供应商管理精选(九篇)
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第1篇：供应商管理范文
随着信息技术的飞速发展和全球经济的一体化，企业间的竞争已经逐步演变成供应链的竞争。供应链是多个企业，通过对信息流、物流、资金流等各方面的控制，从采购开始，直至制成最终产品，最后满足最终消费者的过程，围绕核心企业，将上下游企业和用户连成一个整体的增值链。在整个链条中，有效的采购直接影响着供应链的整体绩效，因此对供应商的管理也就显得非常重要。
一、传统采购模式下供应商管理的不足之处
在传统采购模式中，采购被理解为单纯的买卖活动，只是为了补充消耗掉的材料库存，即为库存而采购。这种传统的供应商关系主要存在以下不足：
（一）信息不能共享
采购中，采购企业为了选择一个最佳供应商，会在多个备选供应商中作缜密的筛选，在这个过程中，往往会保留私有信息。而供应商为了在竞争中取胜，获得更多的订单，也会隐瞒对自己不利的信息。由此，造成了信息的不对称。
（二）质量控制存在一定难度
由于采购方很难参与到供应商的生产组织过程，对产品质量的控制主要靠到货后的检查验收。事后把关，一旦发现不合格产品，即便检验出来了，也可能对后续的生产造成影响，乃至影响供应链上的各个环节。
（三）应对市场变化的能力弱
由于供需双方没有做到信息共享与沟通，在市场发生变化时，仍然按照之前的订货合同执行，无法实现与供应商的高效联动来及时调整库存，对市场的应变能力显然不足。
（四）采购方与供应商之间竞争多于合作
采购方与供应商之间是一种短期的契约关系，采购方通过供应商之间的竞争获得最有利于自己的价格，是价格驱动下的竞争与博弈，而不是着眼于长远的合作与共赢。
二、基于供应链的采购模式对供应商管理的新要求
在供应链模式下，采购已经从为维持库存而采购演变为完成制造订单而采购。在订单驱动的采购模式下，要求供应链系统能够及时响应用户需求，达到降库存、提效率的目的，这就需要：
与供应商建立战略合作伙伴关系，变一般的买卖关系、竞争关系为互惠互利的战略合作关系，打造良好的合作氛围。
对供应商进行管理指导与文化渗透，参与供应商产品设计过程和质量管控，使供应商的管理水平能够保证生产符合要求的产品，成立双方人员参加的任务小组、攻关小组，共同解决各种难题。
在战略合作关系下简化合同手续，建立在相互信任基础上的交易成本也因此降低。采购的物资直接进入制造部门，而不是进入库存，减少了库存成本。
与供应商及时共享信息，并保持沟通信息准确、对等，使供应商具备较强的应变能力，及时修正供货计划。协调采购计划与生产计划、销售计划同步运作，提高效率。
由此可见，加强供应商管理，构建良好的供应商关系对整个供应链的健康发展非常重要。供应商已成为一种战略筹码，供应链拥有独具优势的供应商必然会在竞争中获胜，供应链上下游的企业也都会受益匪浅。
三、供应商关系管理需重点关注的几个问题
供应商关系管理，是改善企业与供应链上游供应商关系的管理理念，即如何与供应商在开展业务时构建紧密联系、协同运作的关系，并与其结成战略合作伙伴，高效经济地利用供应商的资源，从而降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期，使整个供应链共同受益。企业要选择一个可以长期合作的供应商，构建起合作共赢的供应商关系，应解决好以下几个问题：
（一）要明确影响供应商选择的主要因素
首先要立足企业自身发展的实际情况，明确企业的采购需求和采购战略。在此基础上识别潜在的供应源，这些供应源包括：现有的供应商、行业名录、贸易展销、互联网搜索等。但无论哪种方式识别潜在供应源，在进行供应商选择时都要进一步综合以下基本条件：产品质量、价格、交货准时性、售后服务及企业管理水平及财务状况等其他因素。
质量。质量是供应链生存之本。产品质量一定要与企业的实际需求相匹配，质量最好的不一定是最合适的。同时，即便是通过了质量管理体系认证的产品也有可能存在不足，一定要慎重选择那些性价比最高的产品。
价格。物美价廉的产品是采购企业最想获得的。上游供应商的产品价格决定了最终消费品的价格和整个供应链的投入产出比，对供应链上的各企业的收益都会产生一定程度的影响。因此，产品价格也是要考虑的主要因素之一。
交货准时性。交货准时性是指供应商按照采购方所要求的时间和地点，将定购产品准时送到指定地点。为了降低库存，很多企业都实行准时生产或零库存，在这种形势下，供应商交货的准时性就显得更为重要。
服务。业务咨询、指导使用、跟踪服务、投诉处理、突发事件解决等服务项目，在选择供应商时也是一个必须考虑的因素，类似服务有时甚至会起到关键作用。
其他影响因素。其他影响因素包括企业管理水平、供应商的地理位置、财务水平、应急能力等。
（二）科学评价、动态管理供应商
对供应商进行科学合理的评价，建立优胜劣汰的动态管理机制，可以有效规范供应商行为，促进供应商不断改善业绩，提高服务质量。
建立供应商绩效管理评价指标体系是对供应商进行实时、持续、全面的分析和评价的科学方法。目前，绝大多数评价体系按照四个主要标准进行：价格、质量、交付、服务。相应地，供应商的绩效指标可归纳为四大类，即： 经济指标、质量指标、供应指标和服务指标，这四类指标是影响评价的最关键的方面。当然除了这些可量化的指标外，也要根据具体情况关注一些其他的指标，如：供应商的合作积极性、财务状况、管理水平等。采购方也会根据自己企业的具体情况对各指标赋予不同的权重，例如：一家高科技企业可能会强调供应商的技术能力和对创新研发的投入，而采用准时生产制的企业对供应商的交付能力要求会更加严格，对其时间计划和生产体系也会更加关注。
在科学评价基础上，要完善供应商档案，进行动态考核。要改变以往实行的半年或年度定性评价的方式，对每一次采购行为按照评价指标体系进行实时、量化的考核评价。以考核结果作为决策依据，逐步淘汰产品价格高、质量劣、服务差和交货迟的供应商，并吸收产品质量高、技术棒、信誉好的供应商入网，形成优胜劣汰的竞争机制。
（三）适时对供应商进行激励
实践证明，在业绩评价基础上，对供应商实施有效激励对保持长期的双赢合作关系非常有利。激励可分为两大类：正激励和负激励。所谓正激励，就是根据业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是鼓励供应商，精益求精，做得更好。而负激励则主要针对业绩评价较差的供应商，使供应商产生危机感，促进其改进，或者将该供应商淘汰掉。激励的具体方式主要有以下几种：
价格激励。价格对企业的激励是显然的。高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤供应商的合作积极性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅。
订单激励。通常，采购企业会把订单分配给多家供应商，哪家供应商拥有更多的订单或者阶段时间内订单增加无疑是来自采购企业的一种正向激励。
商誉激励。商誉是企业的一张名片，是无形资产。来自于供应链内其他企业（特别是知名企业）的评价对于提高供应商的社会美誉度具有极大的推动作用。这些评价包括对信守合同，注重信誉的供应商给予大力宣传、赠送牌匾锦旗、颁发证书等，都是一种很好的正向激励。
信息激励。虽然不是直接的激励模式，但是作用也不容忽视。对于供应商而言，若能够快速获得采购企业的需求信息，就比竞争对手先行了一步，可以提前采取措施，主动服务，最终受益的是采购企业甚至整个供应链。
淘汰激励。淘汰激励是负激励的一种。通过淘汰不合格的供应商，让所有合作供应商都有一种危机感，从而对自己承担的供货任务承担起全方位的责任，在整条供应链中形成一种危机激励机制。
常见的负激励还有以下几种方式：缩短合作期限、减少合作份额、业务扣款、供应商级别降低、法律诉讼等。
（四）建立信息交流和共享机制
高效的信息交流与共享，是保证供应链良好运作的基础。采购企业与供应商之间要实现合作共赢，离不开充分的交流沟通，任何的信息不对称行为都不利于双方的合作。
采购企业和供应商应经常进行有关市场动态、材料成本、工艺设计、质量控制等方面信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性，供应商据此能够及时调整生产组织，以满足采购企业要求，也便于价格的确定和质量的把关。
可采取定期互访、信息交流会、互派联络员等方式加强沟通和信息交流，或成立双方人员参加的攻关团队，共同进行新产品新技术的开发、共同解决技术及管理难题。
在相互信任的基础上，充分利用互联网技术和EDI电子数据交换，提高合作双方信息传递和查询的效率。
四、结束语
总之，在全球竞争加剧、全球化供应链管理趋势日趋明显的今天，建立起合作共赢的供应商关系已经成为供应链管理环境下供应商管理的核心理念。企业要摒弃传统的采购思想，高度重视供应商管理，构建与供应商和谐相处、合作共赢的良好关系，以达到整个供应链效益最大化的目的。
参考文献：
[1] 崔南方.采购与供应管理[R].华中科技大学，2014.
[2] 马士华，林勇.供应链管理（第4版）[M].机械工业出版社，2014.
第2篇：供应商管理范文
1、供货价格管理：通过供货交往了解供应商提供的价格是合理的（不管通过什么采购手段，供应商提供的价格是可信的、合理的）；
2、供货时限管理：供应商供货能保证按合同要求和特殊供货时间需要供货的；
3、供货质量管理：供应商供货质量能控制在双方约定的范围之内的；
4、售后服务管理：供应商供货服务能满足顾客要求的所有合理的服务。
（来源：文章屋网 ）
第3篇：供应商管理范文
【关键词】供应商管理 采购 管理体系
一、房地产供应商管理的重要意义
降低供应成本。对供应商管理可以不断优化供应渠道，确保采购物资的质量和及时供应。现阶段物资极大丰富，由过去的计划经济条件下的卖方市场转为市场经济条件下的买方市场，供应渠道增加。但市场商品价格不同，产品质量良莠不齐。定点供应可以确保物资的及时供应，定点供应商都是在物资供应中资信良好的企业，订购比价过程中产品质量得到充分保证。因此良好的资源市场是企业的一种外部资源，是企业供应职能部门的延伸。
减少库存占有率。加强对供应商的管理可以减少企业储备资金占用，降低房地产企业供应的间接成本。以最少的资金占用最大可能地满足企业生产物资的供应是企业供应部门长期奋斗的目标。企业的物资管理部门完全可以利用对供应商的管理和买方市场的有利条件针对各类物资的不同采取不同的供应储备模式。
增强对供应商管理的透明度。一般来房地产企业的资源是由企业领导按照一定的程序共同决定，增加了决策过程的透明度。由于采购物资相对定点供应，企业各有关职能部门就可以通过制定和完善相关的内控制度来防止采购过程中有可能发生的不正之风。
二、供应商管理中存在的问题
产品或服务的可得性与时效性以及低成本是供应链中的企业获得竞争优势的重要手段， 但由于供应链是一种复杂、动态的合作模式， 各个环节相互作用， 在供应商管理中出现了一些不可忽视的问题直接影响着供应链运作。
信息不对称造成供应链中上下游企业（ 或客户） 之间的脱节。有些下游企业（ 或客户） 在进行产品供应商的选择时，更关注的是产品的质量、供应能力、送货能力以及供应商的技术保障能力等。在对委托——机制普遍存在的现代市场环境的分析中，我们发现供应商所提供的技术往往是较成熟的、标准化的产品或服务，而这种产品或服务其他竞争对手也往往是易于获得的，供应商一般根据企业的要求进行生产或提供服务。但是企业并不能完全了解供应商的生产技术和服务能力，造成了信息不对称，而且在整个市场竞争环境中，企业往往会通过增加这种信息不对称， 从合作伙伴那里得到更大的收益，这给下游企业在产品与服务的改进、革新等方面带来了诸多的难度和不确定性。
信用体系的建立面临诸多问题。物流服务的各个环节中， 信用体系是极为重要的，资金能否及时回流，供应链环节衔接是否平滑，外包业务能否实现物流与商流的畅通等等， 都影响着企业的供货能力与客户服务水平。
潜在供应商开发具有极大的不确定性。随着我国市场经济的不断发展与完善，必将有更多的具有更新技术、更有竞争力的上游产品与服务出现，与具有这种优势的供应商开展业务有利于企业采用更合理的策略进行生产或服务的组织，但由于这部分企业（ 或供应商） 的发展具有相当大的不确定性， 要求企业能准确地开发这些潜在供应商，企业因此必须进行适时的战略调整以适应这种新的情况。
三、供应商管理的程序
确定调查渠道。通常供应商及其产品信息来源于新闻媒体的广告、行业期刊、互联网、以往的采购记录、设计部门和使用部门的推荐等，或者通过派员登门进行讯问、相关资料收集和现场考察获得供应商及其产品有关信息。
初次供应商及其产品调查。是对供应商及其产品和生产经营状况的一般性调查，以了解供应商及其产品的基本情况，如企业名称、地址、生产经营规模、产品价格、质量、信誉、客户和供应商、职工人数及其技术力量等信息。初次供应商调查表也有简单和复杂之分，简单的可只写出供应商的名称、位置、资金和产品的名称、规格、价格等情况，因简单方便，常称为供应商卡片。较详细些的针对制造供应商的初次调查可增加几项内容：主要业务及开始时间、职工人数、技术人员数量、前一年销售额、产品是否通过权威部门认定、列举公司主要客户、列举主要供应商、生产力、生产特点、主要生产设备、生产产品使用依据的质量标准分类、是否经过质量体系认证（ISO9000、ISO4000等）、检验机构及检验设备、测试设备校准情况、职工培训情况等制成调查表。
深人的供应商及其产品的。调查是在初次供应商及其产品调查的基础上，对于有选用意向的供应商所进行的详尽的实地调查。这是全面的调查，但也有详简之分。其主要内容，除包含初次供应商调查内容的落实情况外，还包括供应商的详尽基本情况、管理制度、生产经营能力，尤其是产品质量监管等情况的调查。供应商的详尽基本情况主要有企业的发展历史、主要负责人的资历、信誉和企业财务等状况；管理制度主要有内容是否明晰、规范、科学， 组织职能设置以及作业现场安排计划是否合理等；生产经营能力主要包括生产设备的先进性、生产能力的弹性、生产流程的合理性、现场作业的高效性、信息传输手段的现代化和经营场所的空间面积情况等；产品质量监管主要是指企业是否有较完善的质量保证体系， 包括质量管理政策、质量检测部门和人员以及获得质量认证情况等。
四、改善供应商管理的措施
建立合理的供应商评估机制。首先，充分了解有关供应商的信息。好的供应商应能提品所必需的技术、可靠的产品质量，应具有相应的生产能力、较低的物流成本、良好的售后服务和良好的质量控制体系以及良好的信用等等。其次，企业应建立一个良好的评估供应商供应产品或服务的能力的评估标准，及时了解供应商所提品的质量要求和保障能力。再次，企业根据综合评估后选择出合格的供应商，企业还应当有必要的应急措施和调整战略的可能性，如从与供应商的竞争对手进行比较中确定供应商的经营状况， 确定企业进行产品或服务改进的可能性分析等。
第4篇：供应商管理范文
关键词：被装生产供应商；关系管理
中图分类号：F25
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672.3198.2016.28.017
被装生产供应商关系管理是指对被装生产供应商的产品、服务、信息交流、合作关系、合作项目以及相关业务的决策进行全面的管理和支持，通俗的讲就是指被装采购方如何看待供商。对供应商关系管理的优化，能够增进被装采购方与供应商的信息沟通，降低采购总成本，提高被装产品质量，改善配套服务，实现双赢。
1 被装生产供应商关系管理演变历史
很长时间以来，被装生产是按照计划给被服军工厂分配生产任务，这使得被装采购部门在与生产厂家打交道时的心理长期处于优势的地位，双方的这种地位悬殊是典型的旧时期不平等的供应商关系管理。2005年被装全面面向市场采购以后，供应商关系管理也与市场接轨，但一开始被装采购部门的心态调整不及时，管理理念也没有跟上最新的时代要求。对待供应商仍然沿用老一套的管理理念，将供应商当成价格上的竞争对手，几乎不主动与供应商建立合作伙伴关系，疏于与供应商进行及时有效的沟通，造成了供应商关系管理滞后的状况。近几年来，被装生产供应商管理部门逐渐认识到供应商关系管理的重要性，并与部分供应商开展了良性合作，为建立合作共赢的伙伴关系做了一个良好的铺垫。
2 被装生产供应商关系管理存在问题
2.1 供应商关系管理理念不先进
被装采购的相关部门在与供应商接触的时候，往往意识不到供应商的重要性，忽视了供应商的价值，观念停留在旧时简单的买家与卖家的关系。采购部门与供应商之间的买卖关系很少发展为合作关系，更难发展成战略性合作伙伴关系。长远的看，没有与重要供应商建立稳定的战略性合作关系，对被装采购发展是不利的，尤其是不利于应急被装采购。科学的供应商关系管理理念，不应该只是追求单次采购的价格低廉，更要致力于长远的合作，从整体上降低采购总成本，提高采购效益。
2.2 供应商淘汰制度执行不坚决
淘汰是被装生产供应商关系管理的重要手段，目的是为了让供应商“百尺竿头，更进一步”。对被装生产供应商实施科学的淘汰，有利于增强供应商之间的竞争，提高供应商的服务水平。然而从实际执行情况来看，供应商只有出现重大过错，产生重大不良影响时才会取消其资格，其它的过错或者是态度消极都不会被清除出供应商库。或是碍于情面，或是出于心软，遇到供应商出现问题时的一般处理方式是大事化小，小事化了，很少采取淘汰供应商的做法。供应商淘汰本就是鞭策供应商的重要手段，运用好了，可以促使供应商不断提升服务水平，在实际工作中弱化淘汰手段的运用，不仅不能提升供应商服务质量，还会让一些供应商有恃无恐，消极怠工。
2.3 供应商损失得不到合理赔偿
完善供应商权利救济机制是近几年供应商呼声较高的事宜，之所以呼声高，是因为供应商的合法权益受到侵犯的时候，往往得不到合理的解决。2007年12月18日，物资采购投诉处理办公室挂牌，专职处理供应商的投诉，供应商可以对采购文件、采购过程和采购结果提出质疑和投诉。应该说，办公室的成立解决了供应商投诉的相当一部分问题，不过总体而言仍然缺乏一个健全的权利救济机制来对供应商进行保护。比如采购方单方面变更合同给供应商带来的损失，理应适当对供应商给予经济补偿，但事实上是被装采购方与供应商地位不平等，供应商很难通过正规渠道获得补偿。赔偿制度的不完善，将极大的打击供应商参与被装生产的积极性，从而影响被装采购的大局。
3 被装生产供应商关系管理的优化办法
3.1 发展从竞争到合作共赢的供应商关系
要做到被装生产供应商关系从竞争模式到合作共赢模式的顺利转变，就必须要把握好“两个注意”和“两个转变”。
“两个注意”：一是由于合作共赢模式特有的优势，生产品种类似的供应商数量只需要保持少量即可，供应商规模的大大缩减，可以减少供应商关系管理的难度和成本，但同时也要注意到供应断货风险的增大。比如在紧急情况下急需采购大量被装物资，或者某个长期合作的供应商生产线被突发的重大自然灾害的摧毁，这些情况都容易造成供应商无法正常供货，严重影响被装保障。故在平时要注意制定预备方案，做好优质供应商的开发和储备，避免一些突况导致供应商无法正常供货的情况发生。二是由于与供应商保持长期合作关系，可能会因此导致供应商之间竞争的缺乏，要注意采取适当措施激励供应商之间保持竞争。对已经建立合作关系的供应商，要防止其产生一劳永逸的思想，应该结合动态的绩效考核，实施有针对性的管理。
“两个转变”：一是供应商关系管理理念的转变。首先被装采购方的高层要重视供应商关系管理在被装采购中的作用，有了高层领导的重视，更容易调动人员、资金和信息等资源来保障合作共赢关系的建设。其次是提高被装采购宏观目标，不能单纯追求价格低廉，要从被装保障的大局出发，以实现最高效益的被装采购为指导思想，制定相应的供应商关系管理制度和政策。二是供应商关系管理方法的转变。首先是要增加与供应商的沟通频率，尤其是加强与供应商高级管理层的经常性沟通，寻求高层次管理人员的支持，减少维持关系的难度。定期沟通可以提高双方的信任度，防止合作关系的破裂。其次是充分利用网络渠道与供应商进行沟通，减少供应商关系管理成本，避免投入过多的人力物力。
3.2 严格且慎重的落实供应商淘汰
严格执行供应商淘汰制度，将不合格的供应商剔除出供应商库，督促和提醒其余供应商，可以有效提高供应商的整体质量。淘汰供应商不是最终目的，真正的目的是用淘汰的方式增加供应商的危机感，迫使供应商提高产品和服务的质量。在被装物资采购中，应该加强市场调查和研究，按照市场经济优胜劣汰的法则淘汰供应商，提高供应商的竞争意识和忧患意识，鼓励供应商之间的竞争，使被装采购在规范合理的市场竞争中获得最佳经济效益。对于不合格的供应商，按照相关规定严格淘汰，绝不姑息养奸；对于发生重大过错的供应商，该处罚就处罚，决不心软；对于个别领导打招呼的行为，坚持原则，决不妥协。
严格落实供应商淘汰制度的同时，也要注意供应商淘汰要慎重，切忌盲目淘汰供应商，也不要为了淘汰而淘汰，要综合考察和评估，慎重决定是不是一定要对供应商执行最严厉的处罚。供应商淘汰应果断，一旦决定了对供应商执行淘汰处罚，就必须要雷厉风行、快刀斩乱麻，不果断、不彻底将会达不到处罚效果。供应商淘汰必须讲究方式方法，确保有序平稳的退出，尽量减少损失，将破坏降到最低。淘汰过程要讲究管理艺术和沟通艺术，用积极的态度、平和的语调、专业的理由应对供应商淘汰中的沟通问题，防止供应商“鱼死网破”，产生不必要的纠纷，尤其要注意一切行为要合法。为了顾全整个被装采购的大局，应做好淘汰后的善后安抚事宜，妥善解决供应商的合理诉求，照顾供应商的情绪。此外，供应商的淘汰并不是意味着退出被装供应商库永不录用，供应商淘汰以后，经过一定时间的整改可以允许其再次申请，待考察以后根据考察结果决定是否恢复资格。
3.3 建立平等的过错方赔偿制度
第5篇：供应商管理范文
1．1制定全面客观的供应商选择标准
1)服务能力。
供应商是否能够及时维修设备、指导设备使用、更换残次物品等服务对于小规模企业极为重要，不仅仅满足小规模企业的需要，更重要的在于能够间接地为小规模企业节约经营成本。
2)柔性。
柔性是指在面临着时间、产品数量、供货时间等因素变化时，供应商能够有多大的灵活性。市场的波动对于小规模企业影响较大，如果小规模企业所选择的供应商具有较佳的柔性，那么必然会使小规模企业能够及时对市场的变化进行反映，可提高市场反映的灵敏度。
3)质量。
小规模企业产成品质量的关键就在于供应商所提供的产品质量，小规模企业要注意考察供应商的交货能力(持续改善能力和准时交货能力)及控制质量的能力。
4)地理位置。
加急服务、紧急订货的回应时间、运输成本、送货时间等都与供应商所处地理位置存在着较为密切的联系。为了增加整个供应链的竞争力，建议小规模企业尽量选择与自己同处于一个区域的供应商，以便形成较强的产业集聚效应。除此之外，小规模企业还应该考虑供应商的存货政策、技术能力、信誉度、财务状况等，以此寻找到可靠的供应商。
1．2分类管理供应商
目前，国内外有许多关于供应商的分类方法，各有各的特点，各有各的优势，小规模企业应该结合自己的实际情况和自身特点来进行选择。例如:有些小规模企业供应商数量较少，可以给予80/20的分类方法将供应商分为普通供应商和重点供应商。普通供应商是指占到了总供应商数量的80%，但是采购金额只有总采购额20%的供应商;而重点供应商则与普通供应商恰恰相反，是指占到了总供应商数量的20%，但是采购金额只有总采购额80%的供应商。小规模企业应该投入80%的时间和精力来改进和管理重点供应商。若有些小规模企业供应商数量较多，那么可以基于供应商的重要性、竞争性的不同将供应商分为战略伙伴型供应商、主力型供应商和一般型供应商。小规模企业只有有效地分类管理供应商，才可以节约成本，有的放矢，将有限的时间和资源投入到主力型供应商、战略伙伴型供应商的选择和管理中。
1．3建立供应商评价体系
1)月度评价。
由小规模企业的品质部门和采购部门联合定期考察供应商的交货期、供货批次合格率等指标。制定相应的供应商月度评分标准，评分合格则继续采购，若不合格，那么限期整改，整改不合格，则可取消其供应商资格。
2)年度综合评价。
由品质部门制定相应的评价指标来对所有的供应商继续评价，评价内容重点放在现场考察情况、交货期、使用质量、年供货批次合格率、环境物质控制等。基于评价得分来给供应商分级，即:C级、B级、A级。C级供应商应该限期整改，并且降低下一年度采购量;B级供应商下一年度可正常下单;A级供应商下一年度适当加大采购数量、优先下单，还可优先付款。
1．4现场考察
小规模企业应该定期现场考察重要物料供应商。为了及时解决供货问题、运输成本及前期的考察费用，尽量选择周边地区的供货商。对于外地重要供应商，若不能去现场考察，则可先让供货商自查，由公司根据其自查报告来选择是否现场考察。而对一般服务供应商和物料供应商，可无需现场考察，供应商自查即可。
2结语
第6篇：供应商管理范文
关键词：战略采购 供应商 选择 管理体系
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（c）-0100-02
企业要有战略采购的意识，在它的推动下企业应该对内部的需求以及市场情况进行综合的了解，找到适合供应商建立科学的供应商管理体系，保持产品的品质和服盏乃平，由单一片面追求减少采购的资金成本发展为追求全部成本的减少，增强企业综合的竞争力。战略采购让很多企业和供应商关系进入新的状态。
1 战略采购的产生与原则
1.1 战略采购的产生
20世纪70年代，Ammer提出要把采购归入企业的战略管理范围，并且进行了对企业战略采购相关理论的探究。美国咨询公司科尔尼20世纪80年代在借鉴制造业成功的基础上，首先阐述了战略采购这个新名词。从此以后采购要有战略性逐渐在世界范围里被大家和企业所关注和重视。
对于战略采购的含义，不管是中国的还是外国的专家都缺少统一的解释。现在很流行的含义是由Smektzer在1997年提出来的，他把战略采购的含义解释成计划与实施战略性操作性的采购决策过程。目标是对采购部门全部活动进行指导，这样才可以实现企业制定好的计划。
1.2 战略采购原则
首先需要遵照成本最低的原则。战略采购重要的出发点就是将成本保证在最低，而不是每一次的成本最低。总体的成本除了有采购的成本，还有像后期进行运行的成本等。所以电力企业在进行采购的过程中一定要重视总体成本的降低，对全部的采购流程牵涉的每一个项目的成本做好综合的成本评估。
其次是要对供求的基本情况，例如基础的数据做好准确的分析。战略采购不是简单的与对手进行谈判，它是要对市场进行详细全面的了解，再和企业的发展做好协商。利用成本的数据分析以及对市场的调研这些重要的事实信息，认识到各自的需求以及优势。
再次就是要和供应商创建双赢的伙伴协作关系。战略采购的整个流程本质上属于双赢过程。利用各自建立起来的依存性和关系，保证及时的信息互通途径，利用各自的优势确保资源利用的最大化，这样就可以提升价值。
最后是与供应商进行战略合作中需要找出平衡链条。电力企业需要对发展的战略和市场的需求进行足够的认识，这样才可以在双赢的合作里面进行平衡的发展。在这个基础上电力企业能够利用技术上的优势进行开发，增长合作时间，提升企业综合的竞争力。
2 战略采购管理职能的转变
国际经济发展全球化越来越深刻，同样它也影响着采购职能的改变。伴随各个企业进行兼并的趋势，企业规模逐渐朝着互通有无和联合的方向开始发展，朝壮大企业的市场份额的方向持续的进行着发展。很多的企业在进行自身的扩张过程中，慢慢从盲目的扩张发展成为专业化的发展道路。因为这样的专业集成发展，电力企业在内部的供应也变得非常全面，企业的内部不自觉地朝着外包的方向进行发展。这充分推动了采购组织强有力的进步和发展，而且它也对采购的技术做出更高要求。企业间的竞争关系也从互相的竞争变为竞争与合作都有的方向进步。
上面的这些趋势，不但使各大电力企业在规模上改变，它也非常深入地影响其他市场的相关企业。企业一般都是扮演两种角色，在企业的经营战略这个视角看，客户进行谈判的能力属于影响企业竞争的特别关键的原因。组织采购的能力对于企业将总的成本降低，增强电力企业的竞争力是不能缺少的。
3 战略采购与供应商管理体系的选择主要过程
3.1 战略采购特点对供应商的选择出现的一些影响
采购的活动在目标上是利用有效方法选择适合的供应商。这和传统的采购主要重视采购活动是完全不一样的，战略采购重视的应该是企业长期发展的问题，这个目标就要求提升企业自身竞争力，推动企业可持续进步和发展。
3.2 战略采购的全局性
和传统的采购相比，战略采购还应该需要非常明确适合战略采购的物资是什么。这些都增长采购流程的时间。一般传统的采购大部分都是让采购部门进行完成，但是战略采购和传统采购不一样，它需要采购部门与企业的别的职能部门进行共同的参与。
3.3 对供应商的期望不一样
战略采购和传统的采购在过程上也是有区别的，一般都是使用竞争性的谈判以及招标这样的方式来进行选择供应商的。而选择供应商的标准主要就是价格，质量以及服务。传统的采购和供应商之间的关系是比较简单的，这样让稳定性不是很好。而战略采购对供应商的定位就是长时间稳定的合作人，所以战略采购的稳定性要好。而且进行选择的方式也不是单纯的招标，是建立在信息收集的基础之上的。
4 战略采购的供应商管理体系的原则和建立
（1）选取的原则。
全面同时很实用的原则。供应商管理体系应该是综合的非常准确以及全面的反映供应的各方面情况，同时可以把各个评价指标和选择的目标进行充分结合。不过这些评价的指标不是越多越好，可以真实反映战略采购特征特点就可以了。
定性定量结合的原则。虽然定性的指标受一些主观因素的制约会出现误差，不过从全局的角度进行考虑，还是应该选择定性定量结合的方法。
操作性原则。选择的原则应该有具体的含义和表示的方法，同时不管定量还是定性指标都要注意数据来源的现实性，根据现实性进行操作，判断操作是否切实可行。
（2）供应商管理体系的建立。依照上面对于进行战略采购供应商的选择原则，再对这部分内容一些文献的具体研究和工作实践的经验，笔者把管理体系分成两部分进行阐述。
首先是整体的实力问题。一个企业的规模是反映这个企业整体实力的主要参考数据，这里面主要有供应商总的资产，总收入等，能够使用供应商这些基础的数据和整个行业的平均数据做出比较。谁的得分高那么哪个企业就在整体实力上是很强的。
行业的地位也反映了企业在市场里面的地位，可以影响它在整个市场里的话语权利，主要有市场的占有率与品牌的广泛性两个标准因素。在这两个因素中品牌的广泛性是很重要的。同样的，企业的发展潜力是判断企业是否可以持续发展的主要因素，也是反映战略采购特点的因素。
有关数据市场占有率=供应商产品销售收入/同行业该产品销售收入总额×100%。
其次是产品的质量。产品质量是和供应商维持好合作的最基础的因素。质量的水平高低依照产品特点的不一样，是可以用一些基础数据比如产品的等级，使用的效率做出准确的反映。持续的改进能力是供应商在产品的质量问题中能不能做好持续改善的能力。
5 结语
笔者首先在文章中由战略采购的起源开始，详细阐述了战略采购对供应商的选择有哪些影响，说明了使用战略采购供应商它们应该选择的流程，同时按相关的原则建立供应商管理体系。管理体系显示出战略采购的主要特点，希望笔者的这篇文章可以对战略供应商进行正确的选择提供一点参考与帮助。
参考文献
[1] 李丽萍.加强采购组织能力建设推动战略采购实施[J].现代经济信息，2009（5）：87-89.
[2] 宋华，刘林艳.论战略采购研究特点与趋势[J].商业时代，2009（3）：20-23.
[3] 潘文昊.基于战略采购的供应商选择研究[D].湖南大学，2008.
[4] 方慧.企业战略采购的模式和机理研究[J].商场现代化，2010（18）：27-28.
第7篇：供应商管理范文
［关键词］供应链管理 供应商选择 评价
20世纪90年代以来，随着信息技术的发展和经济发展速度的不断加快，消费者对产品和服务的要求也越来越高。为了应对消费者的个性化需求以及越来越激烈的竞争环境，大多数企业往往将有限的资金与精力投入到自身的核心竞争力上面，而将非核心竞争力的业务交由供应商处理。选择正确的供应商可以有效地降低企业生产成本、提高利润，可以保证企业产品的质量、满足顾客的个性化需求，可以保障企业生产的顺利进行，可以提高企业的产品开发水平。因此，供应商选择无论是从满足顾客需求方面，还是维持企业持续的竞争力方面都是一个非常重要的问题。
一、供应链管理下的供应商管理
科学技术的不断进步和经济的不断发展对企业提出了高产品质量、高水平服务、短交货期以及低成本的要求。所有这些要求企业能对市场做出快速反应，满足顾客的个性化需求。供应链管理是迎接这种挑战，提升企业核心竞争力的重要途径之一。
与传统的供应商与企业的关系不同，供应链管理下的企业更强调与供应商长期、稳定的合作关系，主张通过双方共同的努力来实现目标。他们之间追求信息共享、风险共担，相互依存，其供应商选择也不单单考虑价格因素，供应商优质服务，技术革新以及产品设计等方面也是供应商选择的重要依据。
二、供应商选择的方法
1.定性选择法
定性选择主要通过招标、直观判断及协商选择来进行。招标法是指各招标人根据企业提出的招标条件进行竞标，从而由企业比较各招标条件并选择供应商的一种方法。招标法有公开招标与指定竞级招标两种形式。直观判断法是通过对采购人员的询问，结合对供应商的调查来评价、选择供应商的一种方法。协商选择法则是先确定几个供应条件比较好的供应商，然后分别同他们进行协商，找出并确定最佳供应商的一种方法。
2.定量选择法
定量选择发主要包括采购成本法与作业成本法。采购成本法主要是通过分析和比较各供应商的售价、采购费用及运输费用等各项成本支出，从而选择成本低的供应商的方法。作业成本法又称ABC法，是先将采购流程分解成作业，通过对各项作业的分析，找出各个作业活动的成本，从而确定最优的供应商的一种方法。
3.定性与定量相结合的选择方法
常见的定性与定量相结合的选择法主要有神经网络算法，层次分析法与数据包络分析法。网络神经算法是利用人工神经网络建立接近于人类思维模式的综合选择评价模型，从而选择供应商的一种方法，这种方法算法复杂，不易掌握，且需要大量的数据支撑。层次分析法是将思维过程层次化，然后将各层两两比较比较并检验，从而选择供应商的一种方法。数据包络分析法实际是线性规模模型的一种应用，解决多输入、多输出问题。
三、供应商选择的实施步骤
1.开展市场调研与分析
市场调研与分析主要对客户市场与采购市场的调研。当前的顾客需求是一种个性化需求，多品种、小批量是其主要特征，因此，企业首先要通过客户市场的调研来确定企业自身的需求。在此基础上，通过对采购市场的调研，找出针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，确定是否有简历供应链合作关系的必要，从而确认供应商选择的必要性。
2.确定供应商选择的目标
供应商的合理选择是为了更好地实现企业目标，但在不同情况下其选择目标是不一样的。因此，必须建立起实质性的、实际的目标。在大多数情况，降低采购成本是供应商选择的主要目标。但是在不同的情况下，优质的服务，优质的产品质量以及快速的交货期也有可能成为供应商选择的目标。总之，确立供应商选择目标是选择供应商的依据。
3.建立供应商评价指标体系
供应商评价指标提示是选择供应商的具体标准与依据，是供应商选择的关键。根据供应商选择目标的不同，以及具体的市场环境的不同，其指标体系也不尽相同。但一般情况下，产品价格、供应能力及质量是供应商选择的主要指标。产品价格并不意味着是最低的价格，二是有竞争力的价格，是在综合考虑供货时间、数量、质量及售后服务的基础上确定的最有竞争力的价格。供应能力是指供应商是否能够保证供应所需数量的产品。产品质量则以适中为宜，过高的质量要求更高的价格，而高低的质量会影响企业的信誉。
4.成立供应商选择评估小组
供应商选择涉及到企业的生产、销售、技术、服务、财务、物流等部门。因此，供应商的选择不仅仅是采购部门的事，而是采购部门、财务部门、生产部门、销售部门等共同参与讨论、共同决定的事，是一个集体决策。
5.确定候选供应商
在市场调查的基础上，分析潜在供应商是确定候选供应商的主要途径之一。除此之外，从现有的供应商中进行筛选，通过对采购人员的询问，从商业网站、行业杂志等媒介上筛选供应商也是确定候选供应商的重要途径。
6.综合评分并确定合格的供应商
不同的供应商在不同的供应条件方面可能会具有一定的优势，在供应商选择上，一定要综合考虑。评估小组应根据指标体系给出综合得分以此来确定合格的供应商，并将评审结果上报上级主管部门。上级主管部门批准后首先进行小批量的试用试销，合格后批准成为合作的供应商。
四、结束语
供应链管理是近年来快速发展的一种新型管理思想，已得到了广泛的引用。供应商选择是供应链管理的一项重要内容。然而供应商的选择在其评价指标体系及评价方法上仍有许多地方需要完善，因此建立健全供应商评价指标体系，晚上供应商评价方法将是今后研究的重点。
参考文献：
[1]刘斌.利用供应链管理提高企业核心竞争力[J].中国流通经济,2001.
[2]王兵,徐小斌,郑洪贴.基于供应链的采购管理[J].商业研究,2002.
第8篇：供应商管理范文
（一）供应商关系管理的含义
供应链是由不同的利益个体组成的较为稳定的长期协作体系，企业与供应商之间的关系不再是单纯的采购关系。供应商，尤其是主要的供应商对企业的生产效率、经营业绩甚至战略目标的实现都具有重大的影响。因此供应商关系管理是供应链管理中的一个战略性问题。只有通过实施有效的供应商关系管理，实现与上游供应商的紧密联接和协同运作，才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。
供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的对企业需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比不断优化的动态管理过程。[1]供应商管理是供应链管理的一个关键部分。其目的，就是要建立一个稳定可*的供应商管理队伍，通过实施良好的供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，为最终客户提供高质量的快捷服务保障。好的供应商是高质量的保证，卓越的供应商是组织的一项重要资产，将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。
供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式。[2]主要研究如何与供应链中的上游供应商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，使供应商及其资源能够更有效地参与到企业的产品设计和生产制造甚至是市场销售的过程中，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，提高市场份额，实现企业与供应商的双赢。
著名咨询公司Gartner是这么定义供应商关系管理的：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品、服务供应商进行沟通的必要性的理解。[3]
（二）供应商关系管理的重要作用
供应商关系管理，是供应链管理的一个组成部分，企业界和学术界都己经对此进行了广泛的研究与探讨。供应链的地位在当今商业运营中正变得越来越重要，Gartner认为，“当今企业想要成功的唯一条件是拥有一条优秀的供应链”，[4]而在供应链中，供应商关系又是非常重要的一环。供应链管理的重点是在由原材料生产直至最终消费者的这条价值链上，其强调的是上下游厂商以及与最终消费者间信息的有效传递；而供应商关系管理的重点是放在制造企业上游供应商环节，强调的是来料管理，即采购管理。早在20世纪80年代，就有人提出了战略性采购的概念，强调从集成的角度看待采购。[5]
随着经济全球化的发展和信息技术的广泛应用，采购早己走出了国门放眼世界了，在这种情况下，采购及购买的成本在整个的最终产品中所占比例的大幅度增长。现代制造企业越来越依赖于供应商为企业制成品提供的增值部件，很多时候，企业终端产品的大部分价值都来自供应商，因此，制造企业在寻求成本控制以及竞争优势的时候就需要更好的供应商关系管理。
对许多企业来说，与供应商建立一种适合于自身发展的关系，其所带来的价值会是难以估量的。这些价值可能会包括：
（1）提高收入：与供应商的合作可以协助企业比竞争对手更快或更早地向市场推出新产品，并有可能通过批量的缩小来实现个性化的服务，从而细分市场；
（2）降低成本：除了从传统的价格方面，从供应商推荐的新材料的运用方面，也可以获得成本的降低；
（3）资本扩张：与供应商的合作可以使企业更合理地使用自己的核心生产能力，也可以对企业的库存水平做出更好的控制，从而提高企业的资本利用率；
（4）提高客户满意度：供应商的合作，对企业提高质量，缩短交货时间，提高供货率，从而在总体上提高服务水平起着重要的作用；
（5）降低风险：企业及时、安全地获得关键性原材料，可以降低供应链中的潜在风险和不确定性。
（三）供应商关系管理的制度基础
自从1938年伯纳德的名著《主管的功能》发表以来，组织设计学家的研究旨趣便显露出朝着4个主要方向发展的趋势，这4个方向是：倾向于把组织看作开放的系统，注重组织中的信息处理系统，组织设计中采取权变的观点和生态学的观点。同样在对组织决策的研究中，西蒙针对“理性决策模式”的缺陷，提出了“有限理性理论”，对决策的研究领域做出了不小的贡献，通过这些事件不难发现组织理论研究者对组织中复杂性的关注。
1、开放系统理论
以Bertalanffy为主提出的开放系统理论的主要观点是：组织要满足自身的各种需要，要生存和发展下去，就必须与其所处的环境进行物质、能量和信息等各方面的交换，否则就会死亡。因此，组织必须像生物体一样对环境开放，建立一种与周围环境融洽的关系。这一观点与古典管理理论有着根本的不同，后者极少关注环境，只重视组织内部的设计并将其封闭起来。而开放系统则认为，环境是值得时刻注意的关键要素，开放系统理论的出现开辟了组织理论和管理理论的新思路，打破了官僚和封闭式的思维方式，这正是组织学习所必须具备的基本观念。
2、权变理论
权变理论则更进一步，认为组织除了要对环境开放外，还必须考虑如何适应环境的问题。两位英国学者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立权变理论的一部分重要工作。两人考查了不同企业后提出，契约的组织和管理应该适应不同的环境变化率，当环境变化率高、技术与市场的变化不断带来新问题和新机遇时，应该采用开放的组织形式。权变理论的主要思想包括：组织是开放系统，需要精心管理以满足和平衡内部需要并适应环境；没有最佳的组织形式，组织的适当形式取决于任务或所处环境的类型；在同一个组织中，完成不同的任务需要不同的管理方法；不同的环境需要不同的组织类型。
3、合作竞争理论
合作竞争理论则强调合作与竞争的同时性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.对企业之间既合作又竞争的关系进行了深入研究，在《合作竞争》一书中提出与书名相同的新名词——合作竞争，书中指出，企业之间既不是完全的竞争，也不是完全的合作，而是合作与竞争共存。他们把与企业相关的利益相关者分成四类：顾客、供应商、互补者和竞争者，这些利益相关企业的角色总是变化的，一个企业可能会同时扮演不同的角色，这也就是说，企业与利益相关企业之间的关系总是供应商、顾客、竞争者和互补者的综合体，合作与竞争关系具有同时性、兼容性，理解这一点有助于决策者在企业之间的合作和竞争中保持清晰的头脑。
二、供应商关系管理中的问题分析
1、评价、选择供应商过于主观的问题
我国企业在评价和选择供应商的时候，存在着以下的一些问题：如选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，主观的成分过多，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择时往往还存在一些个人的成分。
2、对客户需求反应速度过慢的问题
随着技术的进步，特别是信息技术的发展，顾客需求向多样化发展，产品生命周期越来越短，需求的不确定性越来越高。因此，对于产品响应速度的要求也越来越高。美国的GM公司因其响应时间过长而丧失了20%的顾客，而且还有40%的顾客尽管买了他们的产品但对响应速度却不很满意。[6]这种情况在我国企业中更是普遍存在。我国企业传统的供应商管理，还存在着与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应能力等方面的问题。由于供应商与企业之间在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈、在市场需求发生变化的情况下，企业不能改变与供应商已有的订货合同，因此企业在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货就需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。另外，在传统的供应商管理中，采购方对于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。[7]
3、交易成本过高等方面的问题
我国传统的供应商管理中，比较重视交易中供应商价格的比较，通过供应商的多头竞争，选择价格最低的供应商作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与企业之间经常要进行报价、询价、还价等来回地谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，决定订单。在这种供应商关系中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者是短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，因此互相扯皮的事情比较多，大量的时间浪费在日常的小事上，对长期性的预测与计划工作没有时间考虑，增加了许多合作中的不确定性。
4、企业部门之间协调的问题
为了增强竞争优势，现在各个企业纷纷将他们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其他活动交给别的企业处理。企业己经意识到供应链对自身企业成功所起的重要作用。但成功的供应链首先要促进供应链上各企业之间的日常联系，信任、诚实和开放的观念是共同发展的先决条件。传统的供应链管理中存在各成员不愿意与他人共享自己的商业信息。这样做的结果是由于没有准确的信息，那么采购商和供应商都必须保持大量的存货以保持快速反应，也就无法将安全库存量减至最少。而且，由于企业内部各职能部门与供应商之间信息不通畅，缺乏沟通，将会经常发生冲突；还有就是由于供需双方存在着较大的文化上的差异，这也会带来很多的问题，不利于及时解决问题。
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[1]侯方森：《供应链管理》，对外经济贸易大学出版社，2004，第1版。
[2]李建伟：《供应商的管理问题》，电子工业大学出版社，2005年版。
[3]周澜：《战略供应商关系的管理》，机械工业出版社，2006年版。
[4]周澜：《战略供应商关系的管理》，机械工业出版社，2006年版。
[5]杨占中：《供应链管理及其面临的问题》，《物流管理》，2003年9月。
[6]陈兵兵：《管理与供应商的关系》，《IT经理世界》2002年版。
[7]刘兆军：《现代企业的供应商管理模式分析》，《湖南商学院学报（双月刊）》，2001年第11期。
第9篇：供应商管理范文
Abstract： Vendor managed inventory requires supplier and retailer contracts to form strategic partnership， through overall management of upstream and downstream enterprises by the supplier inventory， the seller and the buyer play their own business advantage， to work together to improve the efficiency of the supply chain， to achieve a win-win situation. The implementation of vendor managed inventory based on information technology and e-commerce environment， we must strengthen the node information collection， realize real-time data sharing， improve inventory model， strengthen cost control， construct the coordination communication mechanism and construct the performance evaluation system， we should also pay attention to the system integration and risk control and other issues.
关键词：电子商务；供应商管理；信息技术；移动商务
Key words： electronic commerce；supplier management；information technology；mobile commerce
中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）32-0111-03
0 引言
随着信息技术和电子商务的飞速发展，供应商管理库存这一库存管理策略又迎来了全新的发展机遇，此模式要求供应商和零售商合约形成战略合作伙伴关系，由供应商统筹管理上下游企业的库存，由供应商代替下游客户管理其采购订单、配送等有关库存控制的工作，买卖双方在各自的领域发挥经营优势，下游客户的采购成本降低，供应商也可以避免“牛尾效应”带来的巨大库存压力，共同合作提高了供应链效率，实现双赢。
1 供应商管理库存概述
1.1 供应商管理库存概念
供应商管理库存（VMI，Vendor Managed Inventory）是上世纪八十年代由宝洁和沃尔玛两公司开发的一种全新的库存管理策略。“供应商管理库存：通过信息共享，由供应链上的上游企业根据下游企业的销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的管理模式。”（引自国家标准《物流术语》）。上游企业在对下游客户的市场情况、生产能力、库存水平等方面的信息全面了解分析后，代替其客户对库存进行管理和控制，也就是由供应商统筹管理上下游企业的库存。此模式要求供应商和零售商签定合约，形成战略合作伙伴关系，由供应商代替下游客户管理其采购订单、配送等有关库存控制的工作，提高供应链管理效率。
供应商管理库存是一种在供应链环境下的库存控制模式，供应链管理是对生产及流通过程中由上下游企业共同建立的网链状供应链组织所涉及的所有活动进行计划、组织、协调与控制。相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法，VMI是以供应商为中心，以双方最低成本为目标，它是将多级供应链变成单级库存管理，在一个共同的框架协议下把下游企业的库存决策权授权给上游供应商，由供应商行使库存决策的职能，以实际或预测的消费需求和库存量，作为补货数据，供货商可以更有效、更快速的反应市场变化和消费需求。下游企业只需要协助供应商制定库存方案，并借以逐步实现“零库存”，供应商的总体库存也大幅度减少。
1.2 供应商管理库存的特点
实施供应商管理库存改变了企业的库存控制结构与策略，双方有关的权利和义务发生了转移，从本质上看，供应商管理库存是合作双方通过深度的实时数据交换，下游客户将市场数据、需求情况等反馈给供应商，供应商根据信息的分析情况，合理控制库存，这是供应商管理库存这一模式的特点。
①降低成本，实现共赢。在VMI模式下供应商承担下游客户的库存管理职能，对下游客户而言，库存成本的节约是显然的。对供应商来说，其收益主要来源于对市场信息的及时准确掌握、合理控制库存，降低了“牛鞭效应”所带来的库存成本，减少市场的不确定性带来的风险，可以更加合理有效地安排其生产经营计划。
②集中库存资源，提升服务水平。供应商可以利用其掌握的双方库存情况，在多个下游采购商之间协调供应，以总体较低的库存满足下游客户需要，提升其整体的服务水平。增强了供应链反应速度和管理水平，供应商通过与下游企业信息共享，能够及时准确地预测客户的采购需求，依据VMI库存策略，能够对客户需求做出快速反应、及时供货，保证了供货的的时间、品种和数量，提高了供应链整体管理水平。
③分工合作，利益共享、风险共担。双方形成战略伙伴关系后，下游客户要将其库存管理的职能授权给上游的供应商，在享受到采购成本降低的同时，也会存在有一定的风险，比如物料配送是否准确、及时，原料价格是否会产生变化等等，因此，合作双方的充分信任就至关重要。经过一定时期的运行整合后，必须形成风险共担、利益共享、相互监督的局面，对于采购方来说采用供应商管理库存，可以享受到供应链整合的优势，能够集中精力发展其核心业务，供应商则依靠其规模水平和专业经营在合作中取利。
2 电子商务下供应商管理库存的实施
信息技术和电子商务的发展促使供应商管理库存模式得到越来越广泛的应用。以单一供销关系为例，VMI的应用模式一般是由买卖双方签订协议，采购方对未来的市场需求情况进行调查、预测，供应商根据预测结果评估生产能力，调整生产计划和库存水平，并按照约定配送货物，最后双方根据凭证和合约结算。在供应商管理库存模式运行中信息传递的及时、准确和便捷，是买卖双方合作成功的关键。信息技术以及移动技术（EDI、GPS、POS等）的支撑，极大地提高了供应链运行效率，也使得企业在运用VMI时具备更大的竞争优势。电子商务下供应商管理库存运行模型如图1所示。
2.1 实施供应商管理库存的系统准备
实施供应商管理库存必须有完备的信息系统作为支持，如信息网络的组建和IT技术的准备，以此建立供应商管理库存的信息决策支持系统。电子数据交换（EDI，Electronic Data Interchange）是目前电子商务中应用最为成熟和使用范围最广的系统。条形码技术的应用不仅提供了一套安全可靠、准确的的编码体系，也为供应链各节点提供了全球通用的语言，解决了数据录入的速度和准确性问题。实施自动销售点信息系统（POS）可以实时掌握库存，避免缺货现象，提高资金的周转率，使库存水平合理化，对于供应商管理库存中信息的准确、及时性是必不可少的。实施供应商管理库存必须重新整合原有的信息系统，建立信息沟通渠道，构建物流配套体系。
2.2 供应商管理库存的实施要素
①加强节点信息收集，实现即时数据共享。随着移动技术的进步，移动电子商务迅猛发展。移动电子商务就是利用手机等无线终端进行数据录入、交换，它将互联网、移动通信、短距离通信等技术完美结合，使人们可以随时随地在各种交易活动的同时进行便捷、即时、准确的数据采集和交换。传统的物流过程一般都难以对全程的节点进行掌控，数据信息传递滞后，在移动电子商务的环境下，企业可以通过卫星定位系统、无线射频技术等现代信息工具对运行车辆、集装箱、货物单元等进行跟踪定位，并且在配送、运输、收货等物流环节实现全过程节点信息采集、即时共享，形成高效的监控体系和科学准确的信息传递系统。通过移动终端、互联网等手段，实现供应商、下游客户以及消费者之间信息的及时沟通和共享，保证供应商管理库存运行的及时、准确和高效。
②增强合作，提升供应链运作效率。VMI管控下，买卖双方的联系更加紧密，供应商可以获得下游企业的市场、库存、需求计划等信息，共同降低供应链库存成本。在目标框架合约下，双方不断交流沟通、调整修正，合作模式持续改善，最终达到共赢的目的，共同抵御市场风险，提升整个供应链的运作效率和市场竞争力。
③完善库存方案，加强成本控制。移动电子商务的充分运用，使得交易过程中信息交流更加频繁、数据交换量增加，要及时对物料管理和企业资源管理等系统进行升级、维护，保证合约双方库存管理系统的稳定、高效，及时掌握库存、生产和订单等信息。应用条形码、POS、RFID等技术，让库存数据准确输入、及时更新。供应商承担库存管理的主要职能，要用尽可能低的财务成本将库存控制在最佳水平。
④构建协调沟通机制，建设绩效评估体系。企业供应链需要一个通畅的沟通协调通道，能够对市场变化做出快速反应，减少“牛鞭效应”。同时建立良好的绩效评估体系，量化考核合约双方的权益，评价供应链中各环节的运作情况，及时针对出现的问题提出处理方案和风险防范措施。
2.3 供应商管理库存模式实施中的问题
供应商管理库存所带来的效益是长期稳定合作的结果，买卖双方企业应根据实施的进程不断的调整，避免矛盾的出现。产品管理应该实行标准化，产品规格及质量体系应保持一致，有利于考核评估。物流单元根据物流基础模数设计，装载工具实现互容、易于换载，减少物流环节，节约物流费用。库存系统进一步融合，做到JIT库存管理，库存水平、订货点水平、订单的处理和传送等工作能够相互兼容，买卖双方的管理层更好地整合自己企业的内部资源，积极和对方保持沟通交流，充分发挥合作的优势，保持供应链高效、通畅。
加强员工的培训和相互间企业文化的交流，供应商管理库存是一个企业之间通过合约合作的模式，人员的交流和培训非常重要，双方企业可以定期互派员工到对方参观和学习，熟悉合作伙伴，增加双方企业员工之间的信任感，消除信息的不对称，实现信息高度共享。
3 结论
电子商务下的供应商管理库存提高了客户服务水平，有效地控制了供应链的库存风险，提高供应链管理效率，实现共赢。供应商管理库存的实施以信息技术和电子商务的环境为基础，应加强节点信息收集，数据即时共享，加强成本控制，协调沟通机制，建设评价估体系。供应商管理库存模式还存在双方利益冲突所带来的隐形风险，实施中应注意系统融合和市场风险的规避。
参考文献：
[1]孙朝阳.A公司供应商管理库存MI模式探索[J].现代国企研究，2016（3）：159.
[2]黎会.基于第三方物流企业的供应商管理库存服务质量[J].茂名学院学报，2009（1）：81-83.
