卓有成效的管理者精选(九篇)

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第1篇：卓有成效的管理者范文

出 版 社：机械工业出版社

定 价：30.00元

出版日期：2009年9月1日

只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。

——《哈佛商业评论》

假如这个世界上真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克。

——《经济学家》

德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。

——安迪·格鲁夫（英特尔主席）

如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么，彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。

——美国管理协会

读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。

——张瑞敏（海尔集团董事局主席）

《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克的经典之作，该书的基本观念：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者，就必须卓有成效。管理者要做到卓有成效，光靠天资聪明、工作努力是不够的，还要有创造力、创新精神和组织能力，要善于利用时间、人才以及其他资源，要善于决策。

《卓有成效的管理者》中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效，一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

1.重视目标和绩效，只做正确的事情。

2.一次只做一件事情，并只做最重要的事情。他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3.作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念。他的原则是：自己能做哪些贡献；为了达成整体目标，该如何激励他人做出自己的贡献。他的目标在于提高整体的绩效。

4.在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失，他知道人无完人，即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么，他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

第2篇：卓有成效的管理者范文

关键词： 自我管理 Y理论假设 主体性管理新范式 发展前景

随着经济的发展，管理者的数量越来越多，管理者的有效性也越来越受到重视。管理者的自我管理是卓有成效的基础。德鲁克关于管理者自我管理的理论的主要集中在《卓有成效的管理者》、《21世纪的管理挑战》、《个人的管理》三本著作中。我结合这三本著作，从自我管理的主体、自我管理的理论基础、自我管理的发展前景三个视角解释管理者自我管理的必要性。

一、自我管理的主体是知识工作者

20世纪50年代，管理学领域涌现出大量的学术著作，各种不同的管理方法、管理观点交织在一起，“在对什么是管理，什么是管理理论和科学，以及如何分析管理的各种事件等方面出现了一些混乱”，［1］P15孔茨把这种情况称为“管理理论的丛林”。作为“管理理论的丛林”中经验主义管理思想流派的创立者和代表人物，德鲁克将“管理者”的概念延伸，将管理的主体设定为知识工作者，明确地表达了知识工作者与体力劳动者在工作方式、管理模式上的不同。“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。［2］P6

过去，管理者被认为是天赋异禀的超人，必须满足所谓的成功管理者的十大特点；这样的管理者已经被高度精英化，在现实生活中非常难找。传统社会中的组织成员大多是体力劳动者；而效率的高低是衡量体力劳动者是否有用的标准。“所谓效率，可以说是把事情做对（to do things right）的能力，而不是做对的事情（to get the right things done）的能力”。［2］P2管理者通过下达命令，以对产品数量和质量标准的执行情况判断体力劳动者的效率，达到科学管理、利益最大化的目的。管理者重视的只是效率，体力劳动者并不需要自我管理。

现代社会，知识工作者越来越多，由知识工作者组成的组织也越来越多。知识工作者不同于体力劳动者，他们具有“较强的流动意愿、具有创造性和自主性、工作复杂性、以高层次需要为主导需求”［3］的特点。衡量体力劳动者工作的标准对于知识工作者已经不再适用，“知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地作出贡献，自觉地追求工作效益”。［2］P4正如改革开放之初，一部分高校的知识工作者尝试进行传统的教学活动以外的事务，他们投身市场经济的洪流之中，转变成为企业的知识工作者。这最大限度地发挥了知识工作者自身的主体价值，企业也获得了新的发展契机，形成了个体与组织双赢的局面。

根据德鲁克的自我管理理论，“以往的社会，认为有两件事是理所当然：第一，组织比员工长寿；第二，大多数员工不敢有所异动。今天的情况正好相反”。［4］过去，组织寿命超过个人，大多数体力劳动者选择维持现状。一方面，如果他们满意现状，由于管理者重视的只是效率，因而不需要他们进行自我管理。另一方面，如果不满意现状，他们也只是在岗位上数着还有多少年才能退休，主观上没有自我管理的意识，继续保持“在职退休”的状态。而现在，知识工作者的寿命开始大于组织的寿命，无论他们是否满意现状，都需要自我管理。

二、Y理论假设和主体性管理新范式要求管理者自我管理

1.Y理论假设为自我管理提供了理论基础。

随着经济和社会发展，管理学界对人的假设也在不断变化――从经济人假设到社会人假设，到复杂人假设，再到人的自我实现的假设。我们可以把这段人性假设的发展史理解为管理活动中人的主体地位不断巩固的发展史。然而这条主线的变化在实际生活中并没有得到完全体现，大多数由知识工作者组成的企业仍然以经济人假设作为管理活动的参考，并建立各种以企业的利润为终极目标的外部竞争机制。这就混淆了体力劳动者和知识工作者的特点，忽视了知识工作者内在的主体性和自我实现的需要。

从人性角度分析，麦克雷格的Y理论假设为知识工作者的自我管理提供了理论依据。Y理论假设认为：“外力的控制和处罚的威胁都不是促使人们为组织目标做出努力的唯一手段，人们在实现所承诺的目标过程中，将会实施自我指导和自我控制。”［1］P323这里的“自我指导和自我控制”与德鲁克提出的“自我管理”如出一辙，为“自我管理”这一概念提供了理论支持。相对于悲观、静态和僵化的X理论，Y理论是乐观、动态和灵活的，它强调通过自我指导来影响管理者的管理行为和活动方式，并把个人需要与组织要求结合在一起。自我管理是在人性假设基础上的管理，这与中国政府努力建设和谐社会的目标“让每个人有尊严地活着”的想法不谋而合。

在过去，“管理最初并不是应用在企业上，而是应用在非营利组织和政府机构里”。［4］也就是说，管理者并不是通过管理来创造盈余，而是通过管理更好地发挥组织成员的价值，实现社会的稳定和谐。

现在，“管理人员必须创造一种环境，使员工能够以最短的时间、最少的资金和原材料以及最大的个人满意度来实现群体目标。任何管理者的目标都是要创造盈余”。［4］P7如何使得知识工作者最大化地保持尊严，发挥有效性，光靠组织的强制措施是不行的。知识工作者拥有独立的人格和尊严，不再同体力劳动者一样顺从组织的全部要求，变成组织这台大机器的螺丝钉。他们可以选择流动，选择更好的栖息地来发挥自身的功效。在实施管理活动的过程中，管理者（即普通的知识工作者）拥有人格和尊严，也拥有和所有平凡人一样的局限性。在接受组织安排的工作的时候，他们要通过自我管理来调整行为。“在适当的条件下，一般的人不仅学会接受任务，而且也学会主动寻求任务”。［1］P323

2.自我管理是主体性管理新范式的内在要求。

在《21世纪的管理挑战》一书中，德鲁克这样阐述管理学领域的范式：“社会科学对事实有其自成一套的基本假设。这套假设构成了这门学科的范式（Paradigms），管理学也是如此。这特定领域里的学者、撰述者、教师和实务工作者，通常在下意识里将这些基本假设奉为圭桌。同时这些基本假设也影响了这群人心目中把那些理论视为‘真实’（reality）的认定。”［4］

自然科学领域遵循自然规律的范式，比如作为物理科学理论基石的万有引力这一范式规定：自然界中任何两个物体都是相互吸引的，引力的大小跟这两个物体的质量乘积成正比，跟它们的距离的二次方成反比。这种自然科学领域的范式没有新与旧的差别，它是有具体的公式可以表示的，并且自然界的一切事物都在遵循这样的范式。即使你否定万有引力定律，并且假设了新的范式，自然界也不会根据你的新范式发生任何改变。

管理学领域的范式和自然科学领域的范式不一样，它有新与旧的差别。“昨天的有效假设今天可能变得无效，而按着旧范式就可能把人引入歧途”。［4］旧的管理学范式包括两套假设，第一套假设奠定了管理原理的基础，第二套假设奠定了管理实务的基础。其中，第一套假设包括：“有，或应该有一种正确的方法来管理‘人’。”［4］德鲁克对这项假设做了检验，认为：“管理会需要一套与以往截然不同的假设：不是‘管理’人而是‘领导’人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。”［4］德鲁克这套新的假设强调了人的主体性地位，提出了主体性管理新范式。

主体性管理新范式的硬核是“主体性”的人性预设与培育，主体性管理新范式的“核心保护带”是自我管理。［6］管理学领域的范式假设的对象是人和组织，人具有主体性，并且会随着组织的变化发生变化；不同的个体具有不同的个性特征，不同的组织具有不同的组织纪律。主体性管理新范式认为：“管理应该是在特定的环境里通过组织管理和个人的自我管理，培育人的主体性，开发的潜能，最大限度地创造个人与组织的价值，实现个人与组织的共同目标。”［6］正如经济人假设是以金钱为手段要求管理者提高生产率、完成生产任务，而管理新范式是将知识工作者的自我管理看成是管理的激励手段。管理新范式不再把知识工作者当成客体，而是调动他们的主动性和积极性。“知识工作者尤其应该学会问一个前人不曾问过的问题：我应该有什么贡献？为了回答这个问题，必须弄清三项重点：这需要什么条件配合？考量我的长处、行事方式与价值观，我怎样才能对该做的事作出最大贡献？应该要达到怎样的成果，才能真正发挥影响力？”［7］

对于知识工作者来说，自我管理充分尊重了个人的主体性价值，以个人的主体地位为重，帮助他们结合组织的客观环境来发挥人的主观能动性，在实现个人价值的过程中帮助组织实现绩效。而不是为了组织的价值牺牲个人的核心价值。

三、卓有成效是自我管理的发展前景

卓有成效是管理者自我管理的必然结果，如图1。

图 1

首先，卓有成效的基础在于管理者的自我管理。德鲁克认为卓有成效是可以学会的，知识工作者需要从“掌握自己的时间，我能贡献什么，如何发挥人的长处，要事优先”［2］四个方面着手。管理者的工作必须是卓有成效的，这是组织聘用知识工作者而不聘用体力劳动者的原因，而如何卓有成效就是管理者必须思考的问题。自我管理的提出为知识工作者找到了管理的新范式。“随着现代企业两权分离程度的加深，管理者职业化已经成为一种必然趋势，而要真正实现管理者职业化，还要求管理者必须具备良好的综合素质，因为只有具备良好综合素质的管理者，才能更好地胜任经营管理工作并取得良好的经营业绩”。［8］

其次，21世纪的知识工作者需要自我管理，自我管理关系到社会的未来。在21世纪，“知识工作者面对完全新的挑战：一、我是谁？我的长处何在？我做事的方法为何？二、我归属何处？三、我的贡献是什么？四、对关系负责。五、管理下半生。”［4］自我管理强调的是如何管理自己而不是管理他人，强调管理的有效性。根据自我管理理论研究现状，我们可以知道：自我管理对工作态度、个体绩效、团队绩效、组织绩效具有一定的影响。自我管理能提升组织员工的工作满意度、工作参与度、工作生活质量；“自我管理通过提升员工的自我效能感，进而对个体绩效具有正向影响作用”；［9］“对团队效能也具有良好的预测效果”；［9］而“对组织绩效的影响目前的研究主要涉及自我管理与降低管理成本、提升组织效能、帮助组织适应新的经营环境等方面的讨论”。［9］

再者，个人的发展需要自我管理。德鲁克以“彼得・德鲁克的七次经验”为例，提出要“了解自己的长处和价值观，掌握自己的时间，专心致志”。［10］时间的分配、长处的发挥、做事的态度是知识工作者自我管理的重要方面。“支持所有这些实践经验的最重要的道理就是：个人，尤其是有知识的人，倘若想要保持自己的效能，并且不断成长、进取，那么就应该对自己的发展和职业定位负责”。［10］P139“个人发展的责任应该成为自我发展的责任。个人职业定位的责任应该成为自我职业定位的责任”。［10］P104也就是说，通过自我管理，知识工作者不仅能增强自身的知识技能，满足个体职业发展和自我发展的需要，变得卓有成效；还能以自身的卓有成效带动组织的卓有成效，帮助组织实现目标，进而推动自身的发展和社会的进步。

四、结语

基于德鲁克的自我管理理论来分析管理者自我管理的必要性时，我们发现，作为自我管理的主体，知识工作者不同于体力劳动者。Y理论假设提出的“自我指导和自我控制”和管理新范式对人的主体地位的强调都在要求管理者进行自我管理。同时，通过自我管理，管理者变得卓有成效。

我们可以将上述内容做总结：

图 2

参考文献：

［1］［美］海因茨・韦里克，马克・V.坎尼斯，哈罗德・孔茨著.马春光译.管理学――全球化与创业视角［M］.经济科学出版社，2008.

［2］［美］彼得・德鲁克著.许是祥译.卓有成效的管理者［M］.机械工业出版社，2010.

［3］赵艺茵，张国旺.激励知识员工自我管理的策略.企业改革与管理，2010，（6）.

［4］［美］彼得・德鲁克.21世纪的管理挑战［M］.机械工业出版社，2009.

［5］张隆高.德鲁克论管理的新范式［J］.南开管理评论，2002，（6）.

［6］齐善鸿，王鉴忠，宋君卿.卓越管理共同价值的探索：管理圣经《追求卓越》解读新视角［J］.经济问题探索，2008，（1）.

［7］［美］彼得・德鲁克.自我管理.哈佛商业评论，2005，（1）.

［8］杜鹏程，赵曙明.德鲁克经典管理思想解读――纪念德鲁克100周年诞辰暨德鲁克管理思想研讨会观点综述［J］.外国经济与管理，2009，（11）.

第3篇：卓有成效的管理者范文

摘要：随着社会的发展，管理越来越受到大家的重视，它是企业核心竞争力的重要表现，因此如何提高管理的有效性对企业的发展有着至关重要的作用。

关键词：管理；管理有效性；学习

Abstract: with the development of the society, management are attention by more and more people, it is the enterprise core competitiveness of the important performance, therefore how to improve the effectiveness of the management of the enterprise have a vital role in the development.

Key words: management; Management effectiveness; learning

管理关系到企业发展，也决定了企业的市场竞争能力。管理在一定程度是企业核心竞争力的体现。而提升企业核心竞争力的关键在提高管理者实施有效管理的能力，因此，企业的有效管理必须从“头”开始，这里所指的“头”是人的思想观念和理解认识上的“头”，即“头脑”。当然也包括承担管理职责的“头头”。

一、 什么是有效的管理

有效的管理包括以下几个方面：

1、有效的决策。有效的决策是一切工作的源头，如果决策是无效的，源头是无效的，那么剩下的工作做得再好也是无效无用的。什么样的决策才是有效的呢？有效的决策是基于现实环境的基础上做出的，这里的环境包括内在环境和外在环境，内在环境要求管理者清晰客观的认识企业的各项经营情况，优势在哪里，竞争力在哪里，不足又在哪里等。外在环境，包括政府政策，市场状况，竞争对手情况等都需要管理者在做决策时考虑在内。只有在基于现实基础上的决策才有可能是有效的，否则再好的决策也只是空中楼阁。同时在做决策时要注意多个方案并行，因为环境是不断变化的，人的认识也是有限的，即使在决策之初考虑周全也难免会出现决策无效的情况，只有从多个角度去分析各种情况，做出多个方案，在环境变化的时候及时调整方案，才能确保企业在正确的道路上前行。

2、有效的员工。这里的员工不仅包括高层员工，还包括中层，底层的员工。员工的有效性表现在将合适的人放在合适的位置上，充分发挥其长处，给每个人发挥的空间，积极鼓励员工的主观能动性，根据每个员工的需求采取不同的激励方法，把员工个人的需求与企业的需求结合起来，使员工在工作中，满足自我的需求同时乐于工作，乐于为企业的发展做出贡献，达到员工与企业共同发展的目的。

3、有效的工作环境。如果一个工作环境能够做到让平凡的人做出不平凡的事，不平凡的人做出杰出的事，那么这样的工作环境就是有效的。这就要求企业做到程序、原则、制度、文化的有效性。企业在程序、原则和制度上的有效性，可以使员工明确自己要干什么，了解自己的责任与义务，保证部门与部门之间，员工与员工之间沟通顺畅，员工的工作才能顺利进行，并且实现预定的效果。企业文化的有效性，可以使员工从内心认可自己的工作，认可企业发展道路，从身心都投入到企业的建设中去。

4、有效的时间管理。对于每一个管理者来说，时间是最稀缺的资源。管理者经常受到各种各样的压力，导致管理者不得不花费一些时间在没有生产性或者生产性很小，甚至在完全浪费时间的事务上。管理者要做到时间管理上的有效性，必须做到有的放矢，做到把有限宝贵的时间用在最重要、最值得去做的事情上。这就要求管理者要懂得有的放权，有些决策权的下放不仅有利于管理者节省出时间在真正有价值的事情上，而且有利于调动下属的工作积极性。

5、有效的管理过程。管理过程的有效性是管理结果有效性的保证。管理过程中的职能包括领导、协调、沟通、激励、控制等，这些职能是保证企业决策有效实施的有力工具，只有这些职能有效的情况下，才能确保企业根据环境变化及时调整策略，不偏离企业目标，并且最终达到企业目标。

6、有效的财、物利用。财、物等资源是稀缺的，只有企业拥有充分利用这些资源的能力，把资源用在最重要最需要的地方，充分发挥其效益，才能使其成为实现企业目标最坚实的基础。

二、有效管理者的表现

在企业管理中，管理者的有效性是一个综合性概念，管理者工作是否有效与管理者的特性、素质和行为有关，同时由于不同企业组织结构不同，职位责任不同，形式多样，所以难以用固定、机械的同一标准来衡量管理者的有效性高低。就一般意义而言，管理者的有效性主要表现在：（一）下级积极主动的支持，管理者的行为得到下级的积极认可，使他们主动而非被迫的支持管理者。（二）管理者与下级的关系亲密和谐，同时在管理者的带领下，下级成员之间也保持密切、相互满意的关系。（三）大多数员工积极评价管理者的工作，高度评价所在企业组织，同时以成为企业或组织的一员而感到骄傲自豪。（四）管理者能够充分激励员工，使员工因自身需求获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，同时充分发挥个人潜能，为企业做出积极贡献。（五）管理者能够及时、有效顺畅的和下级员工沟通信息，并在此基础上及时调整管理方式，保证管理的有效性。（六）在管理者的有效引导、指挥和率领下， 企业的资源得到合理有效的配置，保证生产经营活动的高效率运行。（七）管理者的管理效能或效果最终是根据是否实现企业预订目标，以及实现的程度来表现，只有真正实现了企业预订目标，管理者的管理活动才是有效的。

综上，管理者的活动室管理者、被管理者和环境三方面的因素相互影响，共同作用的过程。这一过程能否有效进行，直接取决于这三方面因素之间的契合或适应程度。

三、如何成为有效的管理者

人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则就对不起聘用他的组织。那么，管理者应该学些什么，应该做些什么，才不辜负管理者的职责呢？

1、要做到卓有成效，首先要做到的第一步，是记录好时间的使用情况。有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。记录时间，这是一件“机械性”的工作，刚开始做起来会非常枯燥，不会有立竿见影的效果，但是同时间记录并且做相关的分析，比较衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，并且充分考虑各项工作目的的轻重缓急。在这个过程中发现消除不必要的时间浪费，这样才能做到有效的提高时间这个最稀缺的资源的利用效率。

2、第二步，管理者应该把眼光集中在有效的贡献上。一个有效的管理者一定会注重自己能做出的贡献，同时懂得将自己的工作与企业的长远目标结合起来。他常常会自问：“对我服务的组织，为其发展我能贡献什么，怎样才能提高其绩效？”他经常强调的是责任。有效的管理者在得到自省的答案之后应该对自己提出更高的要求，应该协调自己的目标及组织的目标，进而关切个人及组织的价值。更重要的是，在自省的过程中管理者承担起责任，而不是管理者单纯地执行命令，只求上司满意就行。管理者如果把目光集中在贡献上，那么他所重视就应该是“目标”和“结果”，而不仅是“方法”。

3、第三步，充分发挥人的长处。有效的管理者善于使人发挥其长处。他懂得如果只抓住缺点和短处是干不成任何事的，所以为了实现企业目标，必须做到用人所长，这就包括用其同事之所长、用其上级之长以及用其本身之所长。利用好这些长处可以给管理者带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要想办法充分运用每个人的长处优势，共同完成任务，达到目标。

4、第四步，要事优先。管理者要做到卓有成效，就应该善于集中精力在最紧要的事情上。把最重要的事情放在最前面做，而且一次只做好一件事。管理者如果想要做出重大的贡献，就需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的持续性的时间。然而，即使只想“偷得浮生半日闲”来处理真正有生产性的工作，也要具有非常大的勇气和决心。

5、第五步，有效的决策。只有管理者才需要做决策。管理者之所以为管理者，正是由于他拥有的特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。有效的管理决策者一般情况下会先假定传统的衡量方法是不适应的衡量方法。在这种情况下，他做的就并不是简单的调整，而是需要打破过去的决策。正是因为过去传统的衡量方法是昨天的决策，不再适应现在的环境，所以我们需要一项决策。所以，卓有成效的管理者做出的有效的决策一般具有以下特点：1>明确问题的性质，例如，如果是经常性的问题，那就需要通过一项建立规则或者原则的决策来解决。2>要明确知道解决问题时必须满足的界限，也就是找出问题的“边界条件”。3>明确解决问题的正确方案是什么，以及其必须满足的条件，在此基础上考虑必要的妥协、适应以及让步事项，以保证该决策能够被接受。4>决策方案要具有可执行性，让决策变成可以被贯彻的行为。5>在决策执行的过程中要重视反馈，及时印证决策的正确性和有效性。

6、第六步，不断的学习，自我提高。管理者必须不断地增进其知识与技巧，培养各种新的工作习惯，同时放弃旧的工作习惯。有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。这种自我提高是个人的真正发展，它不仅包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，而且还包括履行工作程度到承担各项义务等各个领域。为了使组织的目标与个人的需求很好地结合，充分发挥管理者和其他人的长处，管理者在卓有成效方面的自我提高是解决这一问题的唯一可行方法。

综上所述有效管理通过做事来体现。做事要把握好三个基本要求：一是做得对，即要做正确的事；二是做得好，以正确的方法做事；三是做得快，做事要讲效率。有效管理还要求管理者修炼“厚度”，提高化繁为简的能力，把复杂的简单化，高深的粗浅化，专业的大众化。管理大师德鲁克的感悟：“管理的有效性虽人人可学，却无人可教。”管理者应学会学习，注重思考与实践。知之彻底者，行之必易。

刘旸扬

2013年6月3日星期一

参考文献：

1 彼得德鲁克 《卓有成效的管理者》 北京：机械工业出版社，2009.9

第4篇：卓有成效的管理者范文

“对组织负有最大的责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。 管理者，就必须卓有成效！”著名管理学家彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中如是说。此说切中经要，点出了组织的管理者对组织兴衰成败的巨大影响力。管理者是否具有领导力，是否卓有成效，直接关系到组织事业的成败。

2011年，在东莞三网融合加速，IPTV、互联网视频渗透加剧的大背景下，松山湖分公司依然取得用户增、收入加、网络优的可喜成绩，得益于省公司的指挥、市公司的领导、当然也有领导者的精心管理，有全体员工的精诚努力。在这里，本人就自己对公司管理的个人理解，谈一下作为广电传媒行业的管理者应对新挑战所应具备的挑战能力，仅作共勉和抛砖引玉之用。

学习力  这是一个知识爆炸和全球化加剧的时代，改变是现代生活的热词，改变每天都在发生。应对改变的不二法门是提高自己的学习力。

眼下广电行业面临着诸多挑战和机遇，竞争日趋白热化，尤其是在国家推出电信网、宽带网、广电网三网融合的大政策后，电信运营商、数字电视运营商、互联网视频运营商，竞相在三网融合的舞台上翩翩起舞，各秀其能，以期赚得更多眼球、更多喝彩。同时，网络电视不断向数字化、个性化、分众化、开放化、综合化、智能化、甚至云电视发展，机遇和挑战并存。对管理者来说，抓得好是机遇，抓不好就是挑战。这给管理者的学习力建设提出了现实性和前瞻性需要。

作为一名管理者，虽然不强调做行业专家，但至少应该懂行。只有懂行，才知道方向；只有懂行，才知道方法；只有懂行，才知道如何带领员工前进。我们松山湖分公司在创新服务领域和服务方法上作了一些探索，如果作为领头羊不懂不知，那创新探索将成为一只乱冲乱撞的盲象。

沟通力  松下幸之助关于管理有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”如果说管理是企业的核心竞争力，那么沟通是管理的第一要件。

沟通力包括善聆听、会交流和懂激励。“地势使之然，由来非一朝。”人都有倾诉的愿望，但管理者和员工之间位差的存在使下级对上级的倾诉变得艰难，这就要求管理者善于“倾听”才行。许多管理者不愿倾听，特别是不愿倾听下属的意见，导致下情无法上达，出现沟通鸿沟，进而影响了管理的效果。倾听，要放下架子，和倾诉者有休戚与共的情感。倾听，要让别人知无不言、言无不尽，不要轻易中止别人的话语。倾听不仅是用耳朵，更要去用“心”。 作为一名管理者，在讲话前，只有倾听，才能保证你所讲的是“有的放矢”。当领导者养成倾听的习惯时，就必然会了解我们的员工和顾客的问题、挫折以及需求。在下令前，很有必要先听听自己的职员都在说什么，多听听他们的意见和建议，对你的管理工作相当有必要。

当然，作为领导者，仅仅会聆听是不够的，还要会双向情感交流。考察现代企业制度，情商培养被列为必须内容，培养情商少不了情感交流。情感交流的方法很多，可以用谈话谈心，可以用书信网络，可以用看望慰问，可以用共同的文体活动，可以用扶助帮困等。通过与员工的全方位情感交流，建立一种和谐的工作关系，大家团结一心做事业，心无负担创佳绩。

沟通力的第三要素是懂激励。激励的实质，就是如何有效地调动员工的积极性、主动性和创造性。在激励中，管理者要正确认识、鼓励、尊重、爱护每一位员工，激发员工的工作热情和兴趣。管理者应当熟悉各种激励方式，如目标激励，参与激励，奖罚激励，公正与公平激励，关怀激励，荣誉激励等，正确的使用，都能够有效的激励员工。只要管理者能最大限度地整和人力资源，以最少的成本创造最大的利润，那么就达到了激励的本意。

第5篇：卓有成效的管理者范文

1、大成功靠团队，小成功靠个人。

2、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。

3、正确的决策来自众人的智慧。

4、在没出现不同意见之前，不做出任何决策。

5、企业即人。

6、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。

8、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。

9、企业最大的资产是人。

10、造人先于造物。

11、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。()

12、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。

13、世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。

14、卓有成效的管理者善于用人之长。

15、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。

16、犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。

17、一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。

18、对产品质量来说，不是100分就是0分松下幸之助。

第6篇：卓有成效的管理者范文

你要是管理者的话，我给你一个选择。某项工作，你必须要得罪一个人的话，你愿意得罪上司、下属、还是同僚？如果只能让一个人不痛快的话，你选择让谁不痛快？很多管理者在工作中，非常喜欢和下属混，号称和群众打得火热，深入到群众中去。甚至有某营销总监和区域经理说：“兄弟们，我们只有把商抓在手上了，我们只有深入到终端了，我们的力量才强大，我们才有资格和老板谈。我们在老板的眼里是不可替代的，他会有所顾忌，无论我们在不在这个公司干，我们都将掌握主动权。所以从现在开始，我们开始我们的掌控渠道战略，我们要为自己好好干。”

其实管理者是不是要和下属混在一起，不同文化的企业，有不同的观点，不同的环境下，有不同的观点。比如在人人是企业主人的国企，管理者就是要和下属混在一起，否则群众不满意，管理者通不过民主评议，那是要下台的。而外企的管理者，相对来说就有管理者的样子，很多外企的管理者，有专门的食堂，专门的电梯，专门的办公楼层等，用来体现管理者的威严。他们的哲学是，我是管理者，我是代表公司来做管理工作的，我和员工是工作关系，没必要和员工混在一起，我不是来交朋友的，我要是需要朋友的话，我会买一条狗。

再比如一个销售类公司，在遥远新疆的喀什有个办事处，办事处里一个主任，和三个销售代表。你说这个办事处的管理是什么状态，他们是天高皇帝远呀。这四个人，一定不会“正规”，正规地着装、正规地开会、正规地谈话，这个主任一定采取，大家庭一样的管理办法。主任是张哥，下面带几个小弟，主任天然地和下属最“亲”，而不是远在上海的总部。总部的郭总，对他们来说，只能是传说中的人物。每天就熟头熟脸的四个人，特别知根知底，互相了解得不能在了解了，非正规才是高效的管理方法。就像“许三多”当年在的高原营地，连班长就5个人，吃饭和睡觉都在一起，想正规都难，连训练都省了。德鲁克说：“管理不在于知，而在于行”，不在于方式，而在于效果，结果导向。

第7篇：卓有成效的管理者范文

误区一 商业模式只适用于dotcom公司，“真正的”公司依靠战略。

误区二 大多数高级管理者对他们公司的商业模式了如指掌。

误区三 选择“正确”的商业模式，可以保证公司在若干年内有好的业绩。

误区四 卓有成效的公司借助深刻的文化转变，来改变商业模式。

误区五 敏捷的公司用组织架构来推动商业模式的改变。

“商业模式”这个概念，在互联网火热，风险投资商拼命追捧dotcom公司的时候，被着力渲染，备受重视。如今时过境迁，喧嚣趋于平静。但互联网热潮的一大贡献，就是教会人们要注意商业模式。当今的商业环境，快速变化仍然是主要的特征。企业的领导者必须知道怎样作为，才不至于被变化所抛弃。哪怕是传统企业，如果不注意商业模式，也难免遇到与dotcom同样的困境。本文指出五个有关商业模式方面的误区，如不纠正，会阻碍公司的发展。

误区一 商业模式只适用于dotcom公司，“真正的”公司依靠战略。这种想法是错误的。商业模式和战略是两个不同的、互相补充的工具，想要长期创造价值的公司两者都需要。商业模式是公司在目前经营环境下赖以赢利的逻辑；而战略则包含公司在行业中的长远目标和定位，并提供一个在变化的商业环境中持续赢利的框架。

商业模式包括公司向所有与其有利害关系的各方提出的价值建议，为了兑现建议中的承诺和利用所获得的回报所进行的经营活动。这些可以说是每一个组织的最基本元素。商业模式在互联网热潮中吸引了绝大的注意力，是因为风险投资商所发挥的作用。风险投资商之所以关注商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样有利可图又尽快退出的考虑之上。他们需要清楚地知道所投资的公司未来业绩如何，投资对象赖以赢利的逻辑无疑是非常基本的因素。不能因为互联网热潮的消退，以及有些风险投资者由于使用不可靠的评估方法导致投资失误，而抛弃对商业模式的思考。公司不管是否要与风险投资打交道，清楚了解自己如何赚钱仍然不失为一个好习惯。

当然，对公司自身商业模式的透彻了解并不能取代公司的战略。战略凸显公司独特的和不能被模仿的能力，公司利用这些能力取得持续的成功。如果说商业模式指导日常运作，战略则告诉公司如何改变模式以利用市场变化和新的机会。

误区二 大多数高级管理者对他们公司的商业模式了如指掌。埃森哲的研究人员通过对40家公司所做的访谈发现，非dotcom公司中，77％的高级管理人员难以清晰地表述他们公司的商业模式，但dotcom公司中，只有33％的高层主管说不清楚他们的商业模式。然而，84％的传统公司赢利，但所有的dotcom公司都亏损。这就是说，赢利公司的高层管理人员无法告诉我们他们如何赚钱，而亏损公司的管理者却可以做到这一点。这是怎么回事呢？

实际上，当这些公司管理者谈论商业模式的时候，他们是在指两件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商业模式的想法——如果他们关于市场、客户和竞争者的假设是对的话，公司如何赚钱的理论，而传统公司的领导谈论的则是经营模式。这是对一个复杂的企业的所有组成部分如何日复一日地协同工作而产生价值的完满和详尽的了解，在很多情况下，这些经营模式是隐含的，而不是明确的，这使其难于被表述。

误区三 选择“正确”的商业模式，可以保证公司在若干年内有好的业绩。有些商业模式确实有独特的优点，所以确立好的商业模式对业绩有积极的影响，但没有一个万能的模式能保证优异的财务回报。

一般说来，成功的商业模式有三个特点：一、提供独特的价值。有时候这个价值是一种全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有创新性地把商用喷气式飞机的所有权分拆，使不同的所有者拥有部分的所有权。在更多的情况下，独特的价值是把产品和服务的各种特点相结合，以便向客户提供更多的价值——用较低的价格得到同样的利益，或用同样的价格得到更多的利益。例如美国的Home Depot公司，把低价位和大型商场商品齐全的优点，与高价位专卖店才有的对顾客的专业化的咨询服务结合起来。

二、难以模仿。通过发展关键的与众不同的特点，如对客户关注，杰出的实施能力等，这些模式竖起进入的障碍，保护自己的利润流。例如麦当劳运用自己独有的计算方法，在某地区地价上涨之前，就已经确定了开餐馆的理想位置。

三、脚踏实地。商业模式必须建立在对人的行为方式正确的预设上，成本结构必须符合收入流。这看起来毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司还是老公司，错估自己的产品和服务对客户的吸引力，实现收入以前就累积了大量的支出，并且低估始终如一向客户提供价值的难度。

但是，哪怕是最优秀的模式也会随着时间的推移而失去光泽。公司必须随着客户需求、市场状况和竞争威胁的变化而改变自己的商业模式。

第8篇：卓有成效的管理者范文

传统的控制方式在现代企业中遇到的困惑

控制是保证组织活动不偏离目标的有效手段，控制作为管理的一项重要职能，自科学管理时代起就一直被作为管理理论和管理实践研究的重要内容。然而，网络经济时代，由于经营环境的不确定性，要求从事各种经营活动的个体能够根据当时当地的环境信息及时作出应对决策并采取有效行动，而非固守传统的方式将信息逐级汇报到中央决策者。因此，企业中的控制更应强调自主、沟通、与合作，强调让下属有充分的自，但这也并非控制方式的真正内涵。在网络经济时代，更为有效的控制除将权力交给最熟悉环境的人外，还要选择能够激励其自觉朝向目标的一系列激励机制。

在传统的组织控制方式中，控制者和控制对象是泾渭分明、截然不同的，管理者是控制者，被管理者是控制对象。前者发号施令，后者奉命唯谨。这种控制方式，把被管理者摆在消极被动的位置上，限制了被管理者主动性和积极性的发挥。随着科学技术的进步和社会的发展，职工受教育程度大大提高，人们的主体意识不断增强，知识分子已成为职工中的主要部分，脑力劳动者在劳动构成中的比例越来越高，这已经是不可逆转的历史潮流。控制对象的变化要求控制方式相应地改变。社会的发展，各种社会条件的变化越来越快，也要求组织具有灵活的应变能力，传统的高度集权的控制结构应必须随之而改变。此外，随着经济的发展和生活水平的提高，工作不再仅仅是人们谋生的手段，人们在工作中开始追求归属感、成就感的满足和自我价值的实现。

在以往的控制活动中，人们一直在寻求和力图实现这样一种理想的控制模式，即把系统内部以及外部的各种信息全部集中于一个控制中心，这个控制中心就是组织中最高层领导核心。控制中心依据这些信息作出判断，发出指令，以调节整个系统的活动。从理论上说，这个模式是很完美的。所有的信息都汇入一个控制中心，由最高水平的管理人员掌握全面的资料并下达控制指令，理应能够保证最优控制。以计算机为主的电子通信网络技术的出现，又强化了人们的这种“理想”。但是，在网络经济时代中，这种理想的控制模式意味着倾向于完全抑制住组织中每个要素的自主性和灵活性。这种结构不可避免地要同组织内、外各种情况的不断变化相冲突，从而也使组织难以同环境相适应，因而缺乏内在的活力。

从控制对象的绩效测定来考察，网络经济时代脑力劳动成了创造价值的主体，它是生产函数中的重要组成部分。而脑力劳动的特点是看不见、摸不着的，对于创造性的脑力活动，其进度如何控制，强度和质量如何测定，这都成为当前组织控制所遇到的新问题。传统的按计划目标规定加强外部监管的控制，在无形的、复杂的脑力劳动面前显得有些无能为力。

互联网技术的发展还使传统的工作方式发生根本性的变革。传统的工作方式要求企业的员工必须集中于一个围墙内工作，其工作成效很大程度上取决于因实际接触而给上司留下的印象，而今技术的平台已使分散办公甚至在家办公成为了可能。随着经济的全球化以及组织结构的网络化，企业可仰仗信息技术的支撑将其内部的经营单元设置在任意能获得竞争优势的地域或领域。甚至可以超越国界，形成世界范围内的产品生产线，实现企业内产品生产单元的低成本全球选点布置的企业。企业内各部门在地域上的高度离散性使得控制者远离了被控制者，若控制方式不作根本的变革，则会出现控制失灵的状况。因此，寻求更为有效的控制方式以适应网络经济时代的特点，这是当前管理工作者面临的又一重要课题。

网络经济时代企业的控制方式

网络经济时代的企业，更强调生产活动流程的同步化与网络化，它不是按传统的每个工序控制检查完毕再进行下一工序。由于各成员分别完成生产和供销工作上的不同职能，要在各项活动中最大限度地发挥协同效应，就需要快捷甚至是平等的沟通，这是保证管理效率提高而进行的最为必要的变革。网络化运作的企业中，信息流动通常是点对点的而不是像传统组织中必须通过等级链的连通渠道。网络经济时代企业组织结构与运作方式的网络化，使得传统的控制方式往往无法达到预期的目的。变革了的组织必须有适宜的管理控制方式与之相适应。因此，必须根据网络经济时代的特点，选择卓有成效的控制方式，以充分调动企业员工的积极性，释放组织成员的活力，以极大地提高组织管理的效能。这就需要选择一些卓有成效的控制方式。

（一）自我控制方式

自我控制方式是把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励企业的职工自觉行动，并不是别人要他做什么或怎么做，而是客观的计划任务和变化的环境要求他采取相应的行动。

自我控制方式的优越性表现在这样几个方面：①有利于提高企业内各成员的协同效应。随着现代科学技术的进步和社会经济的发展，使得经济全球化的进程日益加快，许多组织已发展成无国界的经营实体，组织的地域分布及内、外联系更加广泛而复杂。要把组织各个部份的力量集中到实现其总目标方面来，主管人员不可能运用传统的方式对下属予以严密的监督和详细的指导。更有效的控制方式应该是围绕完成组织的总目标而形成不同的部门、任务小组或自我管理的工作团队。不同的工作团队均应给予一定的自，使之能自主地决定工作分派、工作进度和时间安排等等，这些团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作业绩。②有利于发挥组织成员的主动性和创造性。自我控制方式要求组织的每个部门、每个成员应根据组织的任务分别制定自己的行动计划，实行自主管理，主管人员一般只给予方向性的指导，并以工作的完成情况进行评价和奖惩，因而能极大地调动组织员工的主动性和创造性。通过任务的分派和承诺，会激发出组织员工完成工作任务的热情，从而增强他们的责任感。③有利于增强组织的应变能力。在现代企业内部，生产经营活动一般都具有敏捷性、柔性化的特点，它要求组织能够迅速感知其环境并觉察竞争者的挑战和客户的需求，然后作出及时的反应。实行自我控制的方式，给予企业的各成员为完成任务所必须的自，主管人员能够面对变化了的条件，及时作出决定并采取相应的应对措施，从而增强了组织的应变能力。

总之，自我控制方式的目的在于发挥控制对象的主动性和积极性，它有利于激发和引导组织员工的内在动机，变外在的控制为内在的控制，这是适应企业运营要求的一种管理控制方法，它能使外在的计划目标变成组织成员积极而有效的创造活动。

（二）参与式控制方式

参与式控制方式是让控制对象自身也参与控制的有关活动。参与式控制方式能够增强组织员工的自主意识和责任感，在参与过程中，他们会感到主管人员对其重视和信任，会激发起主动精神和创造性。这不仅能使他们发挥聪明才智，而且有利于他们的自身成长和进步。如果组织员工感到自己只是别人意图的执行者，这种消极被动的地位，只会造成像石磨一样推一下动一下的现象。而让他们参与控制的活动，就会产生一种积极的态度，进而激发出一种内在的驱动力。他们会提出保证自己实现目标的一系列控制措施，并全力以赴去完成计划任务。主管人员主要分析和评价这些控制措施的合理性，并给予及时的修正和指导。

（三）分散控制方式。

分散控制方式是把控制内容分散在组织的各个部门或业务小组，而把关键问题集中于控制中心处理。这种控制方式主要适用于信息网络基础设施较为完备、业务地域分布较广的企业中。分散控制具有较高的稳定性，它能避免控制中心指令错误而给组织带来的巨大损失，这正如阿尔温·托夫勒在其《权力的转移》一书中所说：“现代化的轮船建有许多隔水舱，既使船体一部分漏水，整艘船只也不会沉没。”分散控制方式能降低整个组织的风险，它要求组织的控制中心起到总揽全局的作用。对于那些按生产、营销、R&D或其它经营单元来形成内部结构的企业来说，这更能使控制中心平衡和协调各部分的关系，以保证整个企业的协调运作。

（四）政策与规则控制方式

第9篇：卓有成效的管理者范文

（一）管理创新是企业信息化的基础

企业管理体制决定了管理采取的措施和方案，而电力企业管理创新，才能有助于企业信息化工作的开展。如果采用的是比较陈旧的管理体制，必然会阻碍电力企业信息化工作的开展。所以，做好电气力气管理创新工作，也就是为企业信息化建设打下了坚实的基础。

（二）两者相互集合相互影响

电力企业信息化与管理创新是相辅相成的，它们两者不能被单独分开，电力企业信息化不是一个孤立的过程，它对企业管理具有促进作用。信息化有助于企业管理模式的更新，而管理创新对于市场信息化和技术信息化具有整合的作用，从而，电力企业想要获得更大的市场竞争力，就需要变革管理模式。将电力企业信息化建设与管理创新有效结合，促进企业的快速高效发展。

二、关于电力企业信息化建设的对策和建议

在过去的几十年里，电力企业信息化取得了很大的成效，使企业的信息化水平得到了很大的提高，但是在实际的建设过程中还显现出了很多的问题，需要引起管理者的注意。

（一）重新树立管理者观念

更新管理者观念，处理官僚作风。电力企业一般历史都比较悠久，管理者也是传统企业具有一定经验的资深领导。但是，现阶段，随着新时代的发展，一些管理模式和思想，已经不是很适合现在企业的管理。所以，应该让管理者摒弃陈旧的管理观念，以市场为导向，重视企业创新的重要性，摒弃掉官僚作风，促进企业信息化建设的开展。

（二）结合实际构建信息化管理新体系

根据需求分析，有效设计适合企业的信息化管理方案。需求分析是设计信息化管理系统的第一步，可以采用原型法，让使用者更清楚的知道使用内容。或者与相关部门负责人进行分析和讨论，将核心业务需求重点考虑在内，边缘化的问题可以进行弱化出来，避免时间和投资的浪费。

（三）引进新思想新人才

新人才、新思想，是现阶段科技发展的关键，也是企业生存的关键。没有人才的注入，就不能带来企业的勃勃生机。电气企业需要不断有新人才的参与，它需要一个卓越有成绩的团队，团队的各成员需要具备专业水平高、经验丰富的素质，开展工作的过程中，信息化建设团队能够在很短的时间里面，迅速收集和分析信息，从而成功解决问题。新思想，也是电力企业非常需要的，电力企业应该放远眼光，将企业的长远效益和荣誉放在首位。对信息化建设，给予足够的重视，并且加大资金投入，将先进思想，比如CIMS、ERP等整合运用到企业的信息流、资金流、工作流的集成中去。从而促进电力企业信息化管理卓有成效的开展。

（四）引进第三方服务体系

借助第三方信息化服务，可以帮助企业更好的建立科学而全面的管理体系。第三方信息化咨询服务也是对传统的模式进行了改进，自然有它本身的优势。每个行业或者领域已经出现了专业的策划公司，也是为信息化的发展做出了一定的贡献。其中，策划人、监督人、评估师等，在被委托中承担了咨询服务工作。能提升电力企业的信息化服务和管理工作。

（五）建立信息反馈机制

电力企业的运作系统很大，往往涉及到的部门与部门之间的联系较多，存在着一个相互交错的信息网。目前很多的电力企业，特别是那些中小型的电力企业都缺乏一个良好的机制制约，电力企业之间各部门的沟通不到位、责任划分不明确，这很大程度上行增加了企业的内耗和损伤。要想彻底的解决这方面的问题，就要对电力企业的管理思路加以改革，结合企业自身的部门特点建立信息反馈机制，使各部门之间的信息能够及时的交流利用，使部门的管理能够井然有序。

三、总结