咖啡厅日常工作计划精选(九篇)

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第1篇：咖啡厅日常工作计划范文

越来越多的企业深刻地认识到：人才是企业取之不尽、用之不竭的资源。人是企业最大的资产，它是应用自身的知识和技能，把生产资料作用于劳动对象，因此，现代企业的管理理论认为，现代企业管理的主体是人，人是帐单上看不到的资产，在整个生产力诸要素中，人是第一生产要素（生产力要素包括劳动者、管理手段、劳动对象以及科学技术、组织、管理等）；一切物质因素只有通过人的因素才能加以开发利用。那就是“人力资源是企业最珍贵的资产”。现在，人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且应该是唯一“动态的资产”。所谓人力资源管理，就是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与成员发展的最大化。

一个企业，无论是土地，还是设备、流动资金，他们的实质都是静态资产。人们认为财务管理首要的是讲“管好钱”。其实钱是属于静态资产，钱是不会跑的，它又没有长脚。如果说钱会跑，是因为有人去动他，所以不是钱的问题，仍然是人的问题。钱是不能主动创造价值的，即使是被投资于很好的项目，也是人做的决定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行为才是动态的；只有人的行为才能创造价值。企业是一种人的组织，他由人而组合，也由人而破坏。中国字里的“企”字，就是由“人”和“止”构成，把“人”拿掉，企业就终止了。也是这句话的意思。

“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力，现代管理学家陈安之说：一个企业，它不是产品品质的竞争，不是价格、也不是服务的竞争，唯一的竞争是人才的竞争。

既然人力资源管理工作在企业中是至关重要的，那么人力资源管理工作如何在企业中发挥其重要作用呢？我认为有以下几个方面：

一、首先做好企业人力资源的开发工作。

人力资源是所有资源中最宝贵的资源。企业的各项生产活动和经营管理工作都要靠人来完成，因此怎样把人的潜力充分挖掘出来，把人才开发出来，是办好企业的首要任务。人才开发应注意以下几点：

第一、企业人力资源开发应着眼于智能型人才的开发。在知识经济社会里，企业经济生产活动中最重要的战略资源是信息、知识、科技和创造力，而这些资源的生产者只能是智能型人才，企业成败的关键依赖于既掌握高深专业知识，又能利用资讯科技进步获取宝贵的前沿信息当作决策依据。为顺应这种未来趋势，企业必须首先着眼于智能型人才的开发，着重于人的思维方式的再造和创造性才能的培养，更重视职工整体、系统、权变思维方式的训练，培养职工的洞察力、创造力、判断力，形成职工“整合式创新才能”，使职工能运用资讯科技、信息、知识和自己的判断力来对企业面临的复杂问题作出正确决策，以创造性地解决面临的“动态性复杂问题”。

第二、企业人力资源的开发应着眼于人的健康人格的培养，包括持久工作热情；坚韧不拔的意志力；人际关系的协调和团队合作精神等。

第三、从企业发展战略、产品生命周期和产业发展规律制定人力资源开发的动态策略和政策及企业自身发展战略事前规划与之适应的人力资源需求的总体计划，使人才供给紧随企业发展步骤。同时依据产品生命周期和产业发展不同阶段人才需求的不同特点，进行有针对性的人力资源开发培训。

第四、重视人才的选拔和培养与人才的招聘。人才的招聘、选拔、培养，必须采用科学方法和途径；人才竞争取胜的关键是人才是否为“真才”，应采用科学的测量工具和手段；如智能测量、人格测量、情境模拟测验、评价中心等科学方法，当成我国企业人才资源开发的选录手段。

二、做好人员的配置和培训工作。

所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。如果没有合适的人去从事各种岗位的工作，一切都将是虚无的。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长，对于企业的发展显而易见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求有合理的配置。

人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。

第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。

第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，例如，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。

第三、开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。以上是岗位的情况，下面来谈人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。选对一个人可以为企业带来巨大的经济效益，选错一个人也可能使企业损失惨重。对招聘回来的人进行必要的培训，才能使他们完全融入到企业之中，成为企业真正需要的人才。

在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。员工培训是企业解决人才需求不足的重要途径。特别是中小企业，由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。企业可以通过培训弥补人才的不足。需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

科学的培训规划，在具体操作中，企业应定期对人力资源状况进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预测可能出现的职务空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面进行系统培训，确保未来用人需求；这样做的另外一个好处就是，能够调动员工的积极性，将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。

无数历史经验证明，一个兴旺发达的企业，一定聚集着一批优秀的人才。哪个企业有效地利用了人才，哪个企业就会在竞争中立于不败之地，在一些经济发达的国家许多世界闻名的企业，不论是在创业初期，还是发展状大之后，都不惜巨资来开发人才，如日本著名的松下电器公司的培训中心建筑面积达1980平方米，年培训员工135000人，当然不是所有的企业都可以巨资培养人才，但作为企业经营者，在头脑中必须牢固树立人才第一的观念，只有这样才能随时发现人才，有效地培训和使用企业现有人才，想尽办法去利用企业外的人才为企业服务。

三、激励，人力资源管理的核心功能

配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。

激励的三种层次：在激发人的潜力上，外部因素起了很大的作用，激励的最大目的就是调动被激励者的积极性和创造性，从而使组织向既定目标前进。一般来说，有三种层次的激励：一、惩罚激励，即体现在绩效考核体系当中，能够惩罚低绩效员工的硬指标；二、奖赏激励，通过公开地奖励先进、赞扬优秀从而提升高绩效员工的成就感；三、精神激励，也是最高层次的激励，管理者能使员工调整心态、自我激励，从“我能做”变成“我要做”。对于管理者来说，在与员工的日常沟通中应该多运用后两种激励，让员工在快乐中流汗，而不是在悠闲中流泪。

1、与绩效挂钩的薪酬福利

薪酬福利永远是激励人才的一个重要指标，其内容包括工资奖金养老保险和各种福利待遇等。企业不光要以“多劳多得”为依据建立薪酬机制，更主要的是要以“高绩效、高奖励”为标杆，因为“多劳”并不意味着以“好的结果”为导向。

员工的付出与回报如果不能平衡，工作动力也就成了无稽之谈，更不用提激发员工的潜力了。只要竞争对手报出稍高一点的薪酬，企业就可能失去精英员工，而留下来的则是那些低绩效员工在做一天和尚撞一天钟。薪酬福利是衡量人才的根本性指标，代表着企业对其能力的认可，只有与绩效挂勾的薪酬福利机制才能使真正的人才留下来并激发他们的潜力。但，对于某些高级经理人或拥有核心技术的员工来讲，比高薪更有诱惑力的也许是——

2、成长空间

在森林里，一棵树十年的时间可以长成大树，但如果把同样的树种在花盆里，十年后的变化不会很大。为什么？因为森林可以提供充分的雨露和大自然的生态循环系统，还有辽阔的土壤可让其根系自由伸展，而温室里的树木没有这样的环境成为有用之“材”，只能被修剪和扭曲成为人们观赏的对象。

是不是大企业在吸引人才方面有明显的优势呢？绝大多数情况下的答案是肯定的，但并非绝对。一个工程师放弃了大企业高薪的工作，跳槽到一家小企业担任技术总监，尽管薪酬不高，但他认为他的工作将更具挑战性，必须承担更多责任，领导更多的下属，开始发挥自己的领导能力并获得成就感。

所以，企业不论大小，只要有发展潜力，能为员工提供成长空间，员工一定可以充分展示才华。正如给树木一个森林般的环境，它会还你一片绿荫。企业应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。

3、尊重与赞扬

尊重与赞扬有时比金钱更能激励员工。加强与员工的感情沟通、尊重员工、关心员工。从而激发员工“以厂为家”的感情，让员工不同层次的参与企业的决策与管理，事实证明充分尊重员工并给予适时的赞扬能使员工更有认同感和归属感，因为不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，这可以激励他们攀登另一个业绩的高峰。

4、目标激励

大多数人都有成就感，希望不断获得成功。成功的标志就是达到预定目标，有目标才有奔头，才能产生动力。因此，目标是一个重要的激励因素。为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励员工更出色的完成任务。这种工作目标挑战如果能结合一定的物质刺激效果会更好。一般来说，可以产生激励作用的目标包括两类：一类是组织目标，如企业产品质量评比，提前一个月完成年度计划等；另一类是个人目标，如掌握某种工作技能、节约了消耗指标等。应当充分应用这两类目标的激励作用。

5、舒适的工作环境和人文环境

优秀的管理者必须能够创建有利于人才成长的平台，激发人才的工作兴趣，从而发挥其巨大的潜力。越是高级的人才，对企业的工作环境、人事关系和企业文化的期望就越高。一个舒适的工作环境，一个友好和谐的团队，再加上优秀的企业文化在精神上的激励，员工定会最努力地奉献出自己的全部智慧和力量。

在工作节奏越来越快的今天，想要在工作和生活之间取得平衡是不容易的，例如一个大型的生产型企业，拥有许多外地员工，但它却能使员工感觉在如家中般的温暖——全天候供应的美食街、驻厂洗衣服务、公交车接送及厂区专用车、宿舍保安、员工休闲活动中心、书吧和咖啡厅、健康中心、托儿所、电影院等等，管理者还会为表现突出的员工家里寄感谢信，让员工家属一起感受荣誉所带来的快乐，使员工的归属感不断增强，一定能够激励员工发挥其潜能。

四、做好人才的使用与管理工作。

人才是什么呢？当我们使用“人才”这个词的时候，我们是指这样的员工：他们有能力并能够运用能力高标准地完成组织的工作；他们对组织的发展能够出谋划策；他们能在组织的各个部门发挥积极的作用。

艾柯卡指出，领导者在工作中要设法寻找那些有才能、有干劲、有创造精神的人，这样的人不仅可以有效地帮助领导者实现领导目标，而且常常能起到以一当十、事半功倍的效果。

在对人才的使用过程中一定要注意以下几点：

一是加强管理，善于引导，不能因为是人才就放任自流。要严格要求，大胆管理，同时给人才以正确的引导，以免偏离方向和目标。

二是给人才以充分的尊重和信任。艾柯卡曾经说过：“我见过许多比我精明的人和许多对汽车行业懂得比我更多的人。然而，我已经超过他们。为什么？因为我厉害吗？不，待人粗暴而轻率的人成功的日子是不长的。”艾柯卡之所以取得成功，就在于他充分尊重和信任部下，对他们以诚相待，平等相处，从而和下级在感情上产生了共鸣，以至于他到哪里，这些人就跟到哪里。

三是想方设法调动部下的积极性和创造性。艾柯卡的书面表扬、电话批评的方法很值得领导者借鉴。工作中，领导者对小事冒火，能让下属提高警惕，以免出大错；一旦真出了大错，领导者反倒要更加冷静，因为事已发生，发火斥责于事无补，深究其因，努力改正，避免悲剧重演才是当务之急。

怎样做好人才管理工作？大前提是一个人一定要有发展潜力。首先针对个人的潜力和兴趣把他放在最合适的位置上，再去主动发展这个人才。在给予物质激励或者奖励的时候，表现突出与表现平庸的差距一定要拉开。公司最高领导真心参与人才管理。对人才的重视不能停留在口号里，最好将管理人员的业绩考核和薪酬与人才管理指标直接挂钩。

国外人才管理的有效途径：

一是要让员工能够感觉到自己所从事的工作很有意义；

二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他、重视他；

三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；

四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；

五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。

五、要全方位、全员性地留住人才：

企业人才是一个群体性的概念，不是仅指某一个个体；留住人才，不是说留住了某一个人才，就称其为留住人才了。留住人才要从有利于企业发展、有利于企业全体员工素质的提高和人力资源利用、有利于企业经营、生产管理、工作效率等全方位、全过程去研究、实施，主要宜从以下几个方面着手：

1、注重意识的合流：人才进入企业，首要的是流动进来的人才的思想意识流要尽快与企业的文化、企业员工的思想等相融合、同流合进，防止人才的思想意识流与企业员工的总体思想意识流存在逆流现象而给企业的发展带来旋涡、阻力。

2、加强内部的交流，增进招聘的员工之间的协调性：人才对企业或企业老板感兴趣并慕名而来，也许企业老板也认可、需要，但是这些人才之间是否能和谐相处就不一定了。企业环境是由多方面的因素构成的，其中员工之间的协调性是较为重要的一个因素，而且这种协调性往往不只是仅限于工作中协调性，工作之外的因素如个人性格、生活习惯、个人信仰、朋友圈等也会影响到工作中的沟通、协调。

3、静态的、孤立的思路与方法的是很难留住人才的，需有动态的、全面的思路与方法去留住人才。人才是来源于社会的，人才首先是社会的，然后才是企业的；企业是开放的，企业的人才是与社会相同而时刻会受社会影响的。而且，社会在变，企业的环境在变、人才也在变，如果企业不因人而宜采取不同的方法，只用一种静态、孤立、封闭的思路与方法去对时刻处于社会范围内动态的对象——人才来做人才的管理工作，不难想象其效果将是事与愿违而留不住人才的。留住人才不是单靠企业老板、人力资源部就能做好的，是受社会、企业多方面的人和事影响来促成的。

4、在使用中留住人才，合理地使用人才是留住人才的最好方法。在人才的使用中要时刻注重人才群体或个体进行心理分析，在掌握员工心态的基础上应用适当的方法进行调节作用，做到留人先留心；同时要将企业的发展、岗位的需求与企业人才群体和个体的素质、技能相结合，知人善任；在应用中还要注重绩效考评对员工的激励、促进作用，良好的激励手段也能刺激人才在企业与岗位上实现个人价值，从而起到一种留人的作用。

5、发展留人，如果一个人明确了自己的行业选择，他还是希望能长久地在某个公司出类拔萃，很难想像一个没有发展前途的公司会留住人才。建立共同愿景，规划发展范围，明确个人与企业利益，让上下同心是非常有效的留人途径。

六、打造人力资源管理新模式，为企业创造经济价值

人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。

其主要思想是，通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，来改善人员和组织的效率，从而提高企业的劳动效率（劳动生产率）。

所谓员工个人的优化，是指通过吸引、保留、激励、发展员工，提升其工作热情和工作效率，使其个人始终处于最佳状态，使业绩不断提高。这被视为人力资源部的日常行政职能。主要包括以下六个方面：选择（人员招聘和调配）、使用（绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析）、培育（培训培养与职业发展）、保留（报酬和奖励）、行为管理（员工行为规范与员工信息系统）、企业文化建设（员工关系和员工激励）。而组织团队的优化，是指通过参与企业的业务决策、组织决策，企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出。这是人力效率的组织体现，也是人力资源管理的深层职能。相应的工作内容为：人力资源方针制订、高绩效组织建设、工作流程改进、企业文化建设与变革。