金融渠道管理精选(九篇)

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第1篇：金融渠道管理范文

一、引言

在市场经济环境下，企业追求经济效益最大化以提升自身价值，税收支出作为企业的价值减项之一，其筹划管理逐渐受到理论界和实务界的重视。我国税收筹划虽然发展时间较短，但在短暂的发展历程中，先后经历了单一税负最低、税后利润最大化和企业价值最大化三个阶段。由于以单一税负最低与税后利润最大化为目标的税收筹划活动经常与企业的其他运营管理活动产生矛盾，不利于企业长远价值的提升，而以企业价值最大化为目标的税收筹划则能够实现税收筹划活动与业务管理的有效融合，利于企业长远价值目标的实现。因此，我国税收筹划逐渐过渡至以企业价值最大化为目标导向的税收筹划高级阶段。

以企业价值最大化为目标的税收筹划要求企业将税收筹划内嵌于日常的运营管理中，而目前，渠道管理已经成为企业提升运营能力的重要途径，它是指企业为实现公司分销目的而对渠道进行协调规划，以确保渠道成员间密切协作的一种活动，最终谋求渠道成员共同体长远利益的最大化，企业税收便形成于渠道的一系列连续性管理环节中。因此，这要求企业必须结合所在渠道的具体状况、税收环境以及企业的战略诉求等，将税收筹划内嵌于渠道管理活动中，重构有利于渠道长期价值提升的税收筹划方案。

二、基于渠道管理的税收筹划概念重构

基于渠道管理的税收筹划应当服从企业的价值管理需求，企业的价值管理并不仅仅包括财务衡量指标，它还包括客户服务、内部运营管理、学习和成长等方面，如产品质量、服务态度、生产流程、组织结构等。因此，基于渠道的税收筹划不仅需要考虑税收以及财务、金融等各种技术，更需要和渠道关系管理相结合，它的评价指标也不能仅仅局限在财务方面，更不能局限在税负简单降低的目标层面。而且，现代企业管理要求企业应当充分发挥渠道成员的相对专业优势，利用外部力量来完成自身的非增值作业，这要求基于渠道的税收筹划的组织边界应当超越单一个体层面。另外，由于渠道的成员关系随着市场竞争的变化而变化，具有动态性特征，这要求基于渠道管理的税收筹划也必须具有动态性特征。

正因为如此，基于渠道管理的税收筹划可以界定为企业通过自身作业流程再造、组织架构重构以及渠道成员企业之间的战略合作，利用现代化的网络、通信技术，保持整个渠道的同步运转，运用法律的各种税收法律、法规的优惠政策、结合财务、金融知识，对渠道内的税负事项进行整体筹划、从而实现渠道长期税后收益最大化前提下的企业长期税后收益最大化的一项持续性、动态性筹划过程。

三、基于渠道管理的税收筹划体系重构

基于渠道管理的税收筹划包括内部渠道的税收筹划和外部渠道的税收筹划。内部渠道主要指企业的生产渠道，而外部渠道主要指营销渠道和采购渠道，企业应当在各个渠道的各个环节中，以渠道价值的可持续增长为目标导向，将企业在产品设计、生产、销售等各类经济业务中所涉及的税种及其计税依据、适用税率等作为渠道价值管理的重要统筹内容，优化企业内外部渠道关系。

1.采购渠道税收筹划体系重构。采购渠道的税收筹划是指基于更先进的采购渠道管理模式诸如VMI模式等，通过与供应商战略伙伴关系的建立与采购组织架构的重构等，并适当选择进货渠道及其起点与物资采购时点，建立符合企业战略采购利益的筹划体系。

传统的采购活动一般由企业的采购职能部门完成，为增强企业的采购渠道专业化管理能力，企业可以设置专门的采购公司，此时，采购模式的确定将直接影响企业的税负水平。若采取代购模式，采购公司将缴纳采购服务提成5%的营业税，并通过损益核算，为公司带来25%的所得税优惠；若采取买断式采购方式，企业将缴纳采购服务增值17%的增值税，此时将涉及服务提成与采购加价比例的权衡，若不考虑其他因素，加价比例应当低于服务费提成比例的4/17。

2.生产渠道税收筹划体系重构。生产渠道的税收筹划是指企业通过生产业务流程再造，外包并不增值的生产作业，整合自身与渠道其他成员之间的研发活动，实现生产渠道成本与税负降低的有效平衡。

第2篇：金融渠道管理范文

一、专业化销售渠道划分

随着保险行业的发展，行业竞争日趋激烈，以客户细分、开发、维护和服务为标准的渠道分类更能根据客户的不同需求提供个性化的服务，更能有效开拓目标市场。以客户为导向，可将营销渠道划分为：集团客户渠道、专兼业中介渠道、政府主导型业务渠道、新兴渠道。

（一）集团客户渠道

集团客户渠道以大型企事业单位为主，特点是保险标的众多。这类客户通常对公司的保险服务水平要求较高。

（二）专兼业中介渠道

专兼业中介渠道主要包括：保险专业公司、、保险经纪公司、个人人和保险兼业公司。

（三）政府主导型业务渠道

在现代社会，保险的社会管理职能越来越受到政府的重视，最典型的即政策性农业保险。近年来，在一些新的领域，特别是责任险领域，也出现了一些准政府强制保险。教育、环境、卫生、消防和建筑等领域的政府主管部门，在其主管行业的保险业务开展中往往具有决定性作用。

（四）新兴渠道

随着电子商务的兴起，电销、网销等新的销售渠道日益受到各保险公司的重视。该渠道适合销售车险、个人意外险等相对比较简单的险种。

二、财产保险公司各级专业化渠道建设的组织构架

（一）总公司层级专业化渠道建设的组织构架

在渠道专业化建设中，总公司有必要设置专门的渠道管理和拓展部门，在部门下根据渠道细分，设置集团客户渠道部、专兼业中介渠道部、政府主导型业务渠道部、新兴渠道部等二级部门，负责各专业渠道的管理。

总公司渠道管理和拓展部门除主要履行管理、考核等职能外，还需要参与同银行、大中型企业集团、全国性中介机构等部分总对总渠道的拓展。

（二）分公司层级专业化渠道建设的组织构架

在分公司层级，应设与总公司对口部门对接的渠道管理和拓展部门，按照总公司要求完成各项工作，对下级机构的渠道管理和拓展工作进行指导，并积极拓展本省的各专业渠道。该部门既要履行一定的管理职责，还要积极拓展和维护相关渠道，对综合素质和技能要求较高。

（三）基层机构专业化渠道建设的组织构架

渠道专业化最终需要各基层机构（含中心支公司、支公司、营销服务部）去推动和落实。各基层机构可在现有的业务管理部门下设渠道管理和拓展专岗，时机成熟时组建各渠道专业团队。渠道管理和拓展专岗主要负责本机构渠道的管理和渠道拓展的推动，落实总分公司各项渠道建设政策，收集渠道建设相关信息并及时反馈上级公司。各渠道专业团队的主要负责本渠道业务的拓展和日常维护。

三、各专业化销售渠道的业务推动

（一）集团客户渠道的业务推动

集团客户对于保险业务的采购流程往往较长，参与者下到一般经办人员，上到公司决策层，涉及财务、人事、生产、后勤等众多部门。因此集团客户渠道的业务推动应避免单打独斗，尽量采用团队展业方式。团队人员构成既要有善于人际交往者，也要有专业能力较强者，以形成优势互补。

对于集团大项目，保险公司应从承保政策和前期费用投入支持到业务保护、业绩划分等方面，建立系统的管理办法，为推动集团业务提供有效支撑。

（二）专兼业中介渠道的业务推动

（1）专业公司多以车险和意外险业务为主，对手续费率敏感，对承保政策的稳定性要求较高。专业公司的业务推动需要有竞争力的销售费用支撑，另外往往需要在公司配置电脑等出单设备。

（2）经纪公司以大中型非车险业务为主，对特定行业的保险业务有较深的了解，保险标的的投保条件通常较为个性化。与经纪公司合作，保险公司需要有很强的专业技术支持，对公司资本金和偿付能力等指标往往也有较高要求。

（3）营销员面对的客户类别十分丰富，险种覆盖面很宽，但队伍稳定性较差。对于营销员团队，公司首先要通过制订基本法，为营销员作好职业生涯规划；其次，加强早夕会和培训等日常管理；第三，要采用精神鼓励和物质奖励相结合的多种激励手段。

（4）兼业中介类别较多，通常以银行和车商为主。

银行拥有网点优势，客户资源通常较为优质，业务类型涵盖了各类财产险和意外险。银行渠道的推动需要销售人员具备较高的综合素质，公司则需提供总对总协议、较高的销售费用、稳定的业务政策等作为支撑。

车商拥有大量的车险客户资源，因此备受保险公司关注。推动车商业务，不仅需要由熟悉该渠道的销售人员组成专门的业务团队，更需要公司提供综合的承保理赔政策支撑。

（三）政府主导型业务渠道

政府主导型业务的推动需要与政府部门保持密切联系，以便获得政府招标活动等业务信息，要求销售人员拥有或者能够与政府部门建立良好的人际关系，对销售人员综合素质也有较高要求。

（四）新兴渠道

新兴渠道的推动需要公司加大广告宣传力度，简化承保、理赔手续，并针对不同的销售方式做好相应的人力、物力投入。

电话直销业务需要公司设立电话营销中心，并建立持续、大量的客户信息资料获取来源，以便通过主动呼出扩大业务量。

网络直销业务需要公司在主流门户网站上展示公司形象，增加网民对公司的认知程度；同时还要有生动、简洁的保险产品和理赔服务介绍以及操作简便的网上投保程序。

四、各专业化销售渠道的管理

（一）人员管理

公司可根据各销售渠道的业务规模和人力配置，设定若干团队层级和岗位。保险公司应遵循合法合规的原则，制定各渠道销售人员岗位管理细则。

（二）日常管理

日常管理项目包括：例会管理、出勤管理、业务品质管理和培训管理等。保险公司应制定各级团队日常管理细则。

（三）业务管理

保险公司要列明各渠道业务范围，形成渠道之间互不重叠又互为补充的业务政策。各渠道人员在开展业务时，不得涉足其他渠道业务范围。

五、专业化销售渠道的考核

专业化渠道的KPI绩效考核的指标、定义及计算方法必须符合实际情况，充分考虑发展状况及投入产出等，制定合理的底线。各专业化渠道的KPI绩效考核的指标、定义及计算方法必须符合实际情况，充分考虑发展状况及投入产出等，制定合理的底线。各渠道通用的KPI考核项目包括：保费计划达成率、保费同比增长率、综合赔付率、团队管理/日常行为考核等。

第3篇：金融渠道管理范文

讯：工行淮安分行充分发挥渠道管理委员会作用，聘请外部机构科学制定渠道建设的总量和结构目标，加快推进从选址、设计、施工、验收，到运营、评价的全过程管理，进一步提升营销功能和分销能力。

1、突出抓好物理网点规划。加快自助银行布点步伐。在网点总体规划上统筹兼顾到营业网点与自助银行的布局，在区域位置上形成互补，尝试在经济发达乡镇设立离行自助银行。抓好金融便利店的规划工作。积极探索“中心+卫星”错位经营、互为补充的模式，尝试5家县区支行网点实行“中心加卫星”模式，即以支行营业室或贵宾理财网点为中心，覆盖全部业务，其它部分网点只办理非现金等有限业务，把一部分金融便利店改造成为“自助＋理财”的新业态，在一定区域内实现差异化有层次的服务。

2、推行网点营运标准化管理。实行网点资源配置标准化。按照网点类别、客户资源和发展潜力，对网点的岗位设置、人员配备、营销职能、产品销售范围以及考核评价进行统一规范，逐步实现同一类网点同一种配置。大型网点将充实配备一定数量的外勤人员，通过“走出去”营销，提高网点辐射能力。推行网点操作和服务规范的标准化。以“制度到岗、责任到人、管理到位”为目标，建立网点管理指引和岗位履职手册，使网点负责人和每一个岗位都有明确的工作指引。抓好网点主任管理的标准化。以网点主任培训、考试和资格认证为抓手，实行网点主任准入制；实行网点主任值班制，强化网点日常管理和阵地营销；选拔和建立一支网点主任后备队伍，实行网点主任培养的长效制。

3、提升电子渠道分销能力。以汇款优惠和黄金交易等功能为卖点，和手机运营商、生产商加强合作，重点营销商务人士、投资群体和年轻人群。在深化网上银行资金管理、收缴费用、电子商务、金融理财、销售和营销服务等六大平台宣传和应用的基础上，借鉴产品专卖、限时抢购等更加流行的网络营销方法，全面激发客户潜在需求。更加注重电话回访、呼出唤醒和产品营销等工作，切实把电话银行打造成为继物理网点、客户经理之后，集交易、营销、服务为一体的第三大主动营销渠道。

4、进一步充实和完善自助设备。明确电子渠道的管理责任。以存取款一体机为主，匹配自助终端、自助缴费机、自助查询打印机，到2012年，争取每个理财以上网点自助设备不少于5台，金融便利店不少于2台。（来源：中国金融网）

第4篇：金融渠道管理范文

战略规划是陈德彪的重点工作，2009年，他协助高级管理层对中国食品历年的战略规划进行了修订，完成了业绩回顾、5年规划、财务预算、信息化建设规划等财务战略规划工作，并根据公司战略及时调整修订了未来5年的投资及融资计划，为公司未来发展战略提供保障。

每年底，中国食品都会召开财务年会。2009年底的财务年会上，陈德彪根据中国食品业务发展最新形势和管理层对财务管理工作的总体要求，将财务定位为：“管理专家、业务伙伴、卓越理财、创造价值”，在完善服务的基础上，强化财务管控职能。与此同时，提出2010年经营中心、各事业部及下属企业财务部总指导思想为“一个中心”即以促进公司健康、长期、持续稳定的增长为目标；“两个基本点”即以净利润导向的全过程管理、营运效率管理；“三种平衡”：服务与控制、个体与总体利益、盈利、增长和健康的平衡；“四项策略”：数字化、流程化、系统化、精细化；“五种能力”：学习、分析、预警、沟通、领导力。

围绕着财务的核心指导思想，集团财务以紧密支持业务，降低集团总体资本成本为原则，持续提升资金集中管理的广度和深度，2009年以内部集中的资金替换了60～70％的外部贷款，不仅有力地保障各企业的平稳资金供应，同时为集团公司节约了几千万元的财务费用。与此同时，强化全面风险管理，严格控制营运风险，取得了良好的效果。

流程再造

了解陈德彪的人都知道，他熟悉财务与业务流程，精通会计、税务与金融，具备敏锐的眼光与理性分析能力，更擅长利用最新IT技术提升财务管理现代化，帮助企业梳理流程，提升精细化管理水平。2009年，陈德彪被评为“2009年度最具价值CIO”。然而，他本人却告诉记者，他并非IT技术背景出身，之前也未做过相关的工作。

上任之初，集团原有的4个事业部的历史背景、团队、文化都不同，财务和业务流程也都不同，总部的统一管理功能较弱，陈德彪就意识到首先需要做的是企业流程的再造，而这一点离不开信息化建设的支持。因此，陈德彪全面梳理了企业的业务流程、财务流程，作为E506项目的总协调人，为境内下属30多家企业导人SAP的ERP系统，实施了采购、生产、仓储、销售、财务管理等主要模块以及BW、BPS、BCS等商业智能模块。通过SAP系统上线，实现业务与财务的高度协同，保证财务核算管理的时效性和准确性，在实施ERP过程中通过全面的会计流程再造，财务核心管理，对公司的发展产生了深远影响。

2009年2月份，实施《中国食品会计工作手册》，有效规范和统一了中国食品下属企业会计核算方法和政策。同年5月，启动中国食品合并报表系统BCS项目的工作，年底前已基本完成，在进行系统搭建的同时通过对下属核算要求进行了改进，实现系统自动出具合并报表。目前，公司的财务信息系统已建成业务和管理的核心平台，并且为打造现代化的财务管理模式奠定基础。

陈德彪说：“ERP是一个信息系统，也是一种管理方法，更是一种管理理念，实施ERP的过程，同时也是导入管理理念的过程，必须使系统和企业环境、管理、文化、团队有很好的融合，系统才有生命力。”

CRM管理

应该说，金融危机对中国食品这家以生产基础消费品为主的企业的影响并不算太大，公司仍在稳健发展之中，陈德彪认为企业还需要深挖潜力，提高利润空间。“如同是地下埋着的矿，我们现在要把它挖掘出来。尤其是渠道中的费用效率提升问题，是我们现在必须做的事情。”

中国食品所处的行业特点决定，企业每年要在市场宣传方面投入大量费用，包括广告费、促销费、市场费等等，而且渠道中多层级经销商的管理也非常复杂。原先总部财务比较被动，常常是下面的费用报销完了，才汇总到总部。

陈德彪意识到加强渠道管理以及对相关费用的管控势在必行。

第5篇：金融渠道管理范文

王成江表示，虽然今年的经济环境不太好，但曙光的服务器业务仍然处于健康成长状态，主要得益于以下几方面的因素：

一是曙光今年对行业和渠道销售结构进行了优化，采取“减员增效”、“抓大放小”等一系列措施，尤其是在区域市场上取得了不错的业绩；二是曙光推出的“宏计划”开始发挥效力，与广东、成都、深圳、北京、中科院等达成了一系列建立区域超级计算中心的协议；三是充分利用国家4万亿元投资政策，调整行业策略，集中资源进行项目攻坚，在政府、教育、科研、国资委下辖大企业市场上斩获颇丰；四是针对大规模数据库的信息化应用，曙光高端的4路、8路x86服务器增长较快，其增长率在48%左右，在许多项目中取代了传统的小型机。

据王成江介绍，今年曙光的渠道数量并没有增加，相反渠道管理人员还有所减少，但“我们对于渠道管理却进行了优化，比如在各省分别设立了专职的渠道经理和若干行业客户经理，各司其职，一方面加强总代制，加大对各级经销商的技术培训和市场推广支持力度；另一方面，通过行业客户经理，集中资源，加大高端的增值方案产品如4-8路服务器、机群服务器在区域行业项目中的推广应用。”

在渠道结构方面，目前曙光采取的是“复合型”渠道结构，主要包括以下几种类型，一是27家省级区域总（2008年是22家），每家总代下面有数量较多的金牌商；二是各省设置若干行业经销商，由当地曙光的平台经理和行业客户经理负责管理；三是在一些发达的二、三级城市如苏州、无锡、佛山等地还各设置一家核心商。

第6篇：金融渠道管理范文

【关键词】 营运资金管理；研究现状；展望

一、企业营运资金的地位及管理意义

营运资金（Working Capital），也叫营运资本，存在广义与狭义之分。广义的营运资金又称总营运资本，是指一个企业投放在流动资产上的资金，具体包括现金、有价证券、应收账款、存货等占用的资金。狭义的营运资金是指某时点内企业的流动资产与流动负债的差额，是一般意义上的营运资金，也是从会计的角度对营运资金的表达，即流动资产与流动负债的净额，是可用来偿还支付义务的流动资产与支付义务的流动负债的差额，即营运资金= 流动资产－流动负债＝（总资产-非流动资产）-（总资产-所有者权益-长期负债）＝（所有者权益+长期负债）-非流动资产＝长期资本-长期资产。如果流动资产等于流动负债，则占用在流动资产上的资金是由流动负债融资；如果流动资产大于流动负债，则与此相对应的“净流动资产”要以长期负债或所有者权益的一定份额为其资金来源。从财务角度看，营运资金应该是流动资产与流动负债关系的总和，“总和”不是数额的加总，而是关系的反映，强调从流动资产和流动负债两个方面加强对企业营运资金的管理。

营运资金具有周转时间短、非现金形态的营运资金（如存货、应收账款、短期有价证券）容易变现、数量具有波动性、来源具有多样性等特点。营运资金是企业正常运转的资金保证。据调查，公司财务经理有60%的时间都用于营运资金管理。加强营运资金的管理，也就是加强流动资产和流动负债的管理，即解决好以下两个问题：第一，企业应该投资多少在流动资产上，即资金运用的管理。主要包括现金管理、应收账款管理和存货管理。第二，企业应该怎样来进行流动资产的融资，即资金筹措的管理。包括银行短期借款的管理和商业信用的管理。可见，营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。

二、我国企业营运资金管理的现状及成果

文献检索表明，长期以来我国企业的营运资金管理停留在单个营运资金项目的管理上，如货币资金的管理、应收账款和存货的管理等，缺乏对企业营运资金进行整体性、系统性研究，在一定程度上影响了营运资金的使用效率。

2009年8月8日，由中国会计学会和中国海洋大学共同发起创建“中国企业营运资金管理研究中心”（以下简称“中心”）。该“中心”作为全国会计领军人才培养工程设立的第一个合作研究基地，接受中国会计学会领导，吸收企业类、学术类领军班学员参与研究。除研究中心专职研究人员外，目前已有27名实务界专家或理论界学者成为中国企业营运资金管理研究中心的首批特邀研究员，并有12名国内著名专家学者担任研究中心的顾问。该研究中心的成立，标志着我国企业营运资金管理研究发展到了一个新的阶段，具有里程碑意义。

（一）“中心”对企业营运资金管理的研究成果

该“中心”成立以来，持续开展中国企业营运资金管理调查，定期“中国企业营运资金管理绩效排行榜”，研究开发“中国营运资金管理数据平台”和“中国营运资金管理案例库”，并积极开展营运资金管理的专题咨询和培训。以全国会计首批领军人才、中国海洋大学管理学院副院长、会计系主任、博士生导师王竹泉教授为带头人的课题组，研究、探索、跟踪、调查我国上市公司自1997年以来的营运资金管理状况，自2005年以来先后在我国会计学最高权威期刊《会计研究》等发表了系列高水平研究成果（见表1），对我国上市公司及企业加强营运资金管理具有巨大的推动作用。

王竹泉、马广林（2005）认为，跨区分销企业营运资金管理具有跨度大、层次多、环节多和不确定性高等特点。从产业链角度看，企业客观上存在一条从客户到供应商的价值链，即营销上所称的“渠道”。目前大部分企业仍采用传统的以产品为中心的营销理念和“推式”营销模式。该模式不是以市场、客户需求为中心，而是以产品为分销渠道中心，向下游企业逐级推销，制造企业成为分销渠道动力的原点，分销渠道成员之间缺乏有效的信息沟通，容易造成资金沉淀。下游企业的资金沉淀成为上游企业资金回笼困难的主要原因。跨区分销企业多环节、多层次的组织机构特点，也容易产生大量的在途资金。此外，“推式”模式下企业过分看重短期利益，忽视分销渠道管理，容易造成客户流失，从而失去市场占有率。因此，有必要对跨区分销企业营运资金管理进行重新定位，将营运资金管理的重心转移到分销控制上来。提出建立并实施以客户的需求拉动整个分销渠道价值链的有序、高效运转的“拉式”分销渠道管理模式。通过建立“大渠道”、甄别与选择客户、建立内部分销渠道一体化模式实现对分销渠道的重组与整合，并通过对青岛海尔和青岛澳柯玛两家以家电产品为主业的上市公司进行案例分析比较，验证了“拉式”分销渠道管理模式较“推式”营销模式在营运资金管理上的优势。该论文强调了“营运资金管理以分销渠道控制为重心”的营运资金管理理念和思路，对企业营运资金管理具有很强的指导意义。

王竹泉、逄咏梅、孙建强（2007）论文主要从国外与国内两个视角对营运资金管理研究进行了回顾，并对营运资金管理研究提出展望与建议。首先，文章分析国外营运资金管理研究动态，指出营运资金管理研究内容从单独流动资产管理扩展到整体营运资金管理，绩效评价指标从流动资产周转率转变为营运资金周转期，管理方法从单纯的数学方法转向以供应链优化和管理为中心。这些转变拓展了营运资金管理的研究视野和研究内容。然后，针对国内营运资金管理研究的回顾与现状，客观评价了目前我国大多数研究仅是对某个营运资金项目的孤立研究，如从流动资产与流动负债间的关系分析，从存货营运效率评价指标细化等单独项目来研究。认为与发达国家相比，我国对营运资金管理缺乏系统研究，企业的营运资金管理的绩效也还处于较低水平。因此，论文从四个角度提出了对营运资金管理研究未来发展的展望与意见：第一，以营运资金的界定和重新分类为切入点，探索营运资金管理基本理论的创新。提出将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金的基础上，进一步将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道、生产渠道以及采购渠道的营运资金，从而能够涵盖各个运营项目以及清晰反映出营运资金在渠道上的分布状况。第二，建立新型的营运资金管理绩效评价体系。这种评价体系能够有机衔接营运资金总体管理绩效与经营活动营运资金以及各渠道营运资金管理绩效。第三，深入开展营运资金管理策略和管理模式的研究。对营运资金管理的策略中引入先进管理理念和管理理论，针对企业的具体情况分类设计其相适应的营运资金管理模式。第四，加快进行我国上市公司营运管理数据平台建设。该数据平台应包括营运资金总额、理财活动营运资金、经营活动营运资金、营销渠道营运资金及其周转期、生产渠道营运资金及其周转期、采购渠道营运资金及其周转期等核心指标和其他补充指标。

王竹泉、刘文静、高芳（2007）对1997―2006年10年间中国上市公司营运资金管理绩效变化趋势和2006年度中国上市公司的营运资金管理绩效状况进行了调查，在对上市公司营运资金管理的调查研究中，用样本采集和分析并采用描述性统计，反映我国上市公司营运资金管理绩效的实际状况，未对任何样本数据进行修正，采用EXCEL分析软件进行分析。调查结果表明：各个行业在经历过1997―1999年的经济波动后，近十年的营运资金周转期从总体上来看均处于下降的趋势，说明上市公司营运资金管理的绩效在不断提升。同时，营运资金管理绩效水平在行业之间存在较大的差异，且行业之间存在相互作用。提出改善供应链管理和渠道关系管理是提升营运资金管理绩效的一个重要途径。

王竹泉、刘文静、王兴河、张欣怡、李丽霏（2009）以深市和沪市2007和2008年所有A股上市公司为研究对象，注意数据完备并剔除了金融类公司，以中国证监会2001年4月4日公布的《上市公司行业分类指引》为依据分行业进行研究，选取了按渠道分类的经营活动营运资金周转期、理财活动营运资金周转期、营运资金周转期及按要素分类的经营活动营运资金周转期作为评价企业营运资金管理绩效的指标，采用描述性统计，以EXCEL为分析软件，数据来源于2007年、2008年样本企业年度财务报表中的所有流动性项目的年初、年末金额、营业收入项目及报表附注中的存货项目，采用比率指标，分行业对2007―2008年中国上市公司营运资金管理的状况进行研究，并用“经营活动营运资金周转期（按要素）”和“经营活动营运资金周转期（按渠道）”指标对上市公司营运资金管理绩效进行了排行。通过对比分析发现：在金融危机背景下，2/3行业的中国上市公司营运资金管理绩效在2008年度显著降低；2/3行业在至少两个渠道上的营运资金管理绩效同时降低；但也有三个行业（农林牧渔行业、金属非金属行业、交通运输及仓储业）的营运资金管理绩效不降反升，且采购、生产、营销三个渠道营运资金管理绩效同时提升。通过对通威股份、七匹狼、青岛软控等典型企业的经营管理活动分析研究，提出渠道管理、供应链管理与营运资金管理相结合成为一种新的趋势，供应链融资、出口信用保险成为金融危机背景下企业改善营运资金管理的业务创新模式。该研究对企业加强供应链管理、渠道管理及供应链融资，具有重要的指导意义和参考价值。

中国海洋大学企业营运资金管理研究课题组（2010）从营运资金管理绩效的行业分析、企业分析、地区比较分析和外向型行业专题分析等方面，对2009年度中国上市公司营运资金管理进行调查分析，选取了按渠道分类的经营活动营运资金周转期、理财活动营运资金周转期、营运资金周转期及按要素分类的经营活动营运资金周转期作为评价企业营运资金管理绩效的指标，以中国证监会2001年4月4日公布的《上市公司行业分类指引》为依据选择1 619家企业为样本，以深市和沪市2009年所有A股上市公司为研究对象，采用描述性统计方法和EXCEL软件，从营运资金管理绩效的行业分析、企业分析、地区比较分析和外向型行业专题分析等方面进行了分析，研究发现：金融危机对我国上市公司营运资金管理的负面影响仍然十分显著，经营活动营运资金管理绩效持续降低或总体持续降低的行业数量显著多于持续提高或总体持续提高的行业数量；生产渠道控制是经营活动营运资金管理的重点和难点；我国上市公司营运资金管理水平波动较大、管理风险较高；大多数上市公司采用延长付款期的方式来解决营运资金短缺问题，采购渠道营运资金管理绩效逆势回升的原因不在于存货管理水平的大面积改善，应付账款延期支付是其主要原因。此外还发现，营运资金管理绩效在地区之间不平衡、纺织服装和电子两个外向型程度较高的行业外销比例较大的样本组与外销比例较小的样本组营销渠道营运资金管理绩效差异明显。

该研究采用的研究思路与方法及数据来源等同王竹泉、刘文静、王兴河、张欣怡、李丽霏（2009），但调查的对象是2009年深沪两市的A股上市公司，除了分析金融危机和宏观经济政策的影响外，加强了地区营运资金管理绩效的分析和外向型企业的分析。为了分析不同地区企业营运资金的管理绩效，以我国行政区划为依据，选择东部地区、中部地区和西部地区，进行同一行业不同地区营运资金管理绩效的比较，将东部地区进一步分为环渤海、长江三角洲和珠江三角洲三个经济区域。外向型企业选择了出口销售收入占主营业务较高的纺织服装业和电子业两个行业。最后得出研究结论包括，金融危机对上市公司营运资金绩效管理的负面影响仍然很明显，应付账款延期付款较为普遍，营运资金管理水平波动较大，有效控制生产渠道营运资金管理绩效是经营活动营运资金管理的重点和难点，营运资金管理绩效存在较大的地区不平衡，外向型程度较高企业的营运资金管理绩效较好。

王竹泉（2011）指出，近年来，美国企业积极探索通过供应商、企业、客户之间的整合和供应链优化来提升营运资金管理绩效的新思路，戴尔、苹果等企业更是实现企业营运资金周转期为负，堪称基于供应链管理营运资金的典范。营运资金管理的重心转向供应链和渠道关系优化这一新理念在我国也日益受到关注。海尔自20世纪末以来针对其营运资金管理中出现的问题采取了业务流程再造、分销渠道整合、优化供应链等举措破解了一系列难题，实现了零营运资金、负营运资金的良好绩效。论文提出，面对全球化的挑战，企业营运资金管理要做到以下转变：（1）确立以供应链整体绩效提升为根本的目标导向；（2）树立以渠道管理为重心的管理理念；（3）实施与客户需求无缝对接的延迟策略；（4）推行基于渠道的营运资金管理绩效评价体系；（5）充分发挥现代信息技术的增值效应。

刘宁（2011）指出，企业只有合理地充分利用营运资金，才能更好地实现企业目标。针对营运资金的管理模式进行探究，首先提出了管理模式中存在的问题：营运资金的短缺、营运资金的管理比较薄弱、营运资金运营效率低等，认为营运资金管理是当前企业管理工作的薄弱环节，营运资金管理有必要趋向于创新一体化发展。企业要努力实现工程工期成本最优化，建立成本控制运行机制，同时还要解决好现金管理混乱，应收账款失控，存货控制薄弱，造成资金呆滞等问题。提出企业在经营管理中，要建立财务危机预警指标体系，加强风险管理，不断创新与完善资金管理，以使企业运营适应环境变化的要求，以立于不败之地。

（二）“中心”研究生学位论文对企业营运资金管理的研究成果

“中心”研究人员除上述发表在期刊上的研究成果外，王竹泉教授等研究生导师积极指导研究生们从事企业营运资金管理的研究（见表2）。

从表2可以看出，自2007年至2010年，“中心”研究生15人的学位论文进行企业营运资金管理研究。从研究方法看，既包括规范研究也包括实证研究；从研究的企业类型看，既包括上市公司也包括非上市公司；从研究企业的行业看，既包括制造业、家电业，也包括房地产企业；从研究的视角看，既包括营运资金要素管理，也包括营运资金营销渠道管理；从研究的层面看，既包括基于全球化的战略性研究，也包括基于业务流程的战术性研究等。上述研究生学位论文关于企业营运资金管理的研究成果，代表了学位论文层面对企业营运资金管理研究的主要观点，对加强企业营运资金管理，加速资金周转，具有积极的借鉴作用。

（三）营运资金管理其他研究成果

除上已述及的企业营运资金管理的研究成果外，还有不少学者、专家对企业营运资金做了有益的探索（见表3）。

王兴俊、王奇、张新英 （2010）探讨了营运资金管理政策问题，认为将企业的筹资划分为恒久性资金需要和波动性资金需要两部分。据此，可以把营运资金管理政策划分为中庸型政策、稳健型政策和激进型政策。这三种政策体现了企业财务经理对营运资金管理中盈利性与风险性的不同态度，如何选择最佳营运资金管理政策需要结合企业的风险程度、实际运营以及面对的环境。企业营运资金管理政策制定的实质就是企业风险性与盈利性权衡的过程，最佳的营运资金政策应该是在考虑风险的前提下以最小的投入获取最大的产出。

干胜道、杨鹏 （2010）指出了企业对于营运资金管理认识上存在的5个误区：（1）营运资金是企业经营活动正常进行的基础，应越多越好。（2）任何企业都适用零营运资金管理模式。所谓零营运资金管理模式是从营运资金管理的着重点出发，在满足流动资产基本需求的前提下尽可能降低在流动资产上的投资额。这一管理方法的显著特点是高盈利与高风险并存，并不是所有的企业都适用，需要具备较高的管理水平、雄厚的资产、稳定的盈利能力、良好的信用度、较好的存货管理能力、高度的业务流程信息化等条件。（3）营运资金周转率越大越好。这种认识忽视了企业是否盈利，如果不盈利，则追求营运资金周转率无异于加速灭亡。单纯的从周转率来评价营运资金管理效率也是不恰当的。（4）绩效评价只要达到存货周转率、应收账款周转率等流动资产项目指标就可以。但是这些指标只是孤立地考察营运资金中流动资产部分的管理情况，忽视了指标之间的内在联系，同时没有考虑流动负债的项目，没有将营运资金和业务流程以及渠道管理结合起来。（5）营运资金管理只考虑企业个体价值就可以。任何企业都是供应链上的一个节点，营运资金在产业链上的流动客观上形成了一条连接企业和上下游企业的价值链，价值链上的每个企业对于其他企业都有很强的依赖性，营运资金管理应该将整个价值链作为最终目标而不是企业个体利益最大化。论文指出，产生这些误区的原因是多方面的，其根本原因是有关营运资金管理的理论与实务中新情况的脱节。营运资金管理必须与时展、企业发展相适应。

徐丽萍、陈洁 （2010）认为，金融危机导致银行一段时间内采取“惜贷”的策略，使企业面临营运资金紧张的问题。企业所处行业状况、地理位置、国别的不同，适合企业采用的营运资金管理政策也会有所不同。但总体来说都是为了保证企业生产经营的资金需要，并在此基础上，实现企业资金管理的利益最大化。营运资金管理的核心内容是资金运用和资金筹措，包括两个方面：其一，营运资金持有量策略。根据预测的可靠性，企业可选择的营运资金持有量政策有以下三种：适中的营运资金政策；紧缩的营运资金政策；宽松的营运资金政策。其二，营运资金筹集策略。企业在安排临时性流动资产和永久性资产的来源时，有三种可选择的筹资政策：配合型筹资政策；激进型筹资政策；稳健型筹资政策。其中，配合型筹资政策是理想的融资模式，对企业有较高资金使用要求，在实际生活中较难实现；激进型筹资政策收益最高，但同时风险最大；稳健型筹资政策风险低，收益也低，但最保险。建议新经济形势下企业营运资金管理应考虑三个方面：（1）将应对突况的措施写入公司章程。（2）储备人才。（3）定期储备资金。

程博 （2009）指出，企业营运资金管理存在的问题主要表现在：（1）营运资金不足。营运资金不足甚至资金链条断裂，将直接影响企业交易活动的正常进行。（2）营运资金低效运营。流动资金周转缓慢，不良资产比重较大；预付账款和其他应收款等项目居高不下；企业受“销售至上、冲指标”观念的影响，企业应收账款数额庞大，销售部门和财务部门内部责任划分不清。（3）信贷资金比重较大。公司在进行固定资产投资后，充当“流动”角色的资金捉襟见肘。除了上市融资以外，银行贷款获取流动资金，然后借新还旧，维持生产经营。（4）营运资金结构不合理。（5）营运资金管理弱化。企业在营销、生产、采购渠道等方面的营运资金管理弱化。（6）缺乏管理绩效评价。缺乏营运资金管理绩效指标评价系统，更没有对指标进行有效分解，责任无法落实。

上述研究分别从企业营运资金管理政策、营运资金管理影响因素、营运资金管理存在的5个误区及原因、营运资金管理存在的6个方面的问题等开展研究，研究成果具有实践指导意义和理论研究参考价值。

三、企业营运资金管理研究展望

营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分，在现有企业营运资金管理研究成果的基础上，探索依托企业内部控制规范、学位论文开展研究，加强行业与地区企业营运资金管理研究，期待企业营运资金管理学术繁荣和绩效提高。

（一）依托企业内部控制开展企业营运资金管理研究

从古代会计看，内部控制是会计的主要特征。为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，要求于2011年1月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》都强调资金是企业生存和发展的重要基础，被视为企业生产经营的血液，企业需要防范资金风险、维护资金安全、提高资金效益。其中《企业内部控制配套指引第6号――资金活动》明确指出，资金只有在不断流动的过程中才能带来价值增值。企业应当加强资金营运全过程的管理，统筹协调内部各机构在生产经营过程中的资金需求，切实做好资金在采购、生产、销售等各环节的综合平衡，全面提升资金营运效率。另外，内部控制配套应用指引还通过第7号采购业务、第8号资产管理、第9号销售业务等对营运资金管理进行了直接规范；并通过第12号担保业务、第16号合同管理、第15号全面预算等应用指引间接强调内部控制对于营运资金管理的重要性。因此，可以依托内部控制规范，进一步研究探索企业营运资金管理，避免出现资金闲置和沉淀等低效现象，提高营运资金的营运绩效。

（二）依托学位论文开展企业营运资金管理研究

学位论文中所研究的问题以及其解决问题的对策等具有填补性、开拓性和创造性。它是建立在前人或他人对学术问题的研究成果基础上的一种补充、强化或提升。因此，学位论文能够推动学术的进步，延伸研究领域的知识系统，传承研究领域的精髓。所以学位论文是促进研究领域理论与实务创新和进步的重要形式，是其他研究者获得最新的思想、知识、技能和信息的渠道之一，是其得到同行认可的重要纽带。很多圈内的同行想了解到特别是一流专家最近最有价值的研究动向，了解最新的发展趋势，但是这些一流的研究专家的精力是有限的，更多地通过有意识地指导课题组成员或学生进行研究。所以学位论文是导师有意识指导下的产物，它集中反映一定时期研究的主流。如中国海洋大学营运资金管理研究一直引领前沿，学生在导师思想指导下，通过学位论文的撰写和思考过程，将对营运资金管理有一个更深入地理解，同时撰写论文，也是对营运资金管理研究领域的一个贡献，是研究领域发展的重要源泉之一。总之营运资金的理论与实务研究正是在无数学位论文等论文的点滴积累下进步、升华的。营运资金管理研究的开展可以依托学位论文这一好平台，传播新动态，促进新发展。

（三）加强行业与地区企业营运资金管理研究

行业是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别。企业所处的行业不同，其营运资金的构成项目存在差别，如煤炭、石油等采掘业，外购材料较少，外购材料不构成产品的实体，流动资产中存货占用的资金相对较少。因此，企业应根据所在行业的特点，加强营运资金的管理。地区指设立行政专员公署指导工作的区域。如沿海地区、内陆地区、中西部地区、省、市等区域。前已述及的研究成果中已经包含了上市公司按区域和行业的研究，还可以再进行更深入、细化研究，以便使研究成果对行业和地区经济的发展具有更好的指导意义。

【参考文献】

［1］ 王竹泉，马广林.分销渠道控制：跨区分销企业营运资金管理的重心［J］.会计研究，2005（6）.

［2］ 王竹泉，逄咏梅，孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望［J］.会计研究，2007（2）.

［3］ 王竹泉，刘文静，高芳.中国上市公司营运资金管理调查: 1997-2006［J］. 会计研究，2007（12）.

［4］ 王竹泉，刘文静，王兴河，张欣怡，李丽霏. 中国上市公司营运资金管理调查：2007-2008［J］.会计研究，2009（9）.

［5］ 中国海洋大学企业营运资金管理研究课题组.中国上市公司营运资金管理调查：2009［J］. 会计研究，2010（9）.

［6］ 王竹泉.企业营运资金管理该向何处去［J］.财务与会计， 2011（2）.

［7］ 刘宁.对企业营运资金管理模式的探究［J］.经营管理， 2011（5）.

［8］ 王兴俊，王奇，张新英.浅谈企业营运资金管理政策的制定［J］.商业经济，2010（4）.

［9］ 干胜道，杨鹏.我国企业营运资金管理的认识误区［J］.财会学习，2010（9）.

第7篇：金融渠道管理范文

本人概况

姓名：XXX

性别：男

民族：汉

政治面目：团员

学历(学位)：大学本科

专业：工业电器自动化

联系电话：12345678

手机：1390001234

联系地址：北京市东城区XX大街10号

邮编：100007

Email Address：

呼机：66881122-1234

教育背景

毕业院校：山东经济管理学院 1993.9--1997.7 金融

另：其他培训情况

有会计员证书

熟悉应用计算机及其他各种办公软件

接受Hayes技术培训获得Hayes工程师认证

具有丰富的Internet经验

工作经历

*1999年9月---至今 XX网络技术公司

市场主管

建立战略合作伙伴关系

建立和维护基础渠道

市场调查并向公司提出需求

拟订市场计划并付之实施

成绩:1999年度联想激光机华北区销售第二名

*1997年9月---1999年9月 XX电脑公司

客户部项目经理

负责激光打印机、3Com、Hayes、Legend Modem在山西市场的渠道管理和维护

发展了30余家商、建立了良好的客户关系及信誉、取得了优秀的销售成绩

个人简介

优秀的销售成绩，具有丰富的客户拓展经验，良好的产品渠道开发和管理能力，举办过产品展示会的经验和管理经验，并具备丰富的Internet经验。性格开朗，具有强烈的团队意识，喜爱体育运动、音乐、交友。

本人性格

开朗、谦虚、自律、自信（根据本人情况）。

第8篇：金融渠道管理范文

工程材料销售新模式

为应对市场形势，占据工程材料销售战略先机，公司于2012年正式成立工程材料销售部。旨在以独有和领先产品带动同质化产品销售，进一步建立工程用钢销售模式，提升宝钢重大工程的市场竞争力，实现公司整体盈利目标，为公司实施整体营销战略发挥支撑作用。

一、工程材料销售部成立以来成绩与不足

在资源有限，交货节点较难控制的情况下，启动以梅钢为主要产线的互供坯业务。实现互供板坯2.6万吨，完成了梅钢X70批量炼钢的生产实践。通过互供，梅钢积累了高等级管线钢的生产制造管理经验，为后续自行生产1.7万吨X70管线钢提供了有利条件。突破了原工程材料销售仅限于直属厂部的资源量限制，为推进今后销售工作、置换直属厂部高效益产能带来保障。

因合同执行周期长达6个月，长周期价格风险的管控成为一个突出问题。资金回笼速度较慢，对渠道公司财务成本和金融风险控制带来一定影响。在个别月份出现实际生产节奏和工程进度节奏脱节，造成催交，打乱了正常的大生产计划。在现阶段，集中出现信息滞后、不对称，交货不及时，渠道尚不规范、有冲突，工程用户分类尚待完善等问题。

二、未来宝钢工程材料销售的总体设想

当前国内工程材料销售采购领域普遍存在着一些问题：在设计过程中，材料选择、国产化推进属于被动型，与国内钢铁供应商的交流较少；在招标过程中，评标不够透明、片面追求工程造价最低，忽视性价比因素、竞争对手之间没有价格上的协同、技术条件和交付计划与招标承诺存在偏差；在执行过程中，资金回笼速度慢，审批繁复、工程全生命周期管控水平不高，在付款、交付计划和质量控制方面表现尤为突出。现阶段，宝钢工程材料销售将努力解决如下六个问题：

1、通过成本管理，推行长期的大宗工程材料品种套期保值的常态成本管理，稳定收益，深化合作，实现价值最大化。对于股份产品，在一定时期内，锁定产品成本中比例最高的铁矿石，利用金融杠杆工具，减少市场波动对大宗工程材料销售利润的影响，对冲股份公司因矿价波动所承担的收益风险。利用股份公司已有的操作条件，最大程度地适应工程项目造价相对固定的特性。

目前，已就原材料采购与钢铁成品销售的价格联动机制进行了探讨，初步形成工程类销售合同利用铁矿石相关金融工具实施套期保值的方案。

下一步，制订铁矿石套保管理以及供销联动机制等业务操作流程，在今年四季度选择合适的销售订单实际执行。

2、通过策划管理，实现优势制造和优势产品的最佳组合，最大程度实施整体解决方案，在推进集团整体制造优势的过程中，提升技术能力和管理能力，为用户创造最优价值。根据工程材料销售周期长的特点，策划不同的商务方案，是整体解决方案的重要补充。立足用户与项目需求，在协同销售策划的基础上，实现整体解决方案，以提升工程材料销售的竞争力。

目前已初步形成以股份为主，八钢、韶钢及集团其它金属制品为辅的协同销售体系，可供资源进一步放大。整体供货方案初具雏形，通过板坯互供--加工的模式，使得不同制造单元的技术能力和标准得到统一。初步形成了储罐、核电、高层建筑的整体供货方案。

下一步，将对集团范围各制造单元的能力进行梳理，结合项目需求，提出技术引导和扩大优势产品销售的路线。凝聚渠道公司销售集团钢铁产品的团队力量，发挥各自优势，建立优势产品库，梳理相关渠道公司的销售组织和人员配置。固化整体供货系列产品/项目的方案，并在执行过程中加以优化，扩大优势。细化商务解决方案中的授信服务管理，尽量避免临时授信现象的发生。利用电子商务平台，解决工程项目中小批量材料的供应，撬动大宗材料的销售，带动宝钢现货、无委托和库存品的销售。对整体供货中宝钢无法生产的品种，可以开展外购业务。在与竞争对手的业务交往中寻求合作。

3、通过信息管理，实现工程信息系统化、模块化、专业化和可评价化。利用《市场情报及客户价值管理扩展项目》，整合各方的工程材料信息。实现信息可视化、过程管控、具体指导、里程碑管理、评价有据可依。目前，已确定系统开发逻辑和界面的大致内容。下一步，完成细化信息系统界面，确定字段内容，同时起草《宝钢工程材料信息管理标准》。

4、通过客户管理，对工程材料供应链各环节客户群实施分类管理和组合管理，寻求1+1>2的合作机会。对战略用户、行业重点用户、总包方、设备制造商、设计院所、有实力的商等不同的用户子群采取不同的策略。

通过主办《首届宝钢工程材料用户论坛》，梳理了71家客户，建立了关键人物的部分信息。目前正在帮助部分战略用户建立宝钢产品标准库，包括执行标准、标准起草人和关键技术产品负责人等内容。开始着手在战略用户的供应商之间建立横向合作关系，策划相关联谊活动。

下一步，在营销系统内部建立横向信息机制，工程项目的需求也就是终端用户的需求，在项目跟踪过程中，向各产品销售部提品需求，工程材料销售与产品销售相结合，发挥整体带动优势。在各渠道公司建立相应的组织架构，按照客户分类管理的要求定期走访。与工程材料的信息管理相结合，确保所获取信息的价值性和真实性。

5、通过资源管理，以满足项目保供为第一原则，在项目材料整体销售中探索如何实施资源运作。项目保供需要经过产前交底、生产组织管理、重大工程生产绿色通道和相应的激励机制；资源能力是实施资源运作的基础，需要摸清优势及劣势能力提升途径；资源运作首先是产品组合，最大限度利用资源，组合各有侧重，相互配合“掩护”，有取有舍，最终取得最佳的平衡。

上半年保供的矛盾非常突出，生产节点的管理仍依赖人工干预。由于工程材料销售的多品种特点，适合采用资源运作。目前已在多品种供货方案策划中有所体现，但优劣资源的基础数据尚待完善和分析。

下一步，建立《宝钢重大工程项目保供管理标准》，在制度上规范生产节点的控制和管理；渠道公司配合梳理集团内各制造单元在重大工程材料销售的主要品种、优劣和规划需求，为实施工程材料销售的资源运作提供基础；对有条件的项目实施资源运作试点，并在每一次的供货投标方案中予以明确，进而推广成功经验。

6、通过渠道管理，实现工程材料销售专业化和专一化的管理，避免渠道冲突，形成合力。专业化渠道，长期从事一类或几类工程项目，具备业内良好业绩和技术生产协调能力，获得客户高度认可；信息化渠道，激发渠道主动寻求项目的积极性；属地化渠道，对属地范围内的制造单元和客户群实施属地化为主的渠道管理；专一化渠道，培养在某类工程项目中始终如一开拓某项产品的渠道，在相关领域已积累专业化的经验和稳定的客户群；服务型渠道，服务于大型战略客户和潜在战略客户的渠道，延伸和保持服务功能；协同渠道，以工程项目中核心产品销售为主，并协同其它品种的销售，为整体供货方案的实施带来益处。

确定渠道的原则可在上述六项功能上叠加评判，以工程材料销售的最佳路径选择为目标。目前，已初步形成几个固定专业化、服务型、属地化和协同型的渠道。下一步，将集中解决渠道公司反映的困惑、建议和问题。起草《工程材料销售渠道管理标准》，确定渠道的原则和明确渠道服务的内容。

第9篇：金融渠道管理范文

分销渠道是完成从商品到货币的最后过程，充满了挑战和不确定性，是制造企业走出微笑曲线盈利低端，迈向可持续盈利高端的重要环节。如果制造企业能把分销看成与产品设计和制造一样，是企业经营不可或缺的条件，并对分销系统有更多的了解，那么制造企业就能从分销渠道中获益。“格力与国美大战”推动了格力分销系统的蜕变，使格力销售异军突起，空调销量连续7年全球领先。本文从财务视角诠释格力分销渠道管理，为制造企业管理分销系统贡献力量。

二、格力电器企业分销渠道管理分析

（一）渠道销售管理 在制造企业世界里，渠道除了连接和服务客户，获得客户需求信息外，还有凸显产品差异，提升品牌价值，推动企业销售成长的功效。苹果公司咸鱼翻身，除了产品设计优秀，性能卓著，乔布斯的激情演说推介外，分销渠道——苹果专卖店，功不可没。透过专卖店的分销渠道，让客户真实体验苹果产品简略、充满人性化设计，是苹果公司打造品牌价值，摆脱其他品牌纠缠，推动企业销售成长的核心战略。格力专业做空调，专注于空调技术，在与家电连锁销售巨头分道扬镳之后，采取了自建分销渠道，不与其他家电企业为伍，以二三线城市为突破口，稳扎稳打的分销战略，同样把格力空调打造成世界名牌产品，异曲同工。

在财务管理方面，评价渠道销售能力的指标可用营业收入和营业收入增长率。营业收入大小反映了企业产品被市场接受和受欢迎的程度，是分销渠道努力的成果，也是确定企业市场地位，评估产品市场占有率的财务指标。如果营业收入只有区区10万元，企业产品只是获得了少数客户青睐和认可，对市场影响力和感召力将是有限的。如果营业收入达上百亿元，产品已扬名天下，企业一举一动将备受市场瞩目。格力电器营业收入达百亿之多（见表1），业务遍及全球100多个国家和地区，成为空调世界的领先者。

格力从窗式到分体式空调，从变频式到中央空调，一路走来，依靠产品不断创新，推陈出新，促进渠道销售成长。从格力自建分销渠道，管理销售增长以来，格力营业收入平均增长29.57%（见表1），2008到2009年度因遭遇金融风暴影响，销售增长起伏较大，尽管高于行业增长率17.22%，但T检验不显著，反映家电行业备受宏观经济波动影响。在正常经济环境下，格力渠道销售保持高增长，超过家电市场自然增长，更超过当年GDP增长，反映格力不断创新产品，依靠分销渠道保留客户，争夺市场份额，管理渠道销售增长。

（二）渠道关系管理 使渠道销售行为符合企业销售策略，杜绝串货，全力以赴地执行既定的销售方针，是渠道关系管理的目标。实现企业销售目标要有相应的渠道关系管理。在渠道关系管理上，存在两种基本的渠道关系管理，这就是产权式渠道关系管理和契约式渠道关系管理。在渠道管理上，格力采取了产权式渠道关系管理策略，透过参股打入渠道企业，影响左右渠道企业运作，使渠道销售行为更符合格力的销售意图。通过向渠道成员受让格力股份，实现交叉持股，进一步巩固和强化格力与渠道企业的产权关系，增强信任。“让经销商赚钱”，既是格力的承诺，也是格力稳定渠道资源的管理策略。在财务上表现为赚取稳定的毛利率和发放现金股利（见表1）。在家电制造行业，行业平均销售毛利率为22.42%，高于格力平均销售毛利率20.29%，但差异并不显著。反映了家电行业市场竞争激烈，产品同质化难以拉开价差的事实。销售毛利率差别不大，但稳定的销售毛利率反映出制造企业与分销渠道之间稳定的价差关系，格力销售毛利率围绕均值20.29%，在很小的范围内波动，体现了格力控制分销渠道，与分销渠道分享产品销售成果的管理理念。

（三）渠道信用管理 信用是无形的力量，也是无形的财富。信用管理恰当，可以增进理解，共享信息，约束行为，强化责任，降低摩擦成本，减少交易成本，放大合作价值。如果渠道经销商信任制造商，信任度高的要比信任度低的销售额高出78%（Nirmalya. kumar 1996）。在财务管理方面，制造企业与渠道企业的资金流表现为应收票据、应收账款和预收款项的流转。应收票据和预收款项管理相对简单，应收账款管理成为渠道信用管理核心内容。

对应收账款信用管理常采用“5C”的信用标准。也就是从客户品质、能力、资本、抵押和条件控制信用风险。娃哈哈管理信用的策略是如果客户抵押5万元，拿5万元货，记作5万元应收账款，只有客户下次付了5万货款才能再次进货，抵押的5万元按市场利率计算利息付给客户。这是娃哈哈在“抵押”上的管理创新，简略了其他4个“C”的信用标准和管理费支出。“穷人的银行”每次以十家为一组而不是按户发放小额贷款。一家获得贷款，关乎其他九家将来贷款，通过邻里、乡情关系相互牵制，控制贷款品质，省略了监管成本。穷人依靠小额贷款发家致富，心怀感恩，贷款坏账损失低于国际优秀银行，业绩非凡。这是“穷人的银行”在信用标准第一个“C”，“品质”上的管理创新。企业信用管理功败垂成就在执行细节上。在渠道信用管理上，格力不同于娃哈哈和“穷人的银行”，格力用产权式渠道关系管理替代契约式渠道关系管理，这种策略能从根上降低信用风险隐患，并通过大量使用票据，进行财务运作，在高的财务杠杆下满足企业营运资金需求。

在渠道信用管理方面，格力创新管理表现为应收账款周转率很高（见表1），高出行业均值34.65次，应收票据与应收账款之比的均值为14.02倍，超出行业均值13.05倍。只是格力销售商品，提供劳务收到的现金/营业收入就没那么幸运，每销售1元钱要低于行业均值0.359元，这是应收票据“惹的祸”，原因是格力大量采用票据销售，应收票据延缓了销售现金流入。这是从渠道信用管理的角度折射出的，格力对分销渠道的控制力和影响力。从应收票据和应收账款在流动资产中的比率来看（见表1），格力应收分销渠道款项占流动资产均值达44.6%，高出行业均值12%。从自建分销渠道以来，格力应收款项在流动资产中的比例最高达59%，最低达28%。格力采用更多的应收票据销售，为格力利用高的财务杠杆，提高股东价值创造了条件。

（四）渠道促销管理 促销管理的核心是灌输。灌输要与客户产生共鸣，让产品品质扎入客户心田，在客户需要的时候成为客户首选目录。成功的企业背后有成功的促销策略。“好空调，格力造”，是格力打天下，创品牌，抢市场的经典促销策略。格力采用统一和清晰的广告促销策略，可以向客户灌输产品品质，达成品牌共识，帮助格力分销渠道实现销售质的飞跃。

促销仅靠广告竭力吆喝，单打独斗，效果有限。要有经销商的默契配合，要有组合促销工具，打出促销组合拳，才可能奏效。进货奖励，价格调整，销售返利等促销工具是制造商激励和撬动经销商努力促销的策略，付出的代价显而易见，销售费用在增长，盈利风险在放大。

从财务角度来看，渠道促销的效果是营业收入的增长，代价是销售费用在提高，综合衡量促销成果可采用销售费用与营业收入之比。在保持销售增长的前提下，稳定或降低销售费用/营业收入，是改善促销效果，促进销售长期成长的财务表现。格力90%的空调产品通过设置专卖店和电子商务网直销，为了激活分销渠道促销，格力采取了淡季让利，年终返利的促销策略，推动产品销售成长。为了维持格力空调与众不同，不断灌输格力品牌价值，获得可持续增长目标，格力每年拿出几十亿资金做渠道建设和渠道促销（见表1），促销花费（按自然对数计算）比行业超前3.5年。销售费用/营业收入则稳定在10%到14%之间，高出行业均值2.5%。显示格力在促销方面不遗余力，印证了自建分销渠道，控制和影响渠道促销是要付出高的代价的。

（五）渠道融资管理 企业融资不仅是融企业经营资源，更重要的是融经营资源背后的关系，还有企业承诺的责任。预收款项或其他应付款是制造企业在分销渠道中融资的财务表现。像娃哈哈以抵押的方式，用其他应付款方式从渠道中融资。“穷人的银行”以十家存款为基数向其中一家发放小额贷款方式的融资，是企业分销渠道融资创新管理。

格力利用产权式渠道关系，吸收了大量的渠道资金，表现为预收款项/流动负债最高达31%，均值为24.1%，远超过行业均值的8.1%（见表1）。这是格力控制或对分销渠道实施重大影响的又一例证。由于格力几乎没有长期负债，流动负债就成了格力全部债务。预收款项是企业的准销售，只要货物送达，预收款项就一笔勾销。这样，即便格力资产负债率很高，也不会出现偿债问题。格力资产负债率高达80%，均值为78%，远高于行业均值51.9%。如果扣除预收款项/流动负债均值24.1%，格力资产负债率与行业类似，并没有想象的那么高。高的资产负债率为格力提供了高的财务杠杆，创造了高的净资产收益率。

三、结论

综上所述，可以得到以下结论：

一是如果要削减10%的成本，经营者心领神会，知道该怎么做。如果要提高10%的销售收入，经营者不知如何下手。管理销售增长的切入点是细分收入增长来源，寻找销售增长动力。制造企业销售增长之本源于产品优秀。制造企业唯有专注，专注于设计、技术、性能和细节，才能生产客户喜爱的产品。渠道销售能力源于产品优秀。只有产品给力，分销渠道才能借力打力，发挥渠道优势，取得最佳销售业绩。

二是制造企业管理渠道存在两种基本关系，产权式渠道关系和契约式渠道关系，与制造企业在渠道中的话语权相关。分销渠道关系选择与产品行业特性相关，像软饮料行业选择契约式渠道关系是最佳抉择，产权式渠道关系的运营成本是软饮料行业难以承载之重。企业应根据产品市场竞争特点和管理水平确定企业的分销渠道关系类型。

三是用“5C”信用标准管理信用风险是制造企业常用的管理方法。执行“5C”标准，要求企业结合产品市场竞争力，企业渠道特点进行管理创新。成在细节，在信用管理细节方面，制造企业创新管理就能整合外部渠道资源，控制信用风险，降低交易和管理成本，达到一举多得的目的。在产权式渠道关系下，产权纽带从根上降低了信用风险隐患，可以节省信用管理成本，集中精力做好市场促销。

四是好的产品也要有好的宣传，才能借助分销渠道的力量，尽显产品魅力。企业促销要能吸引眼球，让客户产生心跳，唯有简洁清新的促销策略，才能达到这种灌输的效果。促销需要策划，需要整合渠道资源，需要组合促销工具，才能事半功倍，放大产品市场竞争力。整合渠道企业要有激励措施和利益分享机制，渠道企业才能与企业同心同德，优势互补，合作竞争，实现共赢。

五是企业融资追求的还是经营资源，不同经营资源受制于属性和形态的束缚，使用起来可能不便利，但经营资源本身蕴藏着意想不到的独特能力，或许是市场上买都买不到的，需要开发和利用。如果企业能从渠道资源中获得更多资金，企业渠道管理就是锦上添花的事。

参考文献：