人力资源规划方案精选(九篇)

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第1篇：人力资源规划方案范文

__“十三五”人力资源和社会保障专项规划的编制，必须以中国特色社会主义理论体系为指导，全面贯彻党的十和十八届三中、四中全会精神，认真落实人力资源和社会保障领域改革的新目标、新任务和新举措，正确把握新常态下经济增速放缓、发展方式转变、产业结构调整升级对人社事业发展带来的新机遇、新挑战和新要求，着力解决“十三五”期间人力资源和社会保障事业发展将面临的重大矛盾和突出问题，科学设定规划目标任务，努力编制一个适应时代要求、符合州情实际、反映群众意愿的“十三五”规划，推动全州人力资源社会保障事业更加全面、协调、可持续发展。

（一）认真总结“十二五”规划。切实开展“十二五”人社专项规划的分析评估工作，全面总结“十二五”时期全州人力资源社会保障事业发展的工作情况和成效经验，认真查找存在的突出问题和主要矛盾，为编制“十三五”各专项规划奠定基础。

（二）切实加强重大问题研究。认真分析“十三五”期间人力资源社会保障事业发展将面临的重大矛盾和突出问题，围绕重点任务和重点领域，加强对全局性、战略性重大问题的研究，研究内容与全面建设小康社会中人社目标相结合，与全面深化改革涉及人社部门的重点工作任务相结合，提出解决问题的思路和政策措施。

（三）科学设定规划目标任务。根据“十二五”人力资源社会保障事业发展情况和发展环境的分析，按照省人社厅关于“十三五”规划编制工作的要求，以“人才开发”、“促进城乡就业”和“完善社会保障”为题，分别进行研究并提出“十三五”发展的主要指标，起草和编制好“十三五”人社专项规划（草案）。

（四）研究安排重大工程项目。重大项目是规划实施的重要载体，是实现规划目标的重要手段，是规划的重要支撑。要结合人社工作重点、热点、难点问题，围绕规划主要目标任务，研究提出一批关系事业发展全局、带动作用强、亟需建设的公共产品、基础设施、可持续发展的重大项目，并做好重大项目特别是需由财政安排建设资金的重大项目为前期研究及论证工作，以项目为载体推进规划目标任务的有效落实。

（五）加强各项规划的衔接协调。要高度重视规划衔接工作，加强与省人社厅、州直相关部门的对接工作，建立畅通的沟通渠道，使各项规划协调一致。规划衔接要遵循下级规划服从上级规划，专项规划和区域规划服从本级和上级总体规划，专项规划间不得相互矛盾的原则。特别要加强专项规划与人社部、省人社厅有关规划的衔接，争取所提出的重大项目列入上级相应规划。

（一）领导小组

成立__“十三五”人力资源和社会保障规划工作领导小组（以下简称州人社局“十三五”规划领导小组），负责统一领导、总体协调和组织推进“十三五”人力资源和社会保障各专项规划的编制工作。由州委组织部副部长、州人社局党组书记、局长张谦任组长，州人社局党组副书记、常务副局长马崇曾任副组长，州人社局党组成员、副局长、州社保局局长洪亚黔，州人社局党组成员、副局长黄莉，州人社局党组成员、州人才交流服务中心主任张仕伟，州人社局党组成员、纪检组长商必彪，州人社局党组成员、总经济师陈淑琳，州人社局党组成员、机关党委书记肖堂友，州人社局党组成员、州就业局局长罗雄，州人社局党组成员、总会计师岺丽为领导小组成员。

州人社局“十三五”规划领导小组下设办公室（以下简称州人社局“十三五”规划办），负责规划编制工作的具体组织和协调工作。办公室设在综合法规科，由黄莉副局长兼任办公室主任，成员包括：罗定国、王安玉蓉、侯万游、梁巍、陈祥开、欧荣泽、张登纪、谭佰娟、张博彦、钟雯、梁远倩、熊鹰、何宇珵、徐璐、韦贞臣、张芊。王安玉蓉为州人社局“十三五”规划办联络员，负责对接协调工作。

（二）专项规划编制小组

成立“人才开发”、“促进城乡就业”和“完善社会保障”三个专项规划编制小组，具体负责各专项规划的编制和组织实施、相关重大问题研究及本编制小组日常协调等工作。

1、“人才开发专项规划”编制小组

由州人社局党组成员、州人才交流服务中心主任张仕伟任组长，州人社局公务员管理科负责人，职业能力建设科

科长欧荣泽，事业单位人事管理科副科长（主任科员）张登纪，专业技术人员管理科科长谭佰娟，州人才交流服务中心综合科副科长韦贞臣，州委组织部、州委宣传部、州委统战部、州编委办、州发改委、州教育局、州科技局（知识产权局）、州工信委、州民政局、州财政局、州住建局、州农委、州商粮局、州文广局（新闻出版局、版权局）、州卫计委、州统计局、州扶贫办、州发展研究中心、州法制办、州外侨办、州科协等州人才工作领导小组成员单位有关领导为编制小组成员。“人才开发专项规划”编制小组工作人员由我局涉及人才工作的相关科室、所属事业单位抽调人员组成。州人才交流服务中心综合科副科长韦贞臣为联络员，负责与州人社局“十三五”规划办的衔接工作。

2、“促进城乡就业专项规划”编制小组

由州人社局党组成员、州就业局局长罗雄担任组长，州人社局副县级干部、就业促进科科长敖银兴，州考试院院长、农民工工作科科长胡德剑，州就业局综合科科长何宇珵，州发改委、州工信委、州住建局、州财政局、州农委、州公安局、州教育局、州民政局、州卫计委、州工商局、州统计局、州社科联等单位有关领导为小组成员。

“促进城乡就业专项规划”编制小组工作人员由我局涉及促进就业工作的相关科室、所属事业单位抽调人员组成。州就业局综合科科长何宇珵为联络员，负责与州人社局“十三五”规划办的衔接工作。

3、“完善社会保障专项规划”编制小组

由州人社局党组成员、副局长、州社保局局长洪亚黔担任组长，州医疗保险管理中心主任、社会养老保险科（农村社会保险科）、医疗保险科（工伤保险科）科长孙学耕，州社保局副局长陈怀东，州社保局综合科科长徐璐，州发改委、州工信委、州财政局、州农委、州民政局、州卫计委、州教育局、州公安局、州住建局、州统计局等单位有关领导为小组成员。

“完善社会保障专项规划”编制小组工作人员由我局涉及社会保险工作的相关科室、所属事业单位抽调人员组成。州社保局综合科科长徐璐为联络员，负责与州人社局“十三五”规划办的衔接工作。

根据州政府统一安排和相关程序，__“十三五”人力资源社会保障各专项规划编制工作分五个阶段进行：

（一）启动阶段（__年9月）

成立前期重大课题研究起草小组，下设人才、就业、社保三个工作小组，明确任务分工，启动“十三五”规划前期重大课题研究工作。

（二）基本思路形成阶段（__年10月）

各工作小组制定工作方案，明确工作时间和阶段性任务，理清发展思路，提出发展主题和需要解决的重大问题，初步完成各专项规划的基本思路，明确本领域“十三五”时期的发展目标、重点任务和重大举措，形成文稿送州人社局“十三五”规划办汇总，并按要求报送州发改委纳入全州“十三五”规划基本思路重点内容。

（三）前期重大问题研究阶段（__年11月－__年12月）

围绕全面建成小康社会和全面深化改革开放的目标，从着力解决人力资源社会保障事业发展进程中的突出矛盾和重要问题入手，完成“十三五”规划前期重大课题研究报告，按要求报送州发改委。

（四）规划草案编制阶段（__年1月－__年3月）

制定__“十三五”人力资源社会保障规划编制工作方案，部署“十三五”人力资源社会保障各专项规划编制工作。各专项规划编制小组根据前期重大课题研究成果和基本思路，理清人力资源社会保障改革思路，形成各专项规划框架，编制各专项规划草案和征求意见稿，并按要求报送省人社厅、州发改委审核。

（五）规划编制完成阶段（__年4月－__年10月）

通过多种形式在人力资源社会保障系统和社会各界广泛征求意见，组织有部门及专家进行论证和评审。对各专项规划草案作进一步的修改完善，形成“十三五”各专项规划送审稿，按要求报送省人社厅、州政府审定批复。

第2篇：人力资源规划方案范文

［关键词］ 人力资源 规划 探析

人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。

一、人力资源规划的含义、目的和作用

1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。

二、企业人力资源规划存在的问题

1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。

3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺乏论证和可执行性。

4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。

三、制订实施人力资源规划的对策措施

1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。

2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。

3.完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

第3篇：人力资源规划方案范文

摘 要 本文对企业人力资源规划的含义和作用进行阐述，从企业目前存在的问题及弊端入手，对产生这些问题的原因做了分析，结合人力资源规划理论，提出了制定和有效实施人力资源规划措施。

关键词 企业 人力资源规划 实施

随着市场竞争日趋激烈，人力资源作为企业最活跃的要素资源重要性日渐凸显。人力资源规划作为企业人力资源管理的首要环节，是企业各项人力资源管理工作的基础和依据，具有先导性和战略性。也是企业实现人力资源的供需平衡和优化配置，实施企业总体发展战略目标的重要工作.

一、人力资源规划的含义与作用

（一）人力资源规划的含义

人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。

（二）人力资源规划的重要作用

企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

二、企业人力资源规划现状及问题分析

目前我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或不足，无法保证企业拥有合理的人员结构。我们在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些问题都导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略，主要表现在以下几方面：

（一）对人力资源规划的认识不全面，使得人力资源规划没有得到重视

目前很多企业把人力资源规划看成是人力资源部的事，最多加上其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。还有一些管理者认为 “老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快”等。正是这种主观认识上的不全面，导致企业人力资源规划没有得到足够的重视，最终导致企业人力资源规划的缺失。

（二）人力资源规划缺乏科学性指导，不具备系统性

企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，主要体现在：一是不顾企业实际情况照搬人力资源规划方法与技术，致使企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际；二是不清楚企业发展战略，盲目进行人力资源规划，缺少基本人力资源规划的技术方法指导，导致人力资源规划不具有可操作性。三是人力资源规划只体现岗位人员的需求，与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密，不能系统性的真正发挥作用。

（三）人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整

随着市场发展变化，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。

（四）人力资源规划流于形式，不够务实、缺乏执行力

很多企业存在人力资源规划制定后，相关的人力资源管理计划，人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻，执行力不够，导致人力资源管理工作滞后，规划的预期目标难以实现。

（五）缺乏人力资源管理的专门人才

人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训，很难做出专业的人力资源规划。

三、企业人力资源规划问题的对策措施

（一）明确企业发展战略，促进人力资源规划与企业战略融合

解决当前人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源规划才能有的放矢，才能确保其制定和实施切合企业的发展实际。

（二）建立多维交叉的人力资源管理模式，完善人力资源规划的支撑平台

人力资源规划是一项系统工作。是由决策层、人力资源管理部门、一线经理等协同工作，分工完成的。企业决策层负责人力资源战略规划，同时，与一线经理和人力资源部门共同制订规划方案，并支持下属实施方案；人力资源管理部门负责人力资源的分析和预测并做好方案的评价，支持一线部门实施规划等；一线经理负责人力资源的核心业务，参与决策层和人力资源管理部门工作。因此，完善人力资源规划的支撑平台，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。

（三）完善人力资源信息系统

管理者在决策时需要准确、及时了解相关的信息资料。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。因此，建立和完善人力Y源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

（四）加强企业人力资源管理队伍的培养

人力资源规划对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。企业要通过对人力资源规划从业人员的系统培训，提高他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能及工作预见性。

（五）制定灵活多变、动态有序、具有前瞻性的弹性人力资源规划

所谓弹性人力资源规划，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出配套的培训计划，使企业在面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。人力资源规划必须保持一定的弹性，对人力资源管理活动有前瞻性、方向性和预见，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展.

总之，人力资源规划是一个遵循企业战略目标，量化分析现有人力基础与企业目标水平的差异，综合考虑内外部环境，从而明确如何调整人员配置，以服务于企业发展的分析过程。在具体规划制定和实施过程中，企业一定要在总体战略指导下，按照规划目标进行深入细致的调研，科学制定有效实施，促进企业战略目标的实现。

参考文献：

[1] 董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，2004.

[2] 陈雪玲.浅议中小企业人力资源规划存在的问题与对策.法制与经济，2009.

[3] 陈京民，韩松.人力资源规划[M].上海：上海交通大学出版社，2006.

[4] 于桂兰，魏海燕.人力资源管理[M].清华大学出版社，2004.

[5] 姚裕群.人力资源管理（第二版）[M].中国人民大学出版社，2005.

[6] 郭洪林.企业人力资源管理[M].清华大学出版社，2005.

[7] 张一驰.人力资源管理教程[M].北京大学出版社，2004.

第4篇：人力资源规划方案范文

[关键词] 零时间负时间人力资源规划

21世纪随着信息、知识经济时代的到来，作为知识和技能的载体――人力资源已成为企业核心竞争力的最重要因素。2000年，Raymond T.Yeh和Keri. Pearlson在《零时间、时时提供即时顾客价值》一书中提出的零时间法则，将时间分为水平时间、垂直时间、零时间和负时间。水平时间是人们在常规思维和运作模式下的时间概念，在这种思维下，运作总是迟后于思维；垂直时间是人们在一种新的思维和工作模式下的时间概念，打破了按照线性的原则思维和运作的模式，不带任何偏见，不受任何历史约束；负时间是企业通过垂直时间看到“新兴市场”到进入的这一时间阶段；零时间则是用垂直时间视角看待问题，在负时间里做准备，最终做到即时响应。

一、企业人力资源规划

经过几十年的发展，人力资源规划不再是从单一的、狭隘的视角解决人员配置的有关问题，它已涉及到企业内关于人员管理的更宽泛的领域。现代人力资源规划是根据企业内环境的变化，运用科学的方法预测人力资源的需求和供给，根据预测结构，制定相关的规划措施，使得企业将适量的人、适合的人在适合的时间配置在适合的岗位，从而有效地激烈员工，不断提高企业竞争力，最大程度地开发和利用人力资源，实现企业的总体发展战略和生产运作目标。

二、基于零时间法则的企业人力资源规划的内涵

基于零时间法则的企业人力资源规划从全新的视角揭示了人力资源规划。该规划是运用科学的工具和方法及创新的思维，以垂直的视角，在负时间里进行分析、预测，并据此制定出适应企业内外环境变化的即时人员配置（即时人员补充、即时人员晋升）、即时员工培训、即时员工激励等人力资源规划策略，形成一套战略性、系统性、动态性的人力资源规划方案，从而使企业提高人力资源利用率，降低人力资源管理系统，提高即时响应快速变化的能力。

三、基于零时间法则的企业人力资源规划的特征

1.战略性与动态性

类似于普通的企业人力资源规划，基于零时间法则的企业人力资源规划也具有战略性与动态性的特征。首先，该规划是战略性的人力资源规划。为了在瞬息万变的世界生存，企业将迎合变化的要求，将其看作是战略的一部分;另外，零时间法则本身即是一种管理战略，所以，将该法则应用到企业人力资源规划是一种特殊的人力资源规划。其次，该规划又是动态性的人力资源规划。速度对于响应变化至关重要，该规划强调了响应变化的即时性;基于零时间法则的企业人力资源规划是动态的而非静止的，它根据组织战略和环境的变化而频繁改变。

2.柔性与系统性

除了上述基本特征外，基于零时间法则的企业人力资源规划还具有两大显著特征。

(1)柔性。在动态环境中，该规划要求应用柔性的方法来预测人力资源的需求和供给。这种柔性的方法是多种预测方法的组合与创新，而非单一的传统预测法。这有利于提高规划速度以及响应变化的速度。此外，这种人力资源规划的理念表明企业人力资源规划的具体内容与范围是随着不同的环境因素而改变的；具体的企业人力资源规划模型在同一企业的不同发展期，不同类型、不同规模的企业甚至是相似企业的同一时期是不同的。因而，柔性体现了基于零时间法则的企业人力资源规划的哲学理念。

(2)系统性。该规划被看成是一个大系统。在这个大系统内部有两个子系统，即负时间系统和零时间系统。负时间系统又包括分析系统和预测系统两个子系统;零时间系统包括即时人员配置系统、即时员工培训开发系统和即时员工激励系统三个子系统。而这些子系统根据规划要求又包括它们各自的子系统。另一方面，基于零时间法则的企业人力资源规划自身这一大系统又是整个企业规划系统中的一个子系统。

基于零时间法则的企业人力资源规划的系统性特征在该规划中有着十分重要的作用，该规划的战略性、动态性、柔性特征通过其系统性表现出来。在该规划内，它的各个子系统互动地紧密相连。负时间系统准备活动的效率与效果会影响到零时间行动的效率与效果；而零时间系统内的效率与效果又是对负时间系统内准备活动效率与效果归评价和反馈；同时零时间系统的具体行动方式和内容柔性取决于负时间系统内准备活动的内容和结果。

四、基于零时间法则的企业人力资源规划的优势

基于零时间法则的企业人力资源规划从垂直时间的视角和系统的观点出发，更具有柔性和动态性。它既强调了准确性又强调了速度的重要性。为了达到即时行动，人力资源规划分成负时间和零时间阶段。快速分析，预测而缩短负时间，确保负时间准备质量，从而实现零时间的即时行动；同时，通过动态弹性的方法缩小甚至努力消除系统与系统之间，单元与单元之间的间隙，实现系统间的无缝连接。

基于零时间法则的企业人力资源规划研究就是让企业更好的把握未来不确定经营环境，适应环境变化，及时调整人力资源构成，保持竞争优势。通过研究基于零时间法则的企业人力资源规划，运用科学的工具和方法，以垂直时间的视角，在负时间里进行分析、预测、制定出适应企业内外环境变化的即时人员补充、即时配置、即时培训、即时激励的人力资源规划策略，形成一套综合性、系统性、战略性的人力资源规划方案，使企业能够即时配合组织发展的需要，响应企业经营发展对人力资源的动态需求，即时有效地利用人力资源规划，帮助企业管理人员预见和管理日益迅速的变化。

从未来的发展趋势来看，人力资源规划日后必将朝着短期、实用、灵活和更为追求效益的方向发展。首先，企业将使其人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划；其次，它将更注重关键性的环节，以确保人力资源规划的范围；另外，企业会更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为一个个的行动计划，并确定对其效果进行衡量的具体方法。

参考文献:

[1]詹姆斯.W.沃克:《人力资源战略》[M].中国人民大学出版社，2002年版

第5篇：人力资源规划方案范文

关键词：市场;人力资源;规划编制

在我国经济社会进入新常态的今天，企业组织的竞争日趋激烈，以人为本的理念已更多地浸入组织管理之中，人力资源已经成为组织最为重要的资源，是组织获取竞争优势的重中之重。中国有句俗语“凡事预则立，不预则废”，在整个人力资源管理活动中，人力资源规划起着基础性和指导性的作用，因此，组织要生存和发展，人力资源规划是必须首要解决的问题。

一、编制人力资源规划的意义

人力资源规划，也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。

人力资源规划从产生到现在已经有几十年的历史了。从现代工业组织产生以来，人力资源规划就成为了一种管理活动。二十世纪初，人力资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率是关注的热点。随着社会经济的发展，人们管理意识的改变和管理水平的提高，特别是对生产必须的自然资源的有限性和生产性人才的必要性的认识，人力资源规划工作的复杂性也随之提高。经过六十年代的人才供求平衡的研究，到八十年代管理接班人计划、精简计划、组织再造与兼并收购等方面的注重，人力资源规划与组织战略有效地结合起来，人力资源规划的研究日益深入，对组织发展的作用日益凸显。具体说来人力资源规划的作用主要包括以下几个方面。

一是人力资源规划是组织发展战略与运作之间的衔接点。组织的战略规划包含人力资源规划、财务规划、产品规划、市场规划等，人力资源规划可以协助组织在财务目标、产出目标、产品结构、技术和资源需求等方面完成组织预期的目标。一般而言，组织在确定了业务发展计划后，人力资源规划人员帮助组织设计出切实可行的组织结构，并确定所需要的员工数量和种类，进而设计具体实施方案以达到实现组织战略之目的。

二是人力资源规划是协调组织人力资源需求与供给平衡的契合点。变化是市场不二的法则，组织要想在激烈的竞争中生存并得以发展，必须面对不断变化的市场做出敏捷的反应。对于一个动态组织来说，人力资源需求和供给的平衡不可能自动实现，因此就需要通过人力资源规划的供求预测予以调整，甚至在变化之前及时制定出应变措施已达到消除差异实现平衡之目的。

三是人力资源规划是各项人力资源管理实践活动的起点。人力资源规划是任何一个人力资源管理方案得以成功实施的首要步骤之一。在组织的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施组织目标和规划的过程中，还能够不断调整人力资源管理的政策和措施，指导其他各种人力资源管理活动，对人员的招聘选拔、报酬福利、教育培训等各种活动的目标与实施做出具体而详尽的安排，以实现系列人力资源管理效用之目的。

四是人力资源规划是人力成本的降低点。虽然人力资源对组织来说具有非常重要的意义，但是他在为组织创造价值的同时也给组织带来了一定的成本开支。通过人力资源规划，组织可以将员工的数量和质量控制在合理范围之内，从而节省人工成本支出，实现人力资源理性管理之经济目的。

五是人力资源规划是员工生产动力的生长点。员工的职业生涯设计和职业生涯发展规划都是在人力资源规划的协助下进行的。借助于合理的人力资源规划，员工能有更多的机会预见到自己的职业生涯发展前景，能有更多的机会参加有利于提升自身素质和工作能力的培训，这样会使员工满意度增加，从而获得一系列意想不到的理想结果，比如较低的缺勤率和流动率，较少的工作事故和更高的工作质量等。

二、编制人力资源规划的内容和方法

人力资源规划根据时间长短，可以划分为两种，即战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。战略性人力资源规划主要考虑的问题是人力资源管理的总体目标和配套政策，它从实现组织目标的角度出发，人力资源应该发挥什么样的作用，而且人力资源规划与组织经营计划相吻合，针对组织的各种战略，诸如战略性扩张及收缩、战略性裁员、战略性外包、战略性重组、战略性转移等，制定相应的人力资源规划，并有效地服务于组织战略。战术性人力资源规划主要是为了当前发展需要，较多地考虑微观因素，为达到组织战术目的而制定的人力资源计划，它主要包含以下几方面内容。

岗位职务规划：主要包括组织的结构设计、职位设置、职位描述和任职资格要求等内容，目的是解决组织定岗定编问题。要依据组织远期近期目标，劳动生产率、技术设备工艺等状况确立相应的组织机构、工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。

人员配置规划：主要包括组织中每个职务的人员数量、职务变动以及职务人员空缺等内容。具体由人力分配规划、人员晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划等组成。

人员补充规划：该计划目的在于使中长期岗位职务空缺能从质量和数量上得到合理补充，做好人员预测，从人员经验、培训、年龄等各方面适应要求。

教育培训规划：教育培训规划的目的是依据组织发展的需要，通过各种教育培训手段，为组织培养当前和未来所需要的各级各类人才。包括挑选现有员工进行专业知识和工作技能培训，积极涉猎社会上稀缺、组织未来急需的人才等方面。

薪酬激励规划：该计划是为了减少人才流动，提高员工士气，改进员工工作绩效，同时确保组织的人工成本不超过合理的支付限度。一般包括工作政策、激励政策和福利政策等。

职业生涯规划：一般包含个人层次和组织层次两个层面。个人层次的职业生涯规划就是个人为自己设计的成长、发展和不断追求满意的计划。组织层次的职业规划是指为了增强组织成员满意感，而制定有关协调组织成员个人的成长与组织的发展相结合的计划，它强调两者的协调配合，在实现组织目的的同时，实现个人价值。

人力资源规划的编制一般包含以下几个步骤。一是编制人力资源规划的分析阶段，这一部分是编制人力资源规划的前提，即对组织所处内外环境的分析。外部环境包括劳动力市场的供求状况、政策法规等，内部环境包括组织战略目标、主要经营活动以及现有人力资源状况等。

二是人力资源供给需求的预测。需求预测主要进行人力资源数量、质量、结构方面的预测，即为达到组织战略目的，需要多少数量员工，年龄、专业、教育程度、工作经验等方面标准怎样等。供给预测是指对组织现有人员状况作出清晰了解，同时要考虑员工的辞职退休等变动因素。在此基础上明确组织所处的人力资源供需状况，即供大于求、供不应求、或供求相等，从结构数量等方面寻找供需均衡的契合点。

三是规划的制定。即根据人力资源供需情况制定人力资源规划，包含以上提到的岗位、配置、补充、培训等各种规划。需要注意的是，规划的制定不是一蹴而就的，往往需要反复研讨、调整，才能达到为实施组织战略服务的目的。

四是人力资源规划的评估。即对规划的有效性进行评估，从是否达到目的，有何问题，原因在哪里等方面进行，并作出报告。

第6篇：人力资源规划方案范文

【关键词】供电企业；人力资源规划

1、我省电力企业人力资源规划现状

我省人力资源规划发展较晚，目前尚处于起步阶段，大多数电力企业对人力资源规划的认识较为狭隘，把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段，将其简单等同于招聘填补计划，制定、实施真正人力资源规划的企业很少，缺乏科学的管理理念。总体来说，人力资源规划的基础薄弱，缺少全面系统的研究。

2、供电企业人力资源规划存在的问题

2.1 人力资源管理观念意识较低

传统供电企业的人力资源管理活动习惯于按照一成不变的固定程序来操作，实行统一的行政式管理，人事管理缺乏灵活性和自。把员工看作管理和控制的工具，固定在特定的组织结构和岗位上，没有摆脱传统人事管理的模式，缺乏对现代人力资源进行开发与管理的理念，不利于员工积极性和创造性的发挥。没有形成系统、适应市场变化的人力资源规划体系，人力资源规划不完整。

2.2 人力资源规划重点不突出

很多供电企业认为人力资源规划涵盖了企业各层次、各专业在内的全体员工，降低了人力资源管理的运作效率，增加了管理成本。电力企业必须事先根据企业发展需求和劳动力供应状况确定关键人才和稀缺人才，把影响企业发展的核心人才作为规划的重点，提高人力资源规划的效率。

2.3 薪酬分配机制缺乏激励性

我省供电企业长期以来形成的一些固有缺陷阻碍着激励机制的形成，成为制约供电企业长远发展的障碍。主要表现为供电企业一般实行的是简单的平均主义分配制度，绩效评价在薪酬体系中作用不大，不同职位类型、等级之间的薪酬标准、差距不合理，人员流动性差，对员工的激励作用不明显。

2.4 人力资源规划忽视个人需求

企业人力资源规划经常出现忽视员工个人职业生涯发展需求的现象。供电企业必须将员工的职业发展需求与企业的发展需要相结合，为员工设计职业发展通道，这样员工在提高自身的同时也增加了对企业发展战略的认同；同时，职业发展通道也是预测内部人员流动的重要依据。

2.5 人力资源规划缺乏专业化

人力资源规划的专业化主要表现在管理部门、管理人员和规划方法的专业化。人力资源规划作为连接企业战略和人力资源管理的中间环节，要求从业者具有较高的综合素质和专业素质。供电企业的人力资源规划发展较晚，方法、技术比较落后，没有形成较为成熟的体系模型，应立足企业实际，在确保科学性和适用性的基础上积极引入人力资源规划新理念、新方法，提高其科学性和先进性。

3、供电企业人力资源规划的整体思路

3.1 更新人才观念

在新形势下，电力企业人力资源管理已经从一种维持和辅助型的管理上升为一种具有重要战略意义的管理，全面完善的人力资源规划是人力资源管理的基础，而全面更新人才观念是人力资源规划的前提。企业的生命力在于不断地发展创新，创新的主体是人，因此，用人机制的转换是一切改革创新的基础。当今社会，人才已成为最富活力的“第一资源”，因此，应及时更新人才观念，以人力资源规划为基础，做到人力资源管理与人力资源规划的有机结合，才能全面构筑适合电力企业发展的人力资源管理体系。

3.2 完善电力企业人力资源规划的措施

企业竞争是人才的竞争，在供电企业改革中，供电企业人力资源管理必须从现有模式加以提升，只有科学地进行人力资源规划，才能适应时展的要求。

3.2.1 改革新员工招聘办法

在招聘新员工时，应根据不同岗位的要求确定相应的标准，为今后的岗位任用和培训奠定良好的基础。针对生产一线全日制毕业生短缺，尤其是县区供电企业人才缺失的棘手问题，改革毕业生招聘办法，采取定向招聘，根据县级以下单位和生产一线单位的实际需要，在招聘毕业生时签订到县区或一线工作的协议，逐步改善县区和生产一线单位人员结构，解决人员不好配置的问题。

3.2.2 完善岗位竞聘和转岗离岗制度

为充分调动员工的工作积极性，对机关管理人员、技术人员和技能人员的使用严格遵守公平、公正、公开的竞聘上岗原则，打破身份、级别的限制，广泛拓宽选人渠道，使优秀的人才脱颖而出。完善竞聘方案，建立竞争淘汰机制和待岗培训机制。

3.3 积极帮助员工制定人才培养和职业生涯规划

员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。进一步健全多元化培训体系，大力提倡一岗多能，以能力建设为核心，大力加强生产技术岗位人才的培养工作。重点培养员工的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合。根据企业发展目标和人力资源发展规划，为不同层次、不同类别的员工提供发展机会和空间。对新接收的大学毕业生，逐步实现人才培养的跟踪制度，细化培养流程，加强监督考核，有的放矢地培养人才，使他们尽快成长起来。

3.4 建立有效的激励机制，完善薪酬分配制度

目前供电企业正积极稳步推进薪酬体制改革，加大对关键性管理人才和核心员工的激励力度，吸引、留住了人才，同时，员工岗位月薪随企业经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，充分调动劳动者的工作积极性和主动性。建立适用于供电企业绩效考核的评价指标体系，以科学的绩效标准对员工的业绩进行考核，薪酬制度结合绩效考核的改革，是供电企业薪酬改革顺利进行的一个支撑点。

3.5 人力资源规划设计思路应符合企业特点

供电企业的人力资源规划必须根据企业自身的特点，形成科学、实际的设计思路，以切合供电企业的生产、技术和管理特点，体现供电企业技术密集型人才需求的特点，形成具有供电企业特色的人力资源规划体系和方法。供电企业不能把人力资源规划作为单独的管理模块，为“规划”而规划，应从适应企业发展的人才战略高度出发，以人力资源规划为导向，加强企业其他管理模块，实现各项管理制度之间的高效联动和有效支撑，逐步提升企业的管理水平和管理效率。既要遵循人力资源规划的一般规律和通用的体系结构，又要结合供电企业的特点，选择合适的方法和规划突破口。

第7篇：人力资源规划方案范文

关键词：教师;人力资源规划视角;教学改革;创新模式;分析

文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01

所谓人力资源规划是指为使组织在不断变化的环境中能够稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得组织在未来的发展过程中，人员需求量和人员拥有量之间的平衡。根据这个定义可以看出：①一个组织面临的环境是变化的，这种环境的变化会影响到组织的人力资源的供需变化;②人力资源规划要兼顾企业的目标和其成员的利益;③一个组织应制定必要的人力资源政策措施，以确保组织在未来对人力资源的需求能够如期实现。

本文将从以下三个方面介绍教师人力资源规划：教师人力资源规划的基本内涵及其分类，实施教师人力资源规划的程序以及教师人力资源的供给与需求预测。

一、人力资源规划概述

人力资源规划是人力资源管理的前身。人力资源规划的含义有狭义和广义之分。狭义的人力资源规划，是指提供具体的人力资源行动计划，如人员招聘计划、人员流动计划等。广义的人力资源规划是指企业根据自身的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来企业任务及环境对企业人力资源的要求，以确保企业在恰当的时间按与岗位获得各种需要的人才的过程。

从以上定义可知，狭义的人力资源规划实质上是广义定义的一部分。现代企业的人力资源规划是一种广义上的人力资源规划，它着眼于为企业未来生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不只是某个具体的人员，而是一类人员，而且个人的发展规划寓于企业发展规划之中。

二、人力资源规划与人力资源管理体系的关联性

人力资源规划必须与人力资源管理的其他只能，如工作分析、招聘、绩效管理、培训开发、员工职业生涯规划、员工关系管理等相互配合、形成体系，并且人力资源规划只有通过这些人力资源管理实践的具体执行，才能真正体现初人力资源规划的战略性价值。人力资源规划与人力资源管理体系的关联性如下。

（一）与工作分析的关联性。人力资源规划成功的关键在于分析空缺岗位的需求，然后确定与标准岗位性质相同的附属岗位，以便获得相关经验，只有对岗位做好分析界定后，才能对其做出要求。因此，需要了解岗位完成的任务，解决的问题及所需要的知识、经验和技能，以及对人员素质的要求，无论是进行选拔、培训、还是确定薪酬水平，都需要了解某项工作有何具体要求，需完成哪些任务，以及这项工作所设计的范围和复杂程度如何。

（二）与招聘的关联性。在人力资源规划的实施过程中必然涉及员工的招聘录用问题。在很多企业的人力资源管理活动中，人力资源对于各部门招聘需求的被动性及招聘活动对于企业用人需要的滞后性，导致企业在员工队伍的建设与培养上的短期性与应急性。因此，企业的员工招聘录用工作必须在人力资源规划的指导下，制定有目标导向性与预见性的人员招聘规划，即根据战略的要求及劳动力市场的变化趋势吸纳、储备人才、降低用人成本及招募成本，形成合理的人才梯队。

（三）与培训的相关性。人力资源规划涉及员工能力需求与现状的差距分析，除了通过招聘新员工之外，对现有员工进行培训，使其提升现有能力水平及获得新的技能，是弥补这种差距的唯一途径。人力资源规划为人员进行培训开发提供了目标与方向，使企业的需要与员工个人的需要能够有效结合，并能提高培训开发的针对性与有效性。

（四）与绩效评估的关联性。一个完善的绩效评估系统应该兼顾企业和员工的平衡发展，即一方面评估员工是否完成了企业预定的绩效目标，另一方面评估员工在履行工作任务过程中自身能力是否得到提高、能力是否存在缺陷、如何弥补等。因此，绩效评估的结果需要应用在人力资源规划上，通过对员工绩效水平的评估显现他们的能力及发簪潜力，让员工明确职业发展的前景及方向，提高企业配置人员的适应性及规划的准确性。

（五）与薪酬管理的关联性。人力资源规划的一个内容在于规划企业的人工支出即薪酬总额。在薪酬管理中，薪酬的给付必须既要考虑劳动力市场的竞争状况、企业的支付实力，又要体现企业战略的要求，实现与企业其他人力资源模块的联动。这些都是通缩人力资源规划中的薪酬福利规划来实现。

（六）与员工职业生涯计划的关联性。员工的职业生涯规划是以工作分析和员工愿意为基础规划员工将来发展的人力资源管理活动。具体表现为制订每一职务或职务序列的职业发展规划，同时有跨职务或职务序列的多通道发展规划。此外企业和员工个人共同制订其职业路径，为员工设计自我认知、成长和晋升方案。职业路径在帮助员工了解自我的同时也使企业掌握员工职业需要以便排除障碍，帮助员工满足需要。因此，通过人力资源规划促进员工的职业生涯规划，其最终目的是吸引、保留人才，实现企业目标。

（七）与员工关系管理的关联性。良好的员工关系有利于提升企业形象进而促进人才招聘和产品销售，有利于积极影响员工的态度和行为进而改进工作绩效，有利于防止或减少劳资纠纷和法律诉讼进而减少诉讼成本，有利于在管理层与员工之间建立合作关系从而提高企业的生产率等。因此，在制定人力资源规划时，对于预期的人力资源需求与供给应该要考虑到企业员工关系，这样才能够减少非期望离职率，改善雇佣关系，减少员工投诉与不满。[1]

三、人力资源规划的必要性

（一）有助于获取和引进企业的第一资源――人力资源。企业要生存、发展，不但要对生产、经营进行详细周密的计划，更要在人力资源规划方面先行一步，有了人，才能有物，才能有生产、经营和管理活动。人力资源与企业所需要的其他资源不同，不是用钱在市场上随时随意购买的，符合企业发展与战略要求的人力资源，更需要预先统筹安排，从长计议。

（二）有助于减少未来的不确定性。为了克服环境变化可能给企业经营带来的消极影响，人力资源规划必须考虑招聘、培训、考核和员工发展政策。人力资源的中长期计划、短期计划的制定与企业面临的不确定性的大小密切相关。

（三）有助于及时调整企业人力资源的结构。企业现有人力资源的结构可能存在不完善的地方，需要有计划地进行调整。如人力资源的年龄结构、性别结构、技能结构、专业结构等，需要在对人力资源现状进行重点盘点、分析之后，作出通盘的考虑和周密的调整规划。

参考文献：

第8篇：人力资源规划方案范文

人力资源管理是一个以获取组织持续竞争优势，提升企业绩效为目的，并与组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中，人力资源管理可以从两个层面来考察：个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源管理。在个体层面上，人力资源管理导向于组织的竞争优势，即组织通过人力资源管理来获取优势的资源；在组织层面上，人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理来形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续竞争优势，增进企业绩效。因此，通过分析人力资源管理对企业绩效的影响也要从个人和组织这两个层面来分析二者之间的关系。个体层面上的人力资源管理是以员工个体为中心展开的。按照人力资源管理流程，个体层面上的人力资源管理又可划分为三个阶段—招聘前的人力资源管理、招聘中的人力资源管理、招聘后的人力资源管理。

当然，作用于企业绩效的个体层面上的人力资源管理活动与企业绩效的相关性还涉及到许多方面，包括工作环境、企业文化和激励机制等。一个好的激励机制可以激励员工提高生产率，同时可以促进公司的招聘成功率。激励不仅包括物资激励，还包括精神激励，如通过分配承担极具挑战性的工作使员工获得良好的感觉等。这些都是人力资源管理与企业绩效正向相关性的具体分析和证明。

2招聘前的人力资源管理

主要包括工作分析与工作设计、人力资源规划。它们直接或间接的对企业绩效产生影响。

2.1人力资源规划与企业绩效人力资源规划的目标是要让企业预见其未来人力资源管理的需要，识别帮助它们满足这些需要的实践。人力资源规划活动提高企业绩效的途径是：①把人力资源管理实践与企业的战略目标联系起来。苏珊·杰克逊和兰道尔·舒勒(SusanJackson＆RandallSchuler，1995)指出，人力资源规划是“把企业所有的人力资源活动连接在一起并且把这些活动与组织的其余活动整合起来的线”。②为未来的人力资源管理实践起某种建筑砌块的作用。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。人力资源规划的使用让企业能通过对可能发生的事件进行准备，来获得对其未来的控制。通过人力资源规划，一个企业能够确定它未来所需要的技能组合，然后通过招募、挑选以及培训和开发等制定计划，使组织招募到所需要的人才，充实各个岗位，使得组织正常运转。而且，通过人力资源规划实现有效的晋升，使员工看到发展前景，将会对员工产生激励作用，提高员工的士气和工作绩效。另外，健全完善的内部竞争机制和健康的竞争氛围可正确的引导员工的工作绩效行为，为企业绩效的提高起着直接的推动作用。

2.2工作分析、设计与企业绩效工作分析与工作设计是人力资源管理及整个企业管理的基础性工作，其工作质量的高低对各个环节的人力资源管理均产生直接的、重要的影响。首先，工作分析与设计直接关系到员工间的分工协作，关系到工作中的协调成本。国际上优秀企业的经验表明，无论是产品质量、生产效率，还是对市场的快速反应能力，工作关系必然是“团队”；其次，良好的工作分析与工作设计有助于组织寻找到最适合的人员，做到员工与其岗位相匹配，减少人力成本及各种费用的浪费；最后，工作分析与设计直接关系到员工的工作动机、满意度、忠诚度等，因为在自己适合的岗位上更能激发员工的工作积极性和创造性，为企业绩效的提高做出更大的贡献。

3招聘中的人力资源管理

招聘和甄选是一个企业寻找或吸引求职者来填补空缺岗位的过程，包括对企业外部人员实行的招募活动和企业内部职务变动而采取的挑选任用活动。有效的招聘和甄选方法能帮助企业利用有限的人力资源成功地展开竞争，使竞争优势最大化。招聘和选拔对企业绩效的影响是多方面的，也正因为其影响力越来越大，许多企业在招聘、选拔人员时慎之又慎。因此，能否招募到认同企业价值观和目标追求的员工，能否招募到高素质的员工，对组织来说是至关重要，而这些必须要借助于严格的招聘和选拔程序来实现。

招聘和选拔对企业绩效的影响首先体现在招聘、选拔环节的成本。如果招募到不合适的人员，组织还要重新招聘、选拔，就要付出替代成本。其次，对于那些关键岗位招聘到合适人选，对组织本身而言就意味着财富的增加。再者，通过有效的招聘、选拔后，雇用到合适人选能够降低，乃至完全节省培训费用，迅速为企业绩效创造效益，反之则为组织带来效益的损失。

4招聘后的人力资源管理

主要包括员工培训开发、激励、绩效评估、薪酬、企业文化建设等方面。以上环节在个体层面上以不同的方式对企业绩效产生不同的影响。

4.1培训开发与企业绩效即使招聘到了非常合格的人，也不能保证所有的工作都将被分配给完全胜任的人。几乎所有的员工，即使是那些在受聘时高度合格的人，也需要一些额外的培训来更好地完成他们的工作。一个企业的培训与开发活动保证了员工们得到必要的指导。培训集中于现在的工作，而开发则是员工们对未来工作的准备。一个企业的培训和开发实践能够通过提高人员的能力和减少不希望的人员流动来对企业绩效做出贡献，当然培训和开发方案也应该讲究成本效率。

4.2激励与企业绩效授权是激励的主要手段之一。通过向下授权，使得被授权员工承担了更大的责任和业务，被赋予以前所未曾拥有的权利，使得员工的自尊和自我实现得到满足，其必然会出色的完成工作，成就感油然而生，产生较强的忠诚度和献身精神，调动员工的工作积极性，从而有利于企业绩效的提高。

4.3员工绩效评估与企业绩效绩效评估应准确地评估员工工作绩效的质量，决策是以准确的工作绩效评估为依据的，能够产生准确和公平评分的绩效评估系统是企业竞争优势的源泉。绩效评估是直接作用于员工个体从而达到提高组织效率的重要手段。公正、公开、公平的绩效评估使得员工的报酬仅与其贡献程度有关，尊重了员工的工作成果，有利于平息员工的不公平感，消除彼此间的猜疑，增强组织的向心力，实现企业绩效的提高。

4.4薪酬激励与企业绩效薪酬制度对企业绩效有长远的影响。一个有效地发挥作用的薪酬系统，能够改进成本效率、增强招聘吸引力和提高士气、减少流动。薪酬是作为最基本的激励手段，对企业绩效的影响不可估量，薪酬方案体现了组织对员工的态度和认识。例如，是否重视、信任员工等等。因此公正、合理的薪酬方案除了产生物质奖励作用以外，还能够起到提高员工的满意度，培养员工的归属感的效果，使得员工在实现个体层面目标追求中提高企业绩效。

第9篇：人力资源规划方案范文

关键词：人力资源；规划与实施；原则

Abstract: the enterprise human resources management is the foundation of the enterprise management, enterprise strategy management is an important part. This paper analyzes the human resource planning and implementation of the existing problems, and to human resource planning and implementation simply discussed.

Keywords: human resources; Planning and implementation; principle

中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：

引言

随着经济体制的逐渐深化和市场化进程不断加快，企业管理体制中一些深层次问题逐渐显露出来，而人才问题尤显突出。人力资源管理中存在的一些弊端，导致人力资源在企业中不能发挥作用，阻碍了企业发展，所以我们需要通过对企业的人力管理机制进行研究，并结合人力资源规划的理论，着重分析了该如何进行人力资源有效的管理、规划并加以实施。

1 中小型企业的重要性和必要性

人力资源管理在中小型企业中的地位越来越重要，人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理。如何寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为企业面临的重要课题。

中小型企业要做好人力资源管理必须建立完整的、与企业总体规划相适应的人力资源规划。企业的生存和发展经营离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源，即人、财、物彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素，因此，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。中小型企业要做好企业人力资源管理就必须建立企业人力资源管理制度。人力资源管理制度是企业运行的物资载体，是企业人力资源管理具体操作的规范，是达到企业战略目标，实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。所以，在建立企业人力资源管理制度时，要从企业实际出发，根据企业的业务特点、技术类型、管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性，体现企业特点，做到制度规范化。

2 人力资源规划制定与实施的原则 1.前瞻原则。企业人力资源规划制定的目标必须明确，其制定与实施的目标必须与企业发展的总目标相符合，必须要有前瞻性，能够预测未来的组织任务和环境对组织的要求，从而充分利用现有人力资源，预测出和企业发展目标配套的一定数量具备特定技能、知识结构和工作能力的人员。规划实施要有时间进度表，短期规划一年内，中期规划1-3年，长期规划为3-5年。 2.成长原则。成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，职工队伍素质必定需要不断提高和完善，在企业成长的同时人员综合素质也不断成长适应企业发展。 3.持续原则。企业人力资源规划应该以保持企业的永久生命力和发展潜力为目的，为保证企业可持续增长，现代企业人力资源规划必须具有长远的、相对稳定的目标，从企业发展大局出发，可持续地致力于劳资协调、人才培养等工作。 4.适应原则。企业人力资源规划必须充分考虑企业内外部环境的变化，才能适应企业对人才的需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该随时补充、完善和调整，对可能出现的风险和变化有应对策略。 5.双赢原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同受益的规划。 6.安定原则。安定原则要求现代企业的人力资源规划应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础，在不断提高工作效率的同时，保证企业方方面面的稳定，使现代企业人力资源的积极性得到充分的激发。

3 企业在人力资源规划实与施方面存在的问题 企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题，导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略，主要表现在以下几个方面： 1.人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视，缺乏整个规划的制定和实施控制体系，在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用，整个企业人力资源工作的统筹考虑不足，因而导致企业人员配置不合理，员工技能结构出现断层等诸多问题。 2.人力资源规划流于形式，不够务实。人力资源规划流于形式，只在满足企业的文件建设或汇报材料等，一旦使用过后，便无人问津，形成一纸空文。没有真正落实到实处，其规划实用性值得商榷。 3.人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求，但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合，与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密，不能真正发挥规划的作用。 4.人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后，相关的人力资源管理计划，人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻，执行力不够，导致人力资源管理工作滞后，企业人员冗余，团队缺乏活力，人才流失严重，人员结构缺乏科学配置等问题。

4 人力资源规划与实施 人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否，直接影响了人力资源规划的进程。

1.明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。 2.目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。 3.构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。 4.人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。

结束语

综上所述，人力资源规划是一个遵循企业战略目标，量化分析现有人力基础与企业目标水平的差异，综合考虑内外部环境，从而明确如何调整人员配置，以服务于企业发展的分析过程。这种分析过程将帮助企业实现从简单的人员总量控制过渡到理性的结构性分析，从而帮助企业进一步完善人力资源的规划与管理。

参考文献

[1]辛智 浅谈人力资源规划与实施[J].商业文化2011