工程项目成本控制精选(九篇)

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第1篇：工程项目成本控制范文

关键词：工程项目；成本控制；控制内容；分析方法

前言

项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。在实际工作中，要明确成本控制的原则、成本的构成、影响因素。对正要发生的成本，用财务中的成本核算等方法对其进行预测、监督、监控；对已经发生的费用要采取相应的措施进行调控。

1、成本控制原则

1开源与节流相结合的原则

加强对工程项目的研究、分析，积极主动地优化施工方案，提高作业效率，减少不必要的资源消耗，挖掘降低成本的各种潜力，按照成本计划目标控制各项成本费用，弥补成本控制工作的先天不足，实现合理的最低项目成本目标。

2全面控制原则

全面控制原则要求项目全体参与人员对项目形成全过程的成本进行全面控制。即在项目施工准备、施工组织、竣工移交与保修的全过程，根据系统工程的思想，实施连续的成本控制。

3中间控制原则

又称动态控制原则，对于具有一次性特点的施工项目来说，应该特别强调项目成本的中间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段是十分必要的。

4责权利相结合原则

项目成本责任制要求，必须对项目成本目标进行分解，形成完整的项目成本控制体系；把责任落实到每一个人，充分调动项目全体参与人员的积极性，并且赋予其相应的权力。

5目标管理原则

目标管理是以目标成本为依据，贯彻执行成本计划的一种方法。其内容包括：目标设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA 循环。

2、成本控制的内容

成本控制一般按阶段分类可分为施工准备阶段成本控制、施工阶段成本控制、竣工验收阶段成本控制。

1 施工准备阶段的成本控制

施工准备阶段应结合设计图纸，编制施工组织设计，确定项目经理部目标预算成本。项目经理部要根据公司制定的目标预算成本制定出施工责任成本。一是根据技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备选择、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任成本创造条件。二是在对当地劳动力水平、材料（构件）价格、工程机械配置等情况进行全面调查的基础上，详细制定劳动力、机械设备及材料等供应计划。结合现场施工条件计算出各分部分项工程的施工预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、作业队和班组的分工进行分解，形成各部门、作业队和班组的责任成本，为以后的成本控制做好准备。制定施工责任成本，必须遵循客观经济规律，对将要实施的施工项目做出科学预测。制定施工责任成本之前，要仔细、详细地搜集、分析当地的市场行情和资源供应条件等，以确保责任成本的准确性和可行性。

2 施工阶段成本控制

项目施工阶段发生的费用在整个建设项目上占有很大的比重，这个阶段需要大量的资金投入，持续时间长。因此针对工期、成本、质量等方面的有效控制是降低成本的关键。我国现行建筑安装工程费用由直接费、间接费、利润和税金四大部分组成，对工程项目成本影响最大的是由人工费、材料费和机械使用费组成的直接工程费，其次是间接费。

（1）人工费的管理与控制

人工主要指生产和非生产人员，要合理分配好其所占的比重，压缩非生产人员，加强员工技能、素质的培养，实现劳动生产率的提高。合理组织施工，避免窝工现象发生，从而减少不必要的浪费。

（2）材料费的管理与控制

材料费一般占工程费用的70 %，是最直接的影响因素，并且有采

购品种多、复杂的特点，所以控制起来也具有一定的难度。

采购过程中，在保证质量的前提下，做好市场调研工作，采用招投标的方式确定材料供应商。同时制定科学合理的施工进度计划，减少资金压力，使资金较好地周转，并且减少库存成本；严格制定材料进出库的验收制度，保证保管员确实履行好自己的职责；每个月末项目部要对材料进行盘点，查缺补漏，及时供应。

（3）机械使用费的管理与控制

施工机械设备一般分为自有设备和租用设备。对于自有设备要注意保养和修理，确保设备的工作状态达到最佳水平；并且要严格落实设备操作人员的任务、责任制度，从而提高劳动生产率。对于租用的外来设备而言，应选择合适、经济、实惠的设备，正确计算使用数量和天数，并且注意正确使用，以免发生赔付等意外事件。

3 竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段是项目的收尾阶段，在这个阶段中要根据合同规定、预算及费用定额、竣工资料以及国家的有关法规，认真核对工程项目相关款项，做好竣工决算，这也是施工项目成本控制的最后一个环节。工程计量人员要计算分部分项工程的直接、间接成本，并与预算成本对比，来发现是否发生了意料之外的费用。预算人员与财务人员还应进行全面沟通和核对，避免漏项，做到全面。

3、成本控制的分析方法

1 挣值分析方法

挣值分析方法实际上是一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。

项目的挣值管理是用与进度计划、成本核算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目的效绩管理和成本控制的一种方法。它是通过比较计划工作量、工作分解结构WBS（Work BreakdownStructure）的完成量与实际成本花费，以决定成本和进度是否符合原定计划，进而达到对成本控制的目的。具体地，它是以计划工作量预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）、已完成工作量的实际费用ACWP（Actual Costfor Work Performed）、已完成工作量的预算成本BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）三个时间指标为基础，来进行费用偏差CV（CostVariance）、进度偏差SV（Schedule Variance）、费用执行指标CPI（Cost Performed Index）、进度执行指标SPI（Schedule Performed Index）四个评价指标的分析，从而实现偏差分析。相对于其他方法，它是更适用于施工项目成本控制的方法。

2 动态规划法数学模型优化网络成本工期法

网络成本工期优化是指在既定的条件下，对初步拟定的网络计划方案，利用时差不断调整和改善，使之达到工期最短、成本最低、资源最优的目的。动态规划法是优化中引入动态规划法建立数学模型，并利用递推公式求解，从而寻求成本工期优化的最优目标，达到控制成本的目的。

3 作业成本法（ABC 法）

ABC 法即Activity Based Costing System，译作“作业基础成本制度”，简称ABC 法，亦被称为作业成本法，是20 世纪80 年代由美国会计学者创建的。作业成本计算法是一种以作业为基础，对各种主要的作业费用采用不同的作业费用分配率进行成本分配的成本计算方法。作业成本计算的核心是计算产品成本时，先将制造（生产）费用，在施工企业中，就是施工过程中所发生的费用，归于每一作业成本分摊到产品成本。

4 价值工程理论

价值工程理论是一种技术与经济紧密结合而又十分注重经济效益的现代管理技术，它是以提高研究对象（包括产品、工艺、工程、服务或它们的组成部分）的价值为目_____的，以功能系统分析为核心，以创造性思维、开发集体智力资源为基础，以最低的全寿命周期费用来实现研究对象的必要功能的一种科学方法。价值工程理论的目的是力图以最低的成本使产品或作业具有适当的价值，即实现其应该具备的必要功能。

第2篇：工程项目成本控制范文

关键词：工程项目 成本管理 成本控制

引 言

随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。这就要求各施工企业加强自身的成本管理，在成本价格一定的情况下，开源节流，向管理要效益，争取利润的最大化。

成本管理是施工企业管理的核心内容，它贯串于施工经营的全过程，是一个系统工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，项目部又是成本控制的中心，占主导地位。由此可见，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在成本管理过程中，成本控制必须是项目全过程的控制，是成本管理的重要环节。而其他环节的失控也会导致工程成本总体高于计划目标成本，从而无法达到预期的工程成本控制目标。

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点的区别对待。不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

一、影响工程项目成本控制目标的因素分析

在确定项目成本控制目标时要考虑项目本身的特点、经济活动自身的规律和成本的目的性特征。影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。降低项目成本是成本控制的必然结果，成本控制是成本管理的一个方面，需要最高管理者进行全面权衡，项目利润不等于公司利润。就利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大市场份额等获取更多的利润总额。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对成本管理与成本控制的合理选择。因而，理解和确定成本管理要将成本控制放在整个建筑市场、公司，但不要忽视项目的成本控制。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：

1.配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。

2.在现有的企业战略模式下，利用成本、质量、规模、地区等因素之间的联动关系，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。

3.在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。

4.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。

二、工程项目施工成本控制的依据

在确定了施工成本计划后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值外时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其基本步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。

工程施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、其次有关施工组织设计、分包合同文本等也是施工成本控制的依据。

三、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的有效途径归纳起来可以从降低成本，增加收入两方面着手为主。内部挖潜、外部增收节支，坚持向管理要效益为辅。为确保项目成本目标的实现，建议从以下五个方面进行控制。

1.全面推行预算管理制度，控制工程直接成本。

2.健全和完善各项管理制度，降低其他费用。

3.优化施工方案，合理配备使用资源，降低工期成本。

4.加强质量管理，降低质量成本。

5.从“开源、节流”原则出发，及时办理合同外施工预算。

四、项目成本的监控

项目成本监控包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。

项目成本实施计划。首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。

项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”“量入为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法，控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用；七是加强质量管理，控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。

综上所述，工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能控制项目成本，达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。通过组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

随着现代企业制度的不断完善，加强成本管理，科学降低项目成本，提高企业效益，创造企业品牌，增强企业抗击风险的能力。为树立良好的企业形象、打造企业品牌，寻求可持续发展之路，需要我们不断的探索和不懈的努力。

参考文献：

第3篇：工程项目成本控制范文

摘要：工程项目的成本控制是一项复杂繁琐的系统工程，也涉及到了很多方面，同时对企业也有着重要意义。成本是在项目施工的过程中所有耗费总和。成本管理是贯穿于整个项目管理活动全过程以及各个方面。从项目一开始中标签约到施工准备过程，现场的施工，竣工和验收，每一个环节均离不开成本的管理工作。本文将对项目从开始实施的管理成本控制进行探讨。

关键词：工程项目；管理成本；控制

一、工程项目机体制的成本控制

工程项目管理的机制体制成本，是传统体制机构的重叠设置，施工的生产资源不能共享，人事制度的不健全、报酬的分配制度不够明确、人员的素质比较低下、再加上激励和监督约束不当等很多因素所引起决策的失误、管理失控、管理的混乱、费用成本的增加和工作效率的低下。这些部分的成本又往往被管理者们所忽视，知道它的存在，但又很难及时的对其进行适当的定量分析与定量控制，是我们在进行工程项目管理的过程中非常容易忽视的隐性成本，也是我们不容易看到的成本。它所反映出来的实质问题是项目体制管理的落后、管理的机制处于僵化，管理人员的素质低下，最终反映的问题将是为工程项目的管理增加了巨大成本，导致经济效益直线降低。

（一）工程管理机制的成本控制

工程管理机制的成本，主要是由于用人制度、激励和监督约束制度、分配制度等方面配套措施和规章制度的不健全、不合理，所导致的管理混乱、质量低劣、决策失误和营私舞弊等一些弊端给企业造成重大的经济损失从而造成成本的增加。

（二）工程管理的素质成本控制

工程项目管理的素质成本。是指项目经理或者项目的管理人员由于个人素质低下所造成决策的失误、效率低下、以及管理的失控，给企业项目的管理所带来成本增加以及经济的损失。因为各种管理工作，归根结底都是要通过人来实现，所以人员素质的高低是关系企业成败的关键。管理人员素质决定着企业的管理水平，只有素质高的人才，才会体现高素质的管理，企业的管理人员要树立崇高的荣誉感与责任感，才能有效的提高企业的经济效益，降低企业的素质成本与管理成本。项目负责经理更应具备良好政治素质、领导素质、品德素质、身体素质以及技术素质。品德素质与政治素质是第一位，项目经理首先应该具有高度政治责任感与强烈事业心，通过管理的项目为企业单位创造良好经济效益与社会效益，合理的实现自身价值，得到应有的回报。

二、工程现场实施管理的成本控制

（一）工程直接费的成本控制

项目现场所实施的管理成本控制，是指项目整体为了完成合同的工作量在施工现场所发生直接或者间接成本和费用。这部分的成本在项目管理的成本控制中占有主要地位。这部分的成本控制主要包括工程的直接费成本和项目部的管理费成本。工程直接费的成本是成本控制的重点，是指工程成本人工费、机械费和材料费的总和，它也是项目成本控制的重点和中心，更是决定工程项目的管理成本控制的成败关键性所在。

1.人工费的控制。人工费占整个工程费用比例较大，所以要严格的控制人工费。首先要从用工的数量进行控制，有针对性的减少或者缩短某部分工序工日的消耗量，从而来达到降低工日的消耗，控制工程成本目的。

2.材料的用量控制。首先要坚持按照定额确定的材料消耗量，实行限额的领料制度；其次是对施工技术进行改革，推广使用各种降低料耗的新技术、新材料、新工艺；最后就是对整个工程进行功能的分析，对材料的性能分析，高价材料尽可能的用一些低价材料来代替，加强周转料的管理，延长周转的次数等等。

3.材料价格的控制。在进行施工的时候应该要对各种材料在价格走势方面有所注意，根据每种材料的价格变化对采购时间有合理的制定，尽量避免因为材料价格出现提高而使得成本有所增加的局面出现。在工程项目成本管理来说，材料成本的有效控制是整个工程投资资本节约的重要前提。对于材料采购成本控制的具体措施如下：（1）首先要做的事情自然是将材料的采购关严格把好。在业主的要求之下对材料进行采购，在进行采购的过程当中，主要是以工程内容的清单报价当中，对于材料价格的要求作为标准，在采购的过程中最大程度的获得利益；（2）在进行工程施工的过程中需要对材料的摆放位置有一个合理的布局，尽量减少二次搬运的次数。根据工程的实际情况进行限额领料的方法，对于每项材料的消耗均需要进行复核审查以保证均有完整的利用，如果某些材料不能满足工程建筑的需要则相关的负责人员需要进行说明并出示相关证明；在一个分项工程结束了之后要对控制的效果进行全面的考核。对于合理利用甚至有所节省材料的班组，则进行对应的奖励，而没有特殊缘故却超额使用的班组则在结算当中扣款；（3）对于材料仓库当中的材料进行严格的管理，确保材料的实物与账面之间保持符合，另一方面还要使得收料的与仓库保管员之间进行相互监督。

4.机械费控制。尽理减少在施工中消耗机械台的班量，通过合理的施工组织和机械调配，来提高机械设备所使用的完好率与利用率。同时，加强现场的设备维修以及保养工作，降低一些大修和经常性修理的各项费用开支，避免不正当的使用所造成的机械设备闲置；加强租赁设备的计划管理，充分利用社会的闲置机械资源，从不同角度来降低机械成本。例如，在原本施工组织设计中四台机械设备过剩，且机械费比目标成本高出44.8万元，不需要增加人工费。经过方案优化，将四台机械改为两台机械，需要增加3万元人工费，但是机械费用却可以节省22.4万元。

（二）搞好成本的预测、确定好成本控制的目标

成本预测是实施成本计划基础，为编制合理、科学成本的控制目标提供了依据。因此，成本预测对于提高成本计划，降低成本科学化以及提高经济效益，都具有很重要的作用。加强成本的控制，首先要抓好成本预测。成本预测内容主要是通过使用科学方法，结合合同的价格再根据各项目施工条件、人员素质、机械设备等对项目成本目标所进行的预测。

三、工程完工的成本控制

工程完工的成本控制指的是在整体工程基本完工且已经通过了合同所规定的竣工检验后，但由于竣工的资料没有完成或者是未移交以及竣工结算的不及时，所造成的项目部不能够及时的解散，导致人员和设备要长期的滞留在项目部，额外的管理成本，以及工程保留金长期因为占压所造成的资金流利息失，即所谓的利润转换成本。所以对于工程完工的成本控制必须要引起我们高度的重视，并在项目管理中有关的制度里要进行明确约束，确保工程完工后能够及时的移交工程和竣工资料，降低工程完工的成本。

工程完工后竣工的结算，从目前市场运行的机制看还不是很规范，很难在合同规定有效的期限时间内完成。其主要的原因有两个：一个是项目部竣工的资料不能够及时的完成或者是工程不能够及时的移交；第二个原因是因为业主以及工作进度的原因或者是某种观念意识下，由于承包商和业主之间最终在价款上所产生的分歧等，造成竣工的结算工作迟迟不能解决。

总结：

工程项目管理的成本控制，涉及到了工程项目整体的施工周期以及工程项目中所有员工和部门的工作，项目成本所形成的整个过程是由施工准备开始到施工过程，最后到竣工的移交。

第4篇：工程项目成本控制范文

[关键词]项目成本 目标成本 成本控制

工程项目作为企业施工生产的主战场,不仅是展示企业形象的窗口,造就和培养企业管理人才的摇篮,更成为企业经济效益的源泉所在。只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理,把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内,才能增强企业市场适应能力和竞争能力,最终实现经济效益的最大化。

项目成本是项目在施工中所发生的全部施工生产费用的总和,包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用五项内容。项目目标成本是企业效益的根源,是保证企业市场竞争的命脉,科学有效地进行项目目标成本管理,是企业控制消耗、降低成本、增加效益的重要途径。

项目目标成本管理是全员的、分层次的、全过程的动态管理,目标成本管理的原则是“自上而下层层分解,自下而上层层保证”,在项目实施中进行事前的目标成本预测控制,事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制,把目标成本管理控制贯穿在成本形成全过程中,以完善的工作质量推进成本管理的进一步实施。

一、 目标成本预测控制

(一)以施工项目为成本中心,依据施工合同、总进度计划、市场行情调查资料、消耗定额、企业内部指导价,测算并确定工程项目的目标成本,落实目标责任人,签定《项目目标管理责任书》。

(二)目标成本制定主要从:工期、质量、安全文明施工,人工费、材料设备费、机械维修保养、周转材料使用和不可预见费等方面设定,项目经理部在总目标的指引下,组织制定年度、月度生产计划和项目计划,制定各项制度和措施,做到目标层层分解、层层保证、层层落实。

二、 目标成本事中控制

(一)严格工程合同的签订

工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。合同签订时既要考虑价格、付款条件等主要因素,同时需对进度、质量、安全等有相应的制约条款和制约手段。合同签订前应采用招投标管理及合同评审制度,使项目部的预算、技术、财务、质检各职能岗位对合同的主要条款内容有所了解,并使他们各自有自已所肩负责任的签字权限,将合同规范化、细则化,确保目标成本的实现。

(二)加强工程合同的管理

项目合同管理是目标成本控制过程中非常重要的环节,加强合同管理,建立合同台帐,跟踪记录合同执行情况,才能及时、准确、有效地实施目标成本动态控制。

(三)加强目标成本费用的控制

1、人工费的控制。人工费用占工程成本较大的比例,提高劳动生产率,使劳动力占有降到最低水平,是降低工程成本的有效途径之一。项目经理部对分包作业班组实行监督、协调、控制的管理制度,使施工班组提高效率、保证质量、防止返工,对零星作业人员实行计件工资制度,减少窝工浪费,压缩非生产用工和辅助用工,将人工费支出控制在目标成本范围内。

2、材料费的控制,材料费占工程成本的比例最大,约占目标成本的60%以上,直接影响工程成本和经济效益。因此,材料控制是目标成本控制的关键,材料成本的节约是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手:

① 严格控制材料消耗量。首先,根据工程进度和材料消耗定额等资料编制材料采购计划,并附有“材料用量明细表”由材料采购部集中采购供应,实行限额领料制度,严格按合同“材料用量明细表”控制施工作业队的领料和使用,如需要超过限额领用材料时,必须先查明原因,经过一定程序的审批,采用超额领料单进行补偿;其次,对各种材料坚持余料回收;加强现场管理,合理堆放,减少搬运、仓储和摊销损耗等;此外,改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,使材料的损耗率降至最低。

②严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势,对市场行情进行调查,根据材料价格的变化趋势,合理确定材料采购时间,避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。对大宗材料及设备的采购可采用招投标方式订货,择优购料集中供应,充分发挥企业大批量采购的价格优势,降低材料采购成本。同时,还需考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备;并合理组织运输,就近购料,降低运输成本。总之,材料成本的控制合理,对降低工程成本起关键作用。

3、机械费的控制。机械费占工程成本的5%左右,加强企业机械设备管理,不断提高机械设备的利用率和完好率,充分发挥机械设备在施工中的作用,从而节约机械费,提高施工企业效益有重大的意义。合理使用施工机械,加强机械设备的维修保养,减少机械设备的重复购置和闲置,加强机械操作人员的技能培训和考核,把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来,最大程度发挥机械利用效率,将机械费支出控制在目标成本范围内。

4、费用的控制。施工企业的其他直接费及间接费占工程项目成本较大比例,直接影响工程效益,项目经理部严格按照预算管理制度,实行定编定员,高效管理,加强施工现场管理,严格控制各项费用支出,并可通过挖掘潜力,尽可能降低费用的支出,达到成本控制目标。

(四)加强目标成本执行情况的检查

目标成本过程控制中,对执行情况的检查是必不可少的,检查的目的是促进工程项目成本的降低,提高企业成本管理水平。公司成立目标管理领导小组每月对工程项目进行检查,专业管理人员要经常深入施工现场,对各施工作业队施工情况进行检查与监督,项目经理部每周要结合工程进度、质量、安全召开专题会议,确保项目成本在可控范围内。

三、目标成本考核分析控制

目标成本控制的效果最后是通过考核得以体现、通过分析得以改进。对目标成本的事后控制分施工阶段考核分析控制与竣工结算考核分析控制。

(一)项目施工阶段目标成本考核与分析

工程项目施工过程中,企业对项目经理部进行成本管理考核,项目经理部对项目内部各岗位及各施工作业队进行成本管理考核。公司每月组织专业管理人员召开成本分析会,严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析,查找成本节超原因,及时调整偏差;对施工作业队分地下室阶段、主体封顶阶段、装修阶段和最终结算共四个阶段进行验收结算考核,分析目标成本指标的完成情况;同时,推行激励机制,建立奖惩制度,以调动全员参与成本控制的积极性和主动性,确保项目成本总目标的实现。

(二)项目竣工结算目标成本考核与分析

第5篇：工程项目成本控制范文

关键词：工程项目施工；成本控制

中图分类号：F045.33文献标识码：A

一、工程项目施工成本控制的重点

1、施工预算成本控制。为了实现工程项目成本控制，在项目招投标阶段，施工企业应当要求预算人员在认真研究招标文件、施工图纸和相关资料的前提下，从确保工程安全质量出发，编制合理的商务和技术标。一方面，可以使企业对工程项目有一定程度的了解，避免盲目竞标，为企业中标打下良好基础；另一方面，使企业在项目建设中开始施工成本控制，便于从整体的规划成本。

2、签订工程项目承包合同。在工程中标后，施工企业应当认真阅读合同文件，签署一项有利于企业的工程承包合同，并在合同中明确建设方的工程预付款和工程进度款支付方式；当施工过程中受到不可抗力影响或业主方面原因造成工期延误，所产生的损失应由业主支付。

3、对施工组织设计进行优化。在承包合同签订后，项目部和公司应当与技术人员和项目管理人员认真学习工程图纸及相关资料，对投标阶段制定的项目施工组织设计进行重新审视，发现并纠正不合理、不科学的部分，优化施工过程中各道工序间的衔接，使之更加合理紧凑，从而控制施工成本。

二、工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节

工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。

1、投标阶段的成本控制

投标阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。

2、施工准备阶段的成本控制

在项目开工前，项目经理部根据项目的具体情况做好前期策划工作，选定合理的施工方案和大临方案，拟定合适的劳务分包单价、材料单价和机械设备，选好合适的分包方、材料商、供应商，制定项目总体成本计划，做到心中有数。

（1）制定合理可行的施工方案，拟定技术组织措施。施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。

（2）签订合理的分包合同和材料合同

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司组织经营管理、工程技术、物资设备和财务部门有关人员与项目经理部一起，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，并且必须有层层审批手续。

（3）做好项目成本计划

项目部根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定项目总成本计划、每个季度和每个月的成本计划，测算项目的目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部管理人员和施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道项目的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

3、施工过程中的成本控制

施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。因此，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制。

（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。

（2）人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。

（3）机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。

（4）管理费控制；尽可能充分发挥管理人员个人潜能，从而降低管理成本。

4、竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况，注意总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。

三、如何提高工程项目成本控制水平

通过以上关于工程项目成本控制中各重要因素和环节的介绍，我们发现要提高工程项目成本控制水平，就应该注重事前策划、过程管理、事后总结。工程项目成本控制过程应该贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

简言之，要提高工程项目成本控制水平施工企业应努力做到以下几点。首先，要强化成本控制理念，完善成本控制体系。其次，要明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程成本控制过程中，不能靠降低工程质量来缩减成本，要进行合同控制、材料控制、质量控制和费用控制等成本控制工作。最后，要提高施工企业项目管理水平，降低成本支出。

四、正确认识成本控制

工程项目成本控制是一个复杂的过程，要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。

结束语

成本控制的关键是要把成本控制贯穿于施工项目的全员和全过程，所有的项目应进行成本控制，只有这样，企业才能有获得最大利润的保证，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。建筑工程施工成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

参考文献

[1]凌宏.浅谈建筑工程施工成本的控制措施[J]山西建筑，2009（6）.

[2]孙桂华.浅谈建筑工程施工成本控制[J]现代商贸工业，2007（6）.

第6篇：工程项目成本控制范文

关键词：工程项目；成本控制；降本增效

中图分类号：TU723文献标识码： A 文章编号：

在当今竞争日益激烈的市场环境下,如何加强工程项目的成本控制和管理，向管理要效益，提高项目经营效益，从而实现企业利润最大化，已日益成为广大施工企业管理者的关注重点。本文结合工作实例，就工程项目施工成本控制的目标、方法及主要控制措施进行分析探讨。

一、工程项目施工成本控制的目标

效益是企业生存的根本，而建筑施工企业的效益主要来自工程项目，工程项目施工成本的控制好坏，是决定项目成本高低、经济效益优劣的关键，在项目施工现场，要坚持项目经理为第一责任人的原则，坚持现场受控的原则，确保全员、全过程、全要素的项目成本控制，对影响施工项目成本的工、料、机消耗和费用开支加强管理，并采取各种有效措施，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，把施工成本降下来，在施工质量得到确保的同时，实现合理的最低成本的目标。

二、工程项目施工成本控制的方法

成本管理是一项系统工程，涉及企业管理的方方面面，而成本管理的核心工作就是项目成本控制。成本控制的主体是人，因此，在工程项目施工过程中，首先要树立全员参与成本控制的理念，即以项目经理为第一责任人，各个管理部门和施工班组等全员参与。要做到人尽其责的控制成本，要形成人人管理，人人过问的局面，随着工程施工的各个阶段有序地开展，人人知道自己管理、控制的内容是什么，要达到什么的控制目标以及如何控制，实现动态控制，及时进行调整、纠偏、控制，以充分控制项目施工成本的发生。

其次，运用技术与经济相结合的手段，将成本控制目标予以分解、落实到每个部门、每个人，即工程中标后开工之前，项目经理部应根据目标责任成本编制项目施工成本控制计划，并进行施工总体策划。根据本工程的施工合同、实行性施工组织设计、工程概况及所处环境、人材机的配备及市场发展趋势，以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

三、举例

本文以桥梁工程项目施工为例对项目施工成本控制方法进行介绍。

1.工程概况

某高墩公跨铁高架桥，采用整幅式断面（分幅设置），双向8车道，桥梁总宽32m；该桥前后无引桥，且桥高达40m，桥梁跨越11条既有、在建和规划铁路，位于最高第4层，跨越所有铁路线路，且所有桥墩基本处于某河道中，属于孤立的高墩高架桥，运营铁路、在建铁路、既有河道等对施工的干扰非常大；工程范围内无地面道路，施工场地狭小。

2.重视施工组织设计优化和预控

实施性施工组织设计优化和预控是项目施工成本控制的灵魂，其中施工组织、施工工法、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、安全质量保证、临时过渡工程的布置等均对项目施工成本产生直接的重大影响。本工程中，在项目经理、项目总工程师的领导下，根据工程结构、地形地貌、地质情况、电力交通、水文气象、物资供应以及公司现有的物资、设备资源，综合考虑工程安全、质量、工期、技术、成本等因素，按照“技术可行，经济适用”的原则，反复研究、讨论、比选，最后确定，优化全桥梁工程的标准化施工，全桥统一墩身、盖梁的形式与尺寸，这样不仅能加快施工进程，均衡生产，利用时间差巧排工期，还可以通用钢模板代替异型钢模板，减少钢模板投入的套数和数量，增加模板倒用次数。仅此一项就减少了钢模板投入130万元。优化的施工组织设计还可合理的组织施工、合理的安排施工进度、提早计划材料供应等，确保施工中各工序转换时衔接紧凑，有效提高工效，节省大量的人工、机械租赁等费用的开支。让技术与经济相结合，降低项目施工成本，提高经济效益。

3. 推行劳务招标和材料物资集中采购制度

劳务和材料成本是项目施工成本控制的主要要素。项目经理部一成立，就根据公司有关规定组织了劳务招标及会审。在项目实施过程中，严格执行施工方案经济论证制度，合理安排施工队伍的进场，分事前控制和事中控制，以及事后控制三步，对桥梁工程施工的劳务成本进行精确的掌握，保证劳务费用，不随便超出成本计划。

一般桥梁工程材料费占的比重可达60%～70%。本工程主材均由公司集中招标采购，不但有效控制了采购价格，并将主材损耗的量价明确由材料供应商承担等。控制材料费是控制项目施工成本的关键，同时也是最容易规避监管、出漏洞的环节，因此，在施工过程中，项目经理部对材料管理进行有效的控制与管理，对材料实行物资消耗“日清月结”制度，把好收料关、发料关、盘点关、合理确定核算对象，准确计算消耗限额，对作业层实行限额领料，实行材料台账管理，并进行节超分析，材料费节余将极大地降低项目施工成本。

高架桥所用主材――钢筋、钢绞线、商品混凝土等，公司通过物资设备集中采购平台集中招标采购，吸引了更多厂家的参与，最大幅度的降低了项目的施工成本。在本工程中，选定上海南本钢铁有限公司为钢筋供应商，供应单价以“西本钢铁每日报价” 为基础，每吨下浮60元，含运输费及装卸费，此项节约成本约200万元。

4.机械成本控制

在建设桥梁工程项目的过程中，使用大型吊装、铺架等机械是必不可少的。如何在保证有效合理使用工程机械同时，有效控制机械成本的减少？这就需要一个合理、行之有效的实施性施工组织设计，优化施工方案及平面布置，合理选型配置机械设备，提高机械设备的利用率、完好率，减少能源消耗，进而降低机械使用费。

本工程桥长442m，跨铁路段采用钢箱梁，其余采用跨径约30m的预应力混凝土小箱梁，前后均无连接的引桥，属于孤立的高墩高架桥，且8个墩柱位于既有铁路线、在建铁路线、规划线交叉的三角地区，施工场地非常狭窄，机械设备无法正常发挥作用。项目经理部聘请多名专家现场论证，制定出最佳的架梁施工方案，确定架梁时采用DF55/200III双导梁架桥机配合450T履带吊机、400T履带吊机等机械设备完成梁体的提升及架设。最初提（架）梁费用预算要到1300万元，施工中，项目经理部严格按照既定方案，并围绕工期狠抓机械合理配置和方案再优化，制定了机械设备使用计划，吊机放在什么位置，什么时候进场、退场等均细化到天，摸清社会上可利用的设备资源，通过约谈、对比、协商等，最后根据现场实际情况对集中架梁期间，所用到的DF55/200III双导梁架桥机、450T履带吊机、400T履带吊机采取包月租赁；盖梁及超高墩柱部分的提升及架设用的400T履带吊机、150 T汽车吊机等采取日租方式，及时组织租赁机械的上场与退场，此项节约成本300多万元。

5.辅助工程费用控制

在桥梁工程的施工成本控制当中，也包含工程技术措施项和临时工程的施工成本，它们做为辅助工程，要本着经济适用的原则，把辅助工程当做正式工程来做，每一项技术措施及临时工程都要做施工组织方案比选、进行经济分析对比、统一审批。

某桥梁工程，按照铁路部门意见，基坑防护（8个靠近铁路区域）根据《上海铁路局营业线施工工务安全监督管理办法》（暂行）的通知（上铁工发〔2010〕117号）文件中第21条距路堤坡脚3m内的钢板桩禁止拔除。仅打入不拔除的钢板桩就需1300T，合理安排施工组织，自购1300T钢板桩，在现场充分利用后打入不拔除，节约了其他几个基坑防护的钢板桩租赁费用。

6.动态的成本控制

项目经理部以抓过程控制实现降本增效的理念，坚持项目施工成本全员参与、动态控制的原则，建立每月经济活动分析制度，按项目刚开工时分解的目标责任成本，各部门根据归集的劳务费、主材消耗费、周转材料摊销及回收费、机械设备使用费和间接费等基础数据，对比实际发生的结算数量与结算单价，全面细致剖析影响成本、造成偏差的主要原因，并对下步工作进行认真细致的安排部署，界定责任，针对性制定纠偏整改措施、并落实，让成本隐患无处可藏，遏制项目成本管理失控的发生。

四、结束语:全面实施项目责任成本的控制是企业持续经营发展的根本保证，我们必须重看问题，重看责任，重看结果，真抓实做，极力推进责任成本管理的根本转变，通过不断加强项目成本控制，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1] 庄尚标建筑企业工程项目责任成本管理人民出版社2012年

[2] 柯洪工程造价计价与控制 中国计划出版社 2009年

[3] 戚安邦 孙贤伟建设项目全过程造价管理与方法 天津人民出版社2004年

[4] 徐蓉工程造价管理同济大学出版社2005 年

第7篇：工程项目成本控制范文

1、成本控制中存在的问题

1.1成本控制意识差

长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

1.2没有正确处理好工期、质量与成本的关系

为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失

1.3非生产性开支居高不下

近年来，普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长。主观上：一是没有严格施行财务预算管理，没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。二是非生产性固定资产投入大，材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。

2、施工企业成本管理的原则科学的作好成本控制应遵循以下成本控制原则

2.1节约原则。成本的主要组成说明人力、物力、财力是成本的主要消耗，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制最主要的基本原则。

2.2全面控制原则。项目成本的全面控制又分的全员控制和全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩，与每个职工有着切身利益的关系，所以它是个全员控制的过程，要求做到人人有责，人人参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程，成本控制的工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，所以它又是个全过程控制。

2.3动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循"例外"管理方法，所谓"例外"是指在工程项目建设活动中那些不经常出现，但一旦出现对成本目标的顺利完成影响很大，对此必须予以高度重视。

2.4目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，并分别落实到部门、单位和个人。

3、降低工程项目成本的主要措施

3.1加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成人人都有责的大局观念，切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

3.2完善机构，健全机制，强化全过程控制明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分。制订责任成本并逐级分解到各部门，加强过程监督，进行责任考核，并与质量、安全、工期指标挂钩，建立激励约束机制。在控制过程中，各部门要相互配合，加强联系，充分发挥各部门的职能作用，确保责任成本控制系统不失灵，使成本管理运作能力不断完善和加强。

3.3工程直接费用的有效控制。工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作，实现三大费用（人、材、机）的有效控制。

3.3.1 人工费控制人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下：①根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例进行控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。 ②提高施工人员的技术水平和班组的组织管理水平，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费；③采取一切办法积极提高劳动生产率。

3.3.2材料费控制施工材料约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。

材料用量控制：①在合理使用条件下，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署；③严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续；④加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费，实行材料领用责任制。

材料价格控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，以降低运输成本；再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

3.3.3 机械费的控制对机械进行合理的组织，充分发挥其功能，提高单位时间的生产效率，成为降低项目成本提高项目经济效益是重中之重。 ①严格控制机械使用费的支出。②充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率。③如自有机械设备不能满足施工要求，在机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。④严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。⑤对主要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题，分清责任，找到解决问题的办法。

3.4 从技术措施上降低成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.5 从质量、工期、安全中要效益。施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对"三大目标"进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命。所以从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。

3.6 严格控制非生产性支出。所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应加强对非生产性费用支出的控制：①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程， 分析企业各职能部门业务范围和经济现状，应编制合理、适度、可行的计划，基本做到费用开支趋于合理化。这是控制非生产性开支的有效手段。

总之，企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。所以，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程管理中所面临的困难和问题，增强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，共同努力，为企业实现利润最大化。

第8篇：工程项目成本控制范文

一、工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的,工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。

(一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。

(二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。

1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。

(三)采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。

1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。

2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。

二、材料费成本支出控制:

1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的具体指标。

2、材料采购时,做好询价工作,坚持"货比五家"的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。

3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料,以防材料外流。

4、周转料不用时,应及时组织退场,以减少无用的租金支出。

5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。

三、工费成本支出控制:

1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干;装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化,并直接与施工月结算挂钩),成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。

合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据,合同范围内不存在任何杂工。

2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内,交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。

3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象,工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除,并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工,由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除,并报项目经理审批,情节严重的项目内通报批评。

4、每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室,各科室报送的资料必须有负责人签字,(技术室由总工签字、工程室由工程经理签字)整个核算过程坚决杜绝施工队参与,严禁让施工队自己报送工程量或施工进度,各种资料须填写清楚、认真,施工部位要求写清层数和轴线部位。项目人员如有违反,视情况从其当月工资中扣除50至200元。逾期未报者,施工队当月完成工作量作废,项目不再予以结算。

5、对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分,须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准,凡签字不全的一律不予结算,技术交底不可作为结算依据。

6、每月工费结算时,须由项目技术负责人、工程经理、材料主任、对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核,对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后,方可予以结算。

四、机械费成本支出控制:

1、对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时,项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察,检查其各项技术指标是否满足施工要求,确保进场设备的使用可靠性。

第9篇：工程项目成本控制范文

关键词：电力 工程项目 成本控制

提高企业经济效益是电力设计施工企业经营的最终目标，也是电力设计施工企业生存和发展的保证。然而随着我国电力体制改革的推进，电力工程市场的逐步开放和分化使得电力施工企业暴露出以往大好形势下掩盖的管理薄弱、控制手段落后、材料浪费等问题。电力工程项目是电力设计施工企业增加盈利的重要途径，加强电力工程项目的成本控制有利于提高电力设计施工企业的整体竞争力和经济效益。

一、电力工程项目成本控制概述

近年来，电力施工行业全面推行招投标制，市场竞争异常激烈，电力工程项目成本控制已然成为降低电力设计施工企业运营成本、提高电力企业竞争力和整体经济效益的有效途径。

1.电力项目成本控制的内容

电力工程项目的成本控制内容可以按工程项目的三个阶段来划分。首先，电力工程项目招投标阶段的成本主要是合同成本。电力设计施工企业及相关项目人员需在项目施工前对合同进行分析，如工程量核定方式、支付方式、违约及赔偿规定等，全面理解合同内容同时规避可能存在的风险。其次，在工程准备阶段需要注意的成本控制包括要素成本控制、技术管理成本控制以及进度成本控制。工程要素成本主要有人工费和材料费，二者的有效控制能够直接影响工程的成本和经济效益；技术管理成本主要在于对工程进行合理规划，减少浪费，同时利用技术优势直接减少项目的成本消耗；而进度成本控制注重的是工程项目的整体时间规划以及资源的合理安排和调配，保证工程项目按计划完成。再次，工程结算阶段的成本控制，包括财务结算和行政管理成本。这部分的成本控制主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金，并进行相关的检查和监督，对工程项目成本进行全方位分析，及时发现并纠正项目的成本偏差。

2.工程项目成本控制的意义

电力设计施工企业财务管理的一个重要内容就是工程项目成本的管理和控制，工程项目成本控制的效果直接影响到一个施工企业经济效益的好与坏。工程项目的直接成本包括人工费、材料费、机械使用费以及其他间接费用等，这些费用约占施工企业总成本的90%以上。因此工程项目成本控制对电力设计施工企业的生存与发展具有重要的意义。首先，将工程项目的成本目标进行分解，加强工程项目成本控制力度，有利于将技术经济责任制落实到位，明确施工管理各部门和各人员的权责利关系。其次，能够充分调动员工积极性并提高工作热情。分解工程项目的成本控制目标并将其落实到各单位，能够将员工个人利益与工作目标相结合，使员工对完成任务、控制成本更有热情和责任感。再次，有利于增强工程项目管理的计划性。项目成本管理目标可以作为项目过程中各项活动的参照标准，有利于对规范工程项目的各环节，使项目的实施具有计划性和合理性。

二、国内电力工程项目成本控制的现状分析

1.项目成本控制意识薄弱

随着电力工程市场的逐步开放和分化，电力施工行业竞争也日趋加剧，在这种形式下，工程项目成本控制已然成为提高设计施工企业经济效益和竞争力的有效途径。然而，电力设计施工企业年度考核指标往往是针对生产经营产值的完成和利润目标的实现程度，对于项目工程关注的仅是项目工程的完成时间、完成的质量以及安全事故等方面的问题，很少涉及项目工程成本控制问题。同时，大多数工程项目的管理人员及施工人员都缺乏成本控制意识，有些人甚至认为项目成本控制只是财务人员的责任。因此在实际操作中项目管理人员和施工人员都没有注意节约材料或采用科学的操作方法去控制项目成本。另一方面，部分电力设计施工企业在成本控制存在这样一个弊端，即以事后控制为主忽视事前控制，关注静态控制忽略动态控制，重短期、局部利益，轻长期、全局利益，最终导致整个工程项目成本管理粗放、效率低下。

2.相关人员责任不明确，权责不对等

由于成本控制责任大多被推到企业财务部门，未能落实到电力设计施工企业的各个职能部门，与成本控制相关的技术、安全、经营等相关部门未能充分发挥到成本控制的作用，这些都使得工程项目成本控制的具体工作不能落实到相关人员，责任不明确，成本控制很难切实落实和推进。另一方面，对于处在项目核心位置的项目经理来说，他们主要负责项目各方面的资源调度以及协调相关人员的工作任务，项目经理对整个工程项目目标的实现负有直接责任。但现实中，项目经理在工程项目的进行过程中往往权责不对等，例如项目经理没有人事权，不能聘用或解聘工作人员；缺乏物资采购决策权，对于项目所需设备和材料等的采购没有决策权。由于权责不对等最终必然导致成本控制方案无法落实，成本控制措施无法执行。

3.控制范围狭窄，成本控制内容缺乏全面性

电力设计施工企业成本控制的重心主要在于直接成本控制，例如材料费、人工费、机械使用费等，没有将风险成本、安全成本或是期间费用纳入工程项目成本控制体系，这将不利于施工企业从宏观上加强项目成本管理以及进行相关考核和控制。例如，部门企业将管理费用在工程项目上随意列支，歪曲工程项目实际盈亏情况。另一方面，许多电力设计施工企业往往沿用过去长期保持的成本控制方法和控制标准，未能随着企业的发展或环境的变化而变化造成，其可行性和有效性值得质疑。

4.缺乏有效的考核激励机制以及监督机制

目前很多电力设计施工企业还遵循国有企业固有的模式，各部门、各岗位大都存在权责利不对等的现象，按岗定薪，考核多数是形式高于实质，对工程项目管理人员和施工人员没有明确的激励和考核机制。在实际工程项目过程中，成本控制理念的贯彻和实施效果未能在薪酬和奖金上充分体现，使得大多数员工成本控制意识薄弱，工作热情和积极性没有得到充分发挥，成本控制目标难以实现。另一方面，由于缺乏有效的监督机制，成本控制措施的执行也无法真正落实。例如，项目施工过程中可能会由于施工出现异常状态而导致成本失控，但由于缺乏有效监督机制，各部门之间没有联动、相互监督制约，各部门都想撇清自己的责任，导致责任不清。

除以上问题外，我国电力设计施工企业成本控制问题还包括：在缺乏对业主和项目充分考察和论证的情况先，草草签约，盲目垫资，为工程款拖欠和效益亏损埋下伏笔；施工预算未按分布项编制，无法把握成本控制点，缺乏可操控的成本控制模式等。

三、完善电力工程项目成本控制的对策

1.提高工程项目成本控制意识

电力设计施工企业激烈的竞争必然导致业主轮番的压价，这使得施工企业只能从内部管理入手，在成本控制上寻找出路。因此，电力设计施工企业应在管理层领导的带头作用下，全面提高员工对工程项目成本控制的思想认识，树立成本意识，提高施工企业经济效益。施工企业要充分认识到成本控制在提高项目效益和企业效益上的重要性，将成本控制与个人的聘用、奖惩、升迁等联系起来，全面贯彻成本控制观念，让参与成本管理和实施的每个人都意识到成本控制对企业经济效益、个人收入所产生的影响，形成责任成本管理“全员、全过程、全方位”的控制局面，建立责、权、利相统一并承担经济责任的责任成本中心。

2.强化责任成本管理，建立责任成本中心

权责对等是工程项目成本控制的基础保证。在工程项目施工过程中，项目成本管理目标需要进行分解并落实到项目经理和各级管理人员，形成一个成本控制责任网络，建立责任成本中心。但光有责任还不行，相关人员还必须匹配一定的权限，例如项目经理可以在一定范围内决定某些材料的采购或是聘用、解聘施工人员，保证权责对等才能使项目成本得到实质性控制。另一方面，电力施工企业应将成本责任和管理人员的绩效挂钩，对项目经理和各部门人员在成本控制中的业绩要定期进行考核，与个人的工资、奖金挂钩，形成全方位、全过程项目成本管理格局，保证项目过程中相关人员的责、权、利相结合，使成本控制真正落到实处。

3.建立全面成本控制体系

责任成本管理可以有效促进工程项目成本控制目标的实现，而在实际中，电力施工企业则要在责任成本管理的基础上建立完备的成本控制体系方能保证成本控制措施的有效实施。主要应包括以下几方面：首先是要制定周密的成本管理计划，加强财务、技术、经营等部门之间的协调关系，落实成本责任关系，避免推卸责任的事情发生，让整个电力设计施工企业对工程项目成本控制目标负责；其次，企业需要对项目成本管理全过程进行监督，定期或不定期的对工程项目的质量和成本控制的效果进行检查，确保施工质量，同时督促工程成本控制的有效实施；再次，工程项目技术部门要加强对施工人员的培训，确定最佳的施工方案，指导施工人员采用正确的方法、先进的技术进行相关施工工作，对选择的材料和设备进行优化对比，合理的利用好每一种材料、完成每一道程序，进而达到保证工程项目质量以及控制成本的目的。

4.采用相关经济措施控制成本

经济措施是最直接、最直观的成本控制手段，它主要是对电力工程项目的人工费、材料费、管理费等进行直接控制。在人工费控制上，主要是合理安排工期和施工步骤，保证电力工程项目各环节之间合理衔接，避免人员的浪费，同时加强岗位技术培训提高施工人员工作绩效；在材料费控制上应从采购、运输、收发、保管等环节入手，减少每个流程的材料损耗值，同时科学合理的按照规程进行操作，避免施工过程中的材料浪费；在管理费控制上应合理设置管理机构，尽量减少管理层次，严格控制各项费用支出，做好合理科学预算，并进行定期审查，以实现对管理费用的控制。

参考文献：

[1]郑方荣.试析电力施工企业项目成本管理与控制探析[J].现代商业,2010(13).