企业管理机制论文精选(九篇)
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第1篇：企业管理机制论文范文
CI.英语CorporateIdentity的缩写。
CIS.英语CorporateIdentitySystem的缩写。
前者意为企业识别，后者意为企业识别系统。Corporate为企业，Identity这个词，在英语中至少包含有同一、一致，认出、识别、个性、特征等意思。这里的识别，表达了一种自我同一性。也就是说，自己认识自己和别人对自己的认识趋于一致，达成共识。用在企业上就可以理解为：企业内部对企业的自我识别与来自企业外部对企业特性的识别认同一致、达成共识。
1、什么是CI设计？
具体地说，就是指企业的经营理念、文化素质、经营方针、产品开发、商品流通等有关企业经营的所有因素。从信息这一观点出发，从文化、形象、传播的角度来进行筛选，找出企业具有的潜在力，找出他的存在价值及美的价值，加以整合，使他在信息社会环境中转换为有效的标识。这种开发以及设计的行为就叫“CI”。
CIS，作为企业形象识别系统，理念识别(MnidIdentity)，简称MI，行为识别(BehaviorIdentity)简称BI和视觉识别(VisualIdentity)简称VI。
2、企业理念识别(MI)
从理论上说，企业的经营理念是企业的灵魂，是企业哲学、企业精神的集中表现。同时，也是整个企业识别系统的核心和依据。企业的经营理念要反映企业存在的社会价值、企业追求的目标以及企业的经营这些内容，通过尽可能用简明确切的、能为企业内外乐意接受的、易懂易记的语句来表达。
3、企业行为识别(BI)
企业行为识别的要旨是企业在内部协调和对外交往中应该有一种规范性准则。这种准则具体体现在全体员工上下一致日常行为中。也就是说，员工们的一招一式的行为举动都应该是一种企业行为，能反映出企业的经营理念和价值取向，而不是独立的随心所欲的个人行为。行为识别，则需要员工们在理解企业经营理念的基础上，把它变为发自内心的自觉行动，只有这样，才能使同一理念在不同的场合、不同的层面中具体落实到管理行为、销售行为、服务行为和公共关系行为中去。企业的行为识别是企业处理、协调人、事、物的动态动作系统。行为识别的贯彻贯彻，对内包括新产品开发、干部分配以及文明礼貌规范等对外包括市场调研及商品促进、各种报务及公关准则，与金融、上下游合作伙伴以及经销商的交往行为准则。
4、企业视觉识别(VI)
任何一个企业想进行宣传并传播给社会大众，从而塑造可视的企业形象，都需要依赖传播系统，传播的成效大小完全依赖于在传播系统模式中的符号系统的设计能否被社会大众辨认与接受，并给社会大众留下深刻的印象。符号系统中基本要素都是传播企业形象的载体，企业通过这些载体来反映企业形象，这种符号系统可称作企业形象的符号系统。VI是一个严密而完整的符号系统，它的特点在于展示清晰的“视觉力”结构，从而准确地传达独特的企业形象，通过差异性面貌的展现，从而达成企业认识、识别的目的。
5、企业CIS设计
企业形象识别系统是英文“CorporateldentitySystem”的中文翻译，简称CIS，其理论的发源地一般认为是在美国。50年代中期，美国IBM公司在其设计顾问："透过一些设计来传达IBM的优点和特点，并使公司的设计在应用统一化"的倡导下，首先推行了CI设计。60年代初美国一些大中型企业纷纷将能够完整树立和代表形象的具体要素是作为一种企业经营战略，并希望它成为企业形象传播的有效手段。它包含了企业形象向各个领域渗透的整个宣传策略与措施，这种完整的规划与设计在经过相当长的一段时间后被人们广泛认知并正式冠以企业形象识别系统的名称。70年代CI理论引入日本，少数有远见的企业先行导入CI，并逐渐产生了功效。进入80年代，中国南方一些企业也开始CI尝试。广东太阳神集团被认为是中国最早导入CIS的企业，通过视觉元素的展现，较好的体现了企业经营理念和经营风格。
CIS包括三部分，即MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别），其中核心是MI，它是整个CIS的最高决策层，给整个系统奠定了理论基础和行为准则，并通过BI、VI表达出来。所有的行为活动与视觉设计都是围绕着MI这个中心展开的，成功的BI与VI就是将企业富有个性的独特的精神准确的表达出来。BI直接反映企业理念的个性和特殊性，包括对内的组织管理和教育、对外的公共关系、促销活动、资助社会性的文化活动等。VI是企业的视觉识别系统，包括基本要素（企业名称、企业标志、标准字、标准色、企业造型等）和应用要素（产品造型、办公用品、服装、招牌、交通工具等），通过具体符号的视觉传达设计，直接进入人脑，留下对企业的视觉影象。企业形象是企业自身的一项重要无形资产，因为它代表着企业的信誉、产品质量、人员素质、股票的涨跌等。塑造企业形象虽然不一定马上给企业带来经济效益，但它能创造良好的社会效益，获得社会的认同感、价值观，最终会收到由社会效益转化来的经济效益。它是一笔重大而长远的无形资产的投资。未来的企业竞争不仅仅是产品品质、品种之战，更重要的还是企业形象之战，因此，塑造企业形象便逐渐成为有长远眼光企业的长期战略。
CI是英文CorporateIdentity的英文缩写，直译为“企业形象规范体系”。这是指一个企业为了获得社会的理解与信任，将其企业的宗旨和产品包含的文化内涵传达给公众，而建立自己的视觉体系形象系统。
二、标志设计的要求
标志设计是通过造型简单、意义明确的统一标准的视觉符号，将经营理念、企业文化、经营内容、企业规模、产品特性等要素，传递给社会公众，使之识别和认同企业的图案和文字。
标志设计代表企业全体。对生产、销售商品的企业而言，是指商品的商标图案。标志设计有抽象性的、具象性的和非图案的字体标志。标志设计是视觉形象的核心，它构成企业形象的基本特征，体现企业内在素质。标志设计不仅是调动所有视觉要素的主导力量，也是整合所有视觉要素的中心，更是社会大众认同企业品牌的代表。因此，标志设计，在整个视觉识别系统设计中，具有重要的意义。
标志设计不仅仅是一个图案设计，而是要创造出一个具有商业价值的符号，并兼有艺术欣赏价值。标志图案是形象化的艺术概括。设计师须以自己的审美方式，用生动具体的感性形象去描述它、表现它，促使标志主题思想深化，从而达到准确传递企业信息的目的。标志设计设计的难点是如何准确地把形象概念转化为视觉形象，而不是简单的像什么或表示什么。即要有新颖独特的创意，表现企业个性特征，还要用形象化的艺术语言表达出来。
优秀的标志设计的设计，应该考虑注入企业深刻的思想与理念内涵，方能传达出鲜明独特优良企业形象，达成差异化战略之目的。随着商业信息传递与科技文化交流速度加快，一切传播行为都极其讲求效率，视觉传播的文字和商业符号一样，都朝着一个共同方向发展，即要求简洁、共识，同时讲求造型美观、大方、具有个性，标志设计设计也不例外。
标志设计的表现手段极其丰富多样，并且不断发展创新，仅举常见概述如下：
三、标志设计的构思手法
1、表象手法
采用与标志对象直接关联而具典型特征的形象，直述标志的目的。这种手法直接、明确、一目了然，易于迅速理解和记忆。如表现出版业以书的形象、表现铁路运输业以火车头的形象、表现银行业以钱币的形象为标志图形等等。
2、象征手法
采用与标志内容有某种意义的联系的事物图形、文字、符号、色彩等，以比喻、形容等方式象征标志对象的抽象内涵。如用交叉的镰刀斧头象征工农联盟。象征性标志往往采用已为社会约定俗成认同的关联物象作为有效代表物。如用鸽子象征和平，用雄狮、雄鹰象征英勇，用日、月象征永恒，用松鹤象征长寿，用白色象征纯洁，用绿色象征生命等等。这种手段蕴涵深邃，适应社会心理，为人们喜闻乐见。
3、寓意手法
采用与标志含义相近似或具有寓意性的形象，以影射、暗示、示意的方式表现标志的内容和特点。如用伞的形象暗示防潮湿，用玻璃杯的形象暗示易破碎，用箭头形象示意方向等。
4、模拟和法
用特性相近事物形象模仿或比拟所标志对象特征或含义的手法。如日本全日空航空公司采用仙鹤展翅的形象比拟飞行和祥瑞，日本佐川急便车采用奔跑的人物形象比拟特快专递等。
5、视感手法
采用并无特殊含义的简洁而形态独特的抽象图形、文字或符号，给人一种强烈的现代感、视觉冲击感或舒适感，引起人们注意并使其难以忘怀。这种手法不靠图形含义而主要靠图形、文字或符号的“视感”力量来表现标志。如日本五十铃公司以两个棱形为标志，李宁牌运动服将拼音字母L横向夸大为标志等。为使人辨明所标志的事物，这种标志往往配有少量小字，一旦人们认同这个标志，去掉小字也能辨别它。
四、标志设计图形表现形式
1、具象形式
基本忠实于客观物象的自然形态，经过提炼、概括和变化，突出与夸张其本质特征，作为标志图形。这种形式具有易识别的特点。
2、意象形式
以某种物象的形态为基本意念，以装饰的、抽象的图形或文字符号来表现的形式。如中国民航的标志图形就是以凤凰形态为意念，以抽象图形来表现的。这种形式往往有更高的艺术格调和现代感。
3、抽象形式
以完全抽象的几何图形、文字或符号来表现的形式。这种图形往往具有深邃的抽象含义、象征意味或神秘感。如联想集团的标志用方中套圆的几何图形来象征博大深远的联想空间。也可没有更深刻的含义仅表特征的，如夸大英文名称（或拼音字句称）的字头等。这种形式往往具有更强烈的现代感和符号感，易于记忆。
五、标志设计的表现手法
1、秩序化手法
均衡、均齐、对称、放射、放大或缩小、平行或上下移动、错位等有秩序、有规律、有节秦有韵律地构成图形，给人以规整感。
2、对比手法
色与色的对比，如黑白灰、红黄蓝等；形与形的对比，如大中小、粗与细、方与圆、曲与直、横与竖等，给人以鲜明感。
3、点线面手法
可全用大中小点构成，阴阳调配变化；也可全用线条构成，粗细方圆曲直错落变化；也可纯粹用块面构成；也可点线面组合交织构成，给人以个性感和丰富感。
4、矛盾空间手法
将图形位置上下左右正反颠倒、错位后构成特殊空间，给人以新颖感。
第2篇：企业管理机制论文范文
结合上文所提到的三类岗位，下面将从三个方面进行现状分析。
1.1针对生产岗位管理的现状分析
从供电企业的生产特点出发，针对生产岗位的管理实则是对班组的管理。以班组为单位的生产组织，从形式上看体现为一种正式组织形态，但在其内部却含有不可忽略的非正式组织。作为正式组织的班组在生产制度约束下，将能达到企业所追求的生产绩效。然而，正是因为存在着非正式组织，从而在人际关系影响下时常在班组内部出现不和谐的氛围。特别对于大型国有企业而言，这种因心缘关系、师父和徒弟关系结合起的非正式组织，将极大的制约企业管理制度的执行效力。
1.2针对技术岗位管理的现状分析
技术岗位在供电企业中承担着技术创新的重任，这是企业实现经济效益和社会效益的重要支撑。根据熊彼特对技术创新的定义可知，其首先是对传统技术的突破和颠覆，然后还在于将新的技术应用于商业而提升企业的盈利能力。随着供电企业市场化改制的完成，技术岗位也显得岗位核心。但从实践中所反馈的信息来看却发现，企业管理层似乎对技术人员的重视程度不够，这主要表现在技术研发经费的拨付力度，以及为技术人员所营造的工作氛围。
1.3针对管理岗位管理的现状分析
在供电企业中的管理岗位，因其工作内容所决定主要呈现出生产管理的特征。根据企业管理经验可知，当企业在生产中出现次品时，生产管理因素则占有70%的权重是造成这一结果的根源。然而，目前供电企业的生产与管理、技术与管理岗位间并没有形成无缝衔接，从而就在相互之间缺乏沟通的情况下，弱化了管理岗位的职能发挥。
2分析基础上的创新模式定位
在以上分析基础上，创新企业管理的模式可从以下三个方面展开定位：
2.1创新模式构建的目的定位
笔者发现这样一种现象，在实施企业管理模式创新时诸多同行都基于工具理性，即创新活动是建立在“完全理性”和“经济人假设”基础之上的。对此，笔者表示反对。企业作为从事集体活动的场所，其内部组织生态必然受到生产关系的决定，若生产关系处于对抗之中则意味着组织生态时刻被焦虑、不安全感等要素所笼罩。为此，这里需要对创新模式的目的进行定位，即应在适应国企特有组织生态的情况下，建立企业内部的竞合关系，最终实现企业的经济效益、社会效益和生态效益目标。
2.2创新模式构建的手段定位
企业管理的手段创新构成了优化供电企业管理的核心议题，在节约转换成本和交易成本的原则下，需要从制度管理、人本管理两个方面下功夫。不难看出，这实则在于吸取科学学派和行为学派的理论优势，而对其理论方法进行综合应用。另外，还需要重新审视企业文化的功能，应根据企业文化建设的圈层理论，整体推进企业组织生态的优化。
2.3创新模式构建的结果定位
所谓创新模式构建的结果定位是指，供电企业需要对企业管理创新实施控制，这不仅是成本控制的需要，也是降低组织变革阻力的需要。因此，企业管理层应在问题导向下，以及首先解决短板问题的思路下，设计出制度管理创新和人本管理创新的路径，为此这需要引起同行的重视。以上基于目的、手段、结果的定位，便为下文创新的具体途径构建提供了路径指向。
3定位驱动下的具体途径构建
根据上文所述并在定位驱动下，供电企业创新管理模式的具体途径可从以下四个方面来构建。
3.1深化对三类岗位创新程度的把握
供电企业管理层应针对三类岗位的特点和员工特征，把握好管理创新的程度。不难看出，这是本文一贯的思想。为此，管理层需要深入基层展开调研，首先应弄清楚三类岗位的工作形式和工作内容，只有这样才能确保管理创新的合理性。对于员工特征的考察而言，则需要从员工工作的氛围、员工的需求层次、员工的工作难点等诸多方面来展开调研。可见，这就需要通过多部门的协同调研机制来完成。
3.2生产岗位员工管理创新途径构建
供电企业的生产岗位承担着繁重的、重复性的室内和户外作业任务，这种工作形式和内容极易使班组成员形成烦躁感，特别在执行抢修任务时更是因牺牲与家人团聚的时间而产生焦虑感。为此，在制度管理方面应引入权变管理的元素，使得根据工作内容的不同灵活调整工作绩效考核办法，从而减轻员工的心理不适感。另外，在人本管理中需要着手优化班组氛围，通过定期组织班组成员交流和拓展活动，改善员工之间的人际关系。
3.3技术岗位员工管理创新途径构建
技术岗位的员工主要通过运用专业知识来解决生产中存在的技术问题，并在项目制下完成特定的技术研发任务。从马斯洛的需求层次来看，技术人员往往处于尊重需要、自我实现的需要层次，因此在制度管理上应为他们建立合理的宽松环境，并在薪酬制度设计上严格遵循按劳分配的原则，而打破国企传统的大锅饭形态。在人本管理中，企业管理层应深入基层与技术人员进行交流，从中不仅能使技术人员感到被尊重，也能从交流中为企业的技术变革出谋划策。3.4管理岗位员工管理创新途径构建前面已经提到，生产与管理是不分家的，因此需要在企业管理制度创新中强化这两类岗位的联系。笔者建议，可以根据管理岗位工作特点和内容，建立管理人员联系班组的长效机制，通过这种联系机制将能使管理人员及时发现生产中存在的不足，并在上级主管部门协调下来督促生产部门进行整改。
4实证讨论
近年来，某供电公司不断深化农电“专业一体化”管理，创新制定《供电公司同业对标指标评价方案（2014版）》，将县供电公司同业对标工作纳入公司统一对标体系，同布置、同考核，县供电公司同业对标工作的积极性空前高涨，收到良好效益。明确对标管理重点。将安全管理、人力资源管理、财务管理、规划管理、运行管理、检修管理、营销管理、配套保障管理等8个专业作为县供电公司的对标管理重点，明确具体指标要求、实施要点、时间进度，责任落实等关键节点，全面评价各县供电公司各项工作完成情况，客观真实反映各县供电公司经营管理水平。建立对标管理体系。全面梳理该公司县供电企业考核的13项重点指标，细化分解各个公司考核地市公司的66项管理指标，构建农电对标责任体系，健全五个县公司同业对标管理网络，完善指标测算和评价体系，按月进行对标分析，结合公司的对标评价结果，开展指标跟踪分析点评，实现“预测、通报、分析、考核”闭环管理。突出对标经验管理。加强对标实践中先进管理方式和方法的总结，要求5个县公司提前进行典型经验的策划工作，推进综合性、系统性管理探索和优秀经验的发掘提炼。同时突出管理成果，实施绩效改进，有效激发农电干部员工抓管理、谋发展的积极性。
5结语
第3篇：企业管理机制论文范文
1.1专项激励的必要性和规范性。
对某一项或某一方面工作，如质量、安全、成本、文明创建等工作设立奖励或对某一领域取得卓越成就或突出贡献的集体和个人进行奖励。目的是促进工作高效开展，顺利进行，不断开创新局面，激发员工的工作热情、营造竞赛氛围。给工作带来活力和生机，这就是专项激励。结合到企业，包括每月的安全奖、成本奖、质量奖、文明奖等以及每年的先进集体、先进个人，每月的创新能手，技术攻关标兵等，对各项工作的开展都起着不可低估的积极作用，因而专项激励便具有十分重要的作用，是必要的。而专项激励的规范性除了上面所论述的书面化、条文化、尺度化外，在操作上还应进行严格真实考核，与此项工作的专业特点、相关要求紧密结合起来，做到量化、细化，落实到底，不能有一点点水分。
1.2激励与约束在各项制度中的结合
企业中的规章制度是用来规范员工的行为，正确引导各项工作沿着科学的轨道进行。要做到激励与约束相结合。尤其是在企业中的用人机制和分配制度中表现的尤为突出。在用人上，除了根除人的不良习惯，要求员工服从指挥，完成指令外，还应给每个员工构建发展平台，营造一种民主、自由的气氛，使人尽其才，发挥优势，让每个员工都能爱岗敬业，出色完成本职工作，在工作上有所作为。在分配制度上，寻找最科学最合理最能调动员工积极性的工资奖金分配办法。
1.3在竞争中锤炼优秀员工队伍。
优胜劣汰是生存法则，同时也是一种激励手段。许多企业现在推行的末位淘汰制度就是一种竞争机制。目的是树立广大干部员工的竞争意识、危机意识，让他们化压力为动力。自发地学习新知识、新技术，改进工作方法，提高工作效率，表现出一种积极向上、奋发图强的精神风貌，不断提高、完善自己，更好地投身到工作中去。因此，企业的各级管理者都应树立竞争意识，提高自己的管理水平和业务素质，同时，在员工中营造一种竞争氛围，充分调动员工的积极性与主动性。
2运用激励，使每个员工都能进入最佳工作状态
要使每一位员工都拥有最佳工作状态，体现出和谐、信任、竞争、奋进的精神风貌，推动每项工作按最佳途径展开，实现优质、低耗、稳定、高效的生产局面，成功地运用激励是最有效的方式之一，也是使管理灵活高效的重要手段之一。
2.1物质激励、刺激上进。
物质激励在一定意义上说就是奖励，在奖励中，首先要做到公平、公正、公开。公平就是制度面前人人平等。每个干部员工都有受奖励的资格。公正就是以绩效定奖励，真实严格考核。公开就是奖励做到透明化，对获得奖励者公布其姓名，所获荣誉、奖金数额或奖励物品和突出事迹，既可以使员工看到奖励的可靠性、真实性，又可以树立员工的竞争意识。其次，目标要明确，并有实现的可能性，对所激励的工作目标一定要明确，让员工心中有数。同时，要有实现的可能性，否则让员工有可望而不可及的感觉，而丧失信心。第三，奖励要适度，大功不能小奖，小功也不能大奖，否则，就会严重挫伤员工的积极性。第四，择事而激励。对每项工作，每件事都进行激励与对任何工作、任何事不激励的效果一样，激发不起职工的热情。如果，每个人都成为激励对象，那么岗位工的积极性能否调动起来？因此不能事事激励，不能人人都激励，否则，必将导致干部员工思想上发生偏见，将自己本职工作看作理应受奖的额外工作。养成一种奖了多干，不奖少干的惰性思想，不仅激励的积极性体现不出来，而且适得其反。第五，奖励不能半途而废，一项激励政策一旦确定，要保持一定的稳定性，不能在实施过程中突然中断，如果需要调整和更改，要提前做好员工的宣传工作并用一种更有效的激励政策来替代。第五，激励政策不能贯彻不力，一项工作完成后，要及时评比奖励，可一鼓作气，如果不能及时兑现，那么政策的刚性和领导的可信度将随之减弱、失去。因而激励政策一旦确定，必须坚决贯彻，即使是领导者口头做出的激励承诺，也一定要兑现。
2.2精神激励催人奋进。
精神激励是企业及领导者对职工的认可与肯定。首先，企业的各级领导要尊重职工，尊重他们的人格尊严，在言论、隐私等方面给予他们足够的自由。工作中，职工出错在所难免，正确的做法是指出错误，提出改进意见，在教育中指导，在指导中提高，而不能冷嘲热讽，甚至于出言不逊，如果员工的人格尊严受到伤害，积极性便荡然无存。尊重职工的选择，在安排工作，分配工种时，充分考虑职工个人的爱好、专长及选择，这样既可以让职工热爱本职工作又可以施展自己的才华，在各自工作领域内取得一定的成就。尊重职工的劳动成果，职工取得成绩，要予以充分肯定，给予表扬，职工的创造发明或提出合理化建议产生了经济效益，作为领导应积极地向职能部门上报，为职工争取名誉与奖励。尊重每个职工的劳动，对职工的工作，那怕是平凡或取得一点成绩，都要认可与肯定，让他们拥有自豪感和成就感，从而不断鞭策自己，更加全身心地投入到工作中去。在表扬上要抓住以下几点：一、抓住典型。二、当众表扬。三、适时表扬。四、对象转移。只有把握以上几点，才能调动每个人的积极性和能动性，对于后进，要一分为二的看问题，发扬其优点，改正其缺点。领导者的目的是带出一支过硬的职工队伍。干出一流的工作业绩，要使每个职工都健康发展，都进入最佳工作状态。因此，对后进的帮助与鼓励比激励先进更重要，决不能放任自流，更不能一味批评，挫伤员工的积极性。其三、弘扬先进，树立榜样，榜样的力量是无穷的，对涌现出来的先进个人，好人好事，要将其事迹深入宣传，将其先进的工作方法和管理上的创新进行宣传和推广，树立员工学习的榜样，必将起到以一带十、从而带动全体干部员工积极投身到工作中去。其四，激将法，这在于领导者的激励技巧，如果因地因时制宜，灵活激将法无疑也是拿下艰巨任务的一个好办法。
2.3建立科学的选人用人机制，锤炼企业的中坚力量
第4篇：企业管理机制论文范文
关键词:机械制造;企业成本;控制管理
企业核心竞争力是先进的科学技术,企业生存与发展基础是利润,减少企业成本是企业生存的基本保障,减少企业成本有很多因素组成,但主要是如何科学进行企业成本控制管理,减少成本并不是一味减少企业职工工资,减少引进生产资料,这些有时候可能更不利于企业科学的发展。主要就是不断总结成本管理经验,需要不断创新学习新的管理模式,目的是提高企业在行业中的竞争力,激发员工正能量,让企业自身不断发展壮大。
1机械制造个业成本控制的特点
1.1可选择性
成本控制有多种因素组成,在机械制造企业采用不同的成本控制方式,根据机械制造企业特点选择合适的成本控制方法,目的就是提高企业的科学发展,让企业向优化的方向发展,提高成本控制,是机械制造企业发展的基础保障。
1.2全面性
全面性是机械制造企业的特色,在企业生产经营的过程中,各个环节都需要进行成本控制,原材料的采购,成品的生产,产品的销售等,都需要科学的进行成本控制,成本费用支出占有一定比例,必须在合理的范围内进行科学控制,要深入了解每个环节的资金支出,让每笔资金支出有一定意思,是为企业发展服务的,加强各个环节成本控制,是提高整体成本控制的基本保障。
1.3连续性
成本控制必须有连续性,就是企业在发展过程中,成本控制要与企业生产一定重要,需要成立专门领导机构持续进行成本管理总结,成本管理长期科学抓,持续到生产各个环节,要从设计、采购、生产、工序等各个环节入手,科学的进行企业成本管理,让成本管理理念渗透到企业生产经营的各个环节,要科学的指导,连续的抓企业成本管理,让机械制造企业健康科学有序的发展。
2机械制造个业成本控制管理中的主要问题
2.1成本控制管理意识不强
企业经营者一般注重生产、销售、核心技术研发等重要领域,对成本控制管理意识淡薄,企业在发展过程中,成本控制是非常重要的,机械制造企业在成本,生产、销售等各个领域都有浪费现象,长期下去,也是很多的资金支出,企业管理者在企业效益非常好的时候,不是很在意企业的成本管理,认为浪费点不是大事,但情况往往是越来越严重,想节约成本,进行科学管理,不是短时间能完成,这与企业的管理有很大关系,科学有效的管理企业,企业员工有核心力,反之企业职工没有向心力,企业长期一定要破产,企业经营管理者一定要重视成本控制管理,提高成本管理意识,这是企业长期健康发展的基本保障。
2.2成本控制管理信息化手段缺乏
成本控制必须科学的进行,利用现代信息技术,企业进行信息化管理,是企业发展需要,也是社会发展需要。随着计算机技术在机械制造企业成本管理中应用,现代化管理信息手段得到了提高,并发挥了巨大作用。不少机械制造企业成本管理的信息化水平相对比较落后,很多企业对信息化认识程度不够、思想准备不足,造成信息技术在降低成本上的作用未能得到真正地发挥。机械制造业的产、供、销,人、财、物是一个系统的有机体,大量的信息交换存在于它们之间。然而山于企业缺乏先进的管理手段和信息化管理系统,人工管理信息分散、各部门之间不及时共享,成本核算不及时、不准确,缺乏完善的基础数据,大大影响了管理决策的科学性。
3机械制造企业加强成本控制的对策措施
3.1树立成本管理观念,健全成本管理制度
管理制度是企业发展的准绳,企业中每个员工都必须遵守的基本管理制度,企业管理制度一定要把企业的成本控制写在管理制度上,体现成本控制的重要性。机械制造企业要加强成本控制,树立成本管理观念是解决问题的关键。应将成本管理作为一项重点工程,对成本管理的内容、方法进行分析和研究,用全而成本管理理念作为指导,加强成本的事前计划、事中控制和事后分析。
第5篇：企业管理机制论文范文
在当今世界经济的全球化和一体化进一步向纵深发展的情况之下，国内企业的生存与发展和国际经济环境的联系越来越紧密，如何进行国际化发展，在全球市场范围内竞争将成为我国企业今后将面临的主要问题。
一、国际化进程阶段论
阶段理论是企业国际化进程的主要理论。从20世纪70年代开始，一批北欧学者在对瑞典4家制造企业进行深入案例研究的基础上，提出了企业国际化阶段理论。他们将企业的海外经营活动分成4个不同的发展阶段，即不规则的出动、通过商进行出口、建立海外销售子公司和直接在海外进行生产制造。这种发展是连续和渐进的，企业在这一过程中由浅入深地涉足国际市场。
北欧学派用“市场知识”的学习道路来解释企业国际化的渐进式阶段发展。市场知识可以分为企业经营的一般性知识和具体市场运作知识，后者只能通过实际经营活动获得和积累，是决定企业在本国之外经营是否成功的关键因素，也正是这种市场知识的积累导致了企业国际化阶段发展的渐进性。同时，这些北欧学者用“心理距离”或“文化距离”的概念来解释企业在国际化过程中的发展道路，他们认为企业的海外市场拓展次序是依据心理距离或文化距离的远近进行选择的。选择的原因在于，相同的文化使企业的市场知识更易获得，企业的经营活动更易获得成功。
笔者认为，将阶段理论作为对现今企业国际化的一般性解释是缺乏完整性和客观性的。这种理论成功地解释了一部分企业国际化经营活动的规律，但是它的局限性也同样明显：第一，这种理论是在20世纪70年展起来的，当时的世界经济处于相对封闭的状态，相对落后的信息环境使企业获取和积累海外运作的知识有很大困难。随着信息技术的快速发展和人们学习能力的提升，这种渐进的阶段形式可以回避的；第二，国际化进程的阶段理论是基于对中小型企业的国际化发展的调查和研究，以中小企业相对有限的市场知识水平和信息处理能力为前提，它在解释其他类型企业的国际化活动时，其适用性会明显下降；第三，这种理论的解释能力和解释范围有限，虽然能够很好地分析制造型企业的国际化进程，但对于服务业如金融、保险等类型企业的国际化进程，就无法用出口和生产活动的逐步演替进行解释。因此，需要有一种理论对于企业的国际化过程进行更加全面合理的解释。
二、企业国际化发展的层次
面对激烈的国际竞争环境，企业依旧用传统的阶段理论指导国际化运作已难以适应全球经济一体化的激烈竞争。企业能力的竞争正成为国际企业间竞争的下一个主要战场，这种竞争不再是运用何种战略来提高国际竞争力，而是如何发展出相应的能力来达成这一目标的竞争，也正是企业的组织能力决定了企业国际化发展的状态和道路。
国际企业是通过向国外转移竞争优势来产生新的价值的，根据国际化水平的高低，可以将企业的国际化发展分为5个不同的层次，每一个层次的国际化程度不一，其向国外转移的竞争优势的数量和难度也各不相同，对组织能力的要求也有很大的区别。企业的国际化水平越高，对组织能力的要求也就越高。
第一层次：出口。这是企业国际化发展的最简单层次，企业直接向国外转移包含了本企业竞争优势的产品。这种产品可以是实物产品，也可以是咨询、广告、金融等小规模服务产品。大部分企业还需要对其产品进行某种程度的调整以适应不同地区市场的要求。因此，处在这一层次的企业需要具有国际化产品开发和品牌维护的能力。
第二层次：合资子公司。由于企业对某地区市场或国际市场缺乏了解，国际市场运作经验不足，而需要通过与当地公司合作的方式来进入该地区市场，学习市场知识。在这一层次发展模式中，企业的资源优势只有部分能够有效转移利用，因而合作者在当地的资源优势对于该企业的国际化发展就具有重要意义。企业在与当地公司的合作中学习到哪些基础优势是可以直接转移，哪些优势可以通过向合作者学习获得，哪些优势则必须调整甚至寻求其他优势取代。在这一层次的发展模式中，企业除了需要第一层次中的国际产品开发和品牌维护能力之外，更需要有建立、发展与当地合作者关系的能力。
第三层次：全资子公司。在此层次中，企业开始进行对外直接投资，国外子公司的功能逐步完善。制造企业建立自己销售队伍、产品仓库和销售渠道，建立和管理自己的供应链。服务业公司则在提供简单的本国延伸服务之外，在当地建立自己的服务渠道，乃至根据当地市场情况创造出新的服务品种。在这一层次上，总公司需要对公司所拥有的竞争优势进行识别，对无法直接转移的竞争优势进行修改与调整，以适应国外子公司发展的需要，甚至寻找和创造全新的资源优势来保证子公司的发展。因此，在这一发展层次中，以公司本部为基地的资源优势的转移和调整就成为了一种重要的组织能力。
第四层次：跨国公司。随着公司在全球建立了多个子公司，并分别获取了资源优势，总公司的经营复杂程度大大增加，跨国界的管理活动越来越多，这就进入企业国际化发展的第四个层次，即跨国公司层次。在这一层次，总公司在全球范围内继续寻找和形成某些独特的资源优势，并根据全球发展的要求进行适当修改，继续向新的地区扩展，在全球市场中发展壮大自己。在此发展层次中，子公司、总公司间关系协调成为公司进一步发展的关键。这一层次的公司所需要的关键组织能力也正是组织协调能力，即如何发展与保持跨边界、跨职能的管理手段的能力，这种组织能力的强弱决定了该跨国公司的跨边界协调行动的多少、子公司间的联系牢固程度、国外经营单位的权力大小等多方面因素，处于这一层次的跨国公司也因而具有高度多样化的发展形式。
第五层次：全球公司。这是企业国际化发展的最高层次，国外子公司在整个公司的战略制定和优势形成中发挥更加重要的作用，并开始向公司本部及全公司内转移资源优势。这种子公司一般位于某些具有独特地方资源优势的地区，并充分利用这种资源优势发展出独特的竞争优势。整个公司逐渐演变为一种在全球范围内按产品、职能分工，甚至是地区总部形式的全球公司。这种全球公司的发展形式具有高度的复杂性，分散在全球各地区的多重战略中心间的协调活动和多重资源中心间的优势转移活动对于公司的组织能力提出了更高的要求。这样的全球公司的运作需要有高水平的管理协调能力，需要借助现代化的通讯手段和高效的人力资源体系，对公司进行比跨国公司层次更大规模的整合，在全球公司内部运用统一的标准和价值观消除这种大规模交流和协调过程中产生的障碍。
企业的国际化进程正是其国际化水平依据上述发展层次提高的过程。下表显示了企业国际化发展的层次和其相应组织能力。
三、组织能力直接影响企业的国际化发展进程
一般情况下，初步涉足国际市场的国内企业，特别是那些规模较小的生产企业，都需要经历一个从对外出口、成立合资公司开始逐步发展的过程。通过这种渐进式的发展，不断学习海外经营知识，使组织能力逐步提升，从而保证该企业沿着这一国际化进程的方向往更高的层次发展。在这一点上，组织能力观点与阶段论是一致的。
但是，现代国际企业发展的现实表明，各国企业由于发展历史、人力资源状况、信息技术水平、行业特征等多方面因素的影响，其国际化进程的途径已日趋多样化，而不再按照同一种模式发展。事实上，一家公司可以从任何一个层次开始其国际化发展的进程，这种国际化发展可以是向高层次（或低层次）运动，也可以跳过某些层次直接进入较高的水平层次运作。一些国际化水平处于较低层次的公司甚至可以通过兼并、收购等手段获得高层次运作所需的组织能力而直接进行发展。在如今信息经济迅猛发展的国际环境中，这种组织能力获得途径的多样性，使企业国际化进程也更趋多样化。
一家全球公司在世界不同地区也可能处于不同的层次，这同样取决于该公司是否具备了相应的组织能力。一些具备丰富的国际市场运作经验、处于较高国际化层次的欧美企业在进入亚洲、拉美等新兴市场时，仍然需要通过采取合资企业等形式，培育相应的组织能力。
这种基于组织能力的观点更加符合现代经济环境中国际企业发展现状，对于我国企业的国际化发展也具重要的启示作用。我国的跨国企业在国际化过程中要逐步提升组织能力，稳扎稳打地开展跨国经营活动；另一方面，信息技术快速发展为我国一些企业迅速提高企业组织能力、实现跨国经营的跨跃式发展提供了良好的契机。
参考文献：
1．鲁明泓．国际企业管理．中国青年出版社，1996．
2．鲁酮．企业国际化阶段，测量方法及案例研究．世界经济，2000，（3）．
第6篇：企业管理机制论文范文
可拓学是由我国蔡文教授建立的一种把事物质与量有机结合起来，从定性和定量两个角度去研究解决矛盾问题的规律和方法，这一理论已经被广泛的应用于工程管理、信息技术、经济管理、生物学等领域。可拓理论利用“距”和“关联度”的概念将事物“是”与“非”的描述转换成属于“是”与“非”程度的描述，这一转变体现了事物从量变到质变的过程。因此通过可拓集进行高技术企业知识管理能力评价能够有效地反映出企业知识管理状态，为其知识管理能力的提升奠定基础。通过建立关联函数确定待评价企业与经典域的“关联度”。可拓集采用“关联度”大小衡量对象与集合的关系，将经典数学中“属于”和“不属于”集合的定性描述扩展为定量描述，从定量和定性两个角度去研究事物的规律，本文采用基于区间距关联函数计算关联度。首先给出小模区间的定义，设X＝＜x1，x2＞和A＝＜a1，a2>，若x2-x1<a2-a1，则称X为A的小模区间，或者称A为X的大模区间，小模区间的定义在知识管理能力评价模型中的现实意义为：对待评价企业特征的区间描述值的取值范围不应大于给定知识管理能力等级各特征的取值范围。由式（4）~（8）计算待评价企业与各知识管理能力等级的关联度值，将关联度最大的等级作为该企业知识管理能力等级。2高技术企业知识管理能力评价指标体系的建立AndrewCampell认为企业知识管理能力包括知识管理流程能力和知识管理基础能力［11］，其中知识管理流程能力是指企业对整个知识管理流程过程中对知识的获取、转化、创新、保护能力，知识管理基础能力是指企业进行知识管理活动所必须的软件条件和硬件条件，根据AndrewCampel对知识管理的描述和高技术企业的特点，确定高技术企业知识管理能力度量指标体系见表1。
2高技术企业知识管理能力评价模型的应用
2．1确定知识管理能力等级和临界区域将企业知识管理能力水平划分为4个等级，分别是“优秀”“良好”“一般”和“差”，其所对应的各个指标也据此划分为为“优秀”“良好”“一般”和“差”4个等级，分别确定其所对应的临界区域为：＜85，100＞，＜70，85＞，＜60，70＞，＜0，60＞。
2．2确定知识管理能力评价指标权重层次分析法是美国运筹学家Saaty于20世纪70年代中期提出的一种定性分析与定量分析相结合的权重确定方法，该方法操作简单，赋权过程符合人们的思考习惯。
2．3确定经典域和节域根据表1给出的企业知识管理能力指标，利用式（1）和式（2）确定企业知识管理能力等级经典域和节域。
2．4计算等级关联度依据表1的指标体系，某企业对其下属的两家分公司的知识管理能力进行，评价结果见表3，数值以区间值给出。首先利用式（4）~（7）确定待评价公司各知识管理能力指标等级关联度，然后根据各指标的权重（表2），利用式（8）计算分公司A、分公司B知识管理能力等级关联度如下。对于分公司A，KA2（R）最大，这表明分公司A的知识管理能力水平最符合第二等级（良好）的特征，因此确定其知识管理能力水平为“良好”。对于分公司B，其中KB3（R）最大，这表明分公司B的知识管理能力水平最符合第三等级（一般）的特征，因此确定其知识管理能力水平为“一般”。
3结束语
第7篇：企业管理机制论文范文
1.1企业会计管理目标模糊企业设立会计管理体系的目标是为了借助会计管理工作帮助企业实现利润的最大化，但是企业只注重了企业利润，不去考虑会计管理工作的发展情况，没有为会计管理工作制定明确的发展目标。由于会计管理工作发展方向的模糊，导致企业会计管理的发展处于一种长期失衡状态，一直处于不平衡的发展过程中，从而不利于企业会计的发展和风险控制。同时，在企业发展过程中，企业会计工作的目标如果只是某方面的利益，而不综合考虑企业情况的话，也往往导致企业发展的不平衡，不利于企业的全面综合发展，严重时如果某一环节发生风险，整个企业的发展都将受到损害。
1.2会计管理缺乏秩序由于企业会计管理目标缺失，企业的发展方向定位不准，再加上有些企业的高层对于企业管理、会计管理不够重视，导致企业内部管理体制形同虚设。管理体制不完善，导致企业会计管理工作不能正常展开，秩序混乱，企业即使设定了发展目标也将无从实现。随着社会主义市场经济的不断发展，新的经济体制也不断健全，浅谈企业会计管理风险与控制策略杨颖兖州煤业榆林能化有限公司719000这些都为企业的发展拓宽的空间，并且滋生出一些全新的行业，有些企业主或者内部职工看到这些广阔的发展空间，为了自己的私人利益就开始利用职务之便挪用公款、企业会计账目记录不清，使得企业资金周转时间延长，导致企业会计人员工作量的增加。会计工作人员由于长期处于这种混乱管理的局面之下，慢慢就变得不再敏感，职业道德素质降低，不再进行会计精细化核算。这样就在企业形成一种恶性循环，混乱的管理体制破坏了正常的会计管理工作，会计管理工作破坏之后又为企业不正常的管理提供了便利。从而这种混乱的会计管理制度和管理环境，引发了企业会计管理风险。
1.3会计管理手段滞后目前，市场经济在我国已经经历了30多年的发展，新的经济体制和理念也不断深入人心，但是我国长期的计划经济经历并不能在短短30多年完全抹去，所以很多企业在管理上仍然会采用传统的管理理念和方法，使得企业管理不能完全和现代经济体制相适应。同时，一些企业管理者思想保守，自主变革意识较差，再这些企业管理者一般对企业的会计管理管理工作不够重视，会计管理在这些企业中是薄弱环节。
2企业会计管理风险控制
针对上述会计管理工作出现的问题和风险，笔者认为可以从以下几个方面进行控制。
2.1明确企业发展方向，确定企业会计管理目标企业的快速发展和企业内部会计管理工作的正常进行必须要以明确的方向和目标为支撑。首先，企业要定期对会计工作人员进行技术培训，使他们转变传统的会计理念，明确现代会计管理的目标，为企业的正常稳健发展打下基础。其中，会计管理的目标要和企业的发展方向、发展空间以及目前大的市场环境相结合，并且将两者促成一个有机结合体。所以，企业会计管理的目标首先要和企业的发展相适应。随着我国对社会主义市场经济体制的进一步调整和完善，会计管理的目标和企业的发展方向也要向更高层次迈进，这是企业和会计管理工作适应时展的需要。
2.2健全和完善企业会计管理秩序针对目前企业会计管理中的秩序混乱现象，首先，改善企业内部管理机制，进行一次全面彻底的组织结构调整和岗位职责明确活动，明确企业管理人员和企业会计人员的责权利，建立相互监督和制约的监督管理体系。其次，还要有针对性的建立相应的事前、事中和事后控制机制，对企业的各项经济活动建立相应的标准制度，严格按照规章制度办事，以此保证企业财务安全，提升企业的经济效益、社会效益。
2.3健全和完善企业风险预警和监督机制企业的会计管理工作中，能够抵御会计管理风险的关键就是监督机制的完善与否，如果企业拥有健全完善的会计管理监督机制，那么企业的会计工作很容易进行，同时也能引导企业的会计、财务工作步入正轨。从企业管理的角度对会计管理风险进行控制，可以从以下几个方面入手：
（1）健全和完善内部监督机制在健全和完善企业内部会计管理监督机制中，充分的采用内部审计是主要的监督途径。在进行企业内部会计管理监督机制建设时，企业可以聘请专业人员对企业的会计风险进行预测和控制，并且这些审计人员要采用科学的审计方法对企业现阶段的会计和财务活动进行客观评价，从第三者的角度为企业提供可靠的监测数据和评价，让企业认识目前企业会计管理的优点、缺点。对于企业内部会计风险控制系统发现的问题，工作人员应及时上报企业管理人员和会计主管人员，以便会计主管和企业高层管理人员能够及时采取措施，规避风险，使内部会计监督机制的作用发挥到最大。
（2）完善外部监督机制为了完善企业会计管理的风险预警和家监督机制，仅仅依靠企业内部监督机制发挥作用是不够的，因为企业内部会计审计和监督一般都是企业内部人员完成，对于问题的敏感性较差，起到的作用有限，因此在进行会计管理时还要特别注意外部监督机制的健全和完善。企业在健全和晚上内部监督机制时，一定要注意地方政府和相关会计职能部门的发展动向，充分利用这两种机构可以发挥的作用，不断强化企业外部监督机制的建设，减少企业内部和社会利益冲突。
（3）强化员工素质，培养高素质人才目前，我国国内企业在招聘相关会计管理人员时，要求较低，员工专业素质、综合素质不高，有的甚至达不到从业资格。因此，企业的人力资源管理部门要十分重视员工素质的培养，增多在职培训的机会和次数，保证会计管理人员的工作能力，使其拥有高水平的综合素质，为企业高效、快速、准确的规避风险提供可能。
3结语
第8篇：企业管理机制论文范文
（一）中小制药企业普遍缺乏完善的绩效管理制度
中小制药企业由于管理人员素质相对较低，使得其在管理方面缺乏正规性，管理人员的管理意识较低，管理能力也相对较弱，企业也不愿意花费时间和资金去建立一个完善的绩效管理制度，甚至有部分中高层管理人员认为绩效管理是对企业发展的一个阻碍，不愿意去建立绩效管理制度。有的企业则是简单的照抄其他企业的绩效考核制度，不能有效的结合本企业的实际情况，导致在考核过程中出现问题时，制度上没有对应的处理办法，执行人也不知道该如何处理，最终只能有公司领导拍脑袋决定，加大了考核的随意性。中小制药企业由于人力资源管理方面从业人员的自身素质，本身对绩效管理就不能很好的理解，也就谈不上创造性的建立合适的绩效管理制度并予以推广执行了。
（二）绩效管理流于形式，主观性强
有些中小制药企业虽然通过各种形式建立绩效管理制度，但是基本的管理能力是企业绩效管理的可靠保证，由于受到人力资源从业人员素质和数量的限制，绩效管理制度不能得到很好的执行。在员工看来，企业所开展的绩效考核只是做做样子，与他们没有多少关系，自己只要把工作做好就行，绩效考核只要不扣自己的工资，其他的一概不管。在很多中层管理人员眼里，企业开展所谓的绩效考核就是上级给他们安排的一项工作任务，每个月按时填几张表上交就算完成任务了，在考核前不与员工沟通本期考核的内容，考核结束后也不给员工反馈考核的结果。所以在这样的绩效管理面前，随意性就很大，上级想怎么考核就怎么考核，员工也会想办法与领导搞好关系，遇到什么问题都能通融解决，即使是那些工作能力不强的人也可以在绩效考核中得到好的成绩；有的企业则是领导与员工一起商量，让大家轮流得到好成绩。由此得出的绩效考核结果不但不能作为员工工作成果的评判依据，企业也很难根据考核的结果采取对应的激励措施，最终使得考核流于形式，员工的工作积极性和创造性不能得到有效的激励，甚至还会给工作能力突出的员工造成一定的心里负担，造成工作积极性下降，阻碍企业的顺利发展。
（三）企业上下对绩效管理认识不足
目前，很多中小制药企业对绩效管理存在错误认知，相当一部分企业的人力资管理部门、企业管理层认识不到做好绩效管理对于达成企业战略目标的重要作用。人力资源部门缺乏与其他部门良好的沟通、关于绩效管理工作培训不到位，导致其他各部门员工对绩效管理缺乏合理的认识，有的员工认为绩效考核没有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企业的管理者是拿自己没有办法的，有的员工则认为这是企业管理者对自己的约束，认为企业是故意在找各种理由来压迫他们，使他们产生不喜欢绩效考核的心理。这些错误的认识都容易使员工抵触企业开展的绩效管理工作，使绩效管理工作流于形式，最终导致无法顺利开展考核工作。另外，企业内部对绩效管理的定位不准确、管理层不能准确的认识到绩效管理的目的、绩效管理对企业发展的重要作用等，把绩效管理当成是惩罚员工的一种工作，单纯的希望依靠绩效考核来督促员工完成工作任务。由于管理层的错误认识及人力资源从业人员的素质及人数缺乏，导致很多时候绩效管理只是做做样子，同时他们也不知道采用哪种考核方法更好、更科学合理，在绩效考核结果中的评价也没有很明确的标准，上级会依据对员工的印象好坏进行评分，不能准确地反映被考核者的实际情况，企业也没有设立一个专门的管理机构对这样的情况进行监督。
（四）考核结果缺乏反馈
绩效管理作为一个系统完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效考核实施、绩效结果反馈以及绩效结果应用等。但由于中小制药企业规模较小、管理水平普遍不高等因素，导致其无法建立完善的绩效管理体系，不能很好的完成绩效管理的整个流程，特别是在绩效反馈环节，在很多企业都没有得到重视，在绩效管理流程中，大多中小制药企业只做到了考核实施这一步。但是员工只有知道自己的绩效考核结果，才能够发现自己在工作中所存在的不足，才能够及时的、有针对性的进行改正。在很多中小制药企业，企业的管理者因担心考核结果引起部分员工对考核结果的不满，所以不想让员工知道考核结果，刻意地回避对绩效考核结果的反馈，只在小范围公布考核结果，达不到考核的最终目的。也存在部分中小制药由于绩效管理制度的设计上存在缺陷，导致绩效考核过程中存在很多主观影响，使考核结果不能客观准确的反映员工的工作表现，员工不能从考核结果中得到正确的信息反馈，不知道自己在工作中的长处及不足，更不清楚如何提升自己的工作绩效。
二、改进中小制药企业绩效管理存在问题的措施
针对中小制药企业在绩效管理中存在的问题，综合前人的研究成果及笔者本人在工作中的切身体会，笔者提出如下改进建议：
（一）根据企业实际，完善绩效管理制度
由于大多数中小制药企业发展的时间相对较短，管理人员特别是中层管理人员的管理经验和管理水平都还相对欠缺。基于此实际情况，中小制药企业一方面需要加强对中层管理人员管理知识的培训，提升管理人员的管理水平。另一方面人力资源管理部门的专业从业人员要主动学习相关理论知识，提升自身的专业素养，做好人力资源的基础管理工作，根据企业实际制定规范合理的岗位说明书作为企业开展绩效管理的基础依据，进而建立相对规范、合理的绩效管理体系。在建立绩效管理体系时，应以企业战略目标为导向，从企业战略逐级分解到部门任务、个人任务，制定出能够明确企业战略目标、各部门工作重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核指标与标准。中小制药企业只有建立完善、合理的绩效管理体系，绩效考核才能够在企业中很好地得到执行实施，最终激发员工的工作积极性。
（二）制定合理的绩效考核指标，克服考核过程中的主观影响
针对在考核中存在的主观性强、考核流于形式等问题，中小制药企业要从制定考核指标入手，加强对绩效管理知识的宣贯，严格依照绩效管理制度执行绩效考核。因不同岗位的员工，在工作性质和工作内容方面存在差异，因此在制定考核指标时，要根据不同的部门、不同的岗位制定与之相适应的考核指标，同时可参考平衡计分卡、关键绩效指标等绩效管理理论，采用定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的岗位性质设计出与之相适应的绩效考核指标，尽量把考核指标具体化。为全面反应员工的工作能力，考核指标不仅要有针对工作内容的考核，同时也要考虑到员工的品德、团队协作、工作态度、对企业的认同感等方面，工作业绩与员工素质两手抓，做到“有德有才，重点使用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚决不用”，这样才能尽可能的说明一个员工是否能够适应企业文化、真正的融入到企业中来。为减少考核过程中的主观影响，企业在制定考核指标的同时也要制定好考核标准，明确规定员工达到什么程度能算的上优秀、良好，哪些工作没做好会被评为及格、不及格等。
（三）加强宣贯，提高认识
绩效管理作为实现企业战略的重要工具，是整个企业都应该参与的工作。中小制药企业应当在建立完善的绩效管理制度的基础上，加强对员工的培训宣贯，使企业从上至下都认识到绩效管理的重要性和必要性。首先，中小制药企业的高层管理人员要加强自身对绩效管理的学习，认识到企业实行绩效管理是为了通过绩效计划、绩效实施、绩效反馈等工作帮助员工、部门、企业提高工作绩效，为企业管理提供沟通交流的渠道，有效的解决工作的问题，更好地达成企业目标，而不是形式性的走走流程，浪费企业的人力物力，从而有效地支持绩效管理在企业内部的实施。其次，人力资源管理部门要通过对部门管理人员及员工的培训，使其认识到绩效管理是为了通过绩效计划的执行，在过程中监控员工的工作，及时地帮助工作绩效低的员工提高工作绩效，最终完成企业下达的工作任务，进而提高部门和员工个人的工作绩效，使其从心理上接受绩效管理工作，让员工能以一颗平常心去面对绩效考核，把绩效考核作为自己工作能力快速提升重要途径。
（四）注重结果反馈
第9篇：企业管理机制论文范文
通过有效沟通做好风险的正确识别与评估。企业要不断的认识和识别风险，企业的领导与财务人员要对企业的经济环境进行详细的分析，同时也应关注在企业的财务活动中可能出现的风险和对企业盈利能力有所冲击的事情，并据此去评估风险的大小，对于可能出现的风险提前做好风险防控的预案，有效为之后风险的防控、风险的决策与控制提供参考依据。在事前购沟通中的重点是做好准备工作并做好风险的防范措施，如当企业在进行财务管理中集各个部门进行相关的事前沟通，要与本单位中各个部门进行相关制度改进的工作沟通，充分听取意见以及在实际工作中遇到的问题，并提前做好与相关部门的沟通，包括对税务、银行、施工单位、材料供应单位，切实做好准备工作。
二、企业财务管理沟通的原则
企业财务管理沟通主要坚持整体系统、整体协调和整体最优的原则。因为企业的财务管理是整个企业管理工作的重要一部分，是要为企业管理的效率提升做出贡献，同时财务管理又具有相对独立的职能，因此在企业财务管理沟通中应保证财务管理不脱离整体，形成协调统一且资源优化配置的效益。首先，企业财务管理沟通要坚持整体性原则，尽管财务部门的管理工作相对独立，但财务管理离不开公司的系统整体，也难以脱离系统的整体，要在公司的管理全局上进行财务管理的沟通，一切以公司整体的大局为重，保证企业管理的整体系统性。其次，要坚持整体协调的原则。在财务管理中要做好企业上级部门与下级部门之间沟通的协调性，同时也要保证财务部门与其他部门之间的协调关系，有效进行沟通和协调，为企业做好财务工作和企业整体管理工作奠定基础。再次，要坚持资源优化配置最优的原则。这就需要企业的财务部门与其他部门充分沟通，充分快捷企业财务管理系统的构成要素，并针对各要素之间的关系进行分析，对其的影响因素进行深入剖析，通过系统要素的相互协调与配合产生整体性的功能，有效促进资源的优化配置，达到资源整体最优的要求。
三、加强企业财务管理沟通机制建立的措施
(一)建立有效的沟通机制
企业可以通过正式和非正式的多种沟通渠道加强财务部门与其他部门的沟通，企业上级与下级的沟通交流。正式的沟通渠道可以采取月会、周会、座谈会、企业内刊、公告栏等方式促进各部门以及上下级的有效沟通。非正式的沟通渠道可以通过电子邮件、微信平台、QQ群、周末旅游和小型聚会，这样可以不局限于传统的沟通的方式，有利于为员工的沟通提供和谐轻松的环境，促进沟通效果的提升。同时管理者不论在正式场合还是非正式场合都要向员工传达准确的信息，且要进行有效倾听，能够使员工在沟通交流中畅所欲言，不要打断其发言或批评其的发言有误，管理者应充分的相信和依靠员工，全力支持员工的工作，有效注重沟通的情感交流，做到真诚和换位思考，真正的站在对方的角度思考问题，有效保证员工建言献策的积极性，并促进企业财务管理沟通机制的建立和健全。
(二)完善沟通程序
要促进企业财务部门与其他部门建立交流的机制，要完善沟通的程序。首先要从财务部门与其他部门业务协调会的召开做起。这种业务协调会要求财务部门经常召开，针对财务工作中发生的突出问题和财务制度所表现出来的缺陷以及可能引发的隐患进行相关的讨论。有效促进财务部门与其他部门的沟通与交流，促进其他部门加强对财务部门的监督。其次，企业其他部门应邀请财务部门参加其部门召开的年度工作会议，针对各部门在其工作中发生的财务问题与财务部门的专业人员进行有效沟通，建立畅通的信息沟通渠道，有效保证信息沟通的畅通性，完善沟通程序建立有效的沟通机制。再次，要将会议的召开的时间定下来，形成企业的沟通重要方式之一，如内季度召开财务制度讨论会议，每周进行员工座谈会，每年进行相关的培训会，开展专题培训等，每半年召开员工交流会等等，企业可以根据自身的情况进行制定，将沟通的程序进行完善，有效促进企业财务管理沟通机制的建立健全。
(三)分清责任权利
