房建工程施工总承包精选(九篇)

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第1篇：房建工程施工总承包范文

Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.

关键词：房建施工总承包项目 机电管理 履约

Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance

1、引言

随着科技不断发展及房建项目机电功能不断发展，项目机电工程造价在施工总承包项目所占比重已逐渐超出土建部分。在房建施工总承包管理项目合同中，总承包单位是工程项目的唯一责任主体，同时，项目机电管理贯穿整个总承包项目的管理过程，对总承包项目管理成功与否起到非常关键的作用。

本文主要从房建施工总承包项目机电管理在合同界面管理、深化设计管理、质量及进度管理三个方面分析目前存在的问题，并提出一些相应对策。

2、存在的问题

（1）合同工作界面混乱，影响施工顺利开展

2001年4月18日，建设部87号令《建筑业企业资质管理规定》，对不同层次的企业就机电工程资质标准提出了“机电安装工程总承包一级”和“机电设备安装工程专业承包一级”两类。因对此两类资质标准可承担工程范围的描述差异，致使产生了“专业承包资质单位所承担工程的范围较总承包资质单位所承担工程的范围更大、更明确”的非解，造成房建工程市场业主根据专业工程资质肢解机电工程的情况[1]。另外，有些业主为避开有关法规的限制，把大工程肢解，进行分块、分段招标，这种情况不利于开展施工总承包管理。

在上述房建市场环境下，往往会在同一房建总承包项目出现多个业主指定机电专业分包，同时，业主为了控制项目总投资预算，往往采取了基于“合同条款、工料规范、合约图纸”的总价包干模式。在各机电专业分包单位与总承包单位及各机电专业分包单位之间会出现工程合同界面的遗漏、交叉、重复等现象，严重影响项目施工顺利开展。同时，也会造成各承建单位之间关系紧张，影响项目团队协同作战能力。

（2）原设计深度不够，深化设计协调工作量大

目前，诸多总承包项目业主方对设计的费用支出仅仅为了通过审图单位的确认程序获得设计的合法性，而不是从工程的施工角度考虑，因此造成大量的施工图需承建商进行深化设计[2]。

在深化设计推进过程中，会出现下列问题：

①机电分包对业主要求理解不一致，各机电专业之间出现不匹配情况；

②业主在深化设计过程中（甚至是完成后）提出变动需求；

③因各机电分包商管理水平及重视程度不同，其深化设计深度、质量及进度有差异；

④业主指定装饰（家具）分包进场时间滞后，影响机电分包末端深化设计；

⑤机电分包单位多，导致深化设计协同开展进度缓慢。

上述问题，导致总承包单位在深化设计过程中协调管理工作相当繁重。

（3）质量及进度管理制度不健全，服务机电分包不到位

在大型房建工程中，施工总承包一般为土建结构主体施工单位。首先，从管理层级的划分上看，诸多施工总承包单位都没有将总承包管理团队自土建施工项目组中分离出来；其次，无论是项目机电管理人员数量，还是人员技术水平，都无法满足施工总承包机电管理需求。鉴于此，总承包方在施工策划阶段无法就机电工程质量及进度管理方面制定有效的管理制度。

在质量及进度的过程管理中，总承包单位缺乏对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督的能力。总承包单位无法对各机电分包做好总包服务，无法树立总包管理威信，甚至是让总承包单位处于一个“众矢之”的尴尬地位。

3 相应的对策

（1）熟悉各分包合同及设计图纸，提前协调合同界面问题

在业主进行多个机电专业招标阶段，因设计图纸不完善或造价咨询单位对合同范围划分细致程度不够，造成各机电专业分包在进场伊始就存在较多合同界面分歧。作为总承包单位必须尽快熟悉各机电专业设计图纸及各分包合同，站在项目整体利益的角度，对即将开始的施工内容进行分包合同承包范围的纠偏工作。定期召开合同界面协调例会，组织业主造价工程师或造价咨询单位对界面分歧进行解读和说明，将可能出现的界面纠纷问题在事前进行协调处理，避免在施工开始后因工序遗漏或专业缺失等情况影响项目整体进展的事件发生。

（2）建立深化设计管理制度，加强过程总包协调工作

机电专业深化设计不仅是影响项目工期、质量目标实现的主要因素，也是总承包项目管理的基础性工作。现针对前述深化设计推进过程中易出现的问题，提出相应措施如下：

①组织各机电分包快速理解设计意图，邀请业主（或项目使用方）在深化设计开展前提出具体要求，督促各分包根据业主要求清理需进行深化设计的部位、系统等。根据项目总进度计划编制深化设计派生计划，该计划需列入深化设计“开始时间”、“报审时间”、“审核完成时间”等时间节点要求。同时，制定深化设计审核制度，明确各单位（业主、总包、监理、设计）的审核时限。通过深化设计进程动态跟踪，在每周例会予以通报各深化设计所处状态，对偏离深化设计计划的编制、审核相关责任单位进行问责。如深化设计实施情况与计划出现较大偏离，则应组织各相关单位召开专题会进行分析，制定有效措施予以纠偏。

②根据业主需求的动态变化特点，需建立深化设计业主需求变更台账，对在深化设计中因业主需求不断更新而影响深化设计工作开展的事件进行专项记录，为因上述事件而造成关键线路的工期顺延提供有力依据。

③深化设计应坚持“谁施工谁深化”[3]、“谁深化谁负责”的基本原则，明确深化设计的责任主体。总承包单位必须具备项目整体掌控能力和眼光，对深化设计进行影响质量、进度方面的重要性分级。针对重要的深化设计指定专人予以跟踪协调，甚至可先要求设计单位、设备厂家对深化设计参与单位就重点、难点方面进行交底，避免出现深化设计“编制审核不合格”的恶性循环。

④项目在施工组织总设计中应明确装饰单位进场时间，该时间并非传统进场施工时间，而应该包含机电与装饰单位深化设计时间（即准备时间）。首先，机电综合管线的深化设计必须满足装饰吊顶高度、（家具）布局的要求；其次，机电各类末端（灯具、碰头、报警探头、广播、监控等）的设置必须在满足各类系统功能的前提下与装饰效果相匹配。因此，机电与装饰专业分包之间的深化设计任务繁重。例如：30万平米的公建项目，其机电与装饰的深化设计将会持续2～3个月的时间。总承包单位应要求业主指定装饰分包与机电分包同步进场，将上述深化设计过程置于土建主体施工阶段。

⑤总承包单位应不定期（根据深化设计推进需要）组织各相关单位对深化设计内容、穿插顺序及实施过程中遇到的问题进行讨论，避免出现深化设计遗漏、停滞、深度不够等具体问题。

总承包单位除按上述措施进行机电深化设计管理外，还应注意与设计单位的内部协调工作，确保设计审核的时效性。

（3）总包统筹安排，健全质量、进度管理制度

总承包单位为项目现场管理、实施唯一责任载体，必须承担整个工程的进度、质量控制的全部风险。根据这一角色定位，总承包单位现场实施组织必须包含所有专业人员，并且具备技术上管理延伸及对分包协调照管的能力。

在质量管理方面，总承包单位应紧扣如下要点进行过程管控：

①检查分包质量管理体系的完整性、有效性及可行性等，建立项目质量管理组织构架。

②建立质量检查制度,定期组织对分包进行质量检查,各个专业配备相应的负责人,发挥过程管控作用。同时，质量管控应有输出闭合循环，对质量问题进行追踪记录且形成资料交圈。

③坚持样板引路、隐蔽会签、工序交接、场地移交等过程管控制度，明确质量标准、（半）成品保护责任。

④按合同要求，汇编材料（设备）标准（含品牌、使用部位、技术要求、验收标准等），并组织业主、监理、设计师审批。严格按审批后标准实施材料（设备）质量管理，对关键材料（设备）应追溯至生产厂商，严防贴牌、代工材料进入工地现场。

⑤根据项目实际情况，汇编项目质量控制点，对关键工序应实施全过程监控。

⑥要求各分包对各项质量验收、试验、材料（设备）进场等过程形成影像记录资料。每月应开展质量评比活动，对各分包进行公平、公正、公开评价，形成奖罚制度，激励各分包自觉做好质量过程管控工作。

在进度管理方面，总承包单位应起到进度管理领导作用，充分发挥组织、协调、监督能力。

①组织编制项目总进度计划，协调各分包间工序衔接问题，通过会议讨论方式形成一致意见后报业主、监理审批。

②根据总进度计划编制分包单位进场计划、深化设计计划、材料（设备）进场计划、劳动力计划等派生计划。同时，记录各分包单位进场时间，协调并记录业主、设计对深化设计、材料（设备）审批进度。

③建立各工序施工节点台账，明确土建分包与机电分包相互提供工作面的时间节点。

④对处于总进度计划关键线路中的关键工序应实施重点监控、记录，对造成关键工序进度偏离的责任方应按合同立即追究责任并形成书面处理意见，避免出现“秋后算账”、“扯不清”等工期违约而又责任不清的隐患。

总承包管理应本着服务优先于管理的原则，对各分包提供良好的服务才能进行有效管理。在总承包机电管理中，对土建分包与各机电分包之间进行协调、督促工作尤为重要。

4 结束语

90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索与发展，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高，并将企业国际化作为发展战略目标。

房建施工总承包管理项目中的机电管理，涉及到整个项目管理的各个方面，贯穿整个项目管理全过程，成为施工总承包项目管理中的重要内容。因此，需要不断提炼并总结总承包项目机电管理的方法，以此增强企业的综合能力及市场竞争力。

参考文献：

第2篇：房建工程施工总承包范文

    1.1深圳北站综合交通枢纽

    深圳北站综合交通枢纽是京广深港客运专线和厦深铁路的重要枢纽站,是深圳市最重要的陆上交通门户。深圳北站综合交通枢纽除了铁路客运车站之外还引入了城市轨道(轨道4、5、6号线)交通、常规公交、长途汽车、出租车以及社会车辆等各种交通方式,配以合理的物业开发建筑,深圳北站交通枢纽工程已成为一个便捷高效的大型综合客运公共交通项目。

    深圳北站综合交通枢纽工程总占地面积约122.42公顷,其中: 1、位于枢纽中心区段的铁路站房占地面积约52公顷,设20股道11个站台,总建筑面积约18万平方米,工程概算约20亿元,主要办理深圳通往全国各大省会和主要城市的长途列车、以及广深港城际列车,远期每日发车对数286对,预测2030年发送旅客为2610万人次。2、由深圳地铁集团负责建管的除国铁以外的工程(称为深圳北站综合交通枢纽配套工程),占地面积总共约为70.42公顷(其中东西广场占地面积约25.86公顷,主要配套的四条紧邻市政道路占地面积约42.65公顷,轨道交通6号线用地1.91公顷),总建筑面积411635平方米(不含二期开发),经政府审核批复的工程初步概算约38.4亿元(不含企业投资A1、B1b、C1、D1配套建筑物)。

    深圳北站综合交通枢纽配套工程的工程范围包括: 1、枢纽东广场;2、枢纽西广场;3、市政道路工程:(1)新区大道改造工程、(2)玉龙路改造及新建工程、(3)留仙大道改造及新建工程、(4)致远中路、致远北路新建工程、(5)民塘路新建工程;4、轨道交通4、5、6号线相关工程;5、四栋上盖配套商业建筑。

    1.2深圳北站综合交通枢纽配套工程建设管理模式

    1.2.1业主的建设管理机构

    深圳地铁集团成立枢纽项目部,负责深圳北站综合交通枢纽配套工程等项目从报批报建、设计管理、施工现场协调管理到工程验收等全过程的项目管理工作。

    已建成的深圳北站综合交通枢纽配套工程,采用施工总承包的项目组织管理模式,除电梯、扶梯设备、环控设备、信息化集成等系统设备的采购和安装外,其它建筑安装工程项目如:初步设计范围内15项子单位的土建工程和与土建工程关系密切的人防工程、雨水系统工程、给排水管道工程、动力照明工程等其他配套工程以及装修、景观、绿化和导向标识等工程均由中国中铁总承包。

    1.2.2施工总承包方在深圳北站综合交通枢纽配套工程上的内部管理关系:

    (1)中铁四局枢纽工程指挥部,下设:

    中铁四局枢纽工程项目一分部,负责枢纽东广场土建工程、民塘路等施工;

    中铁四局枢纽工程项目二分部,负责枢纽东广场土建工程、玉龙路施工;

    中铁四局枢纽工程项目三分部,负责枢纽东广场常规安装、装修工程施工;

    中铁四局枢纽工程项目四分部,负责装修工程施工;

    中铁四局枢纽工程项目五分部,负责装修工程施工。

    (2)中铁建工集团枢纽项目部,下设:

    中铁建工集团枢纽项目部一分部,负责西广场土建工程、装修及景观工程施工;

    中铁建工集团枢纽项目部二分部,负责留仙大道、致远中路工程施工。

    (3)中铁三局项目部

    负责动力照明外线施工。

    (4)深圳水务工程公司项目部,专业分包枢纽给排水专业工程。

    1.2.3投资控制

    按照相关设计文件编制施工图预算并按相关规定下浮,据实计量,工程款按月结算。

    1.2.4工程监理

    深圳北站综合交通枢纽配套工程范围内的管线迁移(含恢复工程)、交通疏解(含恢复工程)、绿化迁移(含恢复工程)及枢纽范围内的防水施工、接地网施工、白蚁防治、常规设备安装[包括但不限于环境控制与通风系统、给排水及消防系统、供电(变电所)、低压配电及照明、防灾报警及设备监控系统、电梯扶梯、控制中心]、杂散电流与接地系统、建筑装修、人防工程、导向标识、景观工程、市政道路、市政桥梁、市政给排水、路灯、电信、电力、照明、燃气、场站工程等施工准备阶段、施工阶段、保修阶段的监理,全部委托中煤邯郸中原建设监理咨询有限责任公司实施监理。监理的管理由业主地铁枢纽项目部负责。

    1.2.5设计与设计咨询

    深圳北站综合交通枢纽工程同步实施部分纳入枢纽投资范围内所有项目的勘察设计总承包工作,包含工可研之后方案设计、初步设计、施工设计及施工配合过程的全过程全方位的服务,由北京城建设计研究总院承担。

    2.深圳北站综合交通枢纽工程施工总承包模式的优缺点

    2.1优点

    (1)有利于项目的组织管理。

    由于业主只与总承包商签订合同,合同结构简单,有利于合同管理。同时,由于合同数量少,使得业主的组织管理和协调工作量小,可发挥总承包商多层次协调的积极性。

    (2)有利于控制工程造价。

    在投资控制过程中,设计阶段的投资控制是最重要的,其效果可占整个建设过程投资控制的70%,做好了设计阶段的投资控制,就等于做好了整个项目投资控制的70%,可以说是事半功倍。施工总承包模式,业主把设计阶段的控制牢牢地掌握在手中,可以最大限度地体现业主的意志,统筹兼顾,合理确定质量、进度和投资三大目标。把项目功能要求和质量标准控制在最合理的水平,最有效地控制投资,提高项目全寿命周期经济效益。

    (3)有利于控制工程质量。由于总承包商与分包商之间通过分包合同建立了责、权、利关系,在承包商内部,工程质量既有分包商自控,又有总承包商的监督管理,从而增加了工程质量监督环节。

    (4)有利于缩短工期。总承包商具有控制的积极性控制的积极性,分包商之间也有相互制约作用。

    通过优化施工方案,更容易把项目进度计划制定得既科学又合理,使工程进展具有连续性和均衡性,不但可以缩短工期,而且有可能获得较高的工程质量和降低工程费用,使质量控制、进度控制和投资控制三大目标的到统一。

    2.2缺点

    (1)招标发包工作难度大。由于合同条件不易准确确定,容易造成较多的合同纠纷。对业主而言,尽管合同量少,但合同管理的难度一般较大。

    (2)对总承包商而言,责任重、风险大,需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。

    (3)由于施工总承包商的专业局限,深圳北站枢纽配套工程安装、装修工程项目并非中国中铁之所长,协调难度显得极其巨大,特别是与系统设备承包商的配合方面,工程质量也较难控制,极大地增加了业主的工作量。

    3.有关建议

    即将启动建设的前海综合交通枢纽工程,以施工总承包模式负责实施,是目前比较合适的建设管理模式。以下是几点建议:

    3.1对土建工程、人??工程及与土建工程密切相关的管道等预埋工程建议采用施工总承包模式。

    3.2避免边设计边施工的现象再次出现,尽可能深化、稳定设计,对安装工程、装修工程、景观绿化工程采用业主直接招标委托的平行承包模式。突出的优点是:

    (1)有利于业主选择承包商。能让不具备总承包能力的承包商参与竞争,业主可在更大的范围内进行选择。有利于充分发挥深圳地区安装工程、装修工程、景观绿化工程施工企业在全国领先水平的优势,也有利于培育本土企业。

    (2)有利于控制工程质量。整个工程分解发包给各承包商,合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。如后道工序的承包商对前面工序移交来的工程接收时进行的检查,相当于有了他人的控制,比自己控制更有约束力。

    (3)有利于缩短工期。由于业主直接管理着安装工程、装修工程、景观绿化工程的承包商,减少了像中国中铁这样的大企业冗长的管理链条,可实现扁平化管理,有效地提高管理效率。

第3篇：房建工程施工总承包范文

（中铁十四局集团第三工程有限公司，兖州272000）

（The 3rd Engineering Co.，Ltd. of China Railway 14th Construction Bureau Co.，Ltd.，Yanzhou 272000，China）

摘要： 本文结合作者实际工作经验，并参考大量的文献资料，通过实体界面管理在房建群体工程施工应用中得到的显著成效，以期为同类项目管理实践提供方法和支持，并完善界面管理在项目管理的理论体系中的应用。

Abstract： Combined with the author’s practical working experience， this paper refers to a large number of literatures， gets remarkable effect of building construction group projects by the hypostatic interface management to provide methods and support for the similar project management practice， and improve the application of interface management in the project management theory system.

关键词 ： 实体界面管理；群体工程；施工应用

Key words： hypostatic interface management；group projects；construction application

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）18-0021-02

作者简介：刘敏生（1973-），男，山东济宁人，研究方向为土木工程。

0 引言

随着国家总承包管理模式的深入推广，总承包单位管理施工群体工民建筑已成为不争的事实，在这种复杂群体房屋建设中，随着建设项目专业分工日趋细化，许多工作的纠纷与索赔都发生在界面上，还很难处理。要想真正的解决很多环节上出现的问题，正确识别界面是必要条件，只有这样才能有效避免协调管理上存在的风险。所以，界面的识别和管理对群体项目及时圆满的完成具有十分重要的意义。

1 界面管理的定义

经查阅现有文献，目前对建设项目界面管理的定义为：识别项目参与各方之间、部门之间以及部门成员之间或者工程实体连接部位流程之间，在信息、物质、财务等要素交流方面的相互作用，解决界面双方（或多方）在专业分工与协作之间的矛盾，实现控制、协作与沟通，提高管理的整体功能，实现项目绩效的最优化。界面在工程技术领域应用中，可以理解为“接口”或“结合部”。工程界面分为实体界面、组织界面及合同界面，这三类管理界面实质上存在内在的联系，如在合同专业分包实施中就包含了很多实体界面；参与建设责任主体越多，相应组织界面也就越多，这三类界面管理对项目决策的影响如图1。

2 工程实例

本文主要针对实体界面管理在实体群房工程中的应用做重点论述，具体工程举例如下：G3012阿喀高速公路第二标段房建群体工程项目含三个收费站、一个服务区共15238m2，均为框架结构，共16个单体建筑，三个收费岛，三个收费大棚（球形节点钢构）。在该群体房建工程施工环境中，单体项目的数量多，种类多，点多面广，且在时间空间上交叉施工，导致每个单体间产生众多的界面。各个房建单体又包括测量、结构、安装、装饰装修等；还有配套的室外道路、围墙及照明、大型设备安装、收费大棚及绿化等各分部分项专业。施工界面通常存在于各专业的接口处，导致大量的协调、管理工作都集中在界面上，项目管理者必须在界面处超前识别主体纠纷隐患，从工程实体技术、组织、合同等几个方面主动地进行施工界面管理，在界面处必须设置检查验收点和控制点。

以下重点针对该群体房建工程主要涉及到的实体界面的划分、识别及管理做具体阐述。明确各专业方的责任和义务，对违反界面验收点和控制点的明确划分或未尽责作业等造成工程损失的，由界面划分过失责任方承担损失后果，且在合同约定中作为专用条款总点列入，这也是合同界面管理的一个重要组成部分，如此，在很大程度上规避了纠纷风险。以下将针对工程各施工阶段关键部位实体界面管理做重点论述。（图2）

2.1 工程抄测界面管理

①土建专业应向其他专业（安装专业、装饰专业、门窗专业等）及设备供应商提供轴线及标高的控制点，以供其他专业及设备供应商作施工定位及高程导测使用。

②框架结构填充墙由土建专业施工，其标高及中线控制应以结构专业定出的基线为准。总承包商以外的机电单位、幕墙单位及钢构单位进场首先与总包单位签署界面移交责任状，确定各定位及高程基线的可靠性，并明确界面处接口归属及各自责任。

2.2 基础阶段的界面管理

①在基础施工阶段，安装专业应及时配合土建做好强弱电专业的电缆穿墙、给排水管道穿墙及防水套管预埋等工作。该阶段要求安装专业必须严格依照相关的规范标准进行施工，使其符合相关的设计图纸要求。否则就需要进行返工或修理，而返工和修理会破坏土建做好的墙体防水处理层，进而影响基础承载能力。

②为减少水平位置的积累误差，土建专业应标出每根套管的中心点位置，并于安装专业现场做好书面移交。这样便于安装专业对套管位置的复核，使水平积累误差控制在每一跨轴线之间。在土建专业砼浇筑前，做好建筑物地下管线、联合接地体等安装分项的完整工序及交接工作。

2.3 主体阶段的界面管理

①在主体施工阶段，每层现浇楼板施工期间，在土建专业下层钢筋绑扎完后，上层负筋未绑扎前，安装专业开始施工，具体施工工序为：施工准备预制加工管煨弯测定接线盒、接线箱位置固定接线盒、接线箱管线连接及固定变形缝处处理接地跨接。对于土建结构图上已标明的预埋件及预留洞口由土建专业负责施工。

②在框架填充墙二次结构施工阶段，应加大力度协调好安装与土建的施工界面，因为需要预留的洞口、接线口、暗附配管及箱体较多。尤其应该注意的是监控机房、UPS室、高低压变配电室、发电机房及强弱电竖井等安装施工复杂部位的界面划分。对填充墙体中需预留的洞口、接线口，具置由安装专业现场书面交底，由土建专业实施预留；对墙内暗配管、接线盒及箱体安装穿墙管线套管预留等由土建专业配合，安装专业实施具体操作。

2.4 装饰阶段的界面管理

①在装饰阶段，由于群体工程施工队伍多、交叉工序作业多、进场材料多、场地小等特点。需要规范临时用电、现场交通、作业及生活场地使用、材料码放及垃圾处理等，均要达到文明施工现场规定要求，其界面划分及调整根据现场实际情况统一在总承包商土建专业整体要求的框架下进及行，其他专业依照整体界面划分要求执行。

②整体施工顺序界面为：先上后下、先内后外、先安装后精装。具体装饰分项施工顺序界面安排：施工准备安装工程施工完成（不包括：穿线、面板、灯具、卫生洁具、阀门、箱盘芯等）门、窗框安装内、外墙抹灰墙面砖铺贴吊顶工程地板砖铺贴外墙保温门扇安装内、外墙及顶棚涂刷窗扇及玻璃安装剩余安装工程安装及调试竣工清理。为确保施工过程中连续均衡的进行，使相应专业工作队间最大限度地实现搭接施工，具体施工流水及节拍由总包方合理组织，并下发装饰阶段专项施工方案及横道图（或网络图），以此划定各专业队伍的交叉施工界面。

③装修阶段的成品保护的界面管理。对工序已完成的施工成品，其它专业施工对该成品如果存在污染或破坏的可能，那么该专业队就要在征得成品施工方同意且采取相应保护措施后方可施工，使成品破坏减低到最小化。需要返工补做的，由污染破坏方组织恢复处理。

3 成果分析

成果分析：在阿喀高速公路配套群体房建项目施工中，全面采用界面理论管理模式，成果显著，使得项目各要素之间、项目各参与方之间、部门之间、部门成员之间以及工程实体连接部位流程之间界面明确，以往的推诿扯皮现象得以杜绝，工程纠纷率明显降低，加快了施工进程，大幅度减少了经济损失，节约了施工成本。（表1）

4 结论

总之，基于2015年5月份竣工验收达到优良标准的G3012阿喀高速公路配套收费站及服务区房建群体工程实践，针对该建设项目的实体界面提供一套建设群体项目界面管理的实例，以期为同类项目管理实践提供方法和依据，并完善界面管理在项目管理的理论体系中的应用。尽管国内外学者都认识到了界面管理的重要性并且对其加以关注，但到目前，对于界面管理的工具方面的研究仍不足，缺乏可操作的工具及具体方法。在国内现代的工程项目管理中，据有关文献统计项目中存在的问题60%是由于界面管理缺失或无效造成的，以上列举的实体界面管理在近几年施工的房间群体工程中得到了充分的应用，科学规避了各界面上的纠纷风险，效果显著。实体界面管理可作为项目管理方法及工具的一把利器，不仅能保证各个施工专业活动的紧密衔接和项目促进，同时也起到树立企业形象、降低建筑工程成本，致力于群体项目科学管理及建筑增值服务。

参考文献：

[1]许民.安装配合土建工程施工界面的技术管理[J].建筑管理现代化，2005，12.

[2]姚金平.试论民用建筑工程中机电安装与土建施工的配合[J].科技致富向导，2014，12.

[3]毛春丽.建设项目招投标过程中界面管理的应用[J].科技进步与对策，2009，11.

第4篇：房建工程施工总承包范文

本人*****，1998年8月从天津市三建职专毕业后分配到天津三建建筑工程有限公司参加工作，从参加工作以来直到2007年底一直在项目部独立完成了12项工程，总造价24164万元的预、结算及统计工作。在努力工作的同时不断的学习，在职期间，利用业余时间取得了天津城市建设学院建筑工程专业专科学历；天津城市建设学院土木工程专业的本科文凭。2007年被分公司授予青年岗位能手，2008年初至今任分公司预算科副科长，2009年11月被评为工程师，到目前已任职七年。

任现职后独立完成了77项中标工程共计2473114㎡，造价845831.7320万元的合同交底、工程经济测算、合同交底信息化上传、分公司项目部上报的分包合同两算对比审核等工作；组织参与了数字大厦、唐山迎宾馆等工程的预算工作；参与了部分年度工程核实报表汇总等工作。在任现职期间有多个工程获得了国家级奖项的荣誉：其中大港文化艺术中心于2010年11月获得了鲁班奖；天津数字电视大厦工程于2011年11月获得了鲁班奖；天津子牙循环经济产业区服务大厦在2012年11月获得了国优奖；天津市文化中心大剧院项目于2013年11月获得了鲁班奖。

2009年本人独立编制完成了大港五中新建教学楼；小王庄中学教学楼，食堂及宿舍楼项目；滨海新区垃圾焚烧发电厂项目综合办公楼工程；大港二小教学楼；南口路住宅小区工程四标段；天津市计划生育生殖健康服务中心总承包工程；燃气大厦工程；天津子牙循环经济产业区标准示范厂房二标段工程；天津海河教育园区（北洋园）一期新建学校房屋建筑工程 一标段；华明7号地商业设施超市、餐饮工程 二标段；华明7号地商业设施培训中心；天津子牙循环经济产业区服务大厦写字楼开发建设项目施工总承包等中标工程共计中标面积350345m2，总造价100839.3243万元的工程的合同交底、经济测算、项目实施过程中分包合同的两算对比审核、年度项目核实报表的汇总等工作。

天津子牙循环经济产业区服务大厦写字楼开发建设项目施工总承包工程建筑面积42394.55m2，中标造价12573.8623万元，地下1层，地上14层，这个工程是争创国优的重点工程，要在保证质量保优的前提下，经济也要创效，因此前期的成本测算就很关键了。我在熟读合同和招标文件、中标文件后，积极和项目部质量人员沟通，对比实际施工方案中采取的措施是不是在当时投标文件中予以了考虑，逐一对比后将发现的问题及时记录，及时提示项目部相关预结算人员，在工程施工过程中及时和甲方进行签证，规避这部分措施费支出带来的经济风险。在我们不懈的努力下，这个工程最终不仅在质量上取得了国优，经济效益上也取得了良好的成绩，获得了领导的好评。

2010年本人独立编制完成了大港区中医医院迁建工程；天津滨海欣嘉园一期8号、9号地住宅及10号地公建(商业及超市)工程-六标段工程；天津市迎宾馆六号楼大修改造工程；欣嘉园农民工生活区、商业街临建工程施工工程；欣嘉园指挥部临建工程；天津市文化中心博物馆、美术馆、图书馆、大剧院项目 一标段；天津滨海欣嘉园售楼处工程；天津滨海欣嘉园项目二期（4-6号地块）；天津医院改扩建工程一期施工总承包等中标工程共计中标面积404062m2，总造价155210.3658万元的工程的合同交底、经济测算、项目实施过程中分包合同的两算对比审核、年度项目核实报表的汇总等工作。

天津市文化中心博物馆、美术馆、图书馆、大剧院项目一标段作为天津市地标性建筑，总建筑面积103497m2，工程造价36817.9537万元，地上钢结构、地下钢筋混凝土结构；地上 5 层、地下2层。该项工程单体栋号体量大，造价高，我认真查阅图纸结合该工程的合同工期分部位编制内部测算，与中标量单收入进行对比，积极调研市场价格，有力的结合工程施工期间的市场价格合理的进行成本支出测算，为内部经济测算编制的准确性提供了保障。我克服种种困难，发挥自己扎实的专业知识及过硬的工作能力，逐一确认分部分项工程的收入价格与支出价格的盈亏分析，为本工程最终盈利做出了最佳的经济分析，得到领导的一致认同。

2011年，我独立完成了天津市文化中心湖工程；天津市文化中心管控中心工程；天津临港工业区污水湿地处理处置工程管理中心及养护中心工程；滨海北塘18-1地块工程；滨海北塘18-2地块工程；渤海银行后台服务中心工程；天津文学馆工程；天津书画院工程；双港新家园集中供热工程综合办公楼施工；天津市南开中学含英楼抗震加固改造；天津市南开中学伯苓楼抗震加固改造；天津市安居工程办公室农业设施展览中心项目（综合楼、展览中心、接待中心）；天津健康产业园体育基地新建自行车馆施工总承包工程；蓝庭国际4号地二期项目；天津中医药大学学生公寓落地大修工程；中国联通滨海新区通信枢纽楼一期施工总承包项目；丙烷脱氢年产60万吨丙烯项目控制中心楼工程；天津大学滨海工业研究院燃料中心实验室；天津市文化中心附属建筑换热站土建整修工程等共计中标面积312995m2，总造价105014.7619万元的工程的合同交底、经济测算、项目实施过程中分包合同的两算对比审核、年度项目核实报表的汇总等工作。

这里不乏重点、难点工程，如滨海北塘18-1地块由11个栋号组成、18-2地块由14个栋号组成，栋号多，工作量大，时间短，我充分发挥了自己的专业知识，针对这种多栋号的工程在测算过程中不仅要独立测算单栋号的成本情况，还要横向对比同类型栋号的成本支出情况，确保了在短时间内能够保质保量的完成测算工作。

2012年担任分公司预算科副科长期间，我独立完成了天津地铁五号线现场工程指挥部、大港老城区初中工程、天津大学滨海工业研究院精馏中心实验室工程、捷通达汽车零部件生产基地项目新建车间、宁河县特殊教育学校、宁河县桥北新区第一幼儿园、宁河县桥北新区第一小学、洛阳麦斯达铝业有限公司大部件钢结构工程、天津数字电视大厦二期桩基与基坑支护工程等工程共计中标面积95168m2，总造价20611.2982万元合同交底、经济测算、项目实施过程中分包合同的两算对比审核等工作。

2013年我独立完成了滨海新区区委党校建设项目一号宿舍及动力中心工程施工(二标段)、天津市南开中学(滨海生态城学校)项目(一期)工程施工总承包、滨海新区党校项目2#宿舍、新建大港福春园中学、康宁津园养老院（桩基）、滨海直属中学（一标段）、天津滨海新区轻纺经济区起步区消防站工程、洛阳迈达斯铝业有限公司挤压车间钢结构工程、康宁津园养老院（上部）、御海东苑等工程共计中标面积403277m2,总造价135180.5577万元合同交底、经济测算、项目实施过程中分包合同的两算对比审核等工作。

我通过总结自己多年从事经济工作的经验，利用业余时间完成了《浅谈项目工程管理工作》和《关于工程结算工作的认识和方法》两篇独著的论文，并在2013年8月份的《天津建工》增刊上发表了 。

我独立完成了2014年中标的御海东苑；康宁津园养老院二期；滨海党校大礼堂；天津中医药大学中医研发产业化基地一期工程；北辰秋怡中学；临港经济区商务大厦等工程共计中标面积376245m2，总造价169979.7633万元的中标工程的合同交底、经济测算、项目实施过程中分包合同的两算对比审核等工作。

2015年中标的天津中医药大学新建体育馆及35KV变电站工程；天津中医药大学新校区二期能源站；10KV变电站工程及地热井泵房房屋建筑施工；河北西路小学；天津港大沽口港区仓储物流中心一期工程辅助用房项目；滨海新区档案馆工程；南开区育梁道（中德职业技术学院）地块项目；天津市南开中学（滨海生态城学校）项目（一期）室外工程等工程共计中标面积302818m2,总造价79585.3034万元，两个年度的全部中标工程的合同交底、经济测算、项目实施过程中分包合同的两算对比审核等工作。

第5篇：房建工程施工总承包范文

关键词：工程质量管理 质量控制 房建工程

        1 工程质量管理体系的建立

        工程质量体系的建立是以现场施工管理组织机构为主体，根据施工单位质量管理体系和业主方或总承包方的工程项目质量控制总体系统的有关规定和要求而建立的。施工质量保证体系需要根据施工管理的范围，结合工程的特点建立，其主要内容有：

        1.1 现场施工质量控制的目标体系；

        1.2 现场施工质量控制的业务职能部门分工；

        1.3 现场施工质量控制的基本制度和主要工作流程；

        1.4 现场施工质量计划或施工组织设计文件；

        1.5 现场施工质量控制点及其控制措施；

        1.6 现场施工质量控制的内外沟通协调关系网络及其运行措施。

        2 工程质量控制

        2.1 工程质量计划预控 

        工程质量计划预控，是以预防为主作为指导思想，在施工前，通过施工质量计划的编制，确定合理的施工程序、施工工艺和技术方法，以及制定与此相关的技术、组织、经济与管理措施，用以指导施工过程的质量管理和控制。

        2.2 施工队伍的培训

        施工队伍是工程施工直接的操作者，只有他们的管理水平和业务技术提高了，工程质量才能达到既定的目标，因此要着重对施工队伍进行技术培训和质量教育，帮助施工队伍提高管理水平，项目对施工队伍班组长及主要施工人员，按不同专业进行技术、工艺、质量综合培训，未经培训或培训不合格的施工队伍不允许进场施工。项目要求施工队伍建立责任制，并将项目的质量保证体系贯彻落实到各自施工质量管理中，并督促其对各分项工作落实。 

        2.3 过程质量监控 

        在施工队伍管理上关键的问题是把施工队伍管理融入到总包管理中去，接受总包的组织和协调。在各分项工程施工前组织分包技术人员参加方案讨论，全面听取其合理意见和建议。要求施工队伍执行总包下达的各项施工方案、技术交底、整改通知、指令或指导书等。对施工队伍出现的质量问题，不论大小严格把好质量关，了解原因，提出批评甚至处罚。

        每周由项目质量负责人组织施工队伍及项目技术负责人对在施工工程进行实体质量检查之后，由施工队伍写出本周在施工工程质量总结报告交项目质量负责人，再由质量负责人汇总，以《周质量管理情况总结》的形式发至项目经理部有关领导、各部门和各施工队伍。对质量好的承包方要予以表扬，需整改的部位应明确专人限期整改，并逐项检查是否彻底整改，落实跟踪处理。

        2.4 过程质量检查 

        自检：在每一项分项工程施工完后均由施工班组对所施工产品进行自检，如符合质量验收标准要求，由班组长填写自检记录表。

        互检：经自检合格的分项工程，在项目经理部专业工程师的组织下，由施工队伍工长及质量员组织上下工序的施工班组进行互检，对互检中发现的问题上下工序班组应认真及时地予以解决。

        交接检：上下工序班组通过互检认为符合分项工程质量验收标准要求，双方填写交接检记录，经施工队伍工头签字认可后，方可进行下道工序施工，并经项目专业工程师监督检查认可。

        3 房建工程施工质量管理与控制

第6篇：房建工程施工总承包范文

创建于1953年的湖南省第五工程有限公司,具有房屋建筑工程施工总承包一级;机电安装工程施工总承包一级;地基与基础工程专业承包一级;土石方工程专业承包一级。公司作为湖南省建筑业的主力军,具有国家房屋建筑工程施工总承包等10余项一级施工资质,在湖南省同行业中率先获得了质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系认证证书,年施工生产能力50亿元以上,位居湖南省百强企业前列。

2009年11月25日,中国建筑工程鲁班奖颁奖大会在鹏城深圳隆重举行,国家住房城乡建设部副部长郭允冲、中国建筑业协会会长郑一军出会并讲话,为获奖工程(单位)颁发鲁班金像、荣誉奖牌。公司承建、所属子公司湖南天禹设备安装有限公司参建的中南大学湘雅三医院外科病房楼工程获评2009年度两项中国建筑工程鲁班奖。公司董事长熊用机与会上台从国家住房城乡建设部及中建协领导手中捧回鲁班金像、荣誉奖牌。这是公司继湖南图书城、湖南城市公用事业培训中心及高层住宅楼两个项目摘取“鲁班奖”之后获得的又两项工程质量殊荣,公司已四获鲁班,见证了公司质量立业、科技兴司所取得的优异成绩。

2009年11月26日,公司董事长熊用机、副总经理(该工程项目经理)董范君、所属天禹公司副经理刘齐清赴深领奖载誉而归,受到了集团领导和公司广大员工的亲切迎接。公司在黄花机场和本部大楼举行了热烈的迎接庆祝仪式,公司在家领导班子成员、本部各部门及长株潭地区所属各单位(项目)负责人共同见证了这一历史性的喜庆时刻。

公司此次获奖工程中南大学湘雅三医院外科病房楼是一座集医疗、办公、住院为一体的高智能化、节能环保型的现代化综合大楼,以帆立意,造型新颖,活泼流畅,充分体现锐意进取的时代精神。工程建筑总面积70890 m2,地下2层,地上19层,建筑高度97m,工程总投资为4.909亿元,于2004年2月25日开工,2008年7月25日竣工验收投入使用。在工程建设过程中,公司做到“高起点、严要求、早策划”,以创鲁班奖为质量目标,调集精兵强将“参战”,组建了董范君任项目经理的强有力的项目管理班子,规范和加强项目现场管理、质量管理。施工中积极采用新技术、新工艺、新设备、新材料,以进一步提高工程施工质量,制定了52项高于国家标准的项目标准,推广应用了建筑业10项新技术中的9大项,20子项,创新技术2项,其中附着升降脚手架滑轮式防倾器获评国家实用新型专利,最终捧得“鲁班奖”。

第7篇：房建工程施工总承包范文

地下市政建设市场远未饱和

发达国家开发地下空间的历史表明，当各国人均国民生产总值(GDP)达到500美元以后，就进入开发利用地下空间阶段。我国一些大城市人口压力、交通拥挤和环境污染的程度不亚于六十年达国家的城市。鉴于此，开发利用城市地下空间资源是完善城市功能设施、高效使用土地、方便生产生活、满足未来城市要求的唯一途径。

2004年度，隧道股份获得了商务部颁发的“援外项目A级资质”，并具有国家颁发的“市政公用工程施工总承包特级，房屋建筑工程施工总承包壹级，机电安装工程施工总承包壹级，机场场道工程专业承包壹级，城市轨道交通工程专业承包资质、道路养护资质”和“对外国际经济技术合作经营权”。

目前上海已有地铁项目市场占有率为50％以上，新增项目市场占有率在1／3以上，未来随着各地地铁项目，尤其是上海地区如火如荼展开，隧道股份的地下建设施工项目依然将维持在10-20％以上的幅度增长。

综上所述，我们看好三大经济圈更为长远的地铁发展远景，因此扎根上海地区的隧道股份未来订单仍将维持稳定增长的态势，而上海以外的项目中标，将成为公司超预期的因素。

大规模越江隧道工程是公司核心竞争力之一

我们认为越江隧道将在大多数城市中得到较快程度的发展，城市的快速发展将带来城市扩容的需求，如南京、武汉、杭州等大型城市都开始越过境内的江河向对岸发展，以往解决跨江交通的方法主要利用跨江大桥的方式解决，但桥梁面临至少存在诸多不便。

由于越江隧道工程施工复杂，如果不慎导致渗水，严重可能引发较大的工程事故，因此施工的难度较高，国内大部分水下施工项目基本都分包给有较多实战经验的承包商完成，而公司在上海地区积累了极为丰富的越江施工经验，在本地越江工程市场占有率达到100％，随着未来南京和武汉地区越长江水下隧道施工工程，以及杭州越钱塘江水下隧道工程等开展，公司以往在上海地区的越江施工经验将成为其较高的竞争壁垒。

盾构机项目稳定增长

公司是国内唯一一家具有盾构建造能力的企业，我国是盾构机需求大国。长期以来，进口盾构机占据了95％以上的市场。依靠四十多年工程建设的积累，隧道股份应用信息化处理系统建立了6000多万条不同土质条件下的盾构法隧道施工数据库，并把数据提炼成为盾构机研发设计的规则，极大地增强了产品的竞争力。经过10年的完善，隧道股份的软件系统已经可以与外国产品媲美。

从2006年第一台盾构机研制成功以来，公司截止目前已经45台盾构机订单，其中自用9台，销售36台，当前销售量下降主要原因在于地方政府倾向于采购质量更为稳定的国际知名品牌的盾构机。随着公司新建路隧道等工程的完工验收，公司11m以上隧道盾构机将可能开始量产，2011年后将成为公司盾构机方面新的增长点。

重组进程将加快

隧道股份是上海城建(集团)公司的唯一上市公司，上海城建(集团)公司于1996年10月经上海市委、市政府批准成立，经市国资委授权经营集团内国有资产，是一家以工程投资建设、设计施工和管理为一体的大型企业集团。我们注意到公司9月底董事会改选会议召开，集团董事长和董事分别进入股份公司高管层，这也许意味着公司重组进程将加快。

经过一年的努力，随着上海建工、上海医药等资源整合完毕，截至2009年11月，上海市约有185.8亿元国资实现证券化，资本证券化率提高到25.4％。随着年底上海建工等重组增发获批，预计2009年全年上海国资证券化比例将其提升至25.94％，但仍距上海“十一五”目标有14％的差距，2010年上海国资重组任务依然较大，届时隧道股份等已经具备整体上市条件的公司将尽快实现整体上市，这是一个大概率的事件。

上海城建(集团)旗下城建置业2009年8月曾经宣布公司在新一轮旧区改造以及“十一五”中心城二级旧里以下房屋改造的项目中，获得闵行浦江镇地区1.74平方公里、面积达230万平方米的配套商品房建设项目，力争“建成高科技产业集聚，商贸服务业发达，具有宜居性和现代化独特城市面貌的新市镇。”基地周边规划有轨道交通8号线，导人人口将达到5－6万人。我们认为此地块也将随着上海城建(集团)整体上市而注入到上市公司，这将满足上市公司未来5～10年左右开发项目储备。

业绩有望超预期

第8篇：房建工程施工总承包范文

关键词：业主方；施工方；施工图文件；承包合同；甲供材料；索赔；签证

1利用业主方施工图设计文件供应迟慢，变更多，来实现工期索赔与变更签证收入

业主方因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了业主方的过多干预和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。如，某小区的变配电房是后加上去的；分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决；小区原先规划的地下停车位不足，新增建地下车库；因产品定位修改，导致在建项目的外饰及雨蓬修改；景观设计、市政管网设计等设计文件不及时或经常改动；因交付标准不明，建筑细部设计不到位、装修设计滞后，后期装修仓促上阵；许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。

大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，施工文件供应迟慢，工程签证多，使工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。

这样，施工单位就会充分利用以上存在各种问题“乱中求胜”掌握主动权，来实现工期索赔与变更签证收入。

2利用工程施工承包合同不严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清等特点，来实现增加合同外施工内容收入，并有意增加甲分包工程施工难度

目前的工程管理中，在大型建设项目实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出。因建设工程项目的参建施工单位较多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。

因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细。为此，一般施工单位对甲方分包工程配合问题总是会在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面向其他分包单位和甲方索赔费用。

施工总承包单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，监理方在这方面也无能为力，监理方此时最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定，甚至施工单位有时故意在甲方分包没有完成相关隐蔽工作的情况下即完成相关土建工作导致拆除重建产生增加的费用，而增加施工收入。

在项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，业主方与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面，甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方，再去“请”另一个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，焦头烂额。在项目收尾阶段，甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量可想而知。

3将甲方供应材料不当作为施工方工程质量问题、工期拖延的主要原因，从而加大工程项目成本，使施工收入增加业主方为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料一般主要是指由业主方供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。而有的业主方甲方供料内容越来越多、越来越细，还存在者甲方供料的交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大了业主方的工作量，施工因无较高的材料收益而干脆完全由甲方去进行相关材料管理，这样因甲方供料的质量问题及供应滞后而产生工程质量问题和进度问题的机率就更大，而一旦发生，施工单位即将相关的甚至不相关的工程质量、工期责任归结于甲方，从而向甲方进行大量的索赔。

针对施工单位利用的对业主方的不利因素与具体分析，结合实际项目实施，对业主方提出建议和应对方法如下：

（1）要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。

（2）要从业主方整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由业主方主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

4要尽量减少甲方的分包项目

对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。业主方可同意由总包单位分包，由总包单位选择几家专业分包施工单位，业主方主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位，在业主方同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样，有利于甲方及监理的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。

5甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约

对于工程用通用地方建材，可由承包方自行采购；对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式，由施工单位自行进货；对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标，由甲方与材料设备供应商签订供货合同，也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。

第9篇：房建工程施工总承包范文

关键词：PDCA循环；建筑工程；材料管理；风险控制

Abstract： Material management is one of the important links in the construction management of construction projects， which is an important factor affecting the construction quality， schedule and cost. This paper analyzes the existing problems in the management of construction materials， with companies in the construction project， expounds the effective application of PDCA circulation in the management of materials in architecture from the perspective of risk control， in order to improve the shortage of material management in the construction industry， to provide a reference for other similar engineering materials management.

Keywords： PDCA cycle； constructional engineering； material management； risk management

中图分类号：R197 文献标识码：A

本文以公司总承包项目，位于上海市浦东新区的凌桥N5-1地块动迁安置房项目为例。该项目总建筑面积24.5万m2，由27栋15层小高层、一个2万m2地下车库和1栋物业用房及1栋配套公建组成。整个工程分2个标段，3个施工工区，公司总承包单位涉及到的建筑材料有50多种，材料管理难度大。项目部通过PDCA循环在材料管理上的应用，对材料管理进行了有效的风险控制，确保了工程的顺利施工完成，该项目4栋楼获得了上海市白玉兰优质工程奖，3栋楼获得了上海市优质结构工程奖。

1.什么是PDCA循环？

PDCA循环是戴明博士最早提出来的，所以又称其为“戴明循环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，是目标控制的基本方法，是全面质量管理所遵循的科学程序，目前已经被广泛运用到各个行业管理实践当中，并取得了显著效果。建筑材料管理作为建筑施工管理中的重要环节，直接影响到在建工程项目的施工质量、工程进度、建设成本等，直接关系着施工企业的效益、品牌、生存与发展。而建筑材料管理的各个阶段风险又总是存在的，本文基于工程实例介绍了PDCA循环在建筑材料风险管理中的有效应用，即P（Plan）计划―D（Do）实施―C（Check）检查―（Action）处理，通过这个循环系统，建筑材料管理中不断分析调查现状、查找发现存在的问题、分析调查找出根本原因、制定相应对策解决问题、进行分析总结和修正，由此减少材料管理中风险发生的可能性，把可能的损失控制在一定的范围内，实现建筑材料的循环有效管理。

2. PDCA循环在材料风险管理中的实践应用

2.1 计划阶段（P）

建筑材料管理中主要存在的风险有：

（1）材料采购风险：供应商选择风险、材料价格风险、材料合同风险。

（2）材料使用风险：材料不合格风险、材料供应不及时风险、材料超额领用风险、节能降耗不符合要求风险。

（3）材料结算资金支付风险：收支计划不合理风险、支付根据不充分风险、支付审批程序不严谨风险、与之有关的法律防范意识缺乏的风险。

作为建筑材料风险管理的基础阶段，项目材料管理人员在对上述风险问题进行充分的考量分析、归类整理后，制定了相应的管理措施：

（1）收集制定供应商管理名册、落实供应商竞标比选制度、采用规范合同。

（2）材料验收分类，落实责任人，制定科学材料采购计划，编制材料预算清单并及时调整。

（3）优先采用票据形式结算，科学编制材料费付款计划，严格落实资金支付审批制度，合同内增加资金风险控制条款。

2.2 实施阶段（D）

该阶段作为材料管理目标和风险控制的实施阶段，也是整个材料风险管理工作的核心阶段，项目部相关人员要依照相关施工材料标准和计划措施进行有效的管理和落实。

（1）建立供应商评价名册

首先查看供应商营业执照、税务登记证、组织机构代码、生产许可证、备案证、3C认证资料等资质资料，其次登录上海市工商行政管理局，利用国家企业信用信息公示系统查询该企业信用信息，登录相关建筑建材网查询企业是否有抽检不合格通报黑名单记录，最后，对涉及工程主材供应商厂家进行实地考察，综合对供应商进行打分并汇总记录。