部门绩效考核报告精选(九篇)

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第1篇：部门绩效考核报告范文

关键词：工程项目管理;绩效考核;体系

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程项目管理绩效考核的提出

工程项目管理是运用系统科学的原理和方法对工程建设项目进行计划、组织、协调、指挥和控制,以实现质量、进度、安全、成本等目标。工程项目管理是施工企业管理的核心,对工程项目管理的好坏决定着施工企业的发展前景和竞争能力,如何真实、客观、有效的评价一个工程项目管理的优劣,是施工企业的管理重点也是难点。工程项目管理绩效考核是对项目部考核周期内生产经营管理成果作出的综合评价。通过项目管理绩效考核,建立健全激励约束机制,突出项目管理重点,提升项目管理水平,确保工程项目实施,提高项目盈利能力,促进企业发展。

A公司成立于1952年,是以工程建设为主要业务的大型国有施工企业,其工程项目涉及面广,在铁路、地铁、公路、市政、房建等业务板块拥有较多施工任务,并成立和组建了若干项目经理部。该公司通过对项目管理特性的深入分析,对众多的考核指标化繁为简、化零为整,采用关键绩效指标(KPI)考核和目标责任考核相结合的方法,合理设置绩效考核指标。绩效考核指标的采用力求符合项目管理的目标要求,指标直观、简约,操作简便、易行,并具有确保项目管理目标实现的当期性和促进企业长远发展的前瞻性。

2 工程项目管理绩效考核指标体系构建

2.1 绩效考核和绩效考核指标设置的原则

绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则,实行中期考核、竣工考核和终结考核。绩效考核根据项目部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内的责任成本核算成果和各项考核指标完成情况,采用指标量化、百分制评分的办法进行。绩效考核的内容包括责任成本实现(上交收益实现率)、资金上缴率、施工产值(含工期)、安全生产、工程质量五项关键指标。

2.2 绩效考核机构和职责

公司成立绩效考核领导小组,负责工程项目管理绩效考核工作。组长由本单位责任成本管理负责人担任,组员由成本管理、预算合同、人力资源、财务会计、工程管理、安全质量、监察审计等部门组成,绩效考核领导小组下设办公室,办公室设在人力资源部门。绩效考核领导小组的基本职责是负责制定、修订考核办法并组织实施,负责对工程项目实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定；公司绩效考核领导小组对工程项目管理绩效考核工作进行指导和检查。

绩效考核工作由考核办公室牵头,职能部门协作配合,项目经理部协助。考核办公室提出绩效考核工作安排,经批准后确定工作人员和工作计划,组织进行现场考核,审核汇总考核情况、出具项目管理目标责任绩效考核报告、提交公司相关会议审议；成本管理部门根据项目部责任成本核算结果、核定考核期项目责任成本核算的真实性,提出项目实现上交收益,责任成本节余和责任成本管理制度落实方面的考核意见；工程管理部门依据施工承包合同、工程项目基本管理制度,提出项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度情况的考核意见；财务会计部门根据项目财务决算报告、核定考核期项目财务成本核算的真实性,提出项目财务成本盈亏、资金上交、债权债务、财务核算和管理的考核意见；安全质量部门提出项目安全、质量指标完成的考核意见；审计监察部门对项目收入支出、成本、利润、债权债务以及遵守公司有关管理规章制度等情况的真实性、合规性提出综合性审计意见。

2.3 考核指标及评分标准

绩效考核指标在《工程项目管理目标责任书》中予以明确,确定责任目标。责任成本预算经批准发生改变的,可相应调整考核指标。绩效考核指标基本分为100分。各项考核指标具体权重分如下：

3 工程项目管理绩效考评实施

绩效考核实行中期考核、竣工考核及终结考核。项目部的中期考核由公司实施,每季度进行一次预考核。每6个月进行一次现场考核；竣工考核是在工程实体完工、项目收支基本确定时,由公司对项目部进行的综合考核；终结考核是项目竣工结算和债权债务清算后,由公司对项目部完成《工程项目管理目标责任书》情况进行的考核。项目工期少于6个月的,直接进行竣工、终结考核；工期6个月及以上1年以下的,根据项目实际情况进行一次中期考核；年度内开工时间3个月时间以上6个月以下的项目,当对项目部进行一次中期考核,年度内开工时间低于3个月的,当年不予考核,纳入次年一并考核。

项目部中期考核的季度预考核由项目部根据考核期内各项考核指标的完成情况进行自评,并将考核资料报公司绩效考核办公室,公司在10日内核准考核结果；现场考核每个月由公司进行现场对标检查考核,并在考核周期(6个月)届满后20日内完成。竣工考核和终结考核在条件具备后,项目部对各项考核指标的完成情况进行总结,向绩效考核办公室提出竣工考核和终结考核申请,公司在收到申请后60日内完成。

项目竣工考核应具备的基本条件是项目工程实体已按设计(含变更设计)要求和合同规定内容完成,通过业主初次验收或达到初次验收条件；末次计价已经业主批准或债权债务基本确定。项目终结考核应具备基本条件是项目债权债务清楚并清算完毕；工程竣工文件及其项目技术、财务、责任成本管理总结编制完毕,相关资料达到归档标准。

4 考核结果的运用

4.1 中期考核

当考核期项目部实现上交收益目标时,按考核期员工岗位工资总额的50%-70%计提绩效工资(停待工期间不计提绩效工资)；考核期未实现责任成本目标的,不计提绩效工资,并根据责任成本超支情况扣罚项目领导班子岗位工资的15%-30%；当考核期实现责任成本节余时,按考核期(或年度)责任成本节余额部分的30%-50%比例计提绩效工资。

绩效工资总额的计算公式如下：

当考核期项目部实现上交收益目标时,考核期绩效工资总额＝考核期员工岗位工资总额×计提比例×绩效考核系数；

当考核期实现责任成本节余时,考核期绩效工资总额＝(考核期员工岗位工资总额×计提比例＋考核期(或年度)责任成本节余额×计提比例)×绩效考核系数；

考核期项目部实现上交收益目标及责任成本节余额按《工程项目责任成本管理办法》有关规定计算确定。

绩效考核系数=项目部绩效考核得分(70≤F≤130)/100。

绩效考核得分依据《工程项目管理绩效考核办法》考核确定,项目部效绩考核得分小于70分时,不计发绩效工资。

公司绩效考核领导小组对项目部每季度进行一次预考核,项目部根据各项指标完成情况按上述办法计提绩效工资,报公司审批后发放；每6个月进行一次现场考核,根据考核结果确定项目部应发放的绩效工资,并对预考核发放的绩效工资进行清算。

4.2 竣工考核

项目竣工并经竣工考核后,确认项目实现了上交收益目标和责任成本节余的,公司与项目部实行责任成本节余额分成。项目责任成本预算确定的上交收益为正数时,公司分成比例为30%-50％,项目责任成本预算确定的上交收益为负数时,公司分成比例为不低于50％。公司分得的部份纳入项目上交收益,项目部分得的部份为项目部计提的竣工绩效工资。

项目竣工绩效工资总额=项目竣工时责任成本节余额×项目部分成比例×绩效考核系数。

实行领导班子风险抵押金制度的项目,竣工绩效工资按照项目领导班子占60％,其他人员占40％的比例分配。由项目领导班子分配的竣工绩效工资部分,其中项目经理占20%－40%,其他班子成员占60%－80％,但其他班子成员个人绩效工资最高不得超过项目经理的80%。

若按上述办法计算的其他人员人均绩效工资达到项目班子成员人均绩效工资的40%及以上时,应合理调整项目班子与其他人员的绩效工资分配比例。

竣工考核后,项目领导班子成员的竣工绩效工资当期兑现50％,剩余的50％延期兑现,其他人员的竣工绩效工资一次性兑现。

项目部完成上交收益目标,对项目领导班子成员给予完成目标奖,以缴纳的风险抵押金为基数并根据竣工考核结果计算奖励额。

完成目标奖＝缴纳风险抵押金×绩效考核系数。

完成目标奖在竣工考核当期兑现50％,剩余的50％延期兑现。

项目竣工并经竣工考核后,确认项目没有实现上交收益目标的,在中期考核中计提发放给项目领导班子成员的绩效工资予以扣回,并按《工程项目责任成本管理办法》的有关规定扣减领导班子成员或全体员工的风险抵押金。

4.3 终结考核

项目终结并经终结考核后,根据终结考核结果兑现项目领导班子成员竣工考核阶段延期支付的绩效工资余额和完成目标奖余额。

终结考核兑现工资=(延期支付的绩效工资余额+完成目标奖余额)×绩效考核系数。

5 项目管理绩效考核的实证分析

A公司通过采用关键绩效指标和目标管理法相结合的

方式,较好的解决了工程项目管理绩效考核模式和方法问题。该绩效考核围绕项目管理主线,建立健全了激励约束机制,较大程度地促进了项目管理,调动了员工积极性和主动性,形成了良好的项目管理导向。在实施过程中,拟对存在的不足予以改进。

(1)上交收益实现率、资金上缴率两项指标按照季度或半年进行考评,存在一定不合理因素。因为当项目在某期超交,特别是资金上缴率,超交并不加分,但可能在下一期则存在资金不足而导致无法足额上交的情况。为此,拟将该两项指标采取开累值进行考核。

(2)责任成本节余的准确度在中期难以把握。由于责任成本考核受到施工方案变更、业主合同变更、材料价格变动、当期投入变化等不可预测因素的影响,短期考核难以作出全面、准确的判断,如果在某期出现较大的责任成本节余,需计发大量的节余绩效工资,但竣工后未必能形成总的责任成本节余,从而导致节余绩效工资的超发,因此,为保证准确、合理发放节余绩效工资,拟将责任成本节余部分的绩效工资在竣工后再进行考核清算。

(3)对部分项目进行特殊考核。项目在施工生产过程中存在各种客观因素,如业主资金不按期拨付、征地拆迁工作滞后、自然灾害等各项客观因素引发的项目不能如期完成各项考核指标。此种情况下,按照现有评分标准进行考核,对项目缺乏公平性,这就不能仅仅靠绩效考核的结果来衡量员工的付出。故为了调动此类项目的员工队伍积极性,当此类项目没有完成各项考核指标时,拟按照员工岗位工资的一定比例计发绩效工资。

参考文献

［1］人力资源管理文件汇编［G］.中铁某局,2010.

［2］建设工程项目管理规范［M］.北京：中国建筑出版社,2005.

［3］付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理(第2版)［M］.北京：电子工业出版社,2009.

第2篇：部门绩效考核报告范文

关键词：医院 绩效管理 必要性 具体措施

一、医院实施绩效管理的必要性

医院作为提供医疗服务的单位，要想实现其服务职能，就必须从加强管理入手。在我国，随着医疗改革的逐渐深入，医院所面临的竞争越来越激烈。医院在经营的过程中也遇到了成本与效益平衡的难题。而要想突破发展瓶颈，实现医院整体管理档次的提高并实现预期的效益，就要从医院内部的管理入手，挖潜增效，实行绩效管理，充分调动广大医生护士的积极性，发挥其主观能动性，为医院的整体发展贡献力量。

从目前的医院发展来看，实行绩效管理是极其必要的。首先，医院的内部机构复杂，员工数量众多，基层的医护工作者态度决定了医院整体的管理效益。其次，医院面临的竞争越来越激烈，要想实现稳定发展并达到预期效益，必须要从加强管理入手。再次，只有医院管理效益提升了，才能更好地履行服务百姓的职能，因此实行绩效管理是必然选择。

二、医院实施绩效管理所遵循的基本原则

在医院实施绩效管理的时候，既要保证发挥广大医护人员的积极性和创造性，也要兼顾管理公平的原则，本着成本和效益并重的发展目标。

1.要体现公正、公平、公开的原则。医院的绩效管理面对的是广大医护人员，要想实现管理目标，就要在规则制定上充分考虑各方面利益，做到公正、公平、公开，把握绩效管理的整体方向。

2.要建立客观的评价机制。医院的绩效管理实际上是对每一个医护人员的工作进行评价和考核，这就要求评价机制力求做到公正客观，只有这样才能保证绩效管理机制真正发挥作用。

3.要建立量化的考核指标。为了明确医院医护人员的工作量，我们在绩效管理的时候，就要对医护人员的工作量进行量化考核，并根据医院实际设立便于执行的考核指标，以注重实效为原则。

4.要以成本核算为原则。医院绩效管理的最终目的是降本增效，所以医院的绩效管理要以成本核算为原则，在管理过程中凸显这一点，注重整体管理效益的提升。

三、医院实施绩效管理的具体措施

在制定绩效管理原则和实施绩效管理的时候，要明确重点细化措施，把握绩效管理的核心，制定切实可行的措施，保证绩效管理得到有效实行。

1.建立长效机制，保证绩效管理有效进行。建立绩效管理制度不是一朝一夕的事情，需要做长期的实施的准备。因此，必须在医院内建立绩效管理的长效机制，保证绩效管理成为医院的一项主要管理制度。在目前医院的管理制度建设中，应将绩效管理纳入到整个医院的管理体系中来，用绩效管理作为衡量员工业绩的重要管理制度，有效推进医院整体效益的增长。此外，还要将绩效管理看作是医院的一项长期管理制度，在管理工作中努力推进，保证绩效管理取得成效。

2.建立健全的绩效考核体系，保障准确考核。目前医院的绩效考核制度，主要是针对广大医护人员建立的，其目的是对员工的贡献进行量化分析，并根据贡献大小进行奖励和惩罚，这种模式构成了医院绩效考核体系。所以，要想取得绩效考核的积极效果，就要建立健全的绩效考核体系，以绩效考核体系为考核依据，保证绩效考核的实效性。建立绩效考核之后，医护人员的工作业绩、工作贡献都得到了量化，最终以量化评分的形式体现在绩效考核报告中。所以，我们要积极构建绩效考核体系，保证考核的准确性。

3.制定针对个人的业绩考核制度，明确奖惩方案。在医院实行绩效考核的时候，要明确绩效考核的对象是基层的医护工作者，绩效考核的目的是发挥基层医护工作者的积极性，推动医院管理水平的整体提升，最终实现降本增效的目的。所以在实施绩效管理的时候，就要制定完善的针对个人的业绩考核制度，明确奖惩方案。对于业绩突出、量化考核评分高的员工，要采取奖励措施，鼓励其积极性。对于业绩较差、未能及时完成工作，并且量化考核评分较低的员工，要采取一定的惩罚措施，保障绩效考核制度的有效实施。

4.成立监察部门，监控整个绩效管理实施效果。绩效管理和其他的管理一样，需要有专门的部门进行监督管理，保证最终的管理效果达到要求。因此，我们要在医院绩效管理中，根据医院实际，成立绩效管理监察部门，负责监控整个绩效管理的实施效果，保证绩效管理达到预期目的。从目前的医院绩效管理来看，建立绩效管理监察部门不但是有效的监控管理手段，也是极其必要的，已经取得了积极效果。所以我们必须要通过该部门的建立，保证整个绩效管理取得预期的效果。

参考文献：

[1]徐安娜.医院绩效考核与绩效管理研究[J].经济师,2007,8

第3篇：部门绩效考核报告范文

    关键词:BSC;GX公司;绩效考核

    1 绩效考核存在问题分析

    (1)绩效管理与组织战略脱节。

    目前,GX提出了明确的战略目标,但战略目标未能通过绩效管理有效分解和传递。考核的内容和指标体现不出公司的战略导向,仍然只将考核重点放在收入指标上,在公司发展初期应该可以,但发展到一定规模后,必须综合考虑影响公司持续健康发展的关键业绩指标,而关键业绩指标必须与公司战略目标一致。GX公司在对战略目标进行分解,形成绩效管理目标是比较欠缺的。

    (2)绩效考核管理基础薄弱、考核方法过于简单。

    GX公司绩效考核管理的基础工作很薄弱,没有建立起完整、规范的绩效考核与管理制度;考核没有明确的、系统的配套制度作保障。

    (3)缺乏完整的绩效管理环节、没有形成完善的闭环机制。

    GX公司没有完整的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈等四个环节。GX公司缺乏绩效计划、绩效反馈等环节;同时,GX公司的考核结果也仅仅与奖金分配挂钩,没有将考核的结果反馈到人力资源管理系统的其它职能中去,例如指导新员工招聘、员工晋升、员工培训等等。

    (4)绩效考核指标过少、不成体系。

    GX公司对很多非常重要的关键指标都没有放在重点考核中,比如回款率、客户维持率、故障处理及时率、投诉率、安全事故率等。量化的绩效指标主要是市场收入指标,大多是一些感性的、无量化的考核,比如工作完成情况、工作态度、工作能力等都是通过主观影响评定。对于科学确定绩效考核的指标以及如何使考核的指标具有可操作性,GX公司考虑得不很周到。

    2 基于BSC的关键业绩指标设计

    为了更好的实现企业的战略目标,必须认真分析公司的关键成功因素。在对关键成功因素进行分析时,我们可以利用平衡计分卡原理(BSC),从多方面考虑企业战略实现的关键成功因素,从企业战略目标的出发,通过对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面关键要素的提炼,形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及

    学习与成长策略目标,进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、学习与成长四个方面的指标,通过指标之间相互驱动的因果关系,实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的,即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度综合考虑,共同来驱动组织未来的各项绩效,实现企业长远战略目标。

    (1) 财务策略指标:为确保公司整体财务目标的实现,从公司财务指标层层分解,与本岗位相关联的财务衡量指标如:内部考核利润、成本、可控费用等。

    (2) 内部运营策略指标:依据本公司绩效目标,由该岗位的主要职责提取的,能够表明工作质量和效果,用于考核和管理被考核者业务工作完成情况而设定的可量化的或可行为化的考核指标,对公司的战略目标有增值作用。

    (3) 客户策略指标:通过对员工行为的考核,实现其对客户服务质量的改进。

    (4) 成长策略指标:员工在追求自我完善与发展的过程中,通过努力开展管理创新和技术创新,最终实现个人能力的提高。

    GX公司战略目标BSC中根据公司总体战略目标,将其分解为不同层面的目标,从财务和非财务等方面综合设置绩效指标,促使绩效考核符合公司发展战略目标。通过平衡计分卡,我们可以进行公司上下的战略沟通,查找和发现公司各种管理方面的不足,避免出现过于注重眼前利益的问题,以及业务水平和管理水平不均衡发展的现象。在本次绩效考核指标的设计中,综合运用了平衡计分卡和KPI分析法,构建公司及各部门和员工的绩效指标体系。

    具体程序是从公司的远景目标和发展战略出发,从平衡记分卡四个维度的找出公司级绩效指标,然后在此基础上从BSC的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立各部门的KPI指标,并以此作为部门经理的KPI,最后是将部门KPI进一步细分,从而确定具体岗位的绩效指标与考核标准。

    3 公司绩效考核实施

    3.1 公司绩效考核评价

    绩效考核指标确定以后,我们就要按照考核周期、考核程序进行员工绩效情况进行考核评价,月度绩效评价一般只对业绩指标进行考评,主要用于月度绩效工资的发放标准;年度绩效考评除了业绩绩效指标外,还要对能力指标、态度指标进行考评,能力与态度考评一般通过给上级管理者或同事之间根据日常的感知进行模糊评分。

    我们根据各员工的综合得分进行年度等级评价,一般来说,根据绩效考评得出评价结果后,可以按照顺序确定评价等级。评价等级有多种表示方法,对于一般员工可以按照五等分法,根据员工的考评分值形成正态分布的形式,划分等级。

    3.2 考核周期

    考核周期设置不宜过长,也不宜过短。考核周期的选择因各企业性质、要求的不同,没有唯一的标准,可以为一个月、一季度、半年或一年,也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。如果周期过长,一则可能给评价带来误差,二则考核不及时、过分滞后而失去考核的激励作用。如果考核周期太短的话,将大量增加考核的工作量,增加考核成本,影响正常的生产活动,反而给公司经营管理带来负面影响。

    因此,在设计GX公司绩效考核周期时,着重考虑了以下因素:

    首先根据工作任务的完成周期来确定绩效考核周期。

    其次根据员工的工作性质来确定考核周期。不同人员的工作性质不同,对其的考核周期应有所区别。

    第三,要考虑绩效考核的成本。

    综合考虑以上几个方面的因素,GX公司将考核周期定为对普通员工按月度、和年度考核。对中层管理人员实行月度、半年和年度。

    在月度考核时主要考核业绩指标,主要用于月度绩效奖金的发放;在半年及年度考核时,不仅考核业绩指标,同时对能力指标、态度指标进行综合考核,主要用于年终奖、工作调整、岗位晋升等的评判依据。

    3.3 考核程序

    (1)对各部门及负责人进行考核评分,综合行政部进行统计、汇总后形成考核报告,经公司考核领导小组审核;

    (2) 综合行政部将部门考核结果书面反馈到相关部门负责人;

    (3)部门负责人对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级,报综合行政部,综合行政部将所有综合评定结果上报考核领导小组审核;

    (4)审批后的考核结果反馈到各部门,由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人,并对成绩工作,指出工作不足或存在的问题,提出改进的建议;

    (5)对考核结果有异议的部门或员工,可提出申诉;对无异议的部门或员工,综合行政部将考核表及有关考核资料整理归档,并依据考核情况改进考核方案,使考核体系更加完善,符合企业实际。

    3.4 绩效面谈反馈与申诉

    综合行政部将最终考核结果正式反馈给各部门经理,部门经理将考核结果向部门员进行面谈反馈,肯定成绩,指出存在的不足,提出改进建议,并与下属共同商讨进一步的改进计划和措施。

    如果下级对考核结果存在异议,上级需要正面解释,如果不能解决,员工可以进行申诉,以采取书面形式向综合行政部提交申诉书。

    参考文献

    [1]王菲主编.现代人力资源管理与开发[M].昆明:云南大学出版社,2000:200212.

    [2]王刚,李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学,2005,(09):2728.

第4篇：部门绩效考核报告范文

从案例看绩效管理的作用

案例一：东方红药业集团通过锻造执行力，把制度保证系统化，把解决问题机制化，把考核激励常态化，在塑造和培养企业执行力方面可谓独树一帜。东方红药业便是通过一套严密而科学的绩效考核机制，保证了企业执行力真正落到实处，并使执行力的执行效果大大提升。

其绩效考核体系紧紧围绕企业的整体目标和规划，绩效考核则根据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标，这种方法融合了目标管理和关键目标界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以保证“做正确的事”，又抓住了关键目标，可以最大限度保证目标的实现。集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标，审核通过后，交集团考核部门。执行中，集团考核部对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督，并出具考核报告，考核结果与部门工资奖金挂钩，年底，对照全年工作目标，部门中层干部进行述职，考核部进行全面打分、测评，奖优罚劣，提高了企业的执行力。

案例二：近年以来，南江省移动推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效的绩效管理，有效地提升了执行力，实现了战略驱动、精细管理和持续改善。

战略绩效包含但不限于经营绩效，侧重于公司整体层面，平衡公司可持续发展和完成年度计划目标之间的关系，通过创新发展课题管理，做大“三大转变、五个一”，实现宏观战略的微观化、量化和闭环化；经营绩效，衔接集团公司和香港母公司，依据发展课题，以项目化预算管理为基础，实现战略导向的资源最优化配置和年度计划目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效和经营绩效在各级员工层面的细化。通过战略绩效同经营绩效的有效结合，以及战略绩效同经营绩效的有机融合，将长期的战略转化为近期内的计划，群体的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，实现战略驱动，过程管理，平衡资源，协调发展，确保战略的有效落地和执行。

从案例可以看出，绩效管理对于营销执行力的提高至关重要。不同类型的企业可以使用不同的绩效管理手段来提升营销执行力。首先，共识和承诺是公司管理的基本精神，通过沟通、培训和参与，形成共识，确保步调一致；其次，建立了目标体系，通过对战略目标（KRA）和关键业绩指标（KPI）的层层分解（纵向分解、横向分解和时间分解），在每个层面都配置相应的KPI，同时通过预算项目管理，清楚地知道在公司战略体系下自己的目标、职责、需要做的行动；第三，通过立体的执行体系，通过公司五大委员会、指令型项目小组、指导型项目小组和自发型项目小组等发展课题项目团队形式，实现从部门条块型向团队合作型的转变，强化执行；第四，通过战略绩效审计、经营绩效考评和员工绩效管理，创新红黄绿灯预警机制，明确现状和目标之间的差距，通过有效的沟通、反馈和调整，促进战略目标的实现，并加强发展风险管理；第五，建立绩效的组织平台、绩效信息化平台和绩效导向的沟通文化平台，降低精细管理的成本，提升管理效率。

巧妙地运用绩效管理策略

首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。

在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。如果你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，“薪=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位”等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力与动力。 这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，在入市初期，建议“高底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，一心投入市场拓展工作；产品进入成长—成熟期，可考虑“低底薪+高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。

其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。

建立《奖惩制度》是企业的管理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。

第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B。即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择：激励是提高执行力最有效的方法之一，以下几类激励是常用的激励方式。

听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，如果你想赞美下属，就一定要说出来。

视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？

引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不伤和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这更是一种更令人刻骨铭心的激励。

合理授权：这是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。

第5篇：部门绩效考核报告范文

关键词：施工企业；绩效管理；绩效考核

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：

绩效管理是全面开发组织和员工潜能，持续改善企业管理水平，保障企业健康发展的管理方法。绩效考核是全面评价组织或个人是否完成目标绩效，保持企业内部高效运转的工作方法。绩效管理是管理角度、战略层面；绩效考核是工作角度、战术层面。企业应该从战术上论证完善绩效考核，从战略上评价改进绩效管理。企业各方面管理应紧紧围绕绩效管理而展开，使企业经营管理者形成严密、科学的战略思维管理方式。

根据本人多年在施工企业从事绩效管理并组织绩效考核的实践和经验，经过梳理、分析、研究，提炼出施工企业绩效管理的主要思路和发展方向，总结出施工企业绩效考核的方式方法和工作要点。本文主要从绩效管理的体系进行简单论述，着重就绩效考核的主要程序、关键环节、重点难点等提供解决方案。

一、重新认识绩效管理与绩效考核

作为企业经营管理的主要负责人，一定要重新认识绩效管理与绩效考核，从理解上精准认知、从定位上准确把握。

有些管理者会简单的将绩效考核误认为绩效考核管理。其实绩效考核只是绩效管理的一个环节；而绩效管理是对组织和个人行为与结果进行管理的一个系统，是持续改进管理从而提高绩效的一个过程，有其完整的程序运行。

较单纯的绩效考核，绩效管理更加关注绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展辅助沟通。未来，企业需要根据自身发展情况和战略目标改造绩效管理过程，将注意力从绩效考核转向绩效管理。

二、绩效管理

（一）绩效管理的内容和要点

所谓绩效管理，是指组织和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

对于施工企业，因其主营业务特点，生产经营过程不可逆，绩效管理的应用尤为重要，对工程项目的过程控制更加关键，必须及时追踪项目生产经营情况，随时监督施工进度、质量安全、责任成本等主要管理内容。在此就公司对项目部的绩效管理进行阐述：公司与项目部共同制定绩效计划，沟通形成统一的绩效计划；通过与项目部辅导沟通，随时发现管理中存在的问题，开展指导、帮助，同时采取必要措施；在项目生产经营的考核时点，组织对其考核，形成绩效考核结果，对项目部的阶段工作进行客观公正的评价，通过多种方式激励高绩效项目继续努力提升绩效，督促低绩效项目分析原因，找出差距改善绩效；随后公司与项目部沟通，总结好的做法，分析差的原因并制定改进措施和方法，持续提升项目管理和绩效。

（二）绩效管理的思路和方法

通过以上绩效管理在施工企业的具体应用，绩效管理的主要内容和基本流程逐步清晰。很容易发现绩效管理的四个主要环节绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用构成了PDCA的闭环管理；绩效计划制定是“策划P”，绩效辅助沟通是“实施D”，绩效考核评价是“检查C”，绩效结果应用是“改进A”。如此形成了绩效管理的循环持续，实现了有序提升组织绩效的运转。PDCA的闭环管理是绩效管理的核心思路和方法。

（三）绩效管理是企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝

随着企业管理的完善、管理者观念的更新以及管理者素质的提高，绩效管理的先进性被越来越多的企业重视，逐步成为企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝。在绩效管理循环过程中,在明确年度或战略目标的基础上，首先将目标分解传递，根据不同对象的职能定位确定管理思路、管理内容、管理目标及管理方式，同时商定相应的管理制度或监管要求，形成配套的绩效考核制度；随后及时监督目标实现情况，过程中双向沟通、辅助指导、帮助完成；然后实施绩效考核，并根据企业目标实现情况，反思管理思路、管理内容、管理制度，分析管理漏洞与管理方式；最终确定下一年度管理重点，持续循环改进，逐步提升企业管理及绩效。

三、绩效考核

在此，以施工企业为模型，进行绩效考核实战分析。分析对象及主体是施工企业C，该公司是B公司下属的全资子公司，同时是A上市公司（国有控股）下属的三级法人公司；其所属分支机构主要有分公司、子公司及直属项目部；分子公司中有主营施工业的，也有辅助施工业的，还有工商旅服业的；其机关机构按行政和党群两类部室设置，机关人员由经理层、中层领导（各部室正副部长）及普通部员构成。

下面按绩效考核的主要程序和关键环节逐一论证，同步为绩效考核中的重点、难点提供解决方案。

（一）成立专门的绩效考核领导机构

为保障绩效考核工作的顺畅、有序、规范、高效，成立专门的绩效考核领导机构非常必要。其职能主要有：负责企业年度总体工作计划的研究确定；负责年度内部绩效考核的总体思路；负责协调确定下年度被考核对象的经营目标指标；负责调整企业及被考核对象的经营目标指标；负责绩效考核的组织、商议、决策；负责决定绩效考核过程中的重大事项；负责对年度考核结果的总结分析；负责纠偏管理思路、修订考核制度、完善考核程序等工作。

企业绩效考核领导机构的设置最好由三个层次构成：领导决策小组、管理评审小组和日常考核小组。分别按权限范围和职责分工具体负责相关工作及事项。例如：C公司，其领导决策小组由公司党委会成员构成，负责商定绩效考核结果、下年度目标绩效及决定重大事项；管理评审小组由公司主管领导与公司企管、财务、人力资源、经营核算及相关部门的主要负责人构成，负责组织商议绩效考核相关事项，为领导决策小组提供成熟方案；日常考核小组由主要涉及的部室分管负责人构成，负责按程序和要求开展绩效考核相关工作。

（二）确定绩效考核对象，做好总体策划

考核对象类型有三：一是组织，如分子公司或项目部；二是团体，如分子公司、项目部领导班子或管理层；三是个人，如职员。

在确定考核对象时，要有利于考核方与被考核方目标的一致；要注意考核的目的、意义和实效；将与实现公司战略目标或年度目标密切相关的单位或个人纳入考核。例如：C公司，由于经营开发的结果直接关系到施工企业的发展和目标实现，所以要将主管市场开发的部门及其负责人纳入考核范围。

在确定绩效考核对象后，根据其职能定位（或岗位职责）、主营业务（或工作内容），可以进行具体划分，分类对待，差异化管理。例如：C公司，对其下属各单位绩效考核，可以分划成四类：直属项目部一类、主营施工业公司一类、辅助施工业公司一类、单独管理的公司一类。

（三）建立绩效考核制度

1、建立绩效考核制度的原则

基于公司战略目标实现的原则。如不能与企业战略充分衔接，就无法根据绩效判断被考核者行为与企业要求之间的拟合程度。看不到绩效达成与实现企业战略或目标的关系，势必出现盲目追求考核评分的短期逐利行为。

基于适应公司企业文化的原则。任何管理工具和模式的导入，都必须适应企业的文化，必须符合企业的实际情况，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值。企业文化是企业价值取向，发展目标，精神理念，并为企业发展提供无形力量，是绩效考核运作的软环境，其独特性和动力作用决定了考核制度必须与其相适应。

基于被考核对象职能发挥的原则。例如：C公司下属某个辅助施工业D公司，C对D的定位和职能确定就直接决定着绩效考核制度的内容和考核指标的设计。如果对D的定位是增收创效、盘活资产的话，那在制度的政策导向和考核体系的设计上就是盈利和提高资产收益率的要求；而如果对D的定位是顾全大局、保障生产的话，它的政策导向和考核体系设计将发生大的变动。

基于管理者对被考核单位既定管理思路的原则。例如：C公司对其直属项目部管理进行了改革，实行了项目承包的模式。那对其考核内容应进行改变。改变后，可能对项目最终经营结果的实现变成了考核重点，放宽了过程中的合规性要求。

基于责权利匹配的原则。责权利匹配是成熟管理模式和方法的最终要求，是提高绩效的源泉动力，是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。责权利的不匹配将导致绩效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，无法将被考核者行为与组织目标达成一致，严重影响绩效管理的其他各个环节。

2、设计考核目标体系的要求

首先，设计考核目标指标必须符合企业实际、符合战略要求、能够切实调动被考核者生产积极性；其次，在分解年度目标时，不是单纯地对量化指标的分批，是基于机构职能定位，围绕既定管理思路开展的，是组织管理的过程；再次，注意防止关键性绩效考核指标的缺失，同时可以独立增设价值创造类指标。例如：C公司对所属分公司绩效考核制度就在综合评价体系外独立增设机关管理费节余、经营开发奖励、二次经营奖励等价值创造类指标。

3、其它应注意事项：

考核程序设计要规范、可操作、顺畅、闭合。考核程序的规范体现在考核流程的明确和清晰；考核程序的可操作主要体现在考核结论认定的合理和科学；考核程序的顺畅主要体现在考核各小组的职能发挥及公司相关业务部门的配合协调；考核程序的闭合主要体现在实现考核结果统一认知过程中反复沟通、持续接近、最终实现意见一致。

考核周期的设计也要注意，基于不同的目标管理内容，考虑目标管理的过程控制要求，合理策划绩效考核节点，并结合被考核对象的实际情况充分论证后确定。

编制的考核制度、确定的考核指标，争取尽可能形成逻辑关系，实现相互印证。例如：C公司对所属分公司D经营结果进行年度绩效考核，在未对D公司进行审计的基础上，C公司对其实施考核。由于考核制度中对利润总额及资金上缴两项指标同时进行了要求，这样即便无法落实D公司经营结果是否存在潜盈潜亏，但在资金上缴方面对其形成了压力。基于此，D公司在反映经营结果时偏差不会太大；如还有必要，可以引入应付未付、应支未支等监管指标。总之，力争形成指标体系的逻辑联系与印证机能，客观真实的反映绩效目标的实现情况。

注重学习通行有效的绩效考核方法，如目标管理方法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）等，这些均是具体的技术业务，对其进行了解和学习，可以增强绩效考核制度优化和有效应用。

（四）组织实施考核

1、注重沟通、反馈的重要性

绩效考核实施过程中，及时沟通与反馈应贯穿整个考核流程。主要体现在四个方面的：与自评被考核单位就经营自评结果的沟通与反馈；与各业务考核部门就被考核单位考评结果的沟通与反馈；自评单位与考评部门之间的组织沟通、协调一致；绩效考核领导小组内部的沟通与反馈。

2、注重过程记录的有效性

注重年度目标商定会议及资料的记录；注重被考核者自评、考核者考评结论及相关资料的记录；注重经营考核小组内部商议结果的记录；注重绩效考核领导决策小组对绩效考核结果商议的记录；注重被考核单位申诉的记录及领导决策小组的批复记录；最终要形成年度企业绩效考核报告。

3、建立申诉机制，助推持续改善

由总经理参加，领导小组成员出席，各考核业务部门列席，听取各类组织、团队的申诉意见，有效控制考评尺度，保障绩效考核的实事求是、公平严谨、有依有据、合情合理，最终达到沟通充分、一致认识、考核定论的目的。

4、建立谈话机制，分类进行指导

在绩效考核完成后，根据绩效管理、提升绩效的要求，企业主要负责人要单独就被考核组织或团体的相关负责人进行面对面的沟通谈话，共同总结好绩效的做法与经验，分析差绩效的不足与问题，并进行分类指导，勉励绩优的进一步提升绩效实现能力，帮助绩差的制定具体的改善方案和纠正措施。

（五）分析考核结果，持续改进

1、从绩效管理的体系角度分析

分析绩效考核结果，开展绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键。依据绩效考核结果分析被考核单位存在的问题和管理缺陷，反思自身管理思路、战略目标，严格执行绩效管理PDCA的工作思路，持续提升绩效实现能力。

2、从绩效考核的业务角度分析

对绩效考核工作进行分析总结，对考核制度、考核程序梳理反思，以考核结果是否能真实反映被考核单位经营结果，是否符合公司对被考核单位的职能定位，是否能够落实公司监管重点等方面为依据，对考核制度的不实用性、不严谨性、无差别性、难操作性进行修订；对考核过程的不顺畅、难协调、欠科学、差合理的方式方法进行完善。同时，结合企业发展实际，基于战略要求，不断调整绩效考核内容。

（六）确定下一考核周期的绩效目标

基于考核者的全盘统筹和最大限度提升被考核单位的生产积极性，依照战略规划的阶段要求，组织考核部门、绩效考核小组及被考核单位对下年度经营生产目标、监管重点、卡控节点反复研究、精准测算、严谨论证，在顾全大局、考略周全、预测准确、目标一致的情况下，合理、科学、可控确定下年度绩效目标。

（七）绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器

众所周知，“责权利匹配”是企业管理的核心内容和动力之源，但如何做到企业对管理组织或工作人员在承担责任、赋予权力、得到利益等三方面的对等和匹配，一直困扰着施工企业，也是企业管理的难点。

责权利匹配是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。“价值创造与价值分配”是责权利匹配需要解决的核心内容；而绩效考核正是完成目标、创造价值、绩效评价、分配价值的过程实现。所以说绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器。

四、结束语

绩效管理是各系统管理的高度整合，更是企业文化的重要组成部分和改造工具。绩效管理已成为不断完善企业各业务分系统以及实现整个企业系统优化、提升绩效的有效工具。绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是系统管理工作，绩效考核是技术业务工作。对此，我们要全面认知，同时养成一种与企业组织目标同步发展的行为习惯，从而形成企业独有的可持续的竞争优势——绩效文化。

参考文献：

第6篇：部门绩效考核报告范文

为全面加强北京检验检疫科技平台建设，充分发挥科技支撑和引领作用，北京检验检疫局科技工作以加强能力建设为重点，以改革创新为动力，以增强自主创新为目标，以保障检测工作有效性为主线，全面实施“科技兴检”战略和科技精品工程建设，积极完善科技创新体系，深化科技管理机制改革，为引领检验检疫事业科学发展提供了有效途径和方法。

一、创建“三体联动、分工协作”的科技保障新体系

1.强化科技管理手段。北京检验检疫局充分发挥科技委委员人才资源效益，提高科技项目申报、科技成果奖励的科学性和有效性；对科研项目实行全过程跟踪管理，确保科研项目按时、保质完成；强化实验室认证认可后管理体系的监管工作，加大对实验室管理绩效考核频次和力度，初步建立了分层管理、权责明确、监督有力的三级实验室管理制度。

2.注重提高检测工作质量。北京检验检疫局技术中心以建设检验检疫精品实验室为目标，设立了质量部和业务部，完善了8个专业实验室，确保技术中心集中力量做好检测工作。

3 .完善北京市检科院建制。为进一步加大科学技术储备力度，充分调动科研技术人员的积极性，通过对科研资源整合和效能优化，完善了北京市检验检疫科学技术研究院的建制，设立了综合管理部、财务部和科研管理部，规划了生物技术研究室、食品理化技术研究室、工业与轻工产品技术研究室，为检验检疫科学技术研究和首都市场安全提供保障。

在短短的几年时间内，北京检验检疫局先后打造了“荧光定量pcr”、“生物芯片检测”和“纳米检测技术”三大技术平台，为“检得出、检得准、检得实”提供了强有力的科技支撑。

二、构建“思想创新、突破观念”的技术机构改革新模式

北京检验检疫局按照“精简效能、资源合理化配置、责权一致、功能多元化、服务社会化”的原则，使技术机构真正成为职责定位科学、职能划分规范，既能不断提高技术支撑职能，又能自主经营、自我发展、自我完善的法人实体，为检验检疫执法把关和开展社会检测提供优质服务。

1.建立健全以聘任制为核心的用人机制。按照“按需设岗、职责明确、竞争上岗、择优聘用、严格考核、按岗付酬、合同管理”的原则，建立健全聘任制的用人机制。一是成立了质量管理部和业务管理部，技术机构的主任、副主任不兼任管理部门或实验室负责人，减少管理层级，明确各管理者、各实验室、各岗位的职责和任务。二是通过对技术机构检测工作的全过程分析，科学设定工作岗位，编写岗位职责，并按岗位需求聘用人员。三是定期对全体人员实行量化考核，把考核结果作为续聘、解聘、增资、晋级、奖惩的依据，增强了人员聘用的灵活性。

2.建立以绩效考核为核心的收入分配机制。北京检验检疫局技术机构按岗位、任务、业绩设立了“基本工资+岗位津贴+绩效工资”三元结构分配制，重点突出绩效工资比例，并依据工作岗位、人员能力确定不同的绩效奖励系数；根据实验室的不同专业设置工作类型系数，将人均检测项目数量、人均事业性创收检测项目数量、对外委托业务支出费用与法定检验工作计费收入的比例、试剂耗材消耗费用与总检测收入的比例等考核内容指标予以量化，并与收入分配挂钩，建立科学合理的分配激励机制，从而广泛地调动了全体员工的工作积极性。

3.建立全口径核算的财务管理制度。北京检验检疫局技术机构单独管理行政事业性收费和经营服务收费，实行内部独立核算和成本核算制度。一是开展法定检测工作所需的费用全部在财政预算资金中安排，充分发挥预算资金的效力。二是社会检测市场收入全部纳入技术机构预算管理，并坚持按项目、时间、进度支出，确保年度收支平衡。三是按照收入与成本费用相互配比、相互一致的原则，根据收费性质实行以实验室为单位的部门成本核算。

此外，北京检验检疫局技术中心与北京市有关部门建立了食品、玩具、服装、机电产品等商品的市场抽查检测合作机制，获得了国家3c强制性认证指定检测机构、消费者协会指定检测机构、农业部疯牛病疑似病例确诊实验室等资质；北京检验检疫局保健中心和外交部、人事部、劳动部、交通部、中科院、北京海关等50余家单位建立了固定业务联系，在激烈的市场竞争中建立了稳定的顾客群。

三、搭建“借船出海、借梯上楼”的科技合作新机制

北京检验检疫局充分利用北京高校多、科研院所多、科技人才多、信息渠道多的优势，加强与国内外多家科研机构、重点企业的联系与沟通，聘请院士和知名专家、学者为高级技术顾问，创新性地提出了“借船出海、借梯上楼”的科技合作发展战略，培养了北京检验检疫局科技人才队伍，提高了严把国门和执法把关的技术支撑能力。

1.科技合作机制成为促进科技发展的倍增器。北京检验检疫局将检验检疫工作需求同国际前沿技术有机结合，积极同中国科学院、清华大学、北京大学、中国 农业大学、浙江大学、生物芯片北京国家工程研究中心、国家“863”病毒基因载体研发基地、北京贝亿安泰医学研究院等30多家科研单位签署科技合作备忘录并建立科技合作机制。如北京检验检疫局联合北京贝亿安泰医学研究院申报的《国境口岸应用ttm技术筛要检疫传染病方法的研究》，在获得了国家公益性科研项目立项批准，有效地解决了国境口岸检疫监测手段单一、灵敏度不高等问题，为我国检疫传染病监控模式带来重大变革；联合中国检科院等单位主持的“十一五”国家科技支撑计划项目《进境有害生物检测关键技术研究》，在国际上首次建立了81个植物病毒属的特异筛查基因芯片，发现2个植物病原新种，为口岸检验检疫工作提供了快速的检测手段。

2.组建科技智囊团成为促进科技发展的智力库。北京检验检疫局先后聘任中国科学院和中国工程院院士田波、侯云德、范维澄、饶子和、庞国芳等13位院士，以及诺贝尔奖获得者盖达赛克博士等13名知名学者，共计26人为高级技术顾问，使北京检验检疫局在科研工作中少走弯路，提高研究质量和效率。北京检验检疫局还通过实施科技骨干与院士顾问之间的“培养带教工程”，鼓励科研人员与特聘专家、院士及其拥有的行政资源开展合作，安排科技骨干到院士实验室做访问学者，为北京检验检疫局科技人才队伍建设提速度、上层次奠定基础。

3.携手攻关成为促进科技发展的助推器。北京检验检疫局积极与相关科研院所携手攻关，促进科技研发工作进程，提升科技人员的创新能力。如与国家纳米科学中心合作，构建检验检疫应用纳米技术新平台，共承担、参与有关纳米检测技术方面的科研课题17项，在全国首次确立了最佳的纳米材料与抗体偶联的方法，研制出禽流感、布氏杆菌病原的高特异性抗体；在国际上首次建立了检测5种重要植物病毒的纳米磁珠富集和提取核糖核酸（rna）方法，提高了检测结果的准确性。同时，北京检验检疫局与生物芯片北京国家工程研究中心合作，在国家标准化管理委员会的支持下，成立了全国生物芯片标准化技术委员会，对于推动生物芯片产业化更快发展具有重要意义。20xx年，北京检验检疫局与国家纳米科学中心联合申请了国家重大科学研究计划项目《纳米测量技术标准的基础研究》已获得批准，使北京检验检疫局在纳米技术基础研究方面迈出了关键一步。

四、建立“一点两环、三级管理”的检测质量控制新体制

1.科技处监督构成外环。北京检验检疫局科技处充分运用“三位一体”综合行政管理体系，将实验室检测工作管理纳入年度绩效考核范围，采取专家评审、现场操作考核等方式，在盲样测试、实验室间比对、质量控制、人员培训、标准物质、仪器设备、样品处置和不符合项整改等方面对实验室进行绩效考核，使检测工作质量控制逐步向规范化和常态化发展。

2.技术机构质控部门构成内环。北京检验检疫局技术机构质控部将保证检测工作质量的指标体系纳入绩效考核，通过岗位练兵、盲样检测、空白试验、阳性对照试验、平行样试验、加标回收试验、标准物质检测、保留样品再测试、工作曲线的核查、实验室人员比对和方法比对等措施对检测工作进行考核，并将考核结果与实验室年度考核、职工个人收入挂钩，实现了由单纯服务性收入考核向全面绩效考核指标的转变。

3.实验室质量监督员形成质控点。实验室质量监督员通过监测实验室环境设施运行情况，监督检测人员实验操作，抽查标准操作规范（sop）实施情况等，做好实验室内部日常监督工作。

近年来，北京检验检疫局技术中心获得了全国第一个动物检疫领域能力验证计划提供者资质，组织了“禽流感荧光rt-pcr检测”国际能力验证计划，成为第一个成功组织动物检疫领域国际能力验证计划的中国实验室，建设了质检系统唯一个疯牛病检测实验室。北京检验检疫局保健中心获得了全国第一个卫生检疫能力验证计划提供者资质，成为全国质检系统唯一一个艾滋病确证中心实验室，成为北京地区唯一一家同时开展赴美移民和预防接种工作的医疗机构。北京检验检疫局先后组织了28次全国性能力验证计划，从动物检疫、卫生检疫扩展到植物检疫、玩具检验、纺织品检验、机电检测、医学媒介生物等专业领域，进一步提升了检验检疫实验室的检测能力和技术执法把关水平。

目前，北京检验检疫局已有9个国家重点实验室通过国家质检总局的核查验收，占北京检验检疫局国家（规划）重点实验室的82％；北京检验检疫局技术机构涉及的169个产品领域、1998项的检测项目参数已通过认可和计量认证,并具备了13类产品、43个检测项目参数的能力验证组织能力。

五、建立“运行高效、科学监督”的信息化运行新机制

1.强化检测报告签发审查。北京检验检疫局通过引进科学数据系统，使审核报告人员能直接实时查询检测结果相关图谱，实现了在一台客户端上浏览实验室中大部分报告和数据，并且不影响实验中的仪器设备使用，提高了检测报告签发审查的质量。

第7篇：部门绩效考核报告范文

在电厂中，综合计划管理是其工作的中心，也是其他工作最重要的前提保证。电厂的综合计划管理并不是单纯的将所有的计划管理进行汇总，它是在全面预算管理的基础上，通过成本管理的方式，以创造电厂利润为目的，从电厂发展战略规划出发，最后实现年度经营目标的整个方案。一般综合计划管理包括电厂生产经营过程中的所有方面内容，如市场预测、发展规划、年度管理、月度计划、实施、过程控制、统计分析、评价考核等等多各方面。首先从电厂发展的全局角度出发，对电厂年度发展战略目标进行认真的设计，并对其中的各个部分进行必要的协调和平衡，避免出现工作重复交叉的现象，从而实现电厂各种资源的最佳配置和利用，最后确定计划方案，然后将计划方案进行下达、分解、执行、控制和考核，最终实现对综合计划的全过程管理。

综合计划管理的基本特征

当前所有先进企业都非常重视计划的综合性、策略性、动态性以及绩效性，而这些正是综合计划管理所具有的特性。

综合性。综合计划的综合性是指其包含的内容要广泛，而且不同内容之间要相互协调平衡，彼此进行促进。

策略性。综合计划的策略性是指综合计划的制定应该以企业的战略目标为目标，要突出综合计划的科学性和目的性。

动态性。是指对综合计划下达的各种指令进行全过程的控制和管理，从而保证综合计划更好的适应环境的发展变化，最终实现企业发展战略。

绩效性。企业的综合计划管理应该制定相应的绩效考核评价体系，并紧密的将其与综合计划实施过程相结合，保证各项计划的顺利实施，实现对企业员工积极性和创造性的激发。

综合计划管理的主要内容

企业的综合计划管理主要是通过对各部门年度、月度综合计划的制定来明确各部门的年度、月度工作目标，并积极跟进监督各项主要生产经营指标的完成情况来对各部门进行综合考核，以此来监测和控制企业的生产经营成本，推进生产经营、成本费用、资本性支出和资金预算等全面预算管理工作。管理的主要内容包括：中长期发展规划、经营目标计划、生产指标计划、财务预算及资金平衡计划和各专业项目计划的总结评价、绩效考核等等。编制的综合计划包括（但不限于）综合计划指标和综合计划报告两部分。综合计划指标是计划期内的原则性具体量化目标：综合计划报告包含编制依据、指导思想、综合平衡分析及应对措施等内容。

电/-综合计划管理的具体方法

建立电厂综合计划管理的特定机构和职责

建立综合计划管理机构。为了保证电厂综合计划管理工作可以顺利的实施，应该建立以电厂主要负责人为领导，其他部门负责人为成员的综合计划管理机构，并将每一个人的工作职责进行明确，保证综合计划管理工作真正落到实处。

综合计划职责。电厂综合计划管理机构最重要的职责就是对综合计划管理的实施进行全聚德监督和管理，并制定出相应的年度、月度工作计划，监督其实施过程，对实施过程中出现的情况及问题进行及时的调整。综合计划管理的相应部门应该设立专门的岗位人员，并对本部门的综合计划管理工作进行全面的协调。电厂的其他部门，如办公室、财务、营销等部门也需要设立相应的综合计划管理人员和岗位，并根据自身部门的具体职责开展综合计划管理工作。通过这样的分工合作方式，可以保证电厂综合计划管理取得最大化的成效。

明确综合计划的编制、下达程序

电厂综合计划的编制。在进行电厂综合计划的编制时，应该遵循从上到下、上下结合、统筹兼顾、统一协调的原则。电厂综合计划编制最开始的阶段就是电厂发展战略的制定，电厂应该以综合计划管理机构为基础，在充分开展市场调研的前提下，结合电厂的实际情况以及管理过程中的重要指标来进行企业发展战略的制定，从而确定电厂最终的发展目标和方向。然后，电厂综合计划管理部门应该召开专门的会议，然后对电厂未来的发展目标进行分解、落实，按照分解结果将相应的任务分派到相应的特定部门，再由相应的部门根据电厂的发展目标和方向出发，并结合本部门的实际任务，制定出下一年的具体计划方案，并填写相应的任务书，填报综合计划内容的各种数据和指标，并汇总到综合计划管理部门进行优化、平衡，并制定出初步的综合计划，最后由电厂相关领导经过开会讨论审核后最终确定。

综合计划的下达。在确定综合计划后，电厂综合计划管理部门应该及时联系电厂各个部门，并将计划指标分解到相应的部门并进行落实，从而形成部门的专业指标计划，并将具体的实施项目分别下达到相应的部门。

电厂综合计划的内容

综合计划是电厂在某一特定计划期内对所有工作的总体安排，因此，综合计划应该包含电厂生产经营过程中的全部内容，比方说项目建设、生产管理、市场销售、能源节约、资产经营、安全环保等等方面，同时也是电厂在某一计划期内总体目标的集中体现。通常电厂综合计划是由量化指标和计划报告两部分组成的，其中计划报告主要对电厂面临的各种有利和不利因素进行重点分析，找出计划期内重点需要解决的工作，并制定具体的保证其顺利实施的措施。一般综合计划按照时间来分可以分为年度、月度计划两类，而年度计划是月度计划实施和制定的基础，月度计划则是年度计划的具体分解和落实。

综合计划管理的分析和考核

进行综合计划管理分析就是对电厂综合计划总的执行情况进行特定的跟踪、监督和分析，最终确定各项综合计划实施情况以及存在的问题。而综合计划管理考核则是将综合计划分析得到的结果进行货币化处理，将综合计划考核与电厂经济目标责任考核紧密结合到一起，从而将综合计划的完成情况与相应部门及人员的经济奖惩联系到一起。通过电厂综合计划管理的分析和考核工作，可以有效地提升电厂的综合计划管理水平。在开展电厂综合计划管理的分析和考核工作时，应该采取定期化、制度化的方式，根据电厂的实际生产经营情况，采取月度分析和考核的方式，在每个月的25日，电厂的计划实施部门需要将计划的完成情况进行分析报告，然后由电厂综合计划管理部门对所有的分析报告内容进行认真的分析核实，然后结合电厂相应的经济目标责任制，初步完成考核结果。而后，电厂综合计划管理部门应该组织召开月度计划会，电厂各个计划实施部门应该采取书面报告的形式对计划完成情况以及未完成计划进行全面的分析，最后由电厂综合计划管理部门对整体的总和计划完成情况进行书面分析，并将初步的考核结果进行通报，由全体的参会部门人员对综合计划完成报告以及考核结果进行充分的讨论，最终完成综合计划管理分析、考核报告以及确认考核结果，对月度综合计划实施过程中出现的问题、原因、责任部门以及改进措施等进行明确分析。会议后，相应的综合计划实施部门应该根据会议制定的内容进行落实，电厂应该将相应的奖罚进行及时的兑现，综合计划实施部门应该尽可能快的将会议中提出的措施进行落实，电厂综合计划管理部门应该对计划的接下来实施过程进行有针对性的跟踪、监控。通过电厂综合计划管理的月度分析考核，充分体现了电厂综合计划管理的全面控制特性，电厂综合计划责任部门和个人的自身利益与综合计划的完成情况紧密的结合在一起，从而有效地提升了电厂综合计划管理的有效性。

电厂综合计划调整

第8篇：部门绩效考核报告范文

关键词:经分系统;KPI;过程管理;支撑管理体系;支撑流程

中图分类号:F224文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)07-0106-02

KPI是保障公司战略目标实现的重要工具,KPI管理主要包括指标预测分解、指标监控预警和指标问题分析三部分。

随着国内宏观经济增幅减缓、通信行业重组、3G技术的应用等内外环境因素影响,现在的通信市场竞争更趋激烈,要求生产一线加快市场反应速度,提高营销资源的使用效益。因此迫切需要尽快提升一线市场KPI指标考核预警能力。

一、KPI管控存在的问题分析

目前一线分公司在KPI管控上仍存在一些不足,主要体现在三个方面:(1)KPI异动发现及时性不足,市场反应速度大大降低;(2)由于采用人工监控方式,指标监控时不够全面,造成经营决策易受到片面的影响;(3)数据分析不深入,由于缺乏系统支撑,分析人员只能凭业务经验进行判断,容易错失数据背后隐藏的重要信息。

二、KPI管理中的关键点

在实践中,我中心将“过程管理”理论有效贯穿在贵州移动KPI过程管理体系中,抓住KPI管理中的关键点,实现KPI过程管理体系在经分系统中的落地实施,主要关键点包括:(1)KPI启动过程管理:包括KPI设计、KPI目标制定、KPI进度规划、KPI任务分解;(2)KPI执行过程管理:包括KPI实现、KPI监控、KPI分析、KPI问题诊断及解决;(3)KPI控制过程管理:包括KPI成果确认、KPI绩效考核。

三、KPI管控支撑流程

基于以上“过程管理”的思路指导,完善丰富了KPI管控支撑流程如下:

(一)KPI提取

确定需要考核的指标,既可以选择考核指标,也可根据地州公司本身关注业务重点,确定需要进行系统监控的指标。

(二)KPI分解

可为分公司、县公司、片区制定可考核、可量化、可实现的KPI任务值,便于进度考核。提升各级管理人员对KPI的分析、解读、规划能力。

(三)过程跟踪

在各级主管“领取”了指标之后,对指标的具体的实施、执行进行过程管理。定期(按月、按季度)提供各层级KPI指标完成情况报表,从中可以查看KPI指标完成进度。

(四)KPI优化

根据KPI指标完成进度情况进行深入分析,发现KPI指标背后隐藏的信息,及时发现异常情况,促进KPI的健康发展。

(五)KPI考核

通过下沉到一线的标准、量化的数据展示,为KPI考核提供依据。

根据KPI管控的五大流程,在经营分析系统中设计了相应的五个功能模块来加以实现,通过五大功能模块(KPI指标库模块、动态目标管理模块、外部数据引入模块、自动考核报表模块、新业务经营分 析模块)的开发,实现KPI支撑体系在经分系统的固化。

四、KPI过程管理支撑体系的主要创新点

KPI过程管理支撑体系的主要创新点在于促进了经分系统从数据支撑、数据分析系统向绩效管理、诊断管理系统的转变:

1.从数据支撑向运营管理转变:以地州一线应用为目标,促进经分系统由数据分析型向一线分公司营销服务工作平台转型。

2.从数据分析向绩效管理转变:通过数据业务健康度模型和数据集市的应用,加强KPI的量化管理。

3.从数据支撑向诊断问题转变:实现KPI诊断的自动化,图文并茂的展示预警信息。

五、KPI支撑管理体系的效益分析

KPI支撑管理体系自2008年1月起相继在全省投入使用,有效的提升了地州公司KPI管理水平,取得了较好的效益:

1.实现了指标闭环管理,满足一线生产运营实际需求,系统自动生成指标进度展示、指标考核以及分析报告。

2.KPI预警效率大大加强:(1)预警及时性:1)决策支撑数据与分析报告平均生成周期由原来的15个工作日缩短到6～10个工作日;2)完整的决策、执行、跟踪、反馈、评估平均周期由原来的50个工作日缩短到30个工作日;3)市场分析人员平均每月完成的业务深度分析成果由原来的1～2项提升3～5项。(2)预警范围:原有预警分析靠手工针对重点的几个KPI进行分析,系统实现后,可以对涉及全省各个县市、片区的所有KPI指标进行预警;(3)预警的准确性:原有的预警分析每个分公司、每个分析人员都有不同的标准,系统实现后,通过统一的算法得到口径一致的结果,既提高了预警准确性,又使得分公司间的横向比较有了统一的标准。

第9篇：部门绩效考核报告范文

关键词：全面预算；信息系统；协同效应；战略目标

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-03

“凡事预则立，不预则废”是全面预算的核心思想。医院的全面预算又称为总预算，是指医院在存续期间通过对市场需求的研究和预测，以战略目标为出发点，以业务量为主导，编制医院全面的业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。并进行相应的预警控制、预算追踪及预算分析，从而建立有效的管理控制体系，科学考核成本中心、利润中心和投资中心的工作绩效，使整个医院以高度有序的内部管理应对外部复杂多变的市场环境，以期顺利达到医院整体战略发展目标[1]。

一、医院全面预算管理的现状与目标

1.医院全面预算管理存在的问题

随着医疗市场竞争的日益激励和医院管理要求的不断提高，目前不少医院已经意识到全面预算的重要意义，陆续采用全面预算管理方法。但由于缺乏科学的预算管理工具，普遍仍存在以下问题：

（1）预算内容不全面。医院全面预算应该是覆盖医院运营活动及各个部门和每名员工的一个整体工程，强调整合和优化医院各种资源，使之发挥最大效能。但在实际工作中存在只重视收支预算，忽视其他预算，缺乏部门预算等现象。

（2）预算编制不科学。由于没有一个有效的组织体系来引导全面预算的实施，仅由财务部门负责完成的预算编制无法发挥各个职能部门的基础作用。编制的预算必定缺乏可操作性，容易造成预算脱离实际，降低预算的权威性[2]。

（3）预算考核不严格。预算的执行是对预算编制内容的实现。若不严格考核预算的执行，就会使预算形同虚设。对超标使用资金，随意改变资金用途等缺乏相应处罚，导致预算缺少刚性约束，失去严肃性。

（4）预算管理不高效。在预算管理的全过程中，涉及到医院各个业务领域都要计算大量的数据。但传统手工预算管理耗时且繁琐，且按业务条块分割的数据在各个部门形成信息孤岛，无法实现共享内部信息，严重影响预算管理工作效率[3]。

2.医院全面预算管理的总体目标

根据管理会计理论和方法，以及“全面、全额、全员”的精细化管理要求，运用电子信息技术推进医院全面预算已经成为必然选择。通过全面预算信息化系统建设，基于市场预测和经营计划，对涵盖医院所有的业务进行全过程跟踪，科学反映预计财务状况及经营成果，可以帮助医院达到以下目标：

（1）科学管理医院。运用预算管理模型，科学量化医院战略目标，合理分解各部门及个人的责任目标。全面涵盖关于业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算，实现多纬度精细化管理，为全面预算提供现代化手段。

（2）优化管理流程。通过财务系统与全面预算信息系统的紧密结合，推进财务与预算的流程一体化，避免数据传递滞后。实现面向流程的事前、事中、事后控制和分析，完善与落实医院战略目标。

（3）组织系统协同。搭建各部门沟通协调的信息化管理平台，实现总院与分院、科室之间协同，职能部门与成员单位之间协同，全面预算系统与业务系统之间协同。解决资源配置不平衡的矛盾，确保预算数据的准确和信息资源的共享，并保障执行情况的实时反馈。

（4）强化控制力度。计算机管理避免了人情管理的弊端，防止人为因素的干扰。可以提升医院管理层的控制能力，加强内部控制力度和深度，完善以预算考评为核心的业绩评价机制，按制度不打折扣地进行全面预算控制[4]。

二、医院全面预算信息系统的设计理念

1.医院预算信息系统的设计原则

全面预算信息系统是不需要用户干预的各种程序的集合，也是连接需求分析、硬件系统以及使系统运行目标得以实现的桥梁。其设计应遵循适用规范、安全稳定、先进开放、可扩展、可维护、经济成本等原则。

（1）适用规范性。对于医院的全面预算信息化系统，以核算为基础，管理为中心，结合医院的整体应用规划以及各个部门的管理特色，提供清晰、简洁、友好的中文人机交互界面。要求操作简便灵活、便于管理和维护，满足医院管理的实际需要。系统中采用的控制协议、编解码协议、接口协议、媒体文件格式、传输协议等符合国家制定的行业标准和财政部、卫生部颁布的技术规范，具有良好的兼容性和互联互通性。

（2）安全稳定性。医院全面预算信息系统必须具备先进的安全技术，在系统供电、平台选用、装备水平、软件开发等方面能保障系统运行稳定，能预防雷击、过载、断电和人为破坏，禁止外界非法登录和访问，避免病毒感染。系统还要有较强的容错和系统恢复能力，支持对关键设备、关键数据、关键程序模块采取备份、冗余措施，对故障有诊断功能和隔离功能。同时对系统登录设置权限管理，严格层次使用权限，防止盗用、越权操作。确保系统能够7×24正常运行，成为日常运作的中枢系统。

（3）先进开放性。整个系统软硬件的设计要符合高新技术的潮流，其系统软件平台、硬件平台、网络通讯等技术在今后较长时间内保持一定的技术先进性、前瞻性、可靠性。既满足现期功能，又保证生命周期内的升级提高。结构上基于业界开放式标准，符合国家和信息产业部的规范要求。具有良好的信息交换能力，提供良好的互联与兼容，便于对数据进行个性化的深层次加工，或与第三方系统进行数据交换。

（4）可维护扩展。全面预算信息系统操作简单，实用性高，具有专业的管理维护终端，方便系统维护。并且在系统出现问题时能及时进行故障自检、诊断及弱化，有自行维护功能。系统良好的输入输出接口可为各种增值业务提供方便，设计时就要充分考虑系统的容量及功能的扩充，方便系统扩容及升级。对运行环境（硬件设备、软件操作系统等）有较好的适应性，既不依赖特定的计算机，也能适应Windows98/NT/2000、Linux、Unix等不同的操作系统。

（5）成本经济性。在满足全面预算信息系统功能及性能要求的前提下，采用经济实用的技术和设备，尽量降低建设成本。可以利用现有设备和资源，综合考虑系统的建设、升级和维护费用。权衡合理的投入产出、整体和长远的应用价值和效率，既符合向上兼容性、向下兼容性、配套兼容和前后版本转换等功能，又能根据业务和管理要求的变化，低成本、高效率地进行调整。总之，能够根据信息化建设长期、持续发展的特点保证系统趋于完善[5]。

2.医院预算信息系统的构架层次

根据医院“院科两级核算管理”的工作特点，为适应医院总部、各经营科室及职能部门预算要求。将医院全面预算信息系统的构架层次按照管理的深度分为三层：基础层、执行层、决策层。

（1）基础层。基础层主要是建立和完成的全面预算的组织体系和指标体系。其中组织体系包含全面预算的组织机构、角色用户、责任中心等；指标体系包含全面预算的预算方案、预算指标、预算科目、预算类型、预算期间、预算样表等。

（2）执行层。执行层主要是建立和完成全面预算的编制体系和预算报告体系。其中编制体系包含预算编制、预算分解、预算下达、预算上报、预算调整、预算审批等；预算报告体系包含预算查询、预算报告等。

（3）分析层。分析层主要是建立和完成全面预算的监控体系和业绩考核体系。其中监控体系包含预算执行、预算调整、执行反馈等；业绩考核体系包含预算分析、绩效考核等。

三、医院全面预算信息系统的实施方案

1.医院全面预算信息系统的基础设置

基础设置是实施医院全面预算信息系统的第一步，必须准确做好前期准备工作，才能保证全面预算管理的顺利开展。

（1）责任中心：责任中心是医院预算管理的基本单位，全面预算系统是按责任中心进行预算统一管理，利用责任中心设置实现预算组织架构的设置，设置完毕后分配给相应机构。

（2）预算方案：编制全面预算时应制定多套预算方案（结合医院不同的发展阶段制定适时的预算方案）作为应急机制的配套措施。因为在运营过程中，要根据市场变化快速启动相应预算方案进行控制和考核。

（3）预算体系：规模较大的医院必定科室较多，需要建立适合不同科室应用的全面预算体系，以满足科室应用的统一预算管理。不同的预算体系可以为后期的预算编制、执行、汇总、分析提供依据。

（4）预算类型：即预算编制范围，根据医院内部不同业务科室的特点及内容，提供预算类型设置，按照预算体系下不同业务类型确定预算编制范围。

（5）预算指标：将预算类型下的业务进一步细分，建立相应的具体预算指标。预算指标是医院的具体业务的数字化反映，例如门诊人次、出院人次、平均住院日、手术台次等都属于预算指标。

（6）预算项目：预算项目是将预算体系按医院业务类型进一步划分，建立与预算指标相对应的预算项目，从不同层次和角度反映预算指标的情况。

（7）预算期间：预算期间是医院预算管理的时间维度，是预算编制和考核的重要依据。

（8）审批流程：全面预算系统支持对预算编制、执行、调整、考核的全流程的审批控制，按责任中心、责任人、预算类型等进行相应的审批流程控制，对预算进行精细、周密的管理。同时也支持多层次、多人审批。

（9）预算样表：医院按照预算类型和预算方案定义适合自身特色的预算样表，统一各科室预算编制格式、内容，方便财务科进行预算汇总及预算分析。

2.预算编制

根据预算方案编制预算数据，多套预算方案就意味着有多套预算数据。医院各责任中心对上级责任中心下发的预算样表中的预算数据进行录入和修改均在系统中实现，并满足以下功能：

（1）提供选择固定预算、零基预算、弹性预算、滚动预算等方式作为预算编制方法。

（2）预算编制单位根据需要可直接录入或复制粘贴数据，也可采取公式计算数据。系统能够自动对数据进行保护，避免因录入不当而出现错误。

（3）提供预算编制审批功能，可按预算方案、预算体系、责任中心等执行不同的预算编制审批流程。

3.预算下达

预算下达既是医院预算管理机构将预算目标及政策下达到各预算执行科室作为预算编制的基础，也是实现上级责任中心将审核通过的预算下达到下级责任中心作为预算执行的依据。其包含内容有：

（1）支持按照责任中心管理层次逐级下发、跨级下发、集中下发或抄送。

（2）为便于上级责任中心与下级责任中心关于预算编制的沟通和调整，支持预算报表多次下达。

4.预算上报

预算上报是指预算编制过程中下级责任中心将编制的初步预算及调整后的预算对上级责任中心进行报送。其包含内容有：

（1）支持按照责任中心的逐级上报、跨级上报、集中上报或抄送。

（2）为便于上级责任中心对下级责任中心的预算编制进行审查和平衡，支持预算报表多次上报。

5.预算调整

在预算执行过程中，可能由于内外环境的改变需要对预算进行适宜的调整。在通过严格的审批控制后，可根据预算调整功能对数据进行增减变化，系统同时对调整过程进行记录和追踪。其包含内容有：

（1）全程管理预算的追加或减少的调整记录。

（2）系统对经过审批后的调整数据才能作为正式预算数据。

6.预算分解

预算分解是把预算报表层层落实到每一个更具体、更细分的责任中心。预算分解后将生成各个预算子报表，其子报表的报表格式与属性均与原报表相同。系统提供的预算分解功能有：

（1）根据指定的预算分摊方式，系统自动按比例分解预算报表。

（2）支持预算报表按责任中心进行逐级分解和跨级分解。

7.预算审批

全面预算的编制、调整、执行都需要相应的责任中心审批确认。通过工作流引擎可以实现审批流程自定义，满足预算审批管理的需要。其包含内容有：

（1）可以实现跨机构n上n下的审批过程，并保留所有审批记录及其处理意见。

（2）可按责任中心、责任人、预算类型等进行相应的审批流程控制。

8.预算执行

预算执行通过各责任中心以实际预算情况的数据反映，妥善保证数据的时效性及准确性。其包含内容有：

（1）支持手工录入、公式取数、标准接口读数等方式提取预算执行数据。

（2）可对预算执行报表按预算类型、责任中心等设置审批流程。

9.预算汇总

预算汇总是将下级责任中心的预算报表按照预算期间、部门类别进行归集，有效保障预算报表数据的真实与完整。其包含内容有：

（1）支持预算责任中心按责任中心层次或跨级对各预算报表进行归集、汇总。

（2）可以灵活地选择预算汇总范围，包括来源样表、预算方案、预算期间、责任中心。

10.预算报告

预算报告是医院战略、决策执行情况的分析和总结，是全面预算执行情况的综合反映。系统提供多种查询方式生成固定格式或自定义报表，实现预算报告的设计和填报。其包含内容有：

（1）按照报表、期间、样表、类型、方案等元素可对各类预算执行情况进行查询，并生成相关的预算查询报表。

（2）系统提供预算查询向导也可直接查看相关预算报表。

11.预算监控

预算监控包括预算执行控制和预算执行情况反馈两部分。其中预算执行控制是将全面预算的编制结果导入到业务控制系统中，实现预算的事中监控。预算执行情况反馈是根据设置反馈条件，对纳入监控区域的数据进行预警提示。其包含内容有：

（1）监督和检查责任中心预算编制情况、预算上报情况、预算下达情况等。

（2）根据自定义预警模式实时监督预算执行异常情况，并通过协同平台、手机短信等通讯方式及时预警信息。

12.预算分析

灵活采用比率分析、趋势分析、因素分析等常见分析方法对预算报表进行分析，同时根据预算执行情况动态把握医院经营状况，及时发现问题，以便于采取有效措施规避风险。其包含内容有：

（1）系统支持对任意责任中心、指标、项目以及任意时间段进行分析，并且提供各种直观的图形分析。

（2）根据自定义分析指标（例如预算执行差异、预算执行差异率、完成率等），分析医院预计的财务状况，了解未来医院的经营情况。

13.绩效考核

通过对预算编制及执行情况的数据分析，结合绩效考核工具（如KPI、BSC等），对责任中心及相关责任人进行绩效考核。其包含内容有：

（1）可自定义设置考核的方向、内容、对象，以及业绩考核类型和考核指标。

（2）根据设置的考核指标取数公式和记分考核办法，自动生成考核报告。

四、结语

运用全面预算信息化管理手段，可以对医院整体以及各部门的经营状况进行及时掌握和分析，实现资源整合和优化配置，建立协同机制，提升院部的调控能力和资本积累能力，并有效防范经营风险。通过资金统一调度，获取资金使用规模经济效益，降低融资成本，增强医疗集团化、市场化的融资能力，为医院发展战略提供更有力的支持。

参考文献：

[1]费峰.医院预算管理与财务决策[M].上海财经大学出版社，2008，49：163.

[2]徐开荣.浅谈医院的预算管理[J].基层医学论坛，2010，14（02）：162-163.

[3]由宝剑.论现代医院全面预算管理信息化建设[J].医院数字化，2008（29）：41-42.

[4]李冬仁.企业集团全面预算管理的关键事项[J].商业会计，2008，2：42-43.