等基础参数，并能按照时间、工作面走向、煤层埋深等自变量自动生成图形。
2．9喷孔不超限
①改变打钻喷孔瓦斯超限不可避免的理念，只要措施到位，防喷力度够，打钻喷孔是可以避免瓦斯超限的；②研发了专用防喷装置、专用固孔管，通过对孔口封闭，提高抽采负压等方法严防瓦斯涌入巷道空间。
3实施效果
(1)打钻喷孔导致瓦斯超限从2013年6月份的10次、7月份的8次降低到8月份1次，从2013年9月至目前就再也没有出现过打钻喷孔导致瓦斯超限。
(2)实现了总管路瓦斯浓度达到25%以上，预抽钻孔瓦斯浓度达到35%以上，最大达97．3%(图3)；采煤工作面卸压钻孔单孔瓦斯抽采量保持在1．5m3/min－2m3/min，单孔高峰达到3m3/min以上，保持了6个高位钻孔就能杜绝上隅角瓦斯超限，工作面平均瓦斯浓度低于0．4%。
(3)研制了很多实用成果。设计的管路连接工艺、钻孔定位工艺、钻孔封孔工艺都具有很好的实用性；改进的重力放水器、自动放水器、透明放水器、高压透明胶管、使管路水放通，有无积水一目了然；采用的临时移动气水分离器、钻孔采用横“T”字形连抽工艺，实现了钻孔水不进入抽采管路，提高了抽采负压；研发的防喷装置、注浆配比桶、除渣装置简单实用，解决了喷孔不超限等很多生产问题；建立的电子档案室、瓦斯基础参数数据库实现了资料、数据的有序管理。
(4)锻炼了瓦斯治理队伍。经过实施钻孔施工与瓦斯抽采精细化管理模式后，瓦斯治理队伍业务水平与执行力得到很大改善，提高了按设计施工，按措施不打折扣执行的意识，避免了过去“贯彻措施随意听、下井干活凭想象”，班队长随意找借口、随意修改设计，区管人员重管理、轻技术的陋习。
4结束语
围绕钻孔施工与瓦斯抽采，矿井在钻孔施工、封孔、连抽、管路放水、参数测定、资料等方面开展了技术攻关、工艺改革、管理研究，提炼出了“钻到位、管到底、孔封严、水放通、负压够、检测勤、场地净、资料齐，喷孔不超限”的钻孔施工与瓦斯抽采精细化管理模式，取得了良好的实用成果，为矿井快速实现瓦斯抽采达标提供保证。
参考文献：
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