集团管理论文精选(九篇)
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第1篇：集团管理论文范文
（一）资金筹集方式单一
特别是在如今纸质媒体受到互联网媒体强烈冲击的时候，这种冲击使纸媒集团意识到了资金筹集的重要性以及紧迫性，并试图探索多渠道的资金筹略，以期化解发展中面临的瓶颈。但是由于资金管理的习惯性思维，目前我们集团公司在资金筹集方面仍然保持比较单一的形式，就是向银行借贷，这种方式，成本相对高，风险也就大，一旦银行急于回笼资金将会给企业带来严重的危机。
（二）资金支出管理随意
利润是企业经营者追求的目标，也是上级主管部门考核企业经营业绩的依据，而企业经营的每项活动必须要有资金的流动，对于资金支出管理并不仅仅是紧压支出，而是对于那些浪费的开支进行制止，对其开支上的制止可以帮助集团企业提升盈利收入。从当前集团资金支出的情况来看，存在资金支出比较浪费的现象，这种现象的出现导致集团企业出现资金危机。集团资金随意浪费的现象主要有以下两个方面：（1）集团企业随意投资，特别是一些大的投资项目。这种大型的投资往往会占据企业很多资金，甚至一些企业为了追求更大的经济效益，盲目投资，但结果往往适得其反；（2）对于行政管理费用支出缺乏控制手段。集团企业在管理费用支出控制方面没有明确的规定，导致了费用支出大量浪费现象，这大大影响了企业的最终利润。
（三）资金管理人才缺乏
当前大多数集团企业面临着同一个问题，即资金管理方面的人才短缺，而我们集团公司同样存在着专业人才缺乏的现象。集团企业财务管理中最为重要和关键的工作就是资金管理，资金管理风险将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。所以资金管理这项工作需要具备很强专业知识的人员担任，并且对人员的职业道德素质的要求也很高。好的资金管理人员可以提高资金管理水平，反之则阻碍其管理。目前企业资金管理人员的专业知识不强,导致资金管理水平不能得到提高的现象非常普遍。
（四）资金管理信息化落后
当今是信息化的社会，如果集团企业资金管理的信息化建设落后将会引起资金管理的风险。目前，大多数集团企业资金管理信息化都比较落后，这给企业发展带来了严重的隐患。造成这种风险并不是不能预防，许多集团企业在资金管理需求上往往达不到要求，只能单纯的依据传统方式和习惯去面对风险。很多时候是因为缺乏信息系统，所以使得集团企业不能及时发现集团企业资金存在的问题，等到危机出现的时候已经无法挽回。
二、提升集团资金管理水平的具体策略
(一)资金筹集渠道多元化
集团资金要以多种方式筹集，这就需要企业在发展的过程中要打开多种融资渠道，企业除了可以使用银行贷款的方式之外还可以寻求更多的融资渠道。比如，部分集团企业成立财务公司,还有部分企业通过上市平台开拓融资渠道，除此之外，一些企业采用社会募集资金的方式。多方式的筹集资金对于企业而言是非常有利的，集团企业除了上面所说的方式之外还可以探寻其他适合自身发展的融资方式。
(二)资金支出管理科学化
在资金支出管理方面,集团企业应从投资以及日常支出两个方面加以强化。在投资方面，企业应构建一个科学的投资决策流程,并实行集体讨论制，采用集体决策的做法,而不仅仅是单个管理者的决策。此外，投资必须经过科学的可行性研究，必要的时候,企业可以借助于外部的专业咨询机构来开展投资项目的评估,使企业投资收益最优化。针对集团企业资金支出方面的管理，集团企业必须设立资金支出控制体系，同时还要健全资金管理制度。严格按照各部门各单位的预算来执行经营成本、管理费用、采编费用、广告费用及发行费用的开支，对突发事项及超预算的资金支付，需要建立审批制度，从而有效控制各部门资金的支出。与此同时，还可以采取科学化管理方式设置资金管理模式，合理安排支出，有效使用资金。
(三)资金管理人才专业化
资金对集团企业之重要性，如同人之需要血液。资金管理对于集团企业，特别是像我们这样从传统媒体逐步向现代企业转型的集团企业，显得尤为重要。资金管理人才在资金管理中发挥着重要的作用，集团企业在招聘专业资金管理人才中除了要重点考察其专业知识以外，还要重点关注其职业道德素养，只有具备良好的道德素养和专业胜任能力的人，才能在资金管理的岗位上发挥自己的水平，在体现自身价值的同时为集团创造更大收益。集团总部可以通过对内部的各子公司、各部门的财务人员定期进行资金管理方面的专业培训，使其达到管理资金所需的相应水平，同时随着日常工作的逐步开展，要总结资金管理工作中的经验和不足，不断提高资金管理的专业化水平，促成集团企业资金管理的总体目标的实现。
(四)推进企业财务信息化
第2篇：集团管理论文范文
从法律上看，集团公司的从属企业拥有独立的法律人格，能够以自己的名义从事经营活动，独立地享有民事权利，承担民事义务。从属企业作为企业集团的一分子，其经济行为要服从企业集团整体利益的需要，要接受母公司对其管理理念、原则、方法的干预和管控。集团管控通常有以下三种管控模式：
1.战略管控型。母公司利用控股权支配从属公司重大决策和经营活动，追求资本增值和区分战略板块、业务板块的多元化发展。
2.财务管控型。母公司通过资本运营手段指导、监控从属公司，对从属公司的经营计划和执行过程不过多关注，以实现财务目标为终极目的，以财务指标考核、控制为主要手段。
3.运营管控型。采用运营控制型管控模式的集团，对集团资源高度集中、企业经营活动的统一并优化。从战略规划到实施，从生产经营活动到业务管理，都要纳入集团管控范围。通过上述介绍，我们可以看出，运营管控型是最集权的管控模式，而财务管控型又是最分权的管控模式，而战略管控型则介于两者之间。随着集团管控管理模式的不断演变，有的集团又将战略管控进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
二、组织架构和发展战略风险管理
1.集团公司组织架构管控。组织架构包括集团公司的公司治理结构和内部部门机构设置。建立统一、合理、高效的组织架构体系是实现集团有效管理的关键，在管理控制体系中起着“骨架”的作用。组织架构设计与运行通常存在以下潜在风险：治理结构形同虚设，企业缺乏科学决策和良性运行机制，有可能导致经营失败，难以实现公司战略规划；内部职能部门设计不合理、权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺失、互相推脱、效率降低等问题。所以，集团公司必须建立有效的组织架构管理体系，并确保其行之有效地运行。主要手段如下：一是健全内部控制制度，完善治理结构。内部管控是一个系统工程，设立集团公司的公司治理体系，要从内部控制角度考虑建立一套相互分离、相互监督、相互制约的公司治理体系。要按照公司法和现代企业制度的要求，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责体系，制定完善的决策体系和议事规则，执行和监督职能相互分离、相互制衡。二是合理设置内部部门，分清职责。在部门内部运行过程中一经发现有存在职能重叠、缺失或运行低下的问题，要及时调整部门架构，通过制定公司组织架构图、业务流程标准、部门职责说明、岗位说明书等手段，明确各部门、各岗位的工作职责，做到各司其职、权责明确。
2.集团公司的发展战略管控。公司发展战略是指企业根据企业自身情况对未来发展的定位和预测。集团公司要做到统一发展，必须要有共同的发展战略，集团内各成员单位在共同的战略指引下制定经营计划，以确保集团整体战略的实现。通常情况下，集团公司在董事会下设战略委员会，负责公司的发展战略制定工作。战略委员会要综合考虑宏观经济政策、国内外市场的变化趋势、生产技术的发展趋势以及竞争对手的情况，结合自身情况和资源，制定适合自己的、切实可行的发展战略。董事会审议发展战略后提交股东会批准实施。
三、集团公司的财务风险管理
财务是公司发展的命脉，因此，实行集团公司的集中管控必然要做到对财务的集中管控。随着现代网络及信息技术的发展，很多集团公司通过统一的信息平台和财务共享中心实现对集团内单位的财务集中管控。建立统一的会计核算科目体系、统一的会计核算处理系统、财务报表合并系统、统一的现金管理平台、预算管理体系、内部审计体系等。著名的GE公司（通用电气公司）通过与银行网银支付系统对接的现金管理平台，将子公司资金每日下班前定点上划，集中大量资金利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，资金运作是按小时甚至分钟计算的。这样，产生了不小的资金利用收益。近年来，大型集团公司纷纷采用财务共享中心模式进行财务管控。它将不同国家、不同地域的子公司的会计核算及财务管理统一拿到总部进行，各子公司或分支机构作为一个财务管理平台，仅需设专人负责票据的收集、扫描及上传工作。这样做的优势：信息统一和集成；降低管理成本；提高经营效率；提升财务决策水平等。
四、集团公司对子公司的风险管理
第3篇：集团管理论文范文
目前，我国多数的大型集团企业的投资管理模式是参照政府行政审批管理模式，即，按照投资规模、投资类别为主要区分标志的分级审批管理模式。投资审批与管理流程有项目立项、可行性研究、初步设计、竣工验收及后评价几个环节。在这种模式下，投资项目承担单位根据管理规定，逐级履行投资审批程序后组织实施，实施完成后再申请项目竣工验收。如，中国南车的投资管理办法就是按照项目投资规模、投资地点、投资性质为界定标准的分级审批管理模式，限额以上的投资项目均须报南车总部审批。
二、集团总部投资管理职能
定位集团总部作为最终投资主体，在分级审批管理模式下，是重大投资项目最终审批机构，是投资管理链条上最为重要的部分，是整个集团战略投资中心。集团企业由于一般具有涉及产业多，地域分布广，下属单位层级多的特点。集团总部作为整个投资管理的枢纽，最为重要的管理职能认为主要有以下三点。其一，服务于集团战略目标，打造核心竞争力。集团总部基于其拥有的投资决策权，根据集团战略目标，应通过投资活动的安排来实现调整集团公司产业、产品结构，优化集团的资源配置，保障并强化集团的核心产业竞争优势，从而打造和提高企业集团核心竞争力。其二，建立完善投资管理体系，调控投资活动。集团总部从集团管控模式，战略实现需要情况下，建立一套适合集团管控需要的投资管控体系，对投资活动的领导机制、管理职责、决策权限及程序、年度投资预算、项目实施与监控，责任监督与考核，以及风险管理等环节予以相对详细的规定，形成一个多层级参谋、决策、管理的投资管理体系，并从集团高度调动相应人力、物理、财力及技术力量为投资活动创造更优条件。其三，实现投资项目经济上保值、增值。投资的根本目的是为提高企业综合经济实力或经济技术水平，集团总部作为重大投资项目的最终决策机构，其决策结果是否合适，对企业经营活动将产生重大影响。
三、当前集团企业投资管理存在的不足
尽管当前集团企业投资管理体系包含了“投资决策”、“投资实施”、“投资评价”及“投资风险控制”等内容，但由于我国大多大型集团企业具有“行政撮合”色彩，存在企业层级多，业务分布广特点。在这种审批制下投资风险认识不够、存在审批流程长，决策效率不高、投资后验收及后评价执行不到位、实施过程监管困难的问题。
1.投资风险认识不够投资项目在编制项目可行性研究报告或投资决策时，往往根据自己的主观判断或者投资产品介绍等二手资料进行，没有深入进行市场、营运、技术、法律等风险评估，风险类型分析考虑不全面，影响投资行为的其他因素却很少涉及，增加投资风险。部分投资项目，跟随政府发展政策或招商引资进行，有可能存在因为政府政策变更而出现的投资收益突变情形。
2.审批流程长，决策效率不高在审批权限的投资管理模式下，限额以上的项目决策及项目调整，均需要从项目承担单位到集团总部，层层调研、汇报，审批流程冗长，缺乏市场敏锐性及灵动性。同时，由于集团总部的投资管理人员对下属单位业务具体情况不清楚，存在项目审批单位与项目承担单位信息上不对称，需要花不少时间去沟通了解，导致决策效率不高。
3.验收及后评价工作落实不到位项目的验收是投资管理的最后一环，是检验投资完成，督促项目资料归档及权证办理的重要手段。投资后评价更是检验投资是否得当、投资管理是否有效的事后总结，是集团进行战略修订的基础。在目前投资管理模式下，项目承担单位更为重视对项目前期审批，而对投资后的项目验收和后评价缺乏积极性，导致部分项目验收和后评价工作上没有真正得到落实，投资效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”来，实施并完工重大投资项目几十项，而完成投资项目验收及后评价的确不足十项。
4.项目实施过程监管困难由于大多数项目不直接由集团总部提出、实施，项目实施过程中，集团总部投资管理部门也往往缺乏积极有效的监管措施、信息反馈机制，使得投资管理信息易断流、投资控制链易中断，进而有导致风险失控的可能。如，企业投资活动一般引入预算管理，但实际情况是投资预算管理流于形式，项目安排时对投资的领域、方向、金额及项目运营等问题没有深入研究测算，未建立定性与定量、刚性与弹性的预算管理体系，导致项目实际执行情况与预算安排情况差异大，预算过程控制也疲于应付，甚至“救火”状况，没有达到预期目标。
四、优化集团企业投资管理的思考
在现有投资审批管理模式下，集团企业总部自上而下的探索建立一套适用现代市场经济需要的投资管理体系并进行完善是十分必要的。基于集团企业总部的战略实现管理价值考虑，个人认为可从如下方面优化集团投资管理活动。
1.制定合理的投资战略投资战略是根据企业总体发展战略要求，为实现总体发展战略而对投资活动制定的全局性谋划，是企业较长时间内投资管理活动指南。合理的投资战略，需要集团总部投资管理部门结合企业发展战略，在对包括国内外经济形势、行业状况、企业自身情况等因素进行综合考虑基础上，比较和选择投资方案或项目，制定获取最佳投资效果、切合企业实际的投资战略。合理的投资战略可以避免只考虑眼前状况和短期利益，简单满足生存与积累的项目，确保投资项目的实施是符合公司战略发展需要。
2.建立内部投资项目风险管理机制建立投资项目风险预警、识别、评估和报告机制，并根据种子期、创立期、成长期、扩张期和成熟期的分类方法将投资项目产品进行合理定位，对不同投资时期的不同投资产品全面进行风险控制点分析，制定有效的风险防范措施，最大限度的规避风险、转移风险。如，针对新产业的投资，设立专业的新产业投资委员会，进行投资项目选择，风险评估。同时，落实投资责任，建立合理的投资激励和约束机制，将项目投资责任及投资收益落实到项目具体实施单位及项目负责人，有效强化投资风险责任意识，降低投资风险。
3.优化投资项目审批流程针对不同业务板块、下属单位业务规模及投资性质，可以制定差异化的审批额度或流程。如，对于业务规模较大，且管理能力较强的单位，可以赋予较大的决策权；对于已纳入企业投资战略的项目或实施内容简单的限额以上项目，简化项目审批流程。
4.建立合理的投资评价体系合理的投资评价系统应包括投资前评估和投资后评价两部分。投资前评估主要依靠项目可行性分析研究报告，对于投资金额大，新进入的行业，应聘请专业的咨询机构进行项目可行性研究报告的编制工作。集团总部在投资前评估上，需更多注重投资项目是否符合集团发展战略、集团是否有能力和资源实施该项目、如何解决项目实施中的障碍与风险，进而调配集团内外资源支持项目。投资后评价工作要全面分析总结项目实施过程的经验教训、评价项目是否实现预期确定的战略目标、财务效益目标等情况，为未来投资管理提供参考和投资战略的修正提供支持。
5.建立投资管理信息化监控手段由于集团总部在手管理的项目数量多，实施周期长，且大部分投资项目实施单位为下属主体单位承担，依靠传统的简单统计表格及简报或财务会计系统已很难满足投资管理需要，存在对项目信息收集难、投资数据汇总难、投资控制及分析难、资料共享难等问题，也影响投资决策效率及投资效益的提高。因此，建立投资管理信息化系统，对投资项目实施情况进行实时管控，将投资管理制度流程化、流程表单化、表单信息化，实现投资管理的流程规范及管控到位。
五、总结
第4篇：集团管理论文范文
随着2001年12月11日中国正式加入世界贸易组织（WTO），我国政府开始不断兑现关于逐步开放保险市场的承诺，国外保险机构不断涌入，国内保险市场的竞争已经由以前的国内竞争转向国际竞争。面对众多的外资保险公司，尤其是外资金融集团的竞争，中国保险公司应通过集团化的道路，尽快把自身做大做强，以提高市场竞争力，金融集团模式是中资保险业实现这一目标的快捷途径。
一、中国金融业从分业走向混业
银行、证券和保险业是否可以由同一主体经营，金融业大体上分为混业经营型、分业经营型两类。上世纪90年代以前，中国金融业采取混业经营形式。当初，中国经济出现房地产和证券热，大量银行资金流入房地产市场和股市，引发了泡沫经济。为化解金融泡沫，1993年底，中央提出了金融业“分业经营、分业管理”的原则。1995年7月1日正式实施的《商业银行法》明确规定，商业银行在国内不得从事信托和股票业务，不得向非银行金融机构和企业投资。1995年10月1日生效的《保险法》规定：同一保险人不得同时兼营财产保险业务和人身保险业务。紧接着，国务院批复同意了中国人民银行《关于中国人民保险公司机构体制改革》的方案，中国保险业开始由混业经营向分业经营转变。到2003年，中国成立银监会、证监会、保监会三大监管机构，标志着中国金融业分业经营、分业监管的金融体制正式确立。
分业经营制度的实施与我国的金融发展情况、市场条件具有紧密的关系。在市场发育程度不高、监管手段和方法落后的情况下，为防范和化解风险，限制金融机构的业务范围成为主要手段之一。上世纪90年代初，我国金融泡沫产生的原因就在于当时金融机构的业务混乱所致，为解决这一问题，我国采取了分业经营制度。对保险业来说，由于产寿险在经营方式与核算方式上明显不同，混业经营容易造成产寿险资金混用、业务数据混乱等问题，在监管体系和内控机制不完善的条件下，实行分业经营有其内在的必然性。
随着市场环境的变化、金融机构治理机制的完善、政府监管手段的提高和外部监督的加强，以防范金融风险为目的的分业经营不仅失去了存在的基础，其存在反而会限制金融业的发展，使金融企业规模太小、资金运用渠道狭窄、银行与企业关系疏远、金融企业竞争力下降，加大了金融风险。
20世纪80年代以来，世界各国逐步放松了对混业经营的限制。澳大利亚和新西兰在80年代废止了分业经营制度；英国通过1986年的金融大爆炸改革，完成了向混业经营的转变；加拿大通过1992年的金融改革，废除了分业经营制度；日本则于1996年在总结泡沫经济经验教训的基础上，为恢复日本在国际金融市场中的地位，提出了金融大爆炸改革的计划，其中的一个主要内容就是要在原金融制度改革已实现跨行业设立子公司的基础上，取消有关银行、证券、保险及其他业种之间的限制，进一步实现金融业务的相互交叉，加速和扩大不同业种之间的相互参与；1999年11月12日，美国废除了已使用了66年的《格拉斯—斯蒂格尔法》，颁布了《金融服务现代化法》，正式允许金融业混业经营，标志着美国金融业分业经营时期的结束和混业经营的开始，也标志着世界金融业进入了以金融集团为主的混业经营时代。国际大型产业集团利用放松金融管制的机会，纷纷进入金融领域，并成立金融控股公司参与市场竞争，如日本索尼、美国通用等。
在这种国际大背景下，我国金融业间刚刚建立起来的篱笆已开始松动。近年来，我国金融业开始出现银、证、保合作热，银行业与证券业、保险业之间业务交叉已很普遍，突出表现为业务融合。银、证、保之间的相互融合，已初步形成了三者之间业务渗透、优势互补、互利互惠、共同利用现有市场资源、共同发展的新格局。我国金融业分业经营篱笆的松动不仅表现在不同金融机构业务的合作与融合，更重要的是表现在金融机构间的股权融合。首先表现在保险业内部产寿险间的融合。2003年，中国人民保险公司、中国人寿保险公司、中国再保险公司相继完成了集团化改造，完成了产寿险在同一集团下的融合。三大国有保险集团的成立标志着中国保险业以集团化为主要模式的混业经营时代的重新开始；其次表现在不同金融业务间的融合，中信集团和光大集团是我国当前金融业混业经营的典型代表。
二、金融集团模式是中资保险公司的理想选择
面对国外大型金融集团的纷纷涌入，我国保险公司要想在越来越激烈的市场竞争中取胜，需积极调整经营战略，金融集团模式，即金融控股公司作为一种已经受住考验的成功的金融企业组织形式，是我国保险公司的一种理想选择。
（一）通过设立金融控股公司可以避免混业经营与现有法律的冲突
我国保险公司要想做大做强，就不能仅仅局限在单一保险领域，而同时经营多种金融业务又不符合法律的要求，金融控股集团可以规避这一制度的限制。金融控股公司的混业经营主要是通过分别从事不同业务的子公司来实现，各子公司在法律上和经营上是相对独立的法人，但同一控股公司下的商业银行、投资银行、保险公司、财务公司等金融机构可以实现人员、业务交叉融合的混业经营，这种“集团混业，经营分业”的模式，并不违背我国现行法律禁止在同一金融机构内从事银行、证券、保险等业务交叉的规定。
（二）金融控股公司是中资保险公司迎接市场竞争的极佳选择
集团化、大型化、综合化是当今世界金融业的发展趋势。我国的保险机构规模偏小，资金实力不足。而进入我国保险市场的外资保险公司大都是世界级的著名企业，其中有些企业的资产总额已超过我国保险业的资产总额。2002年底，美国国际集团的资产总额达5612.29亿美元，而我国保险业的资产总额仅6494亿元人民币，只相当于美国国际集团一家公司资产总额的14.11％。我国保险公司要提高市场竞争力，就必须充分利用WTO的保护期，在外资公司尚未在我国完成布局之前，通过战略重组，尽快做大做强。而美国的经验说明，金融控股公司这一组织形式不仅有利于混业，而且是金融机构实现规模扩张和资源整合的极佳方式。通过组建金融控股公司，可在较短的时间内形成规模巨大且业务多样化的金融集团，实现大型集团规模经济、范围经济、风险分散和协同效应的优势。这对提高我国金融业的国际竞争力，迎接入世挑战，无疑具有重大的战略意义。
（三）建立金融控股集团是我国保险行业实现走出去战略的重要手段
我国保险业经过20多年的发展，仍然还不够发达，虽然中国人寿保险公司跨入了《财富》评选的世界五百强之列，但这并不意味着我国的保险公司已足够强大，具备了与国际大型金融集团竞争的实力。要想参与国际竞争，我们不仅要具备雄厚的资本实力和过硬的经营管理能力，还要具备整体竞争优势，能为客户提供多样化的金融产品，满足客户的多样化需求，金融集团可以满足我国保险公司参与国际竞争的基本要求。
三、我国保险公司建立金融控股公司的战略思考
由于金融机构承担着将储蓄转化为投资的重要职能，金融机构的健康发展对整个经济体系有着深远的影响，金融机构的危机如果处理不当就会转化为金融危机，甚至是经济危机。因而，我国在建立金融控股公司的过程中，要全盘考虑，认真规划。经过20多年的改革开放，我国已基本具备了建立金融控股公司的前提条件，再加上合理的战略和步骤，在我国建立金融控股公司已不再是遥远的事情。
（一）保险公司建立金融控股公司的可行性分析
现代金融控股公司在早期都是以商业银行为控股方的，随着竞争的加剧和管制的放松，出现了以保险公司、证券公司为核心的金融控股公司，集团化、全能化和国际化成为现代金融机构生存和发展的主流趋势。我国保险业经过20多年的发展，已具有一定的实力基础，同时也积累了一定的管理经验，为建立金融控股公司打下了良好的基础，具体表现在：
1.从规模的角度来看，我国保险业经过20多年的发展，已出现了一批资本雄厚、实力强大的保险公司，比如中国人寿保险公司、中国人民保险公司和中国再保险公司等。这些公司都已经发展到一定的规模，资产总额和利润总额已经达到建立金融控股公司的基本条件。这些保险公司与国际金融集团之间的差距越来越小，强大的实力是中资保险公司建立金融控股集团的重要保证。
2.从人才的角度来看，随着我国保险行业的跨越式发展，我国的保险行业已经培养了大量的金融人才，这些人才不仅包括保险行业人才，还包括证券、投资和信贷方面的专才，及经营管理、营销和金融信息技术等各个方面的复合型人才，这些人现在都已成为我国保险行业的中流砥柱。另一方面，我国的保险行业内部成立了包括其它金融产品在内的专业化的金融培训体系，每年都为本行业培养大量的人才，各个保险机构也与大专院校合作，互相培养训练人才，这些都为保险公司发展成为金融集团奠定了良好的人力资源基础。
3.从国家政策的角度来看，随着我国加入WTO，对外开放的步伐越来越快，市场竞争也日趋激烈，市场竞争程度的提高迫切呼唤大型金融集团的出现。虽然我国目前的法律还缺乏对金融控股公司的明确定位，但从我国政策的变化趋势来看，我国严格的金融业分业经营制度正逐渐松动。
首先表现在国家政策鼓励金融机构之间的业务合作。1998年8月19日，中国人民银行颁布了《基金管理公司进入银行同业市场管理规定》和《证券公司进入银行同业拆借市场管理规定》。同年10月，中国人民银行又批准了保险公司参与银行间的债券市场。1999年10月27日，国务院批准保险公司可以通过购买证券投资基金间接进入股票二级市场，保险公司可以在二级市场上买卖已上市的证券投资基金和在一级市场上配售新发行的证券投资基金。2000年2月14日，中国人民银行、中国证监会联合《证券公司股票质押贷款管理办法》，允许符合条件的证券公司以自营股票和证券投资基金券为质押向商业银行贷款，以拓宽券商融资渠道。
其次表现为政策允许保险公司内产寿险的融合。1995年的《中华人民共和国保险法》明确规定了产寿险要分业经营，在此背景下，当时的中国人民保险公司改组成集团公司，然后被分拆。保险业内部严格的分业经营制度，约束着保险公司经营范围的拓展，制约其经营能力的提高，直接影响到保险公司利润的增长。经过几年的实践，大家都认识到了保险公司分业经营所带来的局限性，在外资保险公司不断涌入的今天，保险公司分业经营的局限性得到了进一步的反映。为了适应保险市场对外开放与发展的需要，2002年10月通过的《保险法》修正案，放宽了保险公司的投资范围，允许保险公司资金用于设立保险企业。正是在法律的许可下，我国保险公司步入了集团公司的时代，中国人保、中国人寿和中国再保险公司都改组成集团公司，再加上平安保险公司和太平洋保险公司以集团的形式参与市场竞争，保险集团成了大型保险公司的共同选择。
再次表现为国家政策允许金融集团的存在。2003年9月，中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会、中国保险监督管理委员会在京召开首次监管联席会议，讨论通过了《中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会、中国保险监督管理委员会在金融监管方面分工合作的备忘录》（以下简称《备忘录》）。《备忘录》确立了对金融控股公司的主监管制度，即对金融控股公司内相关机构、业务的监管，按照业务性质实施分业监管，而对金融控股公司的集团公司可依据其主要业务性质，归属相应的监管机构负责。《备忘录》的通过表示政府监管机构已明确认可了金融控股公司的存在，并将其纳入监管框架之内。
4.从可借鉴经验来看，国外有成熟的模式可供借鉴，国内也有类似的模式雏形。作为混业经营的一种有效模式，金融控股公司正得到越来越多国家的青睐，成为发达国家金融机构选择的主要组织形式。国外成功的案例很多，如美国“花旗—旅行者”模式、日本的“大和”模式等，都是我们可以学习和借鉴的对象。另外，虽然我国目前实行分业管理，但实际上已经存在着模式不一的金融控股公司，尽管其存在目前尚不具备制度基础，但其成长中的经验和教训可以为保险公司建立金融控股公司提供借鉴。
5.从监管的角度来看，发展金融控股公司不会对我国现有的金融监管产生冲击，是与我国现阶段金融业发展水平相适应的。金融控股公司实行“集团混业，经营分业”，在其体制框架下，各子公司都是独立的法人，有各自的财务报表，所从事的金融业务是单一的，与完全的混业经营相比，各监管部门可以更清楚、更明确地对各个子公司进行监管，不会对我国金融业的有效监管产生冲击，与分业监管的制度也不抵触，是与我国现阶段金融业发展水平相适应的。
（二）保险公司建立金融控股公司的途径
1.建立保险集团公司。建立保险集团公司是保险行业金融控股公司最基本的形式，也是目前我国建立以保险行业为核心的金融控股公司的现实选择。由于我国相关法律的限制，保险公司的资金只可用于投资与保险相关的公司，因此，保险集团公司可以通过下设寿险子公司、产险子公司、资产管理子公司和销售子公司的方式来实现集团化经营。从目前来看，中国人寿保险集团、中国人民保险集团、中国再保险集团、平安保险集团和太平洋保险集团走的都是保险集团的路子，下设寿险子公司、产险子公司和其它机构，从它们的发展中我们已经可以发现构建金融控股集团的雏形。
2.在保险集团公司的基础上，通过共同设立金融产品销售机构或入股银行和证券机构的方式拓宽经营范围。入股银行和证券机构是相对保险集团公司而言的进一步发展，一方面通过主入股银行和证券机构，可以拓宽保险集团公司的销售途径，促进保险集团公司金融产品的销售；另一方面也可以拓宽收入来源，熟悉银行和证券领域，为进一步进军银行、证券等相关金融领域奠定基础。国际上很多保险公司就是通过与银行或证券行业建立资本联系的方式交叉销售金融产品的。
第5篇：集团管理论文范文
(一)成本控制不力，导致成本偏高。
我国煤炭产地主要集中在山西和西部省市，而消费区域主要集中在东南部等发达地区，故此，不得不采取“西煤东运”、“北煤南运”的方式。在这样的销售格局下，煤炭的运输路线长、数量大、难保管，主要通过铁路运输的方式，中途需要经过若干中转站，还要用到大量的仓库、机械设备等，需要投入巨大的成本。由于我国煤炭市场不够集中，煤炭销售批量大，煤炭需求呈多元化的趋势，从而导致煤炭销售双方成本大大增加。
(二)调度不够科学，影响销售效益。
由于我国煤炭资源产地分布较广，消费区域的跨度很大，需要长距离地运输。在这样的情况下，煤炭调运就有着十分特殊的意义。从煤炭企业来看，在煤炭调运方面，因为缺乏科学全面的统筹规划，对调运安排不够细致，因此就影响了煤炭调运的效率。有的煤炭企业对煤炭运输的消费需要、运输途径的考虑不够到位，从而就影响了煤炭调运的实际效果。正因为调运计划安排不到位，加上煤炭调度制度不够细化，从而导致煤炭调度运输成本较大，影响了煤炭销售渠道的畅通。
(三)销售组织内控乏力，销售管理运作不畅。
内控体系是确保企业经营管理规范、安全、高效、长久运行的基础保障，是影响企业风险防控的重要因素。我国煤炭企业的销售管理不够规范，内控制度不够完善，执行内部控制搞变通、打折扣，严重影响了煤炭的销售管理。如安然公司、中海油等国内外知名公司正是因为内部控制不够规范而导致倒闭破产或巨额亏损。从我国煤炭销售领域来看，由于内控机制的乏力，加上行业缺乏有效的规范，导致高风险的销售行为居高不下。如销售合同简单随意，审核合同变形走样，应收账款有增无减，呆账坏账层出不穷，制度执行流于形式，特别是对销售人员的决策、行为缺乏严格有效的监督制约机制，这些问题的存在，都给煤炭销售管理带来了严重的影响。
二、完善煤炭销售管理的主要对策
(一)探索销售发展战略，不断优化销售渠道。
针对煤炭企业销售经营不注重规划和销售渠道单一的问题，煤炭企业应从以下几个方面着力:一是明确销售战略目标。煤炭企业应高度重视销售管理，确定销售战略目标，以此引导企业煤炭营销，确保销售渠道建设方向准确、目标明确、措施正确。在战略目标的指引下，全面统筹考虑建设销售渠道所需要的各种成本开支，充分整合多种销售渠道建设资源，最大可能地减少成本费用，从而为企业获取更大的利润空间。二是科学谋划销售渠道。要立足媒煤炭企业自身实际，找准市场定位，对销售重点市场区域、重点对象群体、消费对象地理位置分布、运输路线进行全面深入的分析，确定长期、中期和近期销售规划，有目的、有计划、有步骤地明确渠道建设进程，实现销售渠道的稳步拓展、销售市场空间稳中求进。三是协调推进销售渠道。煤炭销售是一项系统性、复杂性的工程，所涉及的利益主体较多，如煤炭企业、竞争方、运输方、大客户群体、中间商等，存在着复杂的博弈关系。要实现效益最大化的销售目标，煤炭企业应加强市场调研，全面了解各方的利益诉求、实力强弱，从而抓住关键，有的放矢，统筹协调，避免直供与中间商的利益冲突，为合作共赢目标奠定坚实基础和提供可靠保障
(二)实行战略成本控制，争取最大利润空间。
成本是影响效益的重要因素，有效的成本控制是提升效益的重要途径。作为企业开采型的煤炭企业，在资源条特殊性的制约下，生产成本比较稳定。随着煤炭行业的快速发展，煤炭企业经营管理的技术差距越来越小，如何控制成本就成为影响企业利润的重要手段。销售属于商务行为，具有很强的灵活性，成本费用控制的空间大，但是难度也大。故此，煤炭企业应抓住煤炭销售的各个关键节点。一是注重客户关系，减少客户费用。通过构建长期稳定的合作协议，巩固稳定、长效、诚信的经营关系，从而最大可能地减少各种交易成本费用的开支。二是注重质量监督。由于煤炭属于高能耗资源产品，煤炭销售用户对煤炭质量的要求越来越高。故此，为了减少因为质量问题而产生的商务纠纷，煤炭企业应组织销售部门、质监部门构建长期沟通反馈合作的监督机制，做好煤炭质量严格控制，从根本上减少纠纷成本费用。三是采取多种手段。通过购买、自建、租赁等多种手段，减少销售资产资源、设施设备、人力物力和财力方面的投入，为企业争取最大的经济利润价值。
(三)科学安排煤炭调运，提升煤炭调运能力。
煤炭调运是煤炭销售管理中非常关键的环节，是影响煤炭运输成本、供货周期和供货能力的重要工作。煤炭企业在优化煤炭调运方面，应抓住以下重点:一是充分发挥模型优势。根据运筹学等理论，借助专门机构，利用调度模型工具，对煤炭运输调度进行最大可能地优化，以增强煤炭调运安排的科学性，避免调度的盲目性和随意性。二是充分优化调运模式。要根据实际情况，对各个装车点进行科学统筹，优化运输路线，减少运输时间和运输成本，提高调运效率，突破煤炭运输难的瓶颈。
(四)严格运销内部控制，降低销售管理风险。
作为煤炭企业集团，要在运销内部控制体系建设上下功夫，通过设置运销公司的方式，强化内部控制，从而将销售风险降到最低。一是充分认识到内部控制的重要性和必要性。作为煤炭运销企业的领导，必须充分认识到内控工作的重要意义，统一树立内控思想，强化内部控制制度建设，确保各项制度的贯彻执行。二是完善销售风险控制体系。要从内部制度建设入手，严格规范流程，增强对各种风险的辨识、评估机制建设，构建应对销售风险的各种应急机制，不断健全内部控制体系，从而将销售风险发生概率降到最低。三是强化内部控制责任管理。根据煤炭运销内部控制的目标和任务，明确责任要求，实行岗位责任追究，通过绩效、薪酬等管理措施，切实增强企业内部控制执行力度，加大运销管理制度的执行力度，确保煤炭销售管理实现最大化的经济效益和社会效益。
三、结语
第6篇：集团管理论文范文
企业集团开展财务管理工作的基本目的，是为了保证自身利益最大化，并且最大限度地创造企业的自身价值，通过采用科学的管理方法，对于企业内部的资金进行筹措、分配、运用与控制，并且结合相关预算管理等活动，对企业的资金进行管理。在企业开展经济活动中，资金是其重要的前提基础，通过开展有效的财务管理工作，可以将资本的运营效益实现最大化。财务管理的开展，同时也需要为企业集团的决策提供正确、真实、有效的会计信息。企业集团一般来说，根据业务方向和行业的不同，其财务管理工作的开展和相关业务流程也存在着一定的差异。在进行内部控制上，要结合自身的经营管理特点，实现主动化的控制。
2提高企业集团财务管理中内部控制成效的对策
2.1内部控制制度的完善
企业集团在开展内部控制工作的过程中，一套完善的内部控制制度是整个内部控制工作开展的重要前提。在内部控制制度完善上，要结合企业的实际内部组织结构形式，并且采用科学、先进的监督执行制度，保证企业内部管理目标的有效落实。针对于原有制度的漏洞，要及时地进行消除和解决，并且减少内部人员违规和暗箱操作行为的发生，严格遏制内部舞弊、欺诈等行为的出现，保护企业集团的内部资产安全。在内部控制制度建立的过程中，要明确相关领导的责任，并且对各级部门的职能进行明确的划分。与此同时，相关运营管理部门，也要对于内部控制工作开展过程中的不足进行及时的指出，以便于更好地完善内部控制体系。在内部控制工作开展的过程中，要制定一套高效的控制流程，并且提高集团内部财务管理人员的认知水平。在风险评估上，要提高各级财务管理人员对于风险的认知，构建科学的评价机制，加强对未来风险的预测和应对能力，积极识别一些重大变革的发生前兆，做好有效的规避。在内部沟通开展上，要实现扁平化的管理模式，提高内部横向沟通效率。另外，对于内部监控工作的开展，要建立与当前集团内部体系相协调的监督机制，实现事前、事中、事后的全过程监督控制。
2.2创新管理流程
1）预算管理。
集团内部的财务管理部门，要做好相关的预算计划，为后续运营管理工作的开展提供依据。预算编制的过程中，要严格贯彻集团的发展战略，并且保证预算的精细化。预算过程中的相关指标制定上，要具有一定的前瞻性，并且将长期指标与短期指标进行合理分配。与此同时，财务管理人员还要积极地借鉴先进的行业管理经验，并且实现动态化的监控和管理，提高企业内部员工的成本意识。例如，在预算制定上，可以采用滚动预算、多版本预算与评估预算等多种方式。针对于不同的应用情况和具体环境，财务管理人员采用不同的预算编制思路，进而更好地提高内部控制的成效。
2）财务分析管理。
在进行财务分析工作时，要突破传统数据分析与加工的局限，对于各个信息回报对象进行明确，并且满足各项信息需求。财务管理部门要对于财务信息进行科学的加工和处理，结合集团需求，输出统一化的数据报表，并且根据业务、区域、市场等不同，对财务信息进行分类，并且制定出相关业绩报告，对于集团运营中的问题进行预测，为集团高层的管理决策提供有效的依据。与此同时，财务分析时也要保证分析的维度和质量，并且加强与各个部门之间的沟通与交流，提高信息质量。
3）绩效考核管理。
在开展内控工作中，提高绩效考核管理水平，可以有效的实现对员工的激励，最大限度地发挥员工的主观能动性。在开展考核工作中，要结合企业的发展战略目标，最大限度地降低整个考核工作的频率，以实现长效激励为主要目标。在创新绩效考核体系中，要纳入具有较强全面性、客观性的考核业绩指标，并且将一些指标的计算口径、内容、数据等进行重新梳理。考核工作的开展范围，要在企业内部实现可控化管理，提高整个集团内部员工的整体意识。
2.3加强成本控制
内部控制工作开展的过程中，要从现有成本控制工作入手，制定出科学合理的成本费用控制计划，并且完善相关费用控制机制，将以往内控工作中成本费用控制效果不佳的情况进行整改。成本控制工作的开展，要对于现有的流程进行重新梳理，并且引入规范化、标准化的管理理念，对于现有流程中一些繁琐、冗余的环节进行剔除，提高整个运营过程的信息流通有效性。财务管理人员要对于集团的整个价值链成本进行深入分析，找出成本费用控制工作的重点，并且予以高度的重视。在进行成本费用结构分析上，要实现精细化的管理，并且提高对各项数据的积累能力。通过不断地优化和分析，进而真正的找出当前成本控制工作中的不足，提高企业的成本控制能力，让内控工作的落实成效得到有效地保证。
2.4加强信息化建设
财务管理工作的开展，要放眼世界，积极地引入先进的信息技术。集团财务管理工作的任务较多，管理范围较大，一个科学、高效的信息管理平台是非常重要的。现阶段，很多大型企业都采用了自己的信息化管理平台，结合自身的特点，制定出了高效的信息化管理体系。企业集团在开展内部控制工作中，要重视信息化技术的应用，并且将控制工作于信息化体系进行融合，全面地对财务管理工作进行组织与控制。另外，信息化建设工作的开展，也有助于提高企业的会计工作水平，实现在线财务管理，大大地提高了财务管理工作的效率。
2.5加强人才培养
随着当前社会经济全球化趋势的发展，企业集团在开展内部控制工作中，很多控制工作内容都发生了很大的变化。财务管理人员要具有强烈的危机意识，并且不断地在日常工作中提升自我，积极参与各项业务技能培训，深入学习国际社会中的一些商务与会计管理知识，加强对业务部门的了解，从而更好地满足新时期财务管理工作的需求。
3结束语
第7篇：集团管理论文范文
1.1爱迪公司培训体系的现状
爱迪公司成立于1996年，总部设在北京，是一家高科技民营企业，在全国设有n家分公司，目前有400多名员工，主营业务是提供通信和网络行业硬件设备，并研发软件平台的建立，为各大专网和公众信息网用户提供“一站式”解决方案。主要的产品和服务包括:通信传输类产品、接入网产品和宽带网络产品、软件以及技术服务。近两年来，公司在发展多元化扩张战略，研发出远程教育平台系统并在北京昌平投资办学，发展教育。公司规模将越来越大，员工数量也日益增多，公司人力资源管理存在的问题也越来越突出。爱迪公司目前的培训项目体系实际上就是课程体系，由公司人力资源部专门成立的培U}}夕睐负责规划和实施。在爱迪公司培训内容分为三大类:生产类，品质类，管理发展类。生产类中为各种设备的操作，维护，生产流程及标准;品质类为质量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理发展类为财务管理，人力资源管理，行政后勤管理，新员工发展等，管理类课程数量不多，且大多需要外部支持。培训内容体系多达几十门课程，培训专员不能全面精通这些课程，所以培训部仅负责管理培训流程，提供培训支持，比如安排场地、设备、时间等。如果课程由外部机构提供，则培训部负责审核外部公司的业务能力、信誉、价格与公司业务相关性。公司品质类和管理类培训内容长期由外部公司提供。关于内容体系，爱迪公司对员工的培训内容比较单一，还谈不上体系，只是有一些简单的课程设置，不能从知识、技能和态度方面做系统规划和设置。
1.2爱迪公司培训体系存在的问题
结合该公司培训现状，从系统的培训体系构成环节来看，爱迪公司目前培训体系存在以下问题:
第一，缺乏完善的培训需求分析。
从该公司目前培训体系的运作可以看到，爱迪公司没有开展自上而下正式的培训需求分析活动。目前培训处不能从组织、工作和员工三个层面进行培训需求分析，对于培训需求各大要素缺乏足够分析。培训要素是企业各个职能部门工作职能系统而具体的描述，它体现了部门职能工作和岗位之间的直接关系，并明确了岗位上的员工要完成本岗工作的基本具体项目，同时，这些具体项目也是培训工作的核心。大部分培训活动是常规且固定的，针对一些岗位操作和入职培训而展开。很多与生产、开发相关的专业性强的培训项目都是由各部门自行安排，事前也没有做需求调查，有也是流于形式，培训设计有很大的随意性，缺乏严谨的科学规划，培训效果差。例如，通过调查，爱迪公司曾掀起6-Siglna培训的热潮，除了正规的“绿带”、“黑带”培训项目外，还有部门在自行进行6-Sigma的培训。由于没有进行需求分析，不加改动直接用原教材，致使部分员工难以接受，培训不但没有起到原有效果，反而挫伤了受训人员的积极性。还有比如综合管理方面的培训，也是市场上流行什么概念就培训什么，财务人员的非财务管理、非人力资源的人力资源管理、平衡记分卡、360度绩效考核、甚至“开创蓝海战略”的战略课程讲给中层听，等等这些与企业实际战略脱节的课程统统引进企业的同时，也造成了中层的无所适从。设计和完善培训体系下的培训需求分析在爱迪公司显的尤其重要。
第二，培训与战略脱节。
公司战略和企业文化决定了公司培训的目标方向与内容设定。爱迪公司培训体系在现行组织体制上与战略是脱节的，甚至一些培训项目设置与公司文化冲突，因而造成公司整体功能定位也缺乏依据，这是问题的症结所在。在战略上缺乏总部人力资源战略与人才竞争策略目标的指导;公司各层员工对培训未来的功能定位没有达成共识，从一定意义上讲，培训的目标是不清晰的。爱迪公司目前处于高速成长阶段，有了一定的资源积累，一定程度上是企业的二次创业，公司的战略和文化引导培训显的尤为重要。公司规模不大但结构很完善。通过培训重视企业文化的建设与宣传，塑造企业形象，激发员工的敬业、奉献精神，推动员工行为的不断改善及对业务的精益求精，形成一个良性循环的热烈氛围;通过培训使战略分层分级的分解，提高公司的战略执行力;这些是公司目前培训的目标。爱迪公司实行技术领先的战略，通过整合最优秀的人才资源，搭建创新的机制与平台，旨在开发新的具有差异化的产品。公司目前的培训体系设计已经不能完全反映公司的战略与文化。以新员工入职培训来讲，只是例行一些常规的内容，不能把公司的文化、价值观和未来的蓝图、愿景很好地传达并使新员工接受，员工不能从感情上达到共鸣，甚至有些员工经过入职培训后就有了想离开公司的打算。根据公司战略，技术创新应该是公司得以发展和繁荣的核心能力，而在目前的培训中很少能体现对技术人员的知识、创新能力的培养。
第三，培训开发与执行能力不足。
爱迪公司目前的培训体系对培训项目开发能力不足主要体现在以下几个方面:一是每年公司内部开发的培训项目数量较少，今年自主开发的课程只有:“工厂安全操作培训”。大量的时间只是在维持过去的培训项目和工序操作层面技术培训、新员工入职培训和一些外部培训引入。二是培训项目开发种类单一，由于对顾客产品要求必须尽快跟进的现实，工序技术操作培训开发与更新较快，而企业管理，工程技术人员技能提升方面培训开发数目不足。三是公司内部关键岗位管理人员和专业技术人员大多精于技术，授课能力较低，肚子里有东西讲不出来，知识共享性差，常常是有有专业知识但不能有效组织课堂教学。公司培训项目开发和执行能力不足的原因是没有对专门的培训专员、培训师进行良好的能力建设，在理念上存在着只要懂得相关专业知识就可以执行培训工作。事实上缺少培训师应该具备的培训项目组织开发技术和授课能力就很难有效地开展培训工作，另外也没有有效的培训体系制度保障。‘
第四，培训成果转化差。
培训成果转化通过培训效果评估来初步体现，如果受训员工能将在培训中获得的知识、技能持续地应用到工作中去并能起到积极作用就是培训成果转化好的体现。培训效果的评估对于改善培训活动有着重要的作用，有效的评估工作通过收集受训者对培训课程的意见、受训者在接受培训后的业绩和态度的改善等相关信息来评价已经开展的培训活动，找出优点和分析原因，作为今后改善的依据。很显然对培训效果的评估工作开展应依据培训目标、培训内容、受训者特点来有针对性实施，这样应该是有多样化的评估方法和形式。在爱迪公司，培训效果评估活动流于形式，培训效果的评估形式单一，仅仅依靠一张很简单的“培训评估表”，表的内容由若干调查问题组成，由于受控于表格，是培训评估必须使用的，所以每次的培训活动结束后都使用同一份表格作为评估方式，而不是针对具体培训用不同的方式进行评估。在执行中的问题是很多员工并不重视培训评估，填写时态度不认真，随意性很大，更是有人图个方便，在培训还没有结束就填完培训评估表。对于收集的评估表也没有做认真的分析，培训效果评估不到位，培训成果转化很差。
2完善爱迪公司培训体系的措施
完善爱迪公司培训体系的关键措施是人力资源培训管理系统的构建，这是人力资源培训体系的关键和重点，是承载整个培训体系运转的主体，没有高效的组织支持不能保证体系设计的成功，加上培训需求评估体系和培训项目开发设计才是一个完整的培训管理体系。培训管理体系要把原本相对独立的培训需求分析、培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。
2.1建立高效的培训组织
爱迪公司目前与培训相关的工作由总部人力资源部的培训部和教育产业事业部来完成。在培训计划和内容上有时存在交叉和分工不明，导致教育资源的浪费。公司培训部门内部管理体制上存在一些问题:一是横向功能缺失。课程与教材开发以及师资管理等影响培训开发有效性的软肋没有得到组织上的支撑与保障;除管理类员工之外，对公司其他职类职种人员的培训管理职能缺乏明确的界定。二是纵向职责分工不清晰。公司人力资源培训部和教育事业部如何发挥资源整合与协调作用，指导各分公司和部门有序开展培训工作的具体职责分工不清晰。三是培训部现有人员的能力还无法胜任上述职能安排，无法基于职类开展教育培训的管理工作。
2.2建立培训需求评估体系
培训需求分析是决定整个培训是否有效的起点，需要人力资源各功能板块的有效支撑。培训需求分析要围绕培训要素展开，培训要素是企业各个职能部门工职能系统而具体的描述，它体现了部门职能工作和岗位之间的直接关系，并明确了岗位上的员工要完成本岗工作的基本具体项目，同时，这些具体项目也是培训工作的核心，如图3所示。培训需求分析要按照爱迪公司的战略目标和外部环境变化所要求的因素来做工作与任务层面、人员与绩效层面的分析，从应该做到什么和实际做到什么中找出差距，以培训来弥补。
第一，培训需求分析的依据。
爱迪公司培训必须立足于组织发展的需要，充分考虑各培训要素及其相互关系，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略;同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。爱迪公司培训需求分析的主要依据如下:
公司的战略规划
人力资源规划:专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划
市场竞争需要与核心竞争能力培养需要
公司年度经营目标
业绩和行为表现考核
流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况
第二，培训需求分析的方法。
培训需求应遵循如图4所示的基本分析流程。具体的培训需求分析方法主要有重大事件分析法、绩效考核分析法、访谈法和问卷法四种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。重大事件分析法:通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训，尤其是关键岗位事件。绩效考核分析法:分析绩效不佳的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划;分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。访谈法:通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选并分析出培训需求。问卷法:设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。观察法:通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。培训需求由人力资源培训部统一组织，各部门、事业部、分公司应大力支持与配合。培训需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。
第三，培训效果评价与培训考核。
爱迪公司人力资源培训部通过培训效果评价提高培训效果，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。爱迪公司组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《课程评估调查表》，征询受训人员对本次培训课程的安排、培训师进行评估，以利于以后工作。培训结束后学员应创造性地将在培训中获得的知识、技能在工作中应用。培训部将不定期的到各部门了解培训后学员行为的改变程度，将培训考核与员工绩效考核接轨。培训评估与考核的主要目的是:促使学员在学习中遵守纪律、认真学习;评价本次培训的效果以便于改善培训工作;督促学员应用培训所学的知识和技能。学员是培训考核活动中的被考核人，培训考核应该由员工的上司负责，人力资源培训部协助完成。培训部要定期对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。
2.3改善培训项目的开发设计
针对爱迪公司培训开发与执行能力不足的现实，完善培训体系要着力于培训项目开发、培训项目计划制定与培训课程、讲师队伍、培训实施及评估制度的建设。
培训项目的开发设计应该包括培训项目的计划制定、所采用的培训方式、培训课程体系、培训讲师管理制度、培训评估体系与培训信息系统等几部分组成。根据对爱迪公司培训现状的分析，完善培训体系设计应该以公司战略和文化为指导核心，结合公司的人力资源规划，在充分做好培训需求分析的前提下设计分层级的培训课程体系，要针对公司的资源现状合理预算和选择合适的培训方式，做好讲师队伍建设以及相应的培训效果评估工作。
第一，培训项目计划制定。
爱迪公司培训项目计划制定建立在培训需求分析的基础上，组织层面上结合公司战略和文化、工作任务层面上分析培训需求，根据职类和职种确定谁需要培训?需要培训什么?从个人分析的层面，根据各职类和职种所需要的知识技能要求与个人实际技能水平的差距来确定培训需求。
第二，培训方式。
根据爱迪公司的实际状况，结合公司可投入的培训资源，可采用的培训方式有以下几种:在职培训，使受训者通过对熟练员工进行观察和提问来进行学习，观察要完整，同时有机会去实践并得到反馈;工作指导，分步骤的列出如何完成工作，培训者首先演示任务，然后让受训者一步步的执行任务，必要是予以纠正;封闭培训，由培训部聘请内部讲师或外部讲师进行的培训;外派培训，根据员工的岗位需要，参加外部培训机构、院校组织的培训，主要针对关键技术和管理岗位人员。
第三，课程体系开发与管理。
爱迪公司培训体系的作用在于提升公司目标实现的可能性，或加速公司目标实现的进程，作为其中一部分的课程体系理应为这一目标服务。而培训课程是依据培训内容确定的。建立培训课程体系要根据培训需求分析先确定差距，即找出公司的目标与现状的差距，然后把这些差距分解到部门和个人;再针对培训内容设置系统的、全面的、关联性强的课程体系。根据公司特点建立多层次的培训课程体系，并不定期的根据培训需求对课程体系及培训内容进行更新。应该分为:每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程;不同管理职位就会有不同的学习需要，这就需要开发适应不同需要的管理技能培训课程例如:非财务管理人员的财务知识培训课程等;岗位基础培训学习工作岗位的基本操作技能;对专业性职能部门人员的培训与发展课程。课程体系是培训系统的核心，也是评价培训系统价值的标志之一。公司基于胜任能力的人力资源管理理念，课程体系设计的立足点为提升员工胜任愉快的职业能力;基于对各职层人员管理责任的描述，员工的职业能力主要包括业务管理能力、人员管理能力以及自我管理能力三个方面;根据爱迪培训分析，设计完整的培训课程体系应分为新员工培训、员工培训、骨干培训与高级培训四个层级。新设计的课程体系主要涉及到公共课程以及与各职类职种工作内容相关的基础知识、专业知识课程与相关技能课程;公共课程以人员管理和自我管理为基础，加上企业文化、岗位职责、产品知识、基本财务管理、人力资源管理、计算机知识和英语等等。基础知识是指进入该职类需要掌握的基础知识课程。专业知识以业务管理为核心，以职种和职级需要为基础设计，对培训按职别采取采取学分制的管理办法。
第四，讲师队伍的培养与管理体系。
爱迪公司培训体系的成功运作需要一支强有力的培训师队伍。要不断培养内部讲师，建立外部讲师资料库。企业文化、制度类课程应该由内部培训讲师实施，外聘培训讲师主要是管理提升和技能提高课程实施，外派员工参加外部培训课程在于提高管理思维和理论高度，以更好指导实践。内外部讲师的选择、内部培训讲师的培训与考核、培训讲师培训效果的评估与反馈都是体系应该明确的重要内容。公司各级管理者要成为内部讲师队伍的中坚力量，并承担讲师选拔、培养的责任。根据公司培训组织体制，讲师选拔流程如下:个人提出申请并附课程大纲，经过资格审定后要进行试讲并组织评审，之后要参加培训部组织的TTT培训;对外部引进讲师则需要组织评审。讲师的资格标准与职业生涯规划，要做从初级讲师到高级讲师的培养，从技术能手到高级专家的发展规划;做好讲师的报酬与激励工作，充分提高讲师的积极性和创造性;由企业送外的学历培训与其他外培项目主要面向师资队伍的培养，由师资承担外培成果的转化与传播责任。
第五，建立培训信息系统和培训评估体系。
建立培训信息系统和评估体系利于全面提升爱迪公司内部培训能力。培训信息系统应包括:培训需求信息;员工职业发展信息;培训计划信息;培训实施信息;培训课程信息:培训费用信息;培训师资信息;培训公司信息;培训协议、合同信息;培训效果评估信息等。除上述信息外，培训信息系统中还应包括竞争对手的培训信息，在一定程度上避免企业人才外流。目前爱迪培训信息系统模块主要应发挥的功能应该为:分类查询、批量处理、知识管理(存档与更新)与成本核算等。
2.4建立培训成果转化机制
针对爱迪公司培训成果转化差的现状，建立有效的培训成果转化机制是解决之道。培训成果转化就是要成功完成培训项目，爱迪受训者员工要有效且持续地将所学知识、技能以及由培训带来的态度改变应用到工作当中。公司的培训设计、.接受培训员工特征和工作环境都会影响学习、保存和转移和培训成果转化的效果。可以通过培训效果评价提高培训成果转化，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。获得最佳培训效果的关键在于知识、技能的转化。培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施，并利用专业知识改善工作的可能着眼点和可能程度，将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践，提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善企业工作;培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其他同事，传授范围应当包含:本部门同事、本系统相关人员、与本人工作流程接口的同事。培训内化的成果表现为员工工作能力提升、工作习惯形成、工作改善、业绩提升;培训内化工作由培训部组织，并指定专人督促，有必要的要进行考核。值得一提的是爱迪公司要着力培育促进培训成果转化的工作环境。企业在培训方面的高投入，能否给企业带来更高的投资回报率，不仅取决于员工的个人意识，还取决于员工所处的工作环境是否有利于培训成果转化。如果员工的培训成果不能转化，员工会有无用武之地的感觉，因此产生离职的想法，这样培训就是为他人做嫁衣了。阻碍培训成果转化的环境因素有:缺乏各部门管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匾乏等现象，让受训员工难以应用新的技能等。培育促进培训成果转化的工作环境可运用培训成果转化的理论提高培训内容与工作的关联性，提高管理者支持程度，建立岗位轮换制度等。
3完善爱迪公司培训体系的配套措施
爱迪公司新培训体系的实施需要高层管理者的重视和推动，也需要一定的资金支持，最关键的是要建立广泛的培训业务开展方式，转变人是“资源”的传统观念，从理念上、行动上重视人力资本对公司发展的重要性作用。
3.1高层对培训的重视
建立良好的培训认识主要是指，公司的最高层要从更本上认识到培训是公司实现其战略目标的重要手段，也是爱迪公司诸多经营管理问题解决的重要方法。高层前瞻的培训观念与资源支持力度以及中层对培训价值的进步认识是实施好培训体系的前提。提高各级领导对企业培训的重视程度，首先高层领导要树立不断学习，终身学习的观念，要学习现代管理理论与实践，要转变观念和意识。其次，高层要把这种学习理念传递给员工，使企业形成自发的学习氛围。从生产和品质管理提拔上来的高层管理者仍然每天淹没在大量的生产和品质管理的细节问题上，与工程师、技术员们摸爬滚打在一起。高层管理者对职能部门如何发挥作用知之甚少，因为他们认为不需要。公司一直靠技术创新和产品质量赢得客户，产品只要品质稳定就能赢得客户稳定的订单，这的确是事实，公司领导的一切关注的焦点均放在了生产与品质管理上。目前，培训部经理由其它部门经理兼任，不专业使得很多培训工作不能正常、充分的开展，这样就使得让培训为产品品质提高直接服务的设想不能落到实处。类似的问题也发生在人力资源部上，该部门由一个生产总监代为主管。所以培训业务的开展必须以全公司范围内的业务为对象，在成功的解决了操作工的技能问题后，工程技术人员的水平提高就迫在眉睫了。这是实现公司战略和解决经营中的主要障碍，在培训上的重要突破点。以科学的方法分析各方面人员能力上的差异与培训上的需求，以此为基础建立一个公司的培训体系才能让培训发挥出应有的作用。
所以要建立良好的培训体系的第一步就是让公司的高层管理者对企业的培训职能有一个完整正确的认识，让他们接受相应的培训是一个必要的途径。目前，培训部正与国内著名大学的培训中心联系，为公司的高层管理者提供一系列的培训课程，让公司高层领导对培训建立正确认识。
3.2建立广泛的培训业务开展方式
广泛的培训业务开展方式可以分为横向方式和纵向方式。在不同的阶段，两种方式有不同的作用。纵向培训业务是指在公司内由上至下，由下至上的开展方式。这种方式应用在培训需求评估与培训效果评估。每年高层管理者订出公司战略目标后，就应由上至下的领导和开展培训需求评估工作，确定每个部门需要培训的课程，方式，所需要的资源。在每个培训项目结束后，部门领导应监督培训成果的应用，做出评估后向高层领导做出评估报告。纵向培训业务是培训的主体业务，体现了以战略目标和业绩为导向培训方法。它重在企业内上下级间的分工。横向培训业务指在培训项目的准备和实施阶段，部门间的相互协调与支持。爱迪目前的培训是建立在人力资源管理理论基础之上，没有把员工当成是能产生“剩余价值”的资本，与人力资本培训理论相结合，人力资源管理应将培训绩效纳入业绩考核指标，将各部门相关人员参与培训工作的成绩纳入考核范围，以推动相关人员重视培训和有效提升人力资本的价值;同时，培训绩效和人员的培训信息进入资源管理系统，作为员工发展(加薪、晋升)的重要测评依据和手段，这样员工能看到培训对自身发展的价值，而且通过培训后业绩改善情况可以来判断员工的发展潜力，可以有效促进公司整体绩效，这样可以极大程度上保证公司各部门开展横向业务培训的自发性，各部门提供时间，信息，设备，人员上的支持，配合整个培训活动的顺利开展。广泛的培训业务开展方式的含义是指培训业务的开展不仅仅是培训部的业务，而是公司各层次各部门全体雇员的职责。建立广泛的培训业务开展方式的重点是爱迪公司高层管理者的推行，让中层管理者知道并切实负担起培训的职责，同时也要让公司的每一位管理者接受培训，让他们有能力支持和配合培训业务的开展。例如，让管理者接受管理课程的培训，理解培训业务开展的重要性和方法;在他们的职责中加入支持培训的责任并做业绩考核。在爱迪公司，目前有不少的工程技术人员精于技术但讲授能力差，培训不能达到预期效果。让骨干的技术人员参加讲师技能培训，使他们除了精于业务以外，还能够顺利的担任培训师的工作。
3.3合理增加培训投入
培训业务的开展和持续改进需要一定的资源保障，而爱迪公司目前采取压缩培训费用支出的方式控制成本，与培训发展和管理改善是背道而弛的。培训很贵，不培训更贵，不培训会让企业付出更大的代价。培训投入能有效提高公司的无形资产价值，受到充分培训的员工有良好的工作技能和工作热情，这种自发的热情对增进公司整体绩效是很重要的。目前公司的竞争环境激烈，潜在竞争者居多，而且产品和服务的可替代性极强，公司的主流文化是创新，其实爱迪公司必须也只有靠技术创新、管理创新才能实现公司战略目标。这些，都需要有创新型人才，而公司培训体系的完善正好弥补公司有效学习的不足，合理增加培训投入也是公司战略发展的要求。爱迪公司2005年费用支出仅在6-sigma项目上花费11万多人民币，其余的不足2万人民币，总额仅13万人民币。这大大低于一个高科技企业应有的比例。美国的安达信、通用汽车、联邦运输公司等企业每年投入的培训费用占员工工资的3%-5%，而普通的美国企业平均水平也能达到1%-2%，而爱迪公司的最大的竞争对手每年投入的培训费用占工资比例达3%，该公司去年占有市场份额在60%以上。从以上数据可以看出对培训的资源投入与公司业绩之间的关系。目前培训费用只占员工工资总额的比例不足2%，所以建议公司在财务资源许可的情况下逐步将培训预算支出提高到3%的水平。这些经费一部分将用于培训室设备改善，另一部分主要用于雇员培训支出，主要是用于工程技术人员和管理人员的培训。这样可以提高技术攻关能力也为建立良好的管理体系打下基础，适当增加培训预算投入是应该的、紧迫的，教育终身化，工作培训学习化，是社会发展的大趋势。未来的企业也不再仅仅是一个经济组织，而是负有相当的教育职能，负有为人的成长提供有利条件的新型机构。人的发展是企业管理的重要目标之一，让员工在培训学习中工作，实现个人与工作的真正价值，这样爱迪公司才能有核心价值和核心竞争力。
第8篇：集团管理论文范文
关键词：集团财务 集中管理 理论 实践
从目前经济的发展状况来看，我国企业集团的现存管理模式已经不符合市场的发展，亟待进行管理的革新，尤其针对集团内部的财务管控。企业需要依据自身发展特点，对管理方式及范围进行更进一步改造和升华，只有这样才能将财务管控的积极特点发挥出来，促进企业的不断进步。
一、企业集团对子公司管理的对策
（一）制定长远的战略规划
企业集团要将眼光放至中远期，为企业制定清晰的战略规划，并参照企业的章程进行贯彻和落实，并施以监督和管控，才能保证企业在正确的方向不断做大做强，实现持续发展。子公司要始终将集团的战略作为基础，综合当前的政治环境、行业发展及企业自身的运营等多方面的影响因素进行分析后制定子公司的发展计划，企业集团要及时的给与子公司计划的指导和确立审核。
（二）实现管理的制度化
对于子公司的各项章程的制定和修改，母公司作为唯一或控股的股东，有权参照法定程序执行，并在开展制定和修改时要将《公司法》作为参照进行制度上安排。另外，在企业章程制定中要避免出现职能上对子公司的干预，要始终保持子公司的独立性，从全局、超前的战略眼光进行企业集团的章程制定。
（三）建立财务管控信息平台
企业集团内要开展财务管控就需要采用全面预算的方法，把集团战略目标进行分解，下放到各层级的经济单位，并开展对预算执行过程的控制、监督以及分析和调整，真正的为企业的生产经营起到战略指导的作用。要将企业内涉及到生产经营及财务的活动都吸纳进全面预算系统中，然后依照制定、分解、控制、改进和考核的流程以企业战略目标作为中心围绕开展执行有序的运行，以更好的帮助企业实现资源配置、绩效考评等管理方式。
二、集团财务集中管理的策略
（一）委派制度加强集中管理
企业集团进行财务的集中管控是以财会数据作为基础的，因此为了确保集团财务数据的真实性和及时性，就要对产生数据上报问题的人为或非人为因素采取措施进行规避，总公司往往会采取委派财务管理人员或者财务监察至成员公司的方式避免财会数据的失真，并保证在第一时间的上报汇总。
（二）制定统一规范开展统一管理
在战略上集团企业是作为有机的整体进行部署的，但在管理上，成员企业之间是存在差异性和独立性的。因此，要将财务集中管控作为目标，开展必要的强化制度和统一的规范管理。要制定有针对性的管理规范和标准，在各成员国之间实现四个统一，即财会数据的录入、传输格式的统一；程序的统一；会计预算编制方法和管理的统一；成本管控及紧急事件处理程序的统一，实现财务报表编制的统一化。
（三）选择不同的财务管控模式
随着企业集团的发展，下属分公司、子公司业务的拓展和延伸，集团企业的规模在不断的增大，由于市场竞争竞争的增大，对集团企业的管理要求也在提升，管理的幅度伴随规模的增加在扩大，在此时再采取之前的集中财务管控就不合时宜了，可以在适当的时机开展相融型财务管理模式的转变，即在重大问题上集团总部对下属公司人具有决策权和处理权，是高度的集权，但在日常的经营及开展的经济活动可以下放给下属公司更多的自。
三、资金预算分析财务管理的问题办法
（一）制定资金预算的考核标准
在企业内实行绩效考核制度，不但对员工的工作积极性有极大的促进作用，在很大程度上提升了员工的责任心，进一步促进了工作效率的提升。因此，集团企业要制定科学、合理的绩效考核制度，在内部的各岗位彻底的进行贯彻和执行，来加强对资金的预算管理和使用管理。
（二）积极运行资金集中管理系统
现如今，社会已经进入了具有现代技术和信息技术的时代，众多的集团企业也加快自身建设，实现了办公的自动化，将高科技、网络技术运用到管理和运营中，大大的提升了工作的效率。
（三）建立绩效考评体系
1、偿还能力指标
偿债能力一般是指债务到最终期限企业是否能偿还的能力。根据债务时限可分为短期偿债能力和长期偿债能力两种。一般是通过对流动、速度和现金三个比率指标进行短期偿债能力的评价。而且，在确定进行流动比率评价时要根据企业自身的情况开展。
2、营运能力指标
营运能力是企业展现经营绩效的重要表现形式，是指在充分利用已存资源的基础上进行的财富的创造和衍生。从企业的角度出发，利润的获取是企业营运能力提升的动力。决定企业营运能力是否可以提升主要取决于资产、流动资产及应收资产和存货资产的周转率。在实际的经济运营中，周转率越高的，一般效率就越好，但也要根据实际情况而定。
3、获利能力指标
企业的获利能力一般是指资产衍生的获利能力和在生产及经营中业务的获利能力等，这些都是通过一些指标进行评价，如销售毛利率等来进行分析比较得出。因此，企业可以采取利润率指标与同行对比的方式，对自身获利水平开展更为科学和合理的判定及评价。
四、结束语
总而言之，现代集团企业要想进一步的发展壮大，就要不断地加强自身的建设，对财务的管理更要重视。在财务管理的加强上，不可以只限制在实务性操作上，还要在职能上进行主动的转变，全面的将信息运用和管理渗透入企业的内部，从各方面加强企业的自身管理和协调，来帮助企业实现长期、稳定、可持续发展。
参考文献：
第9篇：集团管理论文范文
企业集团营销管理制度需求成本。企业集团营销管理制度需求主体主要是企业集团经营管理层。他们为所需营销管理制度付出的成本有：为建立企业集团营销管理制度支付的制度建设维持成本；为使用这些企业集团营销管理制度支付的分析评估成本。企业集团营销管理制度建设占据绝大部分营销管理制度成本，分析评估成本占营销管理制度成本比例比较低。企业集团营销管理制度分析评估有效程度越高，企业集团营销制度建设花费的成本通常会更低一些，尽管企业集团为提高营销管理制度有效程度而支付的分析评估成本也最终要由企业集团承担。企业集团营销管理制度需求收益。是指企业集团的企业集团管理层可以通过企业集团控制成员企业而获取的超额回报。这部分超额回报有多种表现形式，包括协调企业集团成员单位的营销活动增加企业集团整体市场形象（赵浩兴、张新国，2010），促进优势成员单位及其产品销售（何山，2004），收缩市场前景不好的成员资产规模以增加资金流动性等。通常企业集团对于能够给企业集团带来更高收益的成员企业采取更高程度的营销支持，而对带来收益较低的成员企业倾向于采取较低程度的营销支持。高效的企业集团营销管理制度能有效增加企业集团收入或降低企业集团成本。企业集团营销管理制度需求曲线。企业集团营销管理制度的需求曲线就是关于企业集团的营销管理制度需求单位收益与营销管理制度需求单位成本之间关系的描述。企业集团需要营销管理制度的目的还是为了提高自身的收益。用营销管理制度需求单位收益与营销管理制度需求单位成本的关系来描述企业集团营销管理制度需求曲线可以图1表示。图1中横轴代表企业集团的营销管理制度需求单位成本，纵轴代表企业集团营销管理制度需求单位收益。水平线b1说明企业集团在没有付出任何成本的条件下所能得到的营销管理制度需求单位收益，水平线s1则说明企业集团付出无限成本能够达到的营销管理制度需求单位收益极限。垂直线p1说明在股东付出的成本为0至p1的范围内营销管理制度需求单位收益增长幅度大于营销管理制度需求单位成本的增长幅度；而在p1点至无穷大的范围中营销管理制度需求单位收益增幅降低，直至完全不增长，即在p1点以后无论如何增加成本，营销管理制度需求单位收益都不会有显著增长。可以用式子表示如：上式中，f函数的规则决定了营销管理制度需求曲线的弧度，弧度越大说明企业集团营销管理制度需求有效性越强，有效的企业集团对营销管理制度需求能够在比较少的成本下达到p1点。这一点是营销管理制度单位成本与收益达到的比较合适的经济状态。超越这一点去追求营销管理制度更大的作用，会增加企业集团的负担，反而是不经济的。企业集团的营销管理制度需求状态应该是在p1点以前，不应该过分追求满足p1点以后的营销管理制度需求。
企业集团成员企业营销管理制度供应曲线的构建企业集团营销管理制度供应成本。企业集团营销管理制度供应主体是企业集团下属企业单位经营管理层。营销管理制度的供应成本是指公司为了达到吸引企业集团的营销管理制度而供应营销管理制度所发生的成本，包括营销管理制度运行成本和营销管理制度反馈成本。营销管理制度运行成本是为完成企业集团营销管理制度对下属公司经济业务的营销管理制度所发生的制度约束等费用。企业集团营销管理制度反馈成本是指为使企业集团营销管理制度能够达到企业集团感知范围并适当理解所发生的成本。这两类成本都会受到企业集团经营管理层压力而有所不同。在企业集团经营管理层不同压力状态，营销管理制度运行成本相对比较稳定，而营销管理制度反馈成本则在不同压力下表现出很大差异。企业集团营销管理制度供应收益。是指企业集团成员企业经营管理层获得超过市场一般报酬的超额报酬，表现形式包括工资薪金、期权计划奖励等。超额报酬可以视为企业集团对成员企业经营管理层接受企业集团营销管理制度而丧失某些管理权利的补偿，或者视为其增加管理工作获得的报酬。企业集团营销管理制度供应收益也可以视为是企业集团需求成本的组成部分，相当于企业集团管理层为构建营销管理制度成本而付给成员企业经营管理层等机构的代价。企业集团营销管理制度供应收益能够决定成员企业对企业集团营销管理制度的支持程度。一般情况下，即使企业集团内成员企业经营管理层没有接受的企业集团营销管理制度，或者接受的企业集团营销管理制度程度较低，但由于成员企业经营管理层处于企业集团对成员企业战略控制的关键位置，因此也能获得超过市场一般报酬水平的超额回报（邹德军，2009）。因此，即使企业集团内部成员企业没有接受营销管理制度，也会获得一定的企业集团营销管理制度供应收益。企业集团营销管理制度的供给曲线。企业集团营销管理制度的供给曲线就是关于企业集团下属公司营销管理制度供应收益与营销管理制度供应成本之间的关系。企业集团下属企业接受企业集团营销管理制度的目的是为了提高自身的营销管理制度收益。用企业集团下属企业单位营销管理制度供应收益（如：一元收入中企业集团营销管理制度供应收益）与企业集团营销管理制度供应成本之间的关系描述企业集团营销管理制度供应曲线，如图2所示。在图2中，横轴代表下属公司的营销管理制度供应成本，纵轴代表下属公司的单位营销管理制度供应收益。s2表示当下属公司没有主动供应营销管理制度时的单位营销管理制度供应收益；随着企业集团营销管理制度供应成本的增加，企业集团营销管理制度有效程度的提高，单位营销管理制度供应收益开始下降；到达p2点时，企业集团营销管理制度供应成本的增加幅度将低于单位营销管理制度供应收益的降低幅度，这种状况一直持续到p3点；企业集团营销管理制度供应成本超过p3点以后，单位营销管理制度供应收益降低幅度将减少到低于营销管理制度供应成本的增加幅度，表现为无限靠近水平线b2（即直至完全不再降低）。b2表示无论下属公司追加多少营销管理制度供应成本，单位营销管理制度供应收益到这一点以后也将无法再降低。
可以得到营销管理制度供应的曲线函数：G(t)=g(t)+b2，t∈（0，p）。在p2与p3两点之间，下属公司有主动向企业集团提供营销管理制度的愿望，因为下属公司在付出较少营销管理制度供应增量成本的条件下获得较低的单位营销管理制度供应收益。在[0，p2]（简称为第一类区域）和[p3，∞]（简称为第二类区域）两个阶段，下属公司为获得较低的营销管理制度供应收益要付出增幅更高的营销管理制度供应成本，所以通常缺少主动供应营销管理制度的愿望。企业集团可以在某种程度上使用行政命令促使下属公司接受企业集团营销管理制度，而下属企业可能被迫接受。这就使p2在企业集团营销管理制度供应成本中向右移动。
企业集团营销管理制度效率分析
当把企业集团期望的单位营销管理收益与下属公司期望的单位企业集团营销管理制度供应收益联系起来，就可以把企业集团营销管理制度需求曲线与供应曲线描绘在一个图上，从而对企业集团营销管理制度供求做均衡分析（见图3）。为方便分析，假定营销管理收益与企业集团营销管理制度供应收益没有数量差异。在理论上可以认为企业集团营销管理制度需求收益与企业集团营销管理制度供应收益是同一个事物的两个方面，但在现实企业集团中两者存在诸如时间和规模上的差异。所以，只能假定企业集团营销管理制度需求收益与企业集团营销管理制度供应收益严格相等，没有时间和规模上的数量差异。将图1、图2放一起，就可以发现如果[0，p1]和[p2，p3]两者存在共同部分，且企业集团营销管理制度供应曲线位于需求曲线上方所构成的区域也存在，那么这个区域就是企业集团与下属企业都可以接受的均衡区域。在这个区域，企业集团行政命令压力可以减至最低，可以充分发挥下属企业的主观能动性。
当企业集团的管理层和下属公司管理层经过多次博弈，那么经过有限博弈最终会达到均衡点（s2，p5）。如果上述均衡区域不存在，那么企业集团营销管理制度供求不能达到均衡的状态。假定企业集团营销管理制度需求曲线不变，那么企业集团管理层通过内部行政行为迫使下属公司管理层提高营销管理制度有效程度，从而使p2向右边移动并拉动会计供应曲线幅度加大，就使均衡区域可能出现。这样做能够产生效果的条件是存在p2还没有超过p3（第一类区域）；如果出现的是p2达到或非常接近p3（第二类区域，即企业集团营销管理制度供应成本的增加幅度高于单位企业集团营销管理制度供应收益的降低幅度），则任何企业集团管理层内部行政行为都不能使均衡区域出现。这意味企业集团管理层与下属企业管理层采取任何方式将不能使企业集团营销管理制度的正面作用大于其负面作用。企业集团管理层行政命令因为惯性而继续存在，但是它对企业集团整体利益产生危害多于它的积极意义。
在这种情况下，需要企业集团管理层的调整自己对企业集团营销管理制度需求收益期望，直至出现均衡区域。企业集团管理层的企业集团营销管理制度需求收益期望受到其构建企业集团营销管理制度收益的约束。如果企业集团管理层的营销管理制度收益预期低于营销管理成本，那么这些企业集团管理层明智的方式是放弃构建企业营销管理制度，或者允许较低程度的企业集团营销管理制度。可见，强化企业集团管理层内部行政行为和提高企业集团营销管理制度程度能否发挥作用，是能否发挥长效作用，还要看企业集团营销管理制度供求不均衡状况是否处在第一类区域。如果是处在第二类区域（p2达到或超过p3），那么只能等待企业集团管理层降低了对其他营销管理途径的整体营销管理收益期望，“自愿”与下属企业管理层妥协，才能形成有积极意义的企业集团营销管理制度。
企业集团营销管理制度的特殊性在于企业集团要求
