绩效管理意见精选(九篇)

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第1篇：绩效管理意见范文

财政支出绩效评价是运用科学、规范的绩效评价方法，对财政支出的效益进行科学分析和比较，以综合评定财政资金管理和使用成效。开展财政支出绩效评价工作，是财政工作践行“三个代表’’重要思想的具体举措，也是树立落实科学发展观的重要体现。通过推进财政支出绩效评价工作，建立财政支出的“问效制’’和“问责制’’，分析、评价财政资金使用的经济性、效率性和有效性，进一步深化预算改革，建立公共财政支出框架体系，推动反腐倡廉工作，促进我县经济社会快速发展。

二、绩效评价的对象和范围

财政支出绩效评价的对象是使用财政资金的部门、单位和项目。财政支出绩效评价的范围是财政安排用于我县经济建设和社会事业发展的，具有特定用途或专门用途的各类支出。包括企业挖潜革新改造支出、基本建设类支出、城市建设和维护类支出、农业类支出、科学技术类支出、教育类支出、社会保障类支出、医疗卫生类支出、一般公共服务类支出、公共安全类支出和其他类支出等。

三、绩效评价的工作组织

财政部门是财政支出绩效评价的主管部门，要设立专门机构负责研究、制定和完善财政支出绩效评价体系、评价标准，组织实施开展绩效评价工作。各部门和项目单位是财政支出绩效评价的具体实施者，负责参与、配合财政部门进行绩效评价，并开展本部门、本单位支出的绩效自评工作。

四、绩效评价工作原则

(一)合法性原则。从项目立项、概算、实施过程等方面依照相关法律、法规、规章和规范性文件，进行评价。

(二)科学性原则。从实际出发，运用定量与定性分析相结合的方式，以定量分析为主，定性分析为辅，科学设计评价标准，合理、准确地反映项目绩效情况。

(三)可行性原则。从绩效评价工作实际出发，在评价指标的设置和选取指标的数量上，要充分考虑可操作性，真实反映和衡量资金的使用效率。

(四)公正客观原则。保证所采集的资料、数据等必须真实、可靠，保证评价结果的真实性。

(五)经济性、效率性和有效性相结合原则。从宏观效益与微观效益、近期效益与远期效益、直接效益与间接效益等多个层面，分析项目资金的运行过程和执行结果。对于公共产品和公共服务，在评价其经济效益的同时，要更加注重其形成的社会效益和生态效益。

五、绩效评价结果应用

(一)财政部门根据绩效评价结果向县政府报告，，按规定程序调整支出预算，并以此作为下年度财政审核、安排部门预算的重要参考依据。同时，提请有关部门对重点项目资金进行审计，加强财政和审计监督。、

(二)财政部门根据绩效评价结果，分析财政管理工作中存在的问题，提出加强财政支出管理的意见，提高财政管理水平。

(三)被评价的部门和项目单位，根据绩效评价结果，分析本部门、本单位内部管理中存在的问题，提出加强内部管理的措施，提高财政资金的使用效益。

(四)绩效评价结果报请本级政府同意后，可在一定范围内公布，以体现和增强财政公共支出的公正性和透明度。

第2篇：绩效管理意见范文

关键词：关键绩效指标法；医院；绩效管理

绩效管理是管理者与员工之间就达成工作目标共识的前提下，以激励的方式促进员工完成绩效目标进而实现既定组织发展目标的管理方法。绩效管理已在现代企业中得到广泛应用，作为对员工工作积极性和管理质量有较高要求的医院来说，科学的绩效管理对其运行和发展来说意义重大，加强关键绩效指标法的应用变得十分迫切。

一、关键绩效指标法的内涵

所谓关键绩效指标法，是在帕累托定律和目标管理理论的指导下，全面分解和归纳企业的战略目标，找出其关键，以此为基础衍生出各个部门和岗位的基本绩效标准，并通过财务指标以及其他量化指标对绩效结果进行反映。医院绩效管理中的关键绩效指标法则以医院战略目标为分解和归纳的对象，寻找医院关键绩效指标。在此过程中，要充分结合专家的意见，并且各科室科主任应负责认真核定与细化该部门的关键绩效指标，以便确立最科学、最合理的部门级关键绩效指标；在部门级关键绩效指标确立后，进行下一步具体岗位关键绩效指标的分解与确定，最终，医院绩效管理体系借助于关键绩效指标的量化和细化而确立。

二、医院绩效管理的基本原则

（一）效率优先原则

绩效管理的最终目的是促进医院发展目标的实现，要实现绩效管理功能的深入挖掘，就必须明确关键岗位，确立关键绩效指标。要对关键岗位的制度、流程等内容进行深入分析，明确具体指标的峰值分布和其他具体指标的正负比关系，寻找重点指标。实现绩效工资分配，以按岗定薪为原则，尤其注重对临床一线等关键岗位的重视，兼顾效率公平，但要以效率为优先考核因素，充分考虑业务骨干、关键岗位等有重大贡献的员工的利益问题。

（二）绩效导向原则

借助于正确的组织、部门与个人目标的确立，绩效管理可以为各级部门和员工提供明确的工作方向。在第一时间指出并更正员工出现的工作失误，对其进行相应的工作引导或资源帮助。在绩效导向原则下，员工的工作方法会不断优化，工作态度也能够更加端正和积极，这有利于既定绩效目标的完成。

（三）收支节余原则

健康运转是医院进行科学绩效分配的基础，只有以一定的利润为前提，绩效管理才能坚持并得到认可。医院的运转不能完全依赖政府的财政补助，尤其在补助不到位的时候，如果失去医院利润的支持，其各项运行会受到严重冲击。因此，不断地产生利润是医院持续运行的关键，在绩效管理过程中，应加强收支节余方面的管理控制，以此来保障医院的可持续运行。

（四）公平公正公开原则

绩效管理的运行需要有健康机制的支持，因此，要注重机制的建立与完善，对不同的对象进行有差别的合理要求，即所谓的有针对性的绩效考核。然而，有针对性的绩效考核必然会面临公平公正的质疑，因此要优化信息管理，提高信息的透明度和公开性，并完善反馈机制，这是保证绩效考核公平公正的重要前提。分配办法不仅要经过全体管理层的讨论研究，还应该在医院内部公开。

三、关键绩效指标法在医院绩效管理中的具体实施

（一）分解总体战略目标与次级战略目标

医院要在总体上对整体战略目标加以明确,如何在市场中居于不败之地是每一所医院共同面临的问题。医院应明确自身的战略目标，反思最大优势和短板，寻找市场定位，制定鲜明的战略目标和奋斗方向，这是建立关键绩效指标体系的基础。在总体战略目标明确的基础上，要分解和归纳战略目标，一是时间上分解，二是层次上的分解，将大目标化解为小目标，将总体目标分解为具体目标，在此基础上确定每个职位的目标。

（二）选取关键绩效指标

第一，要对与战略目标相关指标加以明确，这些指标主要是财务状况与经营状况。第二，应针对不同的业务，确定相应的关键绩效指标。以资产利用效率考核为例，它与病床的利用率、医生的门诊人数等因素有较大关系，因此其关键指标包括人均业务工作量、医生的年门诊人次、床位使用率、平均住院日病床周转率等。第三，从本质上来说，我国的医院属于非盈利机构，具有教育、科研以及疾病预防等方面的神圣职责，因此在战略目标分解归纳中还应加强在上述责任方面的关注。医院应寻找教育、科研、预防等方面的关键指标，一般来说教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比等指标可反映上述目标完成情况。

（三）建立适当的绩效考评体系

首先，建构月度常规考核体系，包括对日常管理与经营的考察，其目标是加强对医院日常运行状况的掌握。常规考核指标要充分考虑各个部门与科室的特殊性，例如，对于职能部门，应以服务态度、工作效率考核为主，而对于临床医疗科室等科室部门，在保证工作效率考核的同时还要加强对医疗质量的关注。第二，结合实际需要建构重点项目考核体系。对于具有特殊性的年度目标、临时性任务、亟待改革项目，应建构重点项目考核体系，以促进其推进和完成。一般来说，重点项目多为尝试性和开创性的。第三，建构年度绩效管理考核，实行全面考评。在此过程中，要将常规考核、重点项目考核的结果充分利用起来，全面总结医院年度发展状况，还可以将医疗事故视为医疗质量指标的减项，以便使年度考核更加全面准确。

（四）对考核结果进行分析

对比分析和因素分析是最主要的考核结果分析方法。对比分析是一个多方面、全方位的分析对比过程，其重点对比项目是与医院历史数据的对比、与同行业医院的对比。在与历史数据对比的过程中，要与当时医院的外部发展环境相结合进行分析，不可脱离语境。面对有竞争关系的对比医院，可选用其公开信息中的关键指标加以利用。因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。

社会经济的深入变革与发展使医院的生存竞争压力与日俱增，医院注重绩效管理既是生存发展的需要，又是履行社会公共义务、维护人民生命安全与健康的必然选择。关键绩效指标法能够在很大程度上优化医院的绩效管理水平，建构关键绩效指标评价体系，不仅能够促进医院的日常运行和管理，也将促进医院战略目标的最终完成。因此，要加强关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用，真正实现医院运行管理的升级。

作者:江姜 单位:广东省第二人民医院

参考文献：

[1]陈珂.绩效管理在现代医院管理中的应用[J].内蒙古科技与经济,2014(21).

第3篇：绩效管理意见范文

关键词：公立医院 绩效管理 实践 体会

随着公共卫生事业的发展和医改的不断向前推进，基层医疗卫生机构在保障机制、公益服务、财政投入、管理模式等方面做出了相应的改革。如何在县级综合性公立医院中建立一套有效的绩效管理及评价体系？一直是国内医院绩效研究中较为薄弱的环节。所以，县级综合性公立医院应该有一套适合其自身特点的绩效管理及评价体系，它对促进医院形成良性发展的管理模式和监督制度，保持医院持续健康发展具有重要意义。

一、绩效管理的目的与现状

1.绩效管理的目的

绩效管理是医院管理的重要内容之一，是系统地对一个医院或员工的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。公立医院绩效改革的目的是为了不断提高医疗服务质量、社会效益和经济效益，提供优质、高效、低耗的医疗卫生服务，改善目前看病难、看病贵的状况，构建和谐的医患关系，以满足人民群众不断增长的医疗卫生保健需求。通过建德市第一人民医院绩效目标管理的实践，为形成科学、有效的县级综合性公立医院新型的绩效管理及评价体系提供参考依据。

2.绩效管理的现状

长期以来，国内大多数县级综合性公立医院一直没有真正建立一套有效的绩效管理制度和评价体系，一定程度上导致了县级综合性公立医院的低效率运行。随着新医改的深入，县级综合性公立医院对经营管理的认识有了提高，对绩效管理也越来越重视。但目前还没有一种通用的绩效管理办法，严格意义上讲，国内大多数县级综合性公立医院没有实施真正的绩效管理，许多医院只是有了管理的形式或做了一些绩效考核，绩效工资发放仍以经济指标为主要参考因素，基本上按人头进行平均分配，依然存在大锅饭的现状。导致这种现状的主要原因在于观念的滞后和缺少科学的方法。

二、建德市第一人民医院绩效管理的实践

我院在实施绩效管理之前的2002年，医院核定床位340张，职工487人，床位使用率约74.6%，业务收入不足7050.31万元，医院发展缓慢。从2003年开始，我院尝试了以岗位职绩为基础的绩效分配制度改革，将国家规定的个人标准工资作为档案工资封存，试行固定工资（岗位工资+工龄工资）+绩效工资的职绩工资体系。职工绩效工资由工作量和经济效益产生的两部分效益工资组成，占个人月工资的80%。绩效工资发放与医院的经营效益挂钩，分配向学科带头人、技术骨干、关键岗位和一线医护人员倾斜，打破了“大锅饭”分配的传统模式，调动了临床业务骨干的积极性，稳定了人才队伍，医疗管理出现了新活力。

1.绩效目标设定

绩效目标设定是整个绩效管理的关键，科学的目标设计能促成绩效管理的成功实施，一个不合理的目标计划将导致整个绩效管理的失败。我院绩效目标制定既围绕医院战略发展目标又要遵循SMAR原则，指标选择注重突出那些最为重要的绩效关键点，从岗位工作量、医疗质量、关键绩效指标（KPI）、岗位技术难度（CMI）以及工作效率、运行效益、服务质量、财务预算、成本核算等要素制定绩效目标和考核细则。

（1）岗位工资标准。根据绩效目标和岗位性质、特点，确定医生、护士、医技、行政、后勤五大类别的岗位工资标准。临床医生初中高级职称分别为720、900、1100元，护理600-670、750、900元，医技670、800、1000元；行政人员600-650、700、800元；普工岗位550元、助工600元、驾驶员650元、责任组长、技师、工程师700元；中层以上管理人员不设岗位工资。

（2）绩效分配指标。根据当地经济条件和医院实际，确定临床医生、护士、医技、行政管理、总务后勤五大类别的绩效比例，各类别在医院绩效分配中相对比例分别为1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后确定科室各级各类人员的绩效系数（见附表1）。绩效核算到班组的科室，科主任可以酌情在总绩效里留出3%作为科主任、护士长基金，用于科内员工的奖励等，以充分调动每位员工的积极性。行政职能科室中层干部的绩效按全院中层干部平均绩效数为基准即1.0系数，按照职位等级、工作性质、责任等因素，在0.9-1.6之间设置。

表1 病区科内医护人员绩效分配系数

医生组 系数 护理组 系数

科主任 1.8 护士长 1.4

科副主任 1.6 副护士长 1.3

诊疗组组长/高级职称 1.5 护理组长 1.2

诊疗组组长/中级职称 1.4 副主任护师 1.25

主治医师 1.3 主管护师 1.1

住院医师 1.1 护师/护士 1.0

2.绩效考核

我院绩效考核遵循公开、公平、公正，定性与定量相结合、个性指标与共性指标相结合的三公两结合的原则。采用Delphi（德尔菲法）与AHP（层次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“两级三类四形式”绩效考核体系。两级即院科两级考核管理；三类即院部考核职能科室，科室考核责任组，门诊部考核个人；四形式即分月度科室考核、个人考核，中层干部考核与年度院长目标责任书为主的综合平衡考核。中层干部的绩效考核还要结合职工民主评议和随机测评分。

（1）科室考核。职能部门对下属科室，各科室对下属责任组进行绩效目标考核。以各科室医疗质量、数量，定性定量指标考核为基础，结合当月优质服务考核、行政查房、行风效能检查等确定各科室的考核分值。

（2）个人考核。科室对下属员工进行个人绩效目标考核。对照职工在“德、能、勤、绩”方面的工作以及岗位、职责要求，找出与职工工作业绩关系最为密切的内容，并将其深化、细化和量化，制定出切实可行的考核标准，每月考核一次。

（3）中层考核。院部领导、职能科室对中层干部个人素质、医疗业务、科研教学、科室管理等方面进行绩效目标的量化考核。一般中层干部由职能科室负责考核，职能科室负责人由院部领导考核，中层干部的绩效还参照职工民主评议和随机测评结果。

3.绩效考核的效果

通过绩效考核，职工和科室负责人普遍由对考评结果的不闻不问到主动关心、关注，形成了科室之间、个人之间有序竞争、相互激励的局面；管理层加强了对一线科室的管理，强化了职能部门作用；提高了医院绩效目标管理的精细化和可控性，实现了部门、科室绩效目标与医院发展战略目标一致的常态化管理，促进了医院又好又快发展。

实施绩效管理十年，2012年医院核定床位650张，拥有在职职工886名，行政职能科室17个，临床、医技科室42个，后勤保障科室9个，年门诊量76万余人次，年收住院病人2.3万余人次，床位使用率99.02%，年业务收入3.0亿元（主要指标变化见表2）。医院顺利通过三级乙等综合性医院评审，并成为台湾中山医学大学附设医院协作医院，浙江省政府首次下文冠名为浙江大学医学院附属二院建德分院。

表2 实施绩效改革前后医院主要指标变化

名 称 2002年 2003年 2007年 2009年 2010年 2011年 2012年

医院总收入 7050.31 7291.44 12832.99 16806.45 20877.1 24823.08 29361.22

门诊人次 244437 226747 328430 455995 506426 623183 756185

住院人次 7317 6786 9972 12103 13754 20037 22206

床日费用 427.89 426.12 574.6 622.08 733.55 686.88 773.05

床位使用率 74.64% 80.63% 102.95% 101.00% 69.55% 96.60% 99.02%

门诊均次费用 120.98 124.01 149.01 146.42 150.45 150.23 150.19

住院均次费用 5396 6282.97 7360.2 7795.9 9144.03 7333.44 7664.14

药品比例 62.41% 62.51% 60.69% 57.68% 53.62% 49.60% 39.35%

社会满意度 85.63% 88.74% 94.65% 95.16% 96.03% 97.12% 98.32%

注：医院业务收入（单位：万元），床位数：2002-2007年340张，2009-2010年650张，2011-2012年600张。

4.考核结果的运用

绩效考核结果的科学合理运用，不仅能体现绩效考核本身的意义，而且对推动医院可持续发展，调动员工的积极性、凝聚力起到更好的作用。很多医院绩效考核完成后，束之高阁或置之不理。我们主要强调的是绩效考核结果如何与评先、评优和晋升、晋级挂钩，如何与未来绩效管理有机相结合。

（1）与中层干部任免挂钩。科主任的聘任与日常考核、民主测评、年终述职考核相结合。我们将考核结果与中层干部的绩效挂钩，并将考核结果作为续聘及干部任免的主要依据，聘任意见报上级主管部门备案。考核结果后两位的科室，取消年度评优资格，科室负责人在年度考核中不得评为优秀，同时，年终奖励性绩效下降20%，如果出现连续两年为最后一位，则免去其行政职务。

（2）与年终评先、评优挂钩。科室、学科完成医院年初绩效目标计划第一名的，科主任、护士长年终各奖励3000元。凡科室效益增长25%以上者，科主任、护士长年终各奖励2000元。科室效益增长幅度最低，而且增长率在10%以下的，其科室和科主任、护士长取消当年评先进资格。个人考核排名中下的，不能评为本院先进和年度考核优秀，考核未能进入前六名的，不能推荐到上级评先评优。

（3）与晋升、晋级激励挂钩。我们把绩效考核结果作为员工职称晋升、首席医师晋级等的主要依据之一；业绩在前的个人，晋升、晋级优先；绩效考核倒数或药控比连续三个月超标准，院纪委约谈无效，造成不良后果的，予以转岗、待岗、停止处方权，延迟一年晋升、晋级或聘任。

（4）与未来绩效的确定挂钩。前轮的绩效考核结果，本身就孕育着下一轮的目标。科学分析前一轮的绩效考核情况，一方面思考下一轮绩效的目标，取优舍劣，科学合理地确定未来绩效的目标计划；另一方面要不断完善绩效考核的方案，绩效考核不能单纯地理解为经济效益的考核，更不能只顾经济指标不顾效益指标和社会的满意度。

5.绩效沟通、反馈与评价

绩效评价是指对医务人员过去一定时间内医疗工作表现和工作成果给予的考核和评判，其目的是为了更好地实现医疗服务为人民的办院宗旨，更好地保护人民群众的生命健康权。同时，也是医院绩效管理过程中的一个重要环节。

（1）绩效评价。在绩效考核的基础上，运用关键绩效指标理念从工作数量、工作效率、服务质量、社会责任、经济管理与财务结果、组织管理、社会满意度、医疗费用与控制水平、团队管理等多纬度构建自我评价、综合评价、社会评价三个层级的评价指标体系，我们称之为360评价体系。自我评价要求员工个人和科室部门对既定目标的工作质量、工作效率、服务质量进行评价和总结；综合评价要求上级、下级，多部门多层面对绩效目标、绩效考核、绩效评估、沟通反馈和绩效改进等进行综合评价；社会评价则是病人和社会对医院的满意度进行评价、督促医院管理水平、医疗质量、服务质量的提升。

（2）沟通与反馈。是组织管理和部门联系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，没有沟通和反馈就不是绩效管理，而仅仅是计划和总结考核而已。绩效考核前管理者要对员工的绩效能力进行辅导，要充分考虑到员工对绩效考核的认可程度和对考核结果的不满或反感。当制定出一个新的绩效考核方案时，多数员工总是反对和抵触的，因此，考核过程中、考核结束后，必须注重考核者与被考核者之间的双向沟通，并注意沟通的方式方法，充分倾听员工的意见，尊重员工的感受。只有把持续有效的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，才能真正激发员工的积极性，吸引广大员工参与绩效目标制定、绩效考核、绩效评价、绩效反馈与绩效改进等活动，使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。同时，绩效办要及时反馈全院绩效管理中发现的问题，收集绩效实施过程中发现的不足与建议，以便及时纠正考核工作中的偏差，策划、指导实施绩效管理的进一步改进和完善。

三、实施绩效管理后的体会

绩效管理是现代医院管理的重要手段也是推进医药卫生体制改革的一项重要举措。建德市第一人民医院绩效管理十年，其社会责任和医院综合业绩有了明显提高，我们的体会是：

1.绩效管理要与医院战略发展目标相结合

不同的医院、不同的管理体制状态下医院绩效有着不同的表现水平，有成功有失败，大多平平淡淡。究其原因，是绩效管理没有和医院的长远发展目标相结合，没有战略发展思路。建德市第一人民医院以发展的眼光和系统的思维来认识和理解，满足“患者需求”和“未来绩效”等绩效管理的新理念。结合公立性医院的特点和中长期战略发展思路，寓实践于总结之中，确保了新型绩效管理及评价体系的实用性和可操作性，保障了医务人员的技术和劳动价值得到充分体现，调动了全体员工的积极性、主动性和创造性，有效地促进了员工素质和全员工作效率的提高。

2.绩效管理与医院综合管理相结合

绩效管理是医院综合管理的重要组成部分，也是医院生存发展的保证。除与医院战略发展目标相结合外，还需紧密联系“三好一满意”等医疗卫生工作的近期综合管理目标，建立符合医院发展的激励约束机制。关注职工的个人收入因素对医院忠诚度的考验和满意度的影响。我们认为必须确保员工收入在绩效管理后不会降低，医务人员的劳动付出及对医院的贡献得到关注和认可，在非经济奖励方面给予精神上的激励和进修、培训、提高其技能的机会，最大程度发挥其工作潜能，才能从根本上提高医务人员的积极性。针对各阶段绩效管理中存在的问题、政策因素以及职工中暴露出的现象等，适时调整绩效考核指标。如绩效管理初期，以经济指标为重点，中期以药品比例控制为主，绩效管理稳定后，我们以住院周转、住院床日、工作效率等为主，使绩效管理更具挑战性、科学性。

3.绩效管理与新医改政策相结合

建德市第一人民医院作为浙江省首批县市公立性医院改革试点单位，积极探索、落实、深化新医改的要求，通过不断改进绩效管理来提升自身的医疗服务水平。落实公立医院的公益性，既要强化政府责任，也要推行成本核算，提高运营绩效，既要通过政府投入来保障其职能的发挥，也要通过加强管理来促进医院的可持续发展，两者均需要以医务人员岗位配置、人心稳定、提高积极性为前提。而目前执行差额拨款的县级综合性公立医院，医务人员工资待遇低，工作强度、压力大，职业风险大，已相当程度影响到医务人员的积极性，甚至引发人才流失、医务人员素质下降、机构职能运作难以保障等诸多问题。

总之，通过十年绩效的实践，医院发生了翻天覆地的变化。在合理控制医疗费用、改善服务水平、提高医疗品质、精细化管理和社会满意度等方面取得了显著的成绩。绩效管理是当前公立医院医改的核心环节，也是医院发展之根本。新医改背景下，我们必须以科学发展观，与时俱进的态度，不断对绩效管理中出现的问题加以研究，不断对绩效的指标、考核、评估、运用、反馈体系加以补充、修正和完善，这样才能将县级综合性公立医院绩效管理工作真正落到实处，抓出成效。

（著名绩效管理专家张玉韩老师对本文提出了指导和修改意见，特此鸣谢！）

参考文献

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[3]严育祥.公立医院绩效管理存在的问题及对策[J].江苏卫生事业管理，2007，18（3）：27

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[8]陈富强，周君.大型公立医院绩效管理中的沟通与反馈[J].中国医院，2013，17（2）61

第4篇：绩效管理意见范文

关键词：战略性绩效管理 医院财务科室 财务管理

中图分类号：F234.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-110-03

一、利用平衡计分卡构建某医院财务科室战略性绩效管理系统模型

1.背景。某医院财务处岗位设有处长1人，副处长1人，下设会计室、收费处和住院处，岗位涉及40多个，人员涉及100多人，存在一岗多人或一人多岗情况。部门职责主要是医院收费管理、会计核算和财务管理。收费处和住院处大部分人员是收费岗，工作量容易计算，而会计室由于工作内容复杂，管理任务较多，工作量不易衡量，岗位工作性质或难易及标准不同造成横向之间很难对比，而且协同效应明显。对于绩效工资发放，收费处和住院处主要采用工作量形式，而会计室更多采用平均主义。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比较，会计室人员的积极性和凝聚力很难调动，没有团队的能动性和强烈的责任感。

1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，经过20多年的发展，强调建立战略中心型组织，强调清晰描述使命、战略和愿景，强调协同组织，强调对战略实施流程化管理。这些恰好能够解决财务科室绩效管理问题①②。

2.财务处战略地图与平衡计分卡。

（1）使命：没有高度的使命感，一个组织就没有灵魂。结合医院财务处的部门职责，确定其使命为：确保会计核算质量，提高财务管理水平。

（2）核心价值观：爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、精心服务、用心做事。

（3）愿景：到2026年，成为国内医疗行业内会计基础一流、财务管理绩效一流的医院财务处。

（4）战略：持续夯实会计基础，持续完善内部控制，持续提升财务管理，持续提高会计素质。

（5）服务对象层面：财务处的服务对象主要是三个群体，一是患者及家属，二是医院领导和内部各科室，三是主管局、财政局、统计局、审计局等相关上级单位。确定为：提供优质的财务服务，成为优秀的财务科室，成为经济管理的核心。

（6）财务层面：扩大财务收入来源，有效控制成本费用，提高资产使用效率。

（7）内部业务流程：夯实会计基础工作、强化全面预算管理、改进成本核算、规范内部控制。

（8）学习与成长层面：包括建设高素质的财务团队、建立关键岗位人才梯队、构建完善的财务管理信息系统、建立绩效导向的激励机制、促进部门整体协调一致（见表1）。

根据上级主管部门和医院年度工作任务及绩效考核目标，依据战略地图中的15个目标确定了31个指标，并设定目标值，形成了医院财务处平衡计分卡（见表2）。

3.班组战略地图与平衡计分卡。各班组根据财务处战略地图的目标确定自己的指标。如住院处确定了18个指标（表3），会计室确定了28个指标（表4），并设定目标值，形成了班组的平衡计分卡。

4.个人平衡计分卡。在财务处和班组平衡计分卡的基础上，按照每一个人的工作岗位和岗位职责设置个人平衡计分卡。其中：财务处长要对财务处平衡计分卡的全部目标和指标负责，基本承接了所有绩效指标，而一般员工则根据实际分工情况，单独承接或共同承接班组的目标和指标。下面以财务处处长和事前审核岗举例说明个人平衡计分卡。

二、构建基于平衡计分卡的战略性绩效管理制度

1.绩效评价体系。

（1）评价对象。评价对象指评价谁。根据财务处组织设置，将评价的对象分为部门和员工两类。其中：部门分为财务处和班组，班组包括会计室、住院处和收费处；员工细分为科室领导、班组长和普通员工，具体到个人。

（2）评价内容。评价内容指评价什么。根据财务科室的使命、核心价值观、愿景和战略，构建了部门平衡计分卡和个人平衡计分卡，包括对财务、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个层面的评价。其中：部门平衡计分卡中的绩效目标、指标和目标值分别根据财务处和班组的职责通过承接、分解和补充市医院管理局和医院绩效目标和经营风险评价指标来确定；个人平衡计分卡中的绩效目标和指标体系的设置则在个人具体岗位职责的基础上承接、分解和补充财务处和班组绩效目标。部门和个人的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案由财务处全体成员通过头脑风暴法共同产生，并请院领导、财务处领导和年资会计组成专家采用德菲尔法筛选、确定，最后再由财务处全体员工共同认可。通过反复的绩效指标体系的讨论确认，使全体员工能够清楚地诠释战略和绩效目标，明确为什么干、干什么、怎么干。

（3）评价主体。评价主体指谁来评价。绩效指标体系涉及多维指标，需由熟悉指标相关内容和实际绩效的人来评价才能客观的反映真实的绩效情况。评价主体包括外部评价主体和内部评价主体。其中，外部评价主体包括患者、其他科室领导或直接接触人员（如报销员）、主管领导等利益相关者。内部评价主体包括直接领导、同事和下游岗位，如：事前审核的外部评价主体主要是各科室报销员，内部评价主体主要是出纳、制单、事后审核、稽查、班组长和分管处长。在评价周期结束前，如果遇到上级调整绩效目标、或出现平衡计分卡上没有的其他工作，需要根据实际情况和工作需要将其纳入到绩效评价量表中进行相应设置。

（4）评价周期。评价周期指多长时间评价一次，不宜过长也不宜过短，如欠费率等指标按月评价，继续教育合格率等指标按年评价。

（5）评价方法。评价方法指用什么方法来评价，怎么衡量指标。评价方法要直接简便有效，利用平衡计分卡方法形成指标体系，具体的指标则按可行性、有效性原则具体来衡量指标。例如权重比较大的会计基础工作完成情况按照各岗位涉及的会计基础规范设置考核点，每月进行稽核，对于稽核不合格的考核点进行相应的扣分。

（6）结果应用。结果应用是调动员工和组织绩效的指挥棒。财务处绩效考核结果直接运用于每月的绩效奖励，月度累积绩效作为年度评优的依据，取代了以往印象和关系评优的形式。另外，绩效考核结果还运用于人才梯队建设和培训开发等方面。

2.绩效管理步骤。绩效管理不同于绩效评价，它包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个步骤，四个步骤又形成一个闭环的管理模式。

（1）绩效计划。各层级、各岗位平衡计分卡在每年的一月按照上年的绩效执行情况和下一年的工作计划和工作内容变动情况进行相应的调整，每个人对绩效的目标、指标、目标值、权重和行动方案发表充分的意见，在广泛认可的情况下，形成当年的绩效评价量表，并签订绩效协议，作为个人和组织当年的行动纲领。

（2）绩效监控。财务处采用横向和纵向两种方式对绩效进行监控。横向指直接业务之间的岗位相互督促，如事前审核岗位，其下游制单岗位对其工作质量有直接的发言权，而制单岗位工作质量的发言权则是事后审核。纵向指直接上下级，如班组长，其直接上级财务处长和直接下级员工是其最佳的监控者。此外，调查问卷和稽查也是很好的监控手段。无论谁发现问题都要及时反馈直接人员，以防微杜渐，及时纠正偏差。同时，按月召开会计例会，对先进的经验进行推广，对于发现的问题及时归纳总结，避免同一人再次发生或别人发生同类问题。

（3）绩效评价。由财务处长、班组长、稽核员和绩效考核员共同组成绩效评价小组，根据绩效考核员收集的绩效指标资料和计算的绩效得分情况，具体分析绩效原因，评价具体绩效完成情况。

（4）绩效反馈。绩效反馈采取书面和面谈两种方式，将评价结果和评价应用情况反馈给每一位员工，并共同分析不佳的方面和原因，对改进方面进行指导，制定改进计划，使每一位员工认可绩效评价结果。召开部门或班组会议，共同研究组织绩效改进方案，形成新一轮绩效循环。

通过构建完善的绩效管理体系，医院财务科室内部可以凝聚人心，提升组织和员工的绩效，提高财务管理水平；外部可以与其他科室、上级单位形成良好的协作关系，更好地为医院发展服务。

注释：

①方振邦.战略性绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2015：60-391

②张岚等.利用平衡计分卡建立医疗机构绩效指标和考核体系.实用医院临床杂志，2007.3（4）2：98-101

第5篇：绩效管理意见范文

第一章 总则

第一条 为加强社会主义新农村建设专项资金绩效管理，强化支出责任和效率，提高财政资金使用效益，根据《吉林省人民政府关于推进预算绩效管理的意见》、《吉林省预算绩效管理办法（试行）》和《吉林省社会主义新农村建设专项资金管理暂行办法》，以及有关财务规章制度规定，结合我省新农村建设专项资金（以下简称专项资金）特点，制定本办法。

第二条 专项资金绩效管理对象包括专项资金整体支出和专项资金支持的具体项目支出。

第三条 专项资金绩效管理内容包括：绩效目标管理，绩效运行跟踪监控管理，绩效评价管理，绩效评价结果反馈和应用管理。

第四条 专项资金绩效管理的主要依据：

（一）吉林省预算绩效管理办法（试行）。

（二）吉林省社会主义新农村建设专项资金管理暂行办法。

（三）省委、省政府关于社会主义新农村建设有关部署和要求。具体文件有：《吉林省2006~2020年社会主义新农村建设实施纲要（草案）》，《关于积极发展现代农业扎实推进社会主义新农村建设的实施意见》，《关于深入实施社会主义新农村建设的若干政策意见》，《关于实施社会主义新农村建设“千村示范、万村提升”工程的意见》，《吉林省社会主义新农村建设“千村示范、万村提升”工程实施方案》，《吉林省社会主义新农村建设“千村示范、万村提升”工程建设指导标准》。

（四）社会主义新农村建设示范村方案。

（五）省农委申请专项资金预算时提报的绩效目标及其他相关材料；省财政厅专项资金预算批复，专项资金年度预算执行情况及决算资料。

（六）项目实施单位申请专项资金补助时提报的绩效目标及其它相关材料，省农委、省财政厅下达专项资金计划及指标文件，项目实施单位专项资金年度执行情况、项目会计核算及决算资料。

（七）审计报告及决定、财政监督检查报告及决定。

（八）其他相关资料。

第二章 绩效管理职责

第五条 专项资金绩效管理工作由省财政厅、省农委统一部署，省和市县财政、农业部门分级组织实施。

第六条 省财政厅职责：

（一）组织、指导省农委和市县财政部门开展专项资金绩效管理工作。

（二）会同省农委研究制定专项资金绩效管理办法和指标体系。

（三）审核、批复专项资金整体绩效目标，并对绩效目标执行情况进行跟踪检查。

（四）对省农委提交的专项资金整体绩效报告进行审核，并根据需要实施绩效评价，提出改进预算绩效管理意见并督促落实。

（五）对省农委提交的专项资金具体支持项目的绩效评价报告进行审核，并根据需要对重点项目实施再评价，提出改进预算绩效管理意见并督促落实。

第七条 省农委职责：

（一）配合财政部门研究制定专项资金绩效管理办法，并对专项资金执行情况进行监督检查。

（二）编制专项资金整体支出绩效目标，按照规定时间报送省财政厅。

（三）具体组织、指导市县农业部门和项目实施单位开展专项资金绩效管理工作。

（四）组织市县农业部门和项目实施单位编制、报送专项资金绩效目标，并进行审核批复，对绩效目标执行情况进行跟踪检查。

（五）定期向省财政厅报告专项资金绩效目标执行情况和绩效管理情况。

（六）组织对项目实施单位报送的绩效报告进行审核，并根据需要开展绩效评价，形成绩效评价报告；对专项资金整体支出绩效目标完成情况进行总结分析，撰写绩效报告；按照规定时间将绩效报告和绩效评价报告报送省财政厅。

（七）落实省财政厅整改意见，根据绩效评价结果改进专项资金绩效管理工作。

（八）负责专项资金绩效评价结果在一定范围内的公开工作。

第八条 市县农业、财政部门负责组织本地专项资金项目申报、绩效目标制定工作；对项目绩效目标的实现情况进行跟踪监控；审核项目实施单位提交的绩效报告；落实省财政厅、省农委提出的整改意见。

第三章 绩效目标管理

第九条 省农委在申报专项资金年度预算时，要填报专项资金整体支出绩效目标申报表，提出绩效目标和绩效指标，并在预算编审“一上”阶段报送省财政厅。

第十条 省财政厅对专项资金整体支出绩效目标和绩效指标进行审核，审核通过后进入预算编审下一工作流程。

第十一条 财政预算经省人代会审议批准后，省财政厅在批复专项资金预算时一并批复整体绩效目标和绩效指标。

第十二条 绩效目标一经确定一般不予调整。确需调整，应当根据绩效目标管理的要求和审核流程重新报批。

第十三条 市县农业、财政部门在组织本地专项资金项目申报时，同时上报项目绩效目标和指标，于每年3月底前汇总报省农委和省财政厅。

第十四条 省农委、省财政厅在审核筛选项目时要将项目绩效目标作为项目计划安排的重要依据，按照规定程序报批后，于每年6月底前下达项目计划并拨付资金。省农委在下达项目安排计划时，要同时明确具体项目的绩效目标和绩效指标。

第四章 绩效运行跟踪监控管理

第十五条 省农委、省财政厅要逐步建立绩效运行跟踪监控机制，定期调度绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况进行跟踪监控，保障绩效目标的顺利实现。

第十六条 市县农业、财政部门负责具体项目绩效运行跟踪监控工作，定期向省农委、省财政报送绩效运行情况。

第十七条 当预算执行绩效与绩效目标发生偏离时，省农委应及时与省财政厅沟通，并采取矫正措施。

第五章 绩效评价管理

第十八条 预算执行结束后，市县农业、财政部门要于预算年度终了3个月内，完成对项目实施单位提交绩效报告的审核工作，并报送省农委。

第十九条 省农委对市县报送的绩效报告进行审核，提出审核意见；对重点项目或根据工作需要，组织开展绩效评价。在此基础上，对专项资金整体支出情况进行总结分析，形成专项资金整体支出绩效报告，于年度终了4个月内，将专项资金整体绩效报告、具体项目绩效报告和绩效评价报告报送省财政厅。

第二十条 省财政厅对省农委提交的专项资金整体支出绩效报告、具体项目绩效报告和绩效评价报告进行审核，并根据需要组织开展绩效评价或再评价。

第六章 绩效评价结果反馈和应用管理

第二十一条 绩效审核或评价结果采取评分与评级相结合的形式。

根据每项具体指标的重要程度设定相关分值，满分为100分，共性指标和个性指标分值各为50分。

根据得分结果划分四个评价级次，其中总分为90~100分（含90分的）项目为“有效”；75~90分（含75分）为“基本有效”；60~75分（含60分）为“一般”；低于60分的为“较差”。

第二十二条 省农委对专项资金支持的具体项目进行审核或评价后，确定每个项目的得分和级次；省财政厅对专项资金整体支出进行审核及评价后，确定专项资金整体绩效情况得分和级次。

第二十三条 省农委要将专项资金支持具体项目的评价结果，作为改进项目管理和以后年度项目计划分配的重要依据，并作为衡量市县专项资金绩效管理水平的重要指标。

市县项目评价结果被确定为“有效”和“基本有效”的，在分配以后年度专项资金时，对该市县申报项目给予优先保障和重点支持；市县项目评价结果出现“一般”级次的，在分配以后年度专项资金时进行重点审查，可视情况适当削减市县专项资金分配数额。

市县项目绩效管理中发现问题、达不到绩效目标，或项目评价结果出现“较差”级次的，责令限期整改，不进行整改或整改不到位的，视情况减少示范村数和取消该市县1年项目申报资格。

第二十四条 省财政厅要将专项资金整体支出绩效评价结果，作为安排以后年度预算的重要依据。

对结果确定为“有效”或“基本有效”，安排以后年度预算时建议给予优先保障和重点支持；结果为“一般”，安排以后年度预算时进行重点审查，视情况建议适当削减以后年度预算。

对绩效管理中发现问题、达不到绩效目标或结果确定为“较差”时，责令限期整改，并根据情况建议调整项目或相应调减专项资金预算安排直至消取专项资金。

第二十五条 专项资金整体绩效评价结果由省财政厅按照政府信息公开有关规定在一定范围内公开。

第二十六条 专项资金支持的具体项目绩效审核或评价结果由省农委按照政府信息公开有关规定在一定范围内公开。

第七章 附则

第二十七条 各市县农业、财政部门可根据本办法制定具体实施办法。

第6篇：绩效管理意见范文

关键词：岗位管理 临床医师 绩效评价

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-260-02

绩效，从字面意思分析，即绩与效的组合，“绩”即工作的业绩，是一个“量”的指标，“效”即工作的效果、效用是一个“质”的指标。因此评价绩效某种程度就是要评价工作最终的“量”和“质”。

目前的绩效评价大都以经验式为主，很难避免因印象因素、极化因素和关系因素等造成的不良影响缺乏客观公正性。虽然大家都认识到建立医师绩效评价的重要性但是通过调查和文献查询发现目前对这方面研究比较少，而仅有的研究也是阐述医师绩效评价体系某一方面内容，没有形成系统化的理论实施体系从而缺乏科学性、规范性和可操作性。这与医师绩效评价体系的建立和实施的复杂性有一定的关系。笔者认为建立一套基于岗位管理科学性、实践性、可操作性强的绩效评价体系应包括医师岗位设置体系、医师岗位评估体系、医师岗位绩效核算体系、医师绩效评价应用反馈体系，四部分环环相扣，不可分割。

一、医师岗位设置体系

岗位设置是建立和完善岗位管理制度的一项基础性工作，科学合理的岗位设置，有利于医院聘用制的推行，有利于医师绩效核算体系的建立，有利于岗位管理制度的建立和完善，是建立以岗位管理为平台的医师绩效评价体系的必要前提。因此科学合理设置岗位是实现医院由身份管理向岗位管理转变、逐步打破职务终身制、建立规范的绩效评价体系的前提和基础。其主要的工作步骤：做好服务功能和服务内容的定位，结合医院发展战略确定岗位的总量；梳理所有服务流程和管理流程；通过工作分析把流程中的所有环节所需完成的工作任务和工作活动，进行总结、分类、归纳，形成单位工作任务；将工作性质类似，所需知识、技能相近的工作，汇总成若干个工作单元，每个工作单元形成一个岗位（也可参照行业标准和行业指导意见），并明确每个岗位所承担的职责和任务；根据岗位的工作性质和特点，将所有岗位纳入管理岗位、专业技术岗位及工勤技能岗位三个序列以及每个岗位能级和档次序列；根据岗位职责和工作任务、性质，确定岗位任职条件及岗位规范；根据岗位的工作量和用人条件，确定每个岗位所需的人员数量，定出人员编制。

二、医师岗位评估体系

岗位评估是在岗位分析的基础上，按照一定的客观标准，从工作性质、任务难易、责任大小以及岗位所需的资格条件出发，对岗位所进行的系统衡量、评比和估价过程。岗位调查、岗位分析、岗位设计是岗位评估的重要前期工作，对于岗位的洞悉程度将直接影响到岗位评估的应用效果。其主要的工作步骤：针对单位工作任务、工作特点和发展目标根据平衡计分卡理论遴选岗位测评要素，要素力图确保医院每个岗位的共同属性和主要特性在要素中的体现，确保这些要素与医院需求保持一致。而且要定性与定量要素相结合。制订各指标的具体内容要明确具体。将每一级别的因素指标进行定义，对于“复杂性”要素，会分为从“重复性操作”到“创造性的开发”几个等级。每个要素等级一般不超过五级，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。根据因子分析法将这些认可度较高的单项岗位评价指标（报酬要素）组合起来，确定其相互关系，形成一个包含各个侧面的综合岗位评价指标体系。形成指标体系的目标层、准则层、属性层。在按照层次分析法运用数学模型确定各个指标的权重。建立岗位价值指标的层递结构。由岗位评估小组利用1-9比例标度法对每一层次的评价指标的相对重要性进行定性描述，并用准确的数字进行量化，表示确定的两两比较矩阵，分别得出在单一准则下被比较元素的相对权重，即层次单排序，而后算同一层次所有元素的组合权重，并做出一致性校验，当校验值越小，说明判断矩阵偏离实际情况越少，越接近现实状况。岗位评估体系应用过程分为以下几个步骤。（1）成立岗位价值评估小组。单位形成以单位领导、处室负责人、研究小组成员组成的岗位价值评估小组，他们是熟悉单位整体运作和职责分工的管理人员。（2）操作方法培训。相关组成人员对岗位价值评估小组内部成员进行岗位因素构成讲解、内涵讲解、实际应用讲解，充分熟悉岗位价值评估模型内容。（3）熟悉各岗位工作说明书。（4）评估练习。岗位价值评估小组成员利用评估体系进行试验，进行深入讨论。（5）正式评估，对岗位进行集中评估。每个职务都根据其职务描述和职位说明书，按各评价要素进行评价以确定其点值。最后，把所有要素的点值加总，得到该职务的总点值。在实际操作中先评价关键性岗位，达成一致意见后以其为参照，再评述其余的职位。每种职务都获得了一个具体点数，将这些职务按点值顺序排列。

三、岗位绩效核算体系

所谓岗位绩效核算体系，就是以职工在单位中所聘岗位为基础，根据工作岗位的技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣等确定岗位级别，核定最终绩效总量，以职工的劳动成果、绩效贡献为依据支付劳动报酬。它是建立在岗位设置和岗位评估体系的基础上又是这两大体系的应用和深化。对提高医院职工的积极性、完善医院内部管理具有重要意义。其建立和实施主要步骤：在岗位设置和评估的基础上建立岗位聘任制度。具体有：要建立由医院主要领导、学科主要带头人、主要职能部门的负责人组成的岗位聘任委员会负责组织实施全院岗位聘任工作；在公正、公开、公平、自愿、不拘一格大胆用材的基础上以胜任该岗位的基本条件为依据，择优聘任；签订双方权利和义务、岗位责任、任务和期限明确的聘任合同；中期考核根据聘用合同、岗位考核指标体系进行考核确定是否续聘。建立岗位绩效标准。根据往年的经验以及国家有关文件的规定建立一套符合实际情况、岗位工作任务、突出岗位核心功能的岗位绩效标准。根据360°考核方法对被考核者全方面考核，每一方面占一定的比例。根据每月绩效工资总额，按照岗位价值评估的点数或岗位工资的比例分配到个人。评估实施过程，成立评估小组、让大家明白考核程序以及认识到考核指标意义。

四、绩效评价应用反馈体系

绩效评价应用反馈体系是指在上述三大体（下转第263页）（上接第260页）系应用过程中及时发现应用过程中的问题、医院职工对体系的态度、岗位评估及考核指标的适用程度，反馈到相关职能部门从而能及时做出修改，使整套体系更加完善、更加贴近实际情况、更具有可操作性和应用性。绩效评价应用反馈体系是整个医师绩效评价体系和医师绩效动态管理的关键环节。它是整套体系是否能够持续应用及根据实际情况能够适时做出调整的保障。

以岗位管理为平台的医师绩效评价是现在及将来研究的重点，这在深化医疗卫生体制改革意见（征求意见稿）中得到了体现，国家已经准备试点。所以现在研究这方面的内容有很强的现实性及必要性，同样目前医师绩效评价研究比较少，可借鉴的经验比较少，通过本文描述明确以岗位管理为平台临床医师绩效体系的思路，对体系建设有一定启示作用。

参考文献：

[1] 郭祥林，陈双双.事业单位岗位绩效工资制度改革探析[J].中国人力资源开发，2008（2）

[2] 张华宇，席彪.医院绩效评价指标体系研究[J].中国医院管理，2004（2）

[3] 李国红.医院绩效管理的研究[D].复旦大学博士学位论文，2003

[4] 曹敬莉，孙航，张春昕.事业单位实施岗位绩效工资制的原则和关键点[J].中国人才，2007（12）

[5] 陈畅.试论突破事业单位改革难点的技术方法――岗位评估体系的建立与应用.消费导刊，2008（5）

第7篇：绩效管理意见范文

本文通过对A烟草工业公司人力资源管理全面分析的基础上，借助相关的研究方法和工具，探究一套科学、有效、合理的绩效管理模式，为如何提升烟草企业的人力资源管理水平提供科学依据，全面提升企业的绩效管理水平，为企业事业的发展提供很好的人力优势。

关键词：A烟草工业公司；绩效管理；KPI关键绩效指标

中图分类号：F279.23 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01

企业在不断的发展过程中，人力资源管理已成重要的内容，如果说企业和企业之间的竞争是产品和服务，不如说是人才的竞争。有了好的员工，好的人力资源管理体系，企业才能很好的实现既定的目标，实现利润。绩效管理在评价、考核、激励员工，提高企业的综合竞争力以及充分激发企业的活力起到了非常关键的作用。

一、研究背景

国有企业作为我国经济的重要组成部分，已发挥了非常重要的作用，如今随着加入WTO的不断深入，内外部环境的复杂，全球经济的速度放缓等影响，很多企业处于发展放缓的常态化。烟草行业作为我国的纳税大户，为地方经济、社会的发展做了很大的贡献。由于烟草的特殊身份，不利新闻也诸见报端，天价烟时间、有毒性过滤嘴、危害健康等，社会舆论关注度不减。在此基础上整个行业经历了很大的改革，现代的人力资源管理理念不断引入，提高了企业的活力，增强了竞争力，同时，不断地优化了环境，优化了企业文化，员工的综合素质也得到了很好的提升，核心竞争实力不断强化。但是，烟草行业属于垄断行业，行业的市场格局并未形成，又是国有企业，管理水平相对落后，很多地方还存在大锅饭思想。虽然很多企业有绩效管理方面的相关制度，而且也很完善，但是只是提留在制度本省，并没有很好的运用绩效管理的核心理念和体系，员工的目标和企业的战略目标不一致，多数员工不指导什么是绩效管理，也不知道企业的目标是什么，更不知道为什么要讲个人目标与公司的战略一致，很多时候人浮于事，“干一天和尚撞一天钟”，有这样的想法的员工很多。很多烟企虽然已经有一套很完整、全面的绩效管理文件，但是执行却是不到位。只有将先进的人力资源管理理念运用到企业运营中，通过绩效管理工具，找出企业存在的实际问题，找出解决的方法，企业才能很好的提升综合管理水平，发展壮大。

二、关键绩效指标法（KPI）

KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，它通过对企业内部流程的关键参数进行分析、提取、设置的一种目标管理式量化考核指标，它是把企业的战略目标分解为可以实际操作的工作目标，是对员工工作业绩、工作效果考核的最佳方式。KPI是衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，它所体现的考核内容最K来源于于公司的总体战略目标，当它的目标和公司总体战略目标一致，则会为公司带来更大推动效应，从而实现公司的目标；假如KPI与公司战略目标不一致，甚至脱节，则不会推动企业的战略目标的实现，相反会产生不良影响。KPI是对公司战略目标的细化、延伸，公司制定的战略目标具有长期性、指导性以及概括性，而关键绩效指标则内容更加丰富，更多的考量考核工作绩效，具有较强的可衡量性、可操作性。 所以，KPI是驱动公司战略目标实现的推动工具，是对员工具体工作要求的更好体现。

三、A烟草工业公司员工绩效管理现状

A烟草工业公司属于国家垄断性国有企业，现有的绩效管理模式只是建立了绩效考核的指标、文件、制度，但并没有真正意义的展开有效的绩效管理，很多流于表面。 结合A烟草工业公司的绩效管理现状，在分析企业的战略目标和规划的基础上，公司的绩效管理存在以下问题。

1.没有形成很好的绩效管理理念

公司生产运营过程中过多重视工人生产产量、财务等指标，例如利税、产量完成的情况，管理者注重的是财务报表、每个月、季度的销售业绩等等，财务指标固然很重要，一个企业的发展就是追求利润最大化的过程，但是财务指标数字知识反应了过去和现在的现状，它只是着眼于短期利益的实现，缺乏预见性和快速反应能力。

企业管理方对绩效的管理的实质没有很好的认识，也没有认识到重要性，对于考核，更多的流于表面，大锅饭、人均主义思想严重，只是片面的认为绩效管理只是对员工的行为约束、经济制裁、监督，并没有发挥员工的主观能动性。

2.绩效管理的体制机制不完善

公司属于传统的垄断性的国有企业，各项纳税、利润指标处于领先，加之地方的保护主义，企业的发展不断壮大，也和其他国企存在的弊端一样，劳动生产率低下、企业总体管理水平不高、竞争力不强，缺乏较为完善的绩效管理体制机制，没有适应现代化企业发展的KPI指标，没有将公司的绩效和员工的绩效很好的结合。

四、绩效考核结果的应用

结合A烟草工业公司的绩效考核实际，应全面建立适应企业发展的KPI绩效考核体系，改革现有的绩效模式，更多的考虑公司的发展目标和个人目标实现的一致性，重新制作、提取员工工作关键指数，将此运用到日常的人力资源管理中。

1.进行薪酬分配

薪酬分配也是绩效结果的重要运用，过去A烟草工业公司一直是实行岗位+薪酬的工作模式，在新的绩效管理体系模式下，应该改为绩效+薪酬的模式进行，这样的进行也有利于个人绩效的提高和激励。

2.将绩效考核和员工工效有机结合

有了好的绩效指标和体系，更需要落实和执行，要将绩效考核的结果很好的应用到实际，要在人性化管理的基础上将绩效考核和员工工效有机结合，只有很好的融合，绩效管理才会发挥它的实际效果。

3.员工职业发展规划

只有员工发展壮大了，企业才会更壮大，绩效管理的部门要制定员工的发展规划，要合理的鼓励员工提高个人的绩效水平。有些职工虽然工作认真，但是也许是能力和性格不适合在这个岗位上，可以帮助其分析，指导职业生涯，这也是提升职工素质的体现。

参考文献：

[1]刘进.论绩效管理与员工主动性[J].中国人力资源开发，2010，（06）.

[2]苏义林.基于KPI的绩效管理体系设计[J].科教文汇（上旬刊），2010，（09）.

[3]姚辉.烟草公司员工绩效考核研究[J].当代经济，2010（1）：52-53.

第8篇：绩效管理意见范文

1．1构建医院长效管理机制是促进医院管理水平不断提升的内在要求：科学管理是医院长远发展的动力，只有不断强化医院自身科学管理，提升管理水平，才能使医院在竞争中实现长远的发展。医院的管理需要一个长期持续的过程，这个过程中各个部门单位要组合起来，共同促进医院的长久发展。构建医院管理长效机制便是一种有效手段，机制的形成到有效运转，再到良性实施都是管理的重要过程，在这个过程中医院管理水平也在不断进行提升。

1．2建立医院管理长效机制是构建现代化医院的需要：现代化医院的建设离不开现代管理制度的支持，而医院管理长效机制便是现代化管理的体现。管理的现代化，不仅能够提高医院运作效率，还能切实完善医院管理制度，转变医院发展的传统模式，使医院走上科学化、规范化的现代化建设道路。因此，构建医院管理长效机制不仅是现代管理制度的要求，更是构建现代化医院的需要。

1．3构建医院管理长效机制有利于医院医疗水平和服务水平的提高：作为医疗服务机构的医院有义务并且有责任为患者提供高水平的医疗技术支持和完善的医疗服务，构建医院管理长效机制在加强医院管理的同时，也有利于对医疗工作者的行为进行规范约束，从而不断提高医院的医疗服务水平，增加患者的满意度，从而促进医院的长远发展。

二、构建医院长效管理机制中存在的问题

2．1监管制度的缺失。由于医院行业的特殊性，医患之间往往存在着很大的矛盾，而对于这种矛盾，政府监管部门还没有出台详尽的管理监督措施，现有的法律法规也没有明确的规范体系，导致矛盾问题的不断恶化，为长效管理机制的建立造成了很大麻烦。

2．2医疗机构本身存在的问题。很多医疗卫生机构本身不能正视自己管理上存在的问题，仅仅从客观环境上找原因，并不能从医院实际出发，进行根本上的改革，形成了管理上的漏洞。另外，作为经营单位，很多医院将福利收入放在首位，忽视了长远发展，造成了医院管理制度执行不力，也增大了医院管理长效制度建立的难度。

三、医院长效管理机制建设的路径

3．1做好机制建设的整体规划。在进行制度建设之前，首先要进行完善的规划，要求从医院的全局出发，制定适合医院发展的、符合人民意愿的、同时又富有一定创新性的机制建设规划。在坚持基本原则的基础上，深化落实科学发展观，将医院的发展与社会的发展相结合，制定符合医院实际的长效管理机制，以促进医院的发展。

3．2不断加快管理机制建设的步伐。机制的建设要从医院的实际出发，既不能过快，又不能延误，而是要稳步、合理的推进机制建设的实施，将管理机制建设落实到实处，不唱高调，不拖后腿，采取切实有力的措施保障管理建设文件的下达、学习、执行，加快长效管理机制建设的步伐。

3．3加大相应管理制度的执行力度。管理制度的制定是为了对人员进行规章制度的约束，每个医院都有相应的规章制度，但是不少医院却还是因为缺少规范的管理制度，人员法律意识淡薄等原因，造成制度执行不力。要真正实现医院长效管理机制的建设，要求医院自身进行反省，对于自身存在的缺陷进行改正，查找制度漏洞，落实制度执行，真正将制度落实到实处，以制度管人，实现真正的管理规范。

3．4确立评估制度，以保证对于实施过程进行监督。结果的评估是反映执行情况的一种有效手段，但往往也是最容易被忽视的，很容易形成即使出现了问题也不能从根本上解决的现象。建立详尽完善的管理评估制度，对医院实施管理的各个环节进行监督和评价，不仅促进机制的良好运行，还能对医护人员的行为进行监督约束，使医院管理长效机制在行动上落实到实处。

四、结语

第9篇：绩效管理意见范文

关键词：高校；科研管理；有效激励

中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：闽内准字C023(2015)04－0067－03

有效激励是管理学和组织行为学中的重要课题，有效激励对引导高校的科研工作有着重要的意义，如何运用有效激励调动教职员工开展科研工作的积极性，是每一所学校在开展科研管理工作中必须面对的问题。

一、有效激励对于科研管理工作的重要性

管理心理学认为，“激励是管理上一个异常重要的功能，是管理心理学的核心问题。作为领导管理者，为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员，以充分调动人们的积极性和创造性。”［1］建立科学合理的激励机制对于引领高校科研管理的工作方向、调动科研工作者的工作热情、建设科研后备人才队伍等具有十分重要的意义。有效激励对于激发广大教师参与科研工作的热情具有巨大的作用，一项研究表明，在缺乏激励的环境下，人只能发挥20%－30%的潜力，而在激励良好的环境中，可以发挥50%－90%的潜力。高校的科研管理机构只有重视有效激励，对不同类型的教师采用相应的激励方案，才能够真正调动教师的积极性和创造性，挖掘出广大教师的潜力，提高学校的整体科研水平。有效激励是引进人才、促进科研队伍建设的重要手段。对于高校而言，合理的人才结构对于保持学术研究的活力有着至关重要的作用，通过有效激励，将科研传帮带纳入教学团队，能够激发老教师培养青年教师科研能力的积极性，有助于青年科研人才脱颖而出，建设高水平的科研团队。

二、目前对有效激励存在的误区

近年来，随着高校对科研工作的重视程度不断提升，通过科研工作量、年终津贴定级、职称评聘等手段把教师的科研成绩与绩效奖金以及职级晋升挂钩，在一定程度上起到了促进科研工作的效果，但是，在具体的实施过程中，仍然存在一定的误区。

(一)激励手段比较单一

目前高校对科研工作的的激励手段仍然比较单一，集中在物质激励方面，多采用对科研工作进行物质奖励和提高相关的津贴额度等，这种激励方式较为简单，且取得了一定的效果，但是过于单一，无法最大程度地实现有效激励。马斯洛需求层次理论将人类需求从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。高校教师作为高层次知识分子，他们的需求是复杂的、多元化的，在某种程度上来说，对自我实现的需求远远超过对于物质的需求。

(二)激励方式较为片面

激励包括正面激励与负面激励，“正面激励指管理者对被管理者的肯定、认可、赞扬、奖赏、信任等正面意义的激励，负面激励则指管理者对被管理者的否定、约束、批评、惩罚、疏远等具有负面意义的激励。”［2］高校科研管理过程中对教师的激励主要是正面激励，往往忽视了负面激励的作用。

(三)激励指标过于简单

在科研管理工作中，科研工作的指标往往设置得简单、直接，将大量直观的可以量化的指标用来衡量科研人员的工作，如每年论文的发表数量、课题的立项数及成果获奖数等，这些指标对于推动中国高校科研工作起过一定的积极作用，但是这种量化考核的弊端逐渐显现，尤其是文科类院校，量化考核指标很难去精确反映人文学科的科研价值，极易导致教师重量轻质甚至剽窃、抄袭等学术问题，这样的激励也就失去了其应有的效果。

三、实现高效科研管理有效激励的对策和建议

要充分发挥高校科研管理相关规章制度的作用，调动广大教师从事科研工作的积极性和主动性，就要解决目前科研管理中存在的问题，建立一套科学的、立体的激励指标体系。

(一)完善奖励制度，增加经费投入

物质需求始终是高校教师最基本需求，高校教师尤其是青年教师的工资水平并不高，部分高校对科研课题资助经费、科研成果奖励等金额较低，甚至无法满足研究过程的需要，直接影响教师的科研积极性，容易产生消极懒散、不思进取、不主动参与科学研究等现象，阻碍教学水平的提高。因此，学校要不断深化科研管理改革，进一步修订和完善科研管理和成果奖励等制度，增加科研经费投入，增加针对不同职称级别教师的奖励项目，加大科研奖励力度和课题经费资助额度等。

(二)丰富激励手段，重视精神激励

学校的激励手段应更加丰富，将物质奖励和精神奖励相结合，尤其要重视精神奖励的重要性，“在选择激励方式方面，根据关于对知识工作者激励问题的问卷调查，金钱财富的重要性排在最后一位(仅为7．11%)，排在前面三位的依次是个体成长、工作自主、业余成就”，［3］这表明，对于广大高校教师而言，精神激励远比物质激励更为重要。但是，由于物质激励手段简单易行，物质激励在目前科研管理实践中占据着主导地位，这在事实上与部分科研管理者的实际需求是有出入的，也必然会影响激励政策的效果。因此，在对优秀的科研人员进行奖励的时候，还要与精神奖励相结合，充分照顾到他们的心理需求，重视其自我实现的需要，加强对高校科研工作对于学校发展的重要战略地位及科研激励政策等的宣传，根据专业发展需求组织教师参加学术研讨会议，为广大教师提供进修学习、学术交流的机会，努力营造良好的学术氛围和科研环境，激发科研人员的主人翁意识和荣誉感、成就感，使他们自发地、积极主动地投入到科学研究中去，促动良性持久的自我发展，提高科研创新的水平。

(三)正负激励相结合，规范学术行为

科研管理过程中，奖励是整个激励体系的核心，正面激励无疑是最主要的激励手段，但是一定的约束机制也是必不可少的，正负激励相结合，奖惩并举，赏罚分明，更能有效地发挥激励作用。“强化理论启示我们，在管理中要特别注意对符合组织目标的行为进行正强化并对那些不符合组织目标的行为进行负强化，以正确引导组织成员的行为”。［4］科研这种富有创造性的工作需要正面激励来挖掘科研工作者的潜能，对他们所取得的成果进行表扬和奖励，使他们以更大的热情和创造性投入到以后的研究工作中，正面激励就起到了积极有效的引导作用。但是对于弄虚作假或者抄袭、剽窃、侵占他人学术成果等违反学术规范的行为要，及时地加以约束、警告和处罚，同样是一种不可或缺的引导方式。

(四)建立科学的考核体系，提供制度保障

在高校科研管理工作中，如何科学准确地评价已经取得的科研成果是所有问题的关键，它决定了所有激励措施最终落实的效果。高校科研管理工作者要不断提高自身的素养，树立“以人为本”的理念，从教师的实际需求出发，建立健全各项规章制度，建立科学的考核体系，根据教师的职称、工作年限等提出不同的科研工作量要求，针对不同的学科采取不同的评价标准。“在制定科研成果奖励政策时必须统筹兼顾，必须正确认识并妥善处理效率与公平的关系，坚定不移地贯彻按劳分配原则，正确地利用利益机制的杠杆作用，效率优先，兼顾公平。”［5］同时学校要为激励措施提供制度保障，要建立和完善学术监督机制，学校学术委员会要维护科学精神，坚持“公正、公开、公平”原则，切实履行学术评议与监督职责，承担各类学术不端行为的调查取证和学术规范教育工作。建立学术成果公示制度，在职称评聘、评优评先、成果奖励等工作中增加管理程序的公开性和透明度，满足广大教师对于制度公平和获得尊重的需求，激励教师参与科研工作的积极性。总之，有效激励是科研管理中的重要手段，科学合理的激励机制是提升学校科研水平和整体实力的重要途径，科研管理工作者要不断提高自身的素养，充分尊重教师的需求与意愿，为科研工作提供优质的服务和坚实的保障，鼓励教师学术创新，推动科研成果转化，实现有效激励。

参考文献：

［1］水．管理心理学［M］．上海：复旦大学出版社，1992．

［2］毛维静．论高校科研管理中激励机制的建设［J］科技管理研究，2006(2)．

［3］杨力．高校科研管理研究［M］．长沙：中南大学出版社，2005．

［4］刘雪、胡庄方．浅谈高校人力资源的柔性管理［J］．高教管理，2010(1)．