全流程风险管理精选(九篇)
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第1篇：全流程风险管理范文
摘 要 随着我国经济的不断发展，企业会面临着各种各样的风险，企业只有将这些风险进行全面的掌握和管理，才会对其进行深入细致的研究，并且实现对这些风险的有效控制，保证企业的正常运行。因此，识别企业面临的各种风险，建立企业全面风险控制体系，制定风险管理策略和应对方案，提高企业的全面风险管理水平，是企业生存发展的基本技能。
关键词 企业 全面风险 管理
在企业的经营与发展过程中，风险总是无时不有、无处不在的，伴随着企业的整个生命周期，给企业战略目标实现带来了一定的不确定性，因此，如何有效地管理风险成为所有企业不可避免的难题。近年来风险管理的各种标准或规范纷纷出台，已被社会各界，尤其是企业界广泛关注和倡导，并被成功地应用于企业的各个管理领域中，为各个管理领域的健康运转起到了良好的保障作用。就我国目前企业开展全面风险管理的现状来看，还存在着很多有待解决的问题，所以就要求企业采用科学合理的方法构建和实施全面风险管理，以此来保证企业的顺利运行。
一、企业全面风险管理的必要性
近年来国际化竞争的逐渐加剧，我国企业积极学习国际先进的技术和管理经验，在管理、技术等方面都取得了很大的进步，但距离国际先进水平还存在很大的差距，特别是在风险管理意识及风险管理水平方面凸显不足，如：有的企业决策一人独大，缺乏科学的决策过程；有的企业战略目标制定急功近利；有的企业财务管理混乱，财务信息不真实；有的企业全员法律意识及经营活动的合规要求还不够等等。近些年来国内外发生各类风险事件，如：英国巴林银行倒闭、日本八佰伴百货破产、四川长虹APEX 事件，反映了没有风险意识、缺乏风险管理给企业造成的严重后果。
二、我国企业全面风险管理现状
（一）风险的意识淡薄
目前，我国有相当多的企业缺乏风险意识，没有从战略高度认识风险管理的重要性，风险管理工作被动。企业的风险管理存在片面性、暂时性、间断性，往往是企业出现了风险才意识到风险管理的重要性，才进行风险应对。此外，企业缺乏对风险进行定期分析和评估，降低了企业适应环境变化、管理和规避风险的能力。而企业在短期经济利益驱动下，忽视某些行为决策对企业未来发展产生的潜在风险，对企业面临的风险不能进行全面系统的分析，从而导致企业蒙受巨大损失。
（二）全面风险管理组织职能体系不够完善
从我国企业对全面风险管理方面的现状来看，组织职能体系不够完善也是主要问题之一，在管理过程中，职能往往只存在一定的层面的上，即便是有相关的管理部门，其承担风险的主体也不够明确，在风险发生的时候，各个部门之间经常会出现推诿的情况，而不能够对风险发生进行积极的应对工作。
（三）全面风险管理制度和流程不健全
虽然经过近几年企业对全面风险管理的逐步完善，企业的风险管理已经形成了相对完整的框架和制度，但是对于大多数的企业来说，还存在着全面风险管理制度和流程不健全的情况，没有结合企业的自身特点制定具有针对性的制度和流程，使企业的全面管理制度不存在具体的操作性。
（四）全面风险管理手段单一落后
在我国，大多数企业在全面风险管理工作方面，更多地是处于导入阶段，而同时，也存在着一部分企业管理人员对企业全面风险管理的框架和概念还不够熟悉，从而导致了无论风险辨识、风险评估，还是风险应对手段，都出现了相对单一的情况，局限于定性化，随意性较强，缺乏科学有效的定量化工作。
三、企业全面风险管理体系的构建原则和构建要求
（一）构建的原则
（1）全面管理的原则。全面管理一是不仅仅集中于财务方面的风险，还有战略风险、运营风险、法律风险等企业经营管理中面临的各种风险，二是风险管理组织不只是风险管理部门，而是全员参与的，既包含公司股东会、董事会层面，也包括各个具体的业务部门。
（2）分层管理原则。即将全面风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的企业组织管理机构，形成金字塔型的组织架构。全面风险管理的宏观决策要统一，企业全面风险管理政策、制度和流程等方面要集中，而对全面风险管理的操作层面要实行微观分散化。
（3）风险管理关口前移原则。将全面风险管理的日常监控职能直接设置到业务经营部门内，使风险管理更贴近业务端，这样更利于及时发现风险
、预警风险、控制风险，体现全面风险管理与业务运行不可分离的特征。
（4）定量化的原则。在风险识别、评价、预警等方面，尽可能地定量化，减少定性。建立全面风险管理指标体系时，既要借鉴国内外企业的先进经验，也要考虑企业自身当前的实际状况，确保所设计的全面风险管理量化行之有效。
（二）构建的要求
（1）要与企业战略目标相契合。企业全面风险管理的目标是使风险管理成为企业文化的内在有机组成部分，其整体框架是建立在明确的企业监督框架和适当的人员责任分配基础之上的，企业风险管理一定要和企业的战略管理相结合，要在全企业范围内明确企业风险管理目标和计划，并将其与企业业务及业绩目标结合起来。
（2）体系构建要立体覆盖。在横向上，全面风险管理体系建设要有“广度”，要覆盖到全面风险管理所有要素，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控；对于企业面临的战略风险、市场风险、经营管理风险、法律风险、操作风险等各类风险都要全面分析和评估，并制定应对策略和手段；在纵向上，要有“深度”，要贯穿于企业的各个层级，改变过去只在公司某一层面设置组织体系和职能的状况，上至企业的法人治理结构层面，下到企业最基本业务单元（末级），都要建立健全全面风险管理组织体系和职能。
（3）体系构建要过程化、动态化。从风险管理的目标设定，到企业各类风险信息收集和辨识，对风险的分析和评价，风险过程的监控，再到对风险的应对策划和手段，确定对各项风险的管理优先顺序，执行风险管理基本流程来看，企业风险管理活动就是一个动态的过程，因此，企业全面风险管理体系的构建要过程化、动态化。做到内控有明确的标准，业务有系统的流程，操作有详细的手册，过程有动态的监控，事后有严格的考核。
四、实施企业全面风险管理的措施
（一）提高全员的风险意识，树立现代风险管理理念
风险意识是风险管理必不可少的一项工作，对风险的正确认识可以帮助企业得到良好的发展。因此，企业应该提高全员的风险意识，树立现代的风险管理理念，把企业所而临的风险和其所存在的机遇进行全而的考虑，通过对风险的充分认识，达到对风险的防范和化解，并且在此过程为企业的发展创造价值和利润，树立正确的风险管理理念主要是让企业的全体员工都能参与到风险的管理来，将风险的管理贯穿到生产经营的各个环节，使每个层次的管理者和工作人员都能充分认识到自身工作与风险管理之间存在的必然联系，从而更好对风险进行管理。
（二）建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架
建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架也是企业全而风险管理实施的一项重要任务，管理组织系统主要包括对风险管理委员和风险管理小组的设立以及对风险管理部门职能的确立等等。只有将各个部门进行明确的划分，在企业全而风险的管理，才能将具体工作落实到具体部门，将各个防线的运行充分的渗透到企业的各项业务和操作环的全过程，以此来确保企业全而风险管理工作的预定目标能够顺利实现。
（三）建立风险事件库，收集风险管理初始信息
对风险事故的分析以及对风险管理信息的整理对企业实现全而风险管理也能够发挥很重要的作用，企业可以针对国内外的一切企业所发生的战略风险、财产风险以及市场风险等事例进行收集与整理，并且对这此事件进行初步的解析工作，对造成风险的原因、风险对企业的危害情况以及各个企业对事件的处理进行进行充分的分析，将这此事故给企业带来的经验与教训进行整理，为企业开展全而风险管理工作提供依据，在未来的时间里，以便对其进行风险评估。
（四）构建全而的风险管理流程
企业在全而风险管理工作，应该构建全而的风险管理流程，其中主要包括对风险管理信息的收集；对重要风险管理制定解决方案以及对重大的风险和事件进行系统的评估几个方面，只有将企业的全而风险管理流程进行系统的构建，才能保证在管理的过程有秩有序，使企业能够得到良好的发展。
参考文献：
第2篇：全流程风险管理范文
关键词：化学品制造企业；财务风险；风险管理
一、引言
财务风险是企业在各项财务活动中由于各种难以预料和无法控制的因素，使其在一定时期、一定范围内所获取的最终财务成果与预期的经营目标发生偏差，从而蒙受经济损失的可能性，主要包括投资、筹资、收益以及资金回收风险四种。由于整体行业环境、经济体系、监管制度等外部环境以及管理理念、组织架构等内部环境都在不断变化，财务风险也随之变化。化学品制造企业虽然财务风险管理体系建设已经得到较好的改善，但仍然存在着诸如财务风险意识不强、评估专业性不足、缺少预警与防控等问题。化学品制造企业应借鉴全面风险审计的理念，建立全面风险管理模式下的企业财务风险体系，充分识别并评估风险，提高风险识别能力，做好风险应对管理，并在此基础上对组织和流程进行优化，增强自身实力，实现财务全面风险管理，保证财务安全、稳定。本文针对化学品制造企业现有财务风险管理中的问题，提出改进措施，以实现财务部门服务于企业价值最大化的功能。
二、化学品制造企业财务风险存在的主要问题
（一）财务风险控制意识有待提高
化学品制造企业已经普遍建立了财务风险管理体系，例如成立风险管理部门、编制风险清单等，但距离完善的财务风险管理体系仍存在较大的差距，主要体现在对财务风险认知深度不足，简单地认为财务风险管理就是财务部门的职责，或简化为个别财务主管人员的职责，未能将财务风险管理理念普及到企业的各个层面。化学品制造企业的采购量、生产量、库存量都较巨大，财务风险中的资金运营风险意识尤为关键，需要全员树立财务风险意识，例如，采购部门对财务风险认知不足，过多的采购量一方面占用了企业大量资金，形成资金积压风险，另一方面化学品制造企业的原料多为有毒有害物料，储存成本较高，而过高的库存量势必需要增加大量的储存费用，导致企业物流成本上升，直接造成利润下降风险。此外，由于化学品市场价格波动较频繁，受国际油价、国内市场行情等影响，积压存货的市价变动较大，存货跌价风险较大；销售部门普遍只注重销售业绩，忽视应收账款风险，过长时间的应收账款长期无法收回，直至成为坏账，严重影响企业现金资产的流动性及安全性，造成企业资金风险，造成财务困境
（二）风险评估方法有待完善与创新
风险评估是识别风险后采取相应措施的前提，是财务风险管理体系的基础。只有经过科学的定性与定量风险分析后，才能深入了解风险并评估风险，并以此作为风险应对措施的基础。由于财务管理信息化的共享应用不足，现行财务风险依赖于ERP系统的会计数据反馈，从财务报表层面来评估企业经营活动中的风险，与采购、生产、销售等部门缺少参与及时、完整、双向的信息沟通，同时尽管采购、生产、销售等环节都制定相应的风险识别与评估体系，但未能与财务风险评估融会贯通，难以全面、综合地评估生产经营活动中的财务风险并予以评估并采取相应管理措施。
（三）财务风险管理以事后处理为主，缺少预警与防控
化学制造企业的财务风险管理经常会成为事后事项，未能建立企业风险预警系统。财务风险预警主要就是通过财务报表、经营计划、经营实绩报表等敏感性财务指标实时变化而实施的经营运行监测，进而提前预测财务风险、实施风险管理的过程。化学品制造企业，生产是最重要的环节，其生产连续性非常复杂，且生产中间过程或最后阶段的产出具有多样性，而产品结构又可分为在产品、联产品和副产品，有些在产品又可单独作为成品出售，所以成本核算风险较大，如不具备完善的成本风险预警系统，会导致在产品或中间产品的产销决策失误，造成中间产品产销名盈实亏或最终产品成本与收入倒挂等损失。因此化学制造企业成本风险更应从事前进行管控，以满足化学制造企业的生产复杂性特点。
三、完善企业财务风险体系的对策建议
（一）提升全面风险管理意识，建立以风险管理为导向的体系模式
会计部门应协助企业各部门树立全面财务风险意识，借鉴以风险为导向的全面风险管理模式，在财务风险管理领域推广并实施三道防线，促进企业各相关方自主参与全面企业财务风险体系建设。三道防线的建立与有效运行，一是重点依赖于管理层，只有管理层对财务风险有明确的认知并深入理解财务风险管理重要性，才能够为全员树立财务风险管理意识创造环境，才能在企业内部普及财务风险管理，从制度、环境、本质上提高重视财务风险管理，才能够制定有针对性的财务风险管理策略；二是依赖于会计人员协调各职能部门对财务风险管理的辨识，从化学品制造企业的资金运行、成本核算等方面风险的识别，避免出现财务风险而导致企业出现经营困难等问题；三是全员树立良好的财务风险防范意识，在管理层与会计人员对财务风险充分认识的基础上，有效实行全员财务风险管理才是最佳的风险应对手段，所有部门都能意识到本部门及其关联部门的财务风险并及时评估、提出应对措施，提高防范意识，才能全面实现以风险为导向的财务风险管理体系。会计人员在财务风险管理中位居第一道防线，因此，要做好识别财务风险及评估，加强审核与风险应对，在实际操作必须遵循“会计凭证，严格审核”、“重要业务，授权控制”、“不相容职责严格分离”等操作原则，从会计职能方面实现第一道防线的关卡作用。企业风险管理部门是第二道防线，应建立财务风险信息系统的预警机制，协调和加强会计人员以及各职能部门在财务风险管理方面的知识培训和能力提高，促进会计人员和各岗位作业人员在财务风险管理中的第一道防线作用。内部审计部门是企业财务风险管理的第三道防线，通过系统的方法评价和改进工作企业财务风险管理、控制，对第一道防线、第二道防线在财务风险管理中的流程、效能进行适时评估，从而降低风险损失，提升企业价值和可持续发展能力。
（二）定期进行风险识别，加强企业财务风险管理的连续性
风险管理是一种持续行为，而不是一种定期的流程作业，随企业经营内、外部环境的不断变化，财务风险也随之变化。因此，定期或有针对性的及时组织财务风险识别才能防止风险管理滞后。化学制造企业的会计部门应组织企业经营部门、内部审计部门以及外部审计机构、风险管理咨询机构等专业机构，以座谈讨论、对标企业分析、案例分析、咨询专业机构意见等方法识别相关的风险因素。特别应注意总结、吸取企业过去的经验教训，分析对标企业的财务风险管理优劣，识别高危、多发的财务风险或偶见、新见风险，包括客户应收款项逾期风险、工程预付款项的毁约风险以及新设项目的投资风险、筹资风险等资金风险，对高危多发财务风险要及时跟踪实施全过程风险管理，对偶见、新见风险要事前做到全流程节点梳理分析，做好全流程风险评估及相应的应对措施准备。在企业经营过程的事前及事中，及时披露潜在或将要发生的风险以便管理层及时应对。
（三）建立风险防范措施，提升会计作业的前瞻性
为更好地适应快速变化的企业内外部环境，化学品制造企业的会计部门应拓展会计作业的前瞻性，将会计工作前延至财务风险可能发生之前。财务风险管理不应是事后的审核与报告，更需要在事前进行充分的财务风险识别评估并制定相应的控制措施。化学品制造企业的新建项目、技改项目大多投资高、周期长，因此需要在项目初期，从可行性研究、预算、成本预测等作业前端进行详细的风险梳理，进行详细的事前风险评估，识别出过程中可能出现的风险。通过编制财务风险清单、与对标企业财务风险防范措施进行比较等手段，从中找出控制风险和剩余风险，提出事前防范建议供管理层考虑并决策，发挥会计部门在财务风险中的主导作用。
（四）加强作业过程中的风险管理，提高时效性
化学品制造企业财务风险管理应贯穿整个运营过程，工程项目从筹资事前到建设投入至造价决算的项目建设过程，日常运营从采购到生产至销售回款的运营流程，费用结算自预算到执行至结算的费用控制流程等。在上述全过程中，财务风险管理应与全流程融合，事前评估事中控制事后总结，一旦发现风险隐患，就要及时对总体风险和剩余风险进行识别、评估并提出应对措施，保证财务风险得到及时处理，确保企业财务安全。化学品制造企业工程项目建设有单价计价、定额计价等不同的模式，会计人员应配合工程造价，完善费用从预算、结算的整体流程风险识别，编制费用结算风险清单，防止失误或者舞弊风险，做好费用发生过程中的管理，实施监督、签单等风险控制措施，减少结算中的工作量不清等风险，从而第一时间察觉工程量计价风险发生并提出风险应对措施，梳理建设项目全流程资金风险，采用系统控制与人工控制的手段，防止超结算或超付损失。经营环节的财务风险，是指在企业的生产经营过程中，供、产、销各个环节不确定性因素的影响所导致企业资金运动的迟滞或损失风险，产生企业价值减少的可能性；采购环节财务风险包括了由于信用条件与付款方式的变动而导致实际付款期限与平均付款期的偏离风险、预付账款的逾期或坏账风险、采购品质价格与质量偏离的货值损失风险以及由此而引发的存货变现风险；应收账款变现风险是指由于赊销量过多导致应收账款管理成本、资金成本增大，以及由于赊销政策的改变导致实际回收期与预期回收的账期风险、客户呆坏账风险以及伴生的票据兑付风险等。会计人员应针对化学品制造企业资金需求量比较大这一特点，组织各个业务部门梳理资金收支风险，从上下游两端获取资金信息，加强企业内部信用管理，健全企业的客户、厂商信用等级机制，制定切实可行的信用政策。编制资金运营风险清单，实施资金风险防范措施，避免资金占用、积压、损失风险，在此基础上要检查落实应收账款还款情况、预付账款的货物匹配情况，匹配实物流与资金流，提升企业资金利用率。
第3篇：全流程风险管理范文
一、商业银行个人住房贷款业务的风险识别
1.信用风险
首先,在个人住房贷款业务中,由于我国目前个人资信体系不完善、贷款期限长等因素,存在较多不确定性,将面临较大的信用风险。个人住房贷款业务信用风险涉及开发商、借款人两方面。来源于开发商的信用风险是一些开发企业所开发的项目出现资金困难,便串通亲友或他人向银行申请个人住房贷款,出现以虚假销售套取银行按揭贷款的“假按揭”,将贷款作为项目融资。而来源于借款人的风险则在于银行对错款人还款能力的判断仅依据借款人提供的收入证明,而对借款人的家庭支出、负债情况、信用记录等基本情况无从了解。另外,一些个体户提供的纳税证明或工商管理费也不能真实反映其收入状况,都增大了对借款人还款能力测算的难度。
其次,在房地产发展上升期,住房的投资功能与价值凸现,一人购多套房的比例上升,商业银行个人住房贷款业务中也出现了“一人多笔贷款”的现象。一旦楼价下降,部分以楼供楼的借款人就可能无法偿还贷款,产生贷款风险。
此外,在二手房贷款中,房屋买卖双方串通好,故意抬高房价,造成贷款实际上的“零首付”,另外还存在个人恶意用假产证、假抵押骗取银行贷款的情况。
2.操作风险
由于实际操作中银行无法对个人贷款客户进行深入的调查,而且个贷市场竞争激烈,一些基层银行重营销,轻管理,有的规章制度不落实,致使一些银行工作人员因疏忽失误产生控制风险;还有个别银行工作人员违规或内部作案造成道德风险,如“假按揭”等。这些都给个人住房贷款业务带来重大隐患。
3.市场风险
在个人住房贷款业务中,贷款一般都是提供房地产抵押,但是受房地产宏观市场的影响,也面临着较大的市场风险,特别是主要依赖于预期收益而支撑的投资性购房以及期房按揭,面临着更大的市场风险。市场风险具体体现在房价波动风险、政策性风险、流动性风险和利率风险。
4.法律风险
法律风险是由于现有法律环境的限制给银行贷款带来的潜在风险。由于我国现有立法、司法、执法等制度及相关配套措施的缺位,法律风险正严重影响着银行维护自己的正当权益。如商品房买卖合同被确认无效或被撤销、解除时法院会根据有关条例支持当事人解除商品房担保贷款合同。如此一来,银行与借款人签订的抵押合同也随之解除,“假按揭”的借款人可以籍此名正言顺地逃脱法律的惩罚,而善意的银行却要承担贷款损失的风险。
此外,由于我国大陆地区目前还没有建立个人破产制度,因此给个人住房逾期贷款的追偿带来很大困难。司法实践中,银行虽然赢得了官司,但在执行阶段往往因借款人无处居住而无法有效行使抵押权。
二、防范商业银行个人住房贷款业务风险的几点设想
1.构建个人住房贷款风险体系
为适应房地产金融业务发展趋势的需要出发,商业银行个人住房贷款业务需要构建一套全流程、全方位、全效性的风险管理体系,从贷前、贷中、贷后各个角度出发来实现银行的竞争优势和承担的风险一致。
所谓全流程是指个人住房贷款的风险管理应覆盖从个贷发放到最后贷款的收回的各个环节、整个流程。包括贷前筛选流程、贷前审批流程、贷款发放流程、贷款回收流程、不良贷款处置流程。在新的风险管理体系结构中,基层支行主要从事贷款的营销和发放工作,加大业务延伸和拓展力度,即前台实现分散化经营,贷款的后续管理主要由分行统一执行,即后台实行集约化、规范化管理,从而实现前台后台分开。这样的管理体系势必需要对现有的经营和管理模式进行一次流程再造。
所谓全方位是指在贷款风险管理的各个流程中,都需要从不同的角度全方位评价贷款的风险,消除风险管理的盲区,全方位的风险管理意味着不仅仅在关注已经出现逾期的客户,更要关注正常贷款的潜在风险,从源头上控制不良贷款。主要从以下几方面着手:(1)风险预警识别;(2)正式不良贷款催收。
所谓全效性是指风险管理体系的构建最终要体现管理的实效,因此在设计流程和区分客户及产品风险的基础上,还要综合考虑整个体系的效用和效率。
2.个人住房贷款客户风险筛选
为了实现上述个人住房贷款新的风险管理体系的设想,目前需要解决的有两大问题,其一是对客户风险的筛选,其二是贷后管理的集中。
目前,许多银行在贷款审核中虽然有“个人住房贷款借款人资信评估表”,对借款人进行综合打分,但在基本符合条件的情况下,为做大业务,信贷员趋向于对客户打高分,贷款成数趋向于最高限额,无形中消除了贷款产品和业务政策对不同客户的差别性,无法对不同客户的风险进行有效的区分。因此,为控制客户贷款的进入风险,我们需要对客户进行更加细化的风险分析,在完善现有客户信用评价方法的基础上,通过量化分析和经验分析的结合,设计出一套更加全面、更加有效的客户筛选标准。
第4篇：全流程风险管理范文
【关键词】：电力施工企业 全面风险管理
中图分类号： X820.4 文献标识码： A
所谓全面风险管理就是对电力施工企业的所有产品、服务、经营等各种活动中有可能出现的所有风险因素进行识别、辨识、评价和预控，采取一定的预控措施，预防或削弱风险因素的影响，把这些风险的影响程度降低到可容许或可接受的程度，保证电力施工项目的正常进行，预防安全事故和质量的发生，防止施工成本的额外增加。通俗的说就是对电力施工企业进行全方位和全过程的风险控制，而通过对全体人员的控制和全活动过程的控制，是实现企业全面风险管理最直接的方法。
全员控制。
包括企业全体成员参与企业的风险控制和控制全体成员在日常工作活动中的风险控制两个方面，主要通过以下几方面的途径实现。
建立公司级和工程项目级的全面风险管理体系。公司级的风险管理体系组长由企业主要负责人担任，副组长应有主管副总经理担任，其它班子成员协助支持，下设监察审计部为日常办公室，各职能部门和专业公司的主管领导班子成员为本单位（部门）风险管理专责，特别是工程项目部，要设专职的项目班子成员作为风险管控专责，并且实现动态化管理。对于工程项目的风险管控体系要逐级细化到管理部门和专业工地，甚至细化到作业班组。
制定相应的管理及责任制度。主要是要明确各级风险管控人员的职责和责任分工，明确所要完成的工作内容和任务，定期或适时填报相关数据报表，特别是在项目招投标前或施工开工前的风险因素相关数据的采集、识别以及辨识，为决策层提供真实的基础资料，便于决策层采取相应有针对性的响应措施，做到有的放矢。同时还应有配套的激励奖惩机制和措施，用经济杠杆提高风险管控人员的主观能动性，对发现重大风险因素并通过辨识和响应采取有效预控和削减措施，避免事故发生的行为要实行奖励，对思想松懈、麻痹大意对工作不作为造成严重后果者要采取严厉处罚措施。
加强全面风险管理意识和知识教育。对全体人员特别是管理体系中的主要成员，进行全面风险管控意识教育，主要讲解风险可能带来的危害以及严重时造成的后果，明确稍有不慎将直接影响到人身设备安全或经济损失，与我们的生产经营息息相关，增强防范意识。同时还要普及全面风险管理的基本理论知识，如风险的分类方法及可能造成的危害程度，风险的识别、辨识、响应和预控的方法及措施等，做到心中有数。
二、全过程控制。
全过程控制包括公司日常工作的全面风险管理和主营业务（工程项目施工）的全面风险管理，可以通过建立全面风险控制平台（或数据库）来实现，该平台（或数据库）涵盖公司流程组织即各部门职能职责活动行为过程的风险预控，以及主营业务即工程项目（全寿命周期）实施过程的风险预控，也就是说通过对人的行为的预控和项目实施过程中风险因素的控制来实现全过程控制。
流程组织的风险预控平台（数据库）。
主要是指公司的所有职能部门、事业部、分公司、项目部、专业公司和其它二级单位，应针对自己的职能职责活动中可能出现的风险因素进行识别和辨识，找出主要的、对本岗位的职能活动可能造成危害后果的因素。并对上述因素进行分类和归类，按照识别辨识响应控制的步骤进行消除或削减，防止或减弱风险因素的危害，最大程度的减少损失，并在控制平台中（数据库）得以体现。如监察审计部的结算审计工作，应从学习公司相关经营制度和审计制度入手，了解办理工程结算流程和手续的要求、熟悉套用定额子目和取费标准的相关规定，然后结合以往审批过的审计结算资料，找出可能出现的异常情况，如结算手续是否齐备？结算签字是否齐全？工作量统计计算是否真实？套用定额是否合理？取费标准是否合规等。对于出现的上述问题进分析归类即辨识，制定针对性的纠偏措施即响应，最后采取行之有效的控制措施进行消除或削减即控制。最后将上述过程的内容整理归纳成数据表格，即为控制平台（数据库）。
2、主营业务的风险预控平台（数据库）。
第5篇：全流程风险管理范文
商业银行综合化经营面临的特殊风险
在综合化经营背景下，商业银行除了面临常规的金融风险如信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险外，还会遇到实行综合化经营所带来的特殊风险。
集聚性风险。指金融机构在后台集中、内部管理系统调整、战略制定、业务规划、管理层聘用等重大问题决策方面所面临的不确定性向公司总部集中的风险。例如，综合化经营下，金融机构更倾向于建立统一的发展战略、统一的业务规划，因此一个错误的战略决策将迅速传播到整个系统，影响全部业务单元的经营绩效。此时，风险爆发的力度和速度加大，所造成的影响也更加广泛。
内部交易风险。指金融机构内部各业务单元之间由于资金和商品的相互划拨、交叉持股、相互担保、为了避税或逃避监管目的相互转移利润等复杂的资金与业务往来关系，致使风险在集团内部传播、扩散和放大。例如，在经济不景气时，如果非银行业务单元发生财务危机，该金融机构总部出于切身利益，必然想方设法通过银行业务单元从财力上加以资助，容易导致非银行业务单元的风险直接或间接传递到银行业务单元。
财务杠杆风险。指实现综合化经营后的商业银行在负债能力上具有杠杆效应。这种杠杆效应主要是通过资本的重复计算、监管缺位或不同业务单元对财务杠杆要求的不同来实现的。以资本重复计算为例，如果金融机构总部与各业务单元之间存在股权投资关系，那么在计算该机构的举债规模时必须将重复计算的资本剔除，否则就会产生超过监管部门规定或该金融机构偿债能力的高财务杠杆风险。
利益冲突风险。指当金融机构服务于两个或两个以上的利益主体时，有可能通过牺牲其中一个主体的利益，而使另一个主体处于更好的位置上，从而造成各主体利益间的差异。这些利益冲突表现为：为支持证券业务的发展，银行向客户不谨慎放款；非银行业务单元利用金融机构的整体声誉从事高风险业务，损害了投资人与债权人的利益；金融机构内部各业务单元违背客户意愿，联合起来强制性地锁定客户的业务范围等。
透明度风险。指金融机构由于组织结构或业务流程过于复杂，有可能导致透明度下降，从而对外部监管机构和市场、控股公司管理层了解和评估真实风险状况造成困难。透明度风险会使金融机构内部各业务单元之间的协调和沟通存在时滞，在危机发生的初期无法事先预警，同时容易导致监管者和外部利益相关者无法明确该机构相关业务和经营活动的真实情况，容易产生监管盲区。
法律法规风险。指因国家法律、法规、政策的缺位或变动，以及金融机构违背国家法律、法规、政策而导致的对金融机构经营产生不确定性影响的风险。目前，我国商业银行综合化经营面临的法律风险主要包括：一是针对综合化经营的法律法规缺位，导致相关金融活动无章可循，造成相关金融交易或产品合法性不确定；二是现有的分业监管的部分法律法规不尽合理，导致不同业务间的交叉和不公平竞争；三是对法律法规条款的理解有歧义或执行不力，导致法律适用有偏差或错误，影响了金融活动的安全。
构建全面风险管理模式
综合化经营背景下，金融机构面临的风险日益增多且复杂化，传统的风险管理制度和技术手段不一定能够对新的风险分布和特质进行及时反映和控制，因此，如何在整体层面上建立一个有效反映和控制风险的管理体系成为一个非常重要和迫切的问题。对此，自20世纪90年代起，国际金融监管机构一直要求金融机构建立全面风险管理体系。在外部监管机构的指导和要求下，国际先进商业银行开始了建设全面风险管理体系的努力，起到了良好的防范与化解风险的作用。
全面风险管理是一个受企业董事会、管理层和其他人员影响的过程，这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，从而确保企业取得既定的目标。全面风险管理框架有三个维度：第一是企业的目标，即战略目标、经营目标、报告目标和合规目标；第二是全面风险管理要素，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和沟通、监控；第三是企业的各个层级，包括整个企业、各职能部门、各条业务线及下属各子公司。三个维度的关系是：全面风险管理的八个要素服务于企业的四个目标；企业各个层级都要坚持同样的四个目标；每个层次都必须从以上八个方面进行风险管理。
对于综合化经营的金融机构，全面风险管理要求其风险管理系统处理并平衡银行、证券、保险、信托业务中的常规风险和特殊风险，以及这些风险涉及的各种金融资产与资产组合，直至业务人员。推行全面风险管理有利于对整个金融机构内各层次的业务单元、各种风险进行通盘管理，保证金融机构整体利益的最大化，具体包括以下内容：
创造良好的内部风险管理环境
（1）培育健康的风险管理文化。要培养全员的全面风险意识和全面风险管理理念，在员工中营造出重视风险管理的文化和氛围，最终实现风险管理文化的精神层面与物质、制度、行为层面的有机衔接。
（2）构建垂直化的风险管理组织架构。建议在金融机构总部层面设立风险管理委员会，该委员会直接受董事会领导，负责领导全公司的全面风险管理。同时，在总部层面建立起独立于各业务单元的风险管理职能部门，并建立起其间的有效的管理与沟通机制。这种机制一方面要保证风险管理部门对各业务单元运作时的风险进行有效的监督和预警，另一方面要保证各业务单元与风险管理部门能够就有关风险信息进行充分的交流，确保风险管理部门基本职能的发挥。在各业务单元，可以根据业务规模选择设立由总部风险管理部门垂直领导的风险管理分部；也可以建立风险经理制，由总部风险管理部门直接派驻风险经理进行风险管理。
（3）培养高素质的风险管理人才。要培养、选拔有证券、保险、信托、投资等多种从业经验的人才，建立高素质、复合型的风险管理队伍，加强对金融交叉产品的风险识别、度量和控制的研究，致力于高效、全面的风险管理。
明确设定全面风险管理的目标
（1）确定战略目标。要对公司整体战略目标在各个层次及领域进行分解，从而使管理层能有效识别与战略相关联的风险，并且考虑这些风险之间的关联度，以战略目标为依据确定公司整体风险偏好与容忍度。
（2）制定总部层面、各业务单元以及操作层面的经营目标。总部层面上，设定分年度的不良资产控制目标、扣除风险损失后的盈利目标等；业务单元层面上，设定资产组合管理目标、信用风险管理目标、市场风险管理目标、流动性风险管理目标、扣除风险损失后的赢利目标等；具体操作层面上，设定操作风险管理目标以及集聚性风险、内部交易风险、财务杠杆风险、利益冲突风险、透明度风险、法律法规风险等特殊风险的管理目标。要将风险容忍度贯彻到业务单元层面和具体操作层面的目标设定过程中。
（3）设定风险监控目标。要定期分析全公司的风险状况，对可能产生或已经产生的损失，提出相应的改正措施。具体包括：资本充足率目标、资产组合和客户风险集中度目标、资产负债比例目标等。
（4）明确全公司范围内的风险报告目标。对各项经营目标和监控目标的履行情况要准确报告，确保风险报告的及时性与有效性。风险报告包括资产组合报告、套期报告、交易战略报告、压力测试报告、资产质量报告和风险价值度报告等。
健全风险识别的流程
应根据公司风险偏好、容忍度和设定的风险管理战略，制定风险识别的工作流程。在实施步骤上，首先，以战略、流程和业务活动为出发点，以风险偏好和风险容忍度为标杆，在全公司范围内，自下而上、由内到外对各类潜在风险进行全方位梳理，形成风险事件详细目录清单；其次，以业务单元为单位进行全面地风险排查，并进行风险事件排序；最后，建立风险事件分类矩阵，筛选出尚未进行有效管理的风险事件，理清全公司风险管理中存在的问题。
引入先进的技术工具，从定性和定量两个方面提高对常规风险的评估水平
在信用风险方面，对大中型企业客户建议引进摩根集团的CreditMetrics（信贷度量工具），麦肯锡公司的Credit Portfolio View（信贷组合浏览工具），穆迪公司的RiskCalc（风险防漏工具）和Credit Monitor/Portfolio Manager（信贷监控/组合管理工具）等系统；对个人客户和小型企业客户，要完善个人信用风险评级系统，加快评估客户信用风险的效率。
在市场风险方面，通过引入并完善VAR（在险价值）、损益表敏感度分析、情景分析与压力测试等技术和支持工具的应用，设计并优化价格限额和流动性限额，逐步建立交易部门、交易单元、交易台、交易员等多个层面的限额体系，实现对市场风险的高效识别与评估。
在操作风险方面，要借鉴巴塞尔新资本协议的操作风险分类思路，以战略、流程和业务活动为出发点，自下而上、由内到外对各类潜在的操作风险因素进行全方位梳理，形成详细的风险清单，并不断进行动态调整，提高对操作风险的评估水平。
在流动性风险方面，金融机构除了保留一定比例的备付金外，可以持有流动性较好的国债类债券作为第二类准备。同时可以运用资产负债管理工具，采用流动比等一系列流动性监测指标，防范和化解流动性风险。
对声誉风险、系统风险、杂项风险等其他常规性风险，引入交叉风险识别技术。通过专家判断和数据挖掘，建立每两类风险之间的相关系数矩阵，逐渐过渡到对其他常规风险的损失曲线分布和定量研究上，实现在金融机构整体范围内进行常规风险的识别和防范。
建立有效的“防火墙”制度，应对特殊风险
对于综合化经营背景下的集聚性风险、内部交易风险与利益冲突风险，建议设立金融机构总部层面与各业务单元间的防火墙制度。该制度是以风险为管理对象，强调将异业风险限制在各自业务领域内，防止风险扩散和蔓延的管理制度，具体包括信息防火墙、人事防火墙、业务防火墙等。通过禁止或限制信息、资金或人员在银行与证券、保险、基金、信托等业务单元间的任意流动，禁止以关联交易的形式在金融机构总部及各业务单元间任意调配资金，该制度能够将集聚性风险、内部交易风险与利益冲突风险控制在有限的范围之内。
完善内部控制活动的运行机制
对于综合化经营背景下的财务杠杆风险、透明度风险与法律法规风险，应从完善金融机构的内控制度入手，通过实行科学的资本管理、采用严谨的内部控制程序与方法、完善公司治理机制、建立系统化、透明度高、及时性强的信息披露机制，将金融机构的一切活动置于内外部监管之下，提高其业务运作的透明度，加强对其经营的合法合规性的管理。
建立和完善全面风险管理信息系统和有效的风险报告制度
（1）借鉴国际商业银行风险管理信息系统的经验，利用现有的客户资源和历史数据，构建涵盖风险监测、风险分析和不良资产处置等风险管理环节的全面风险管理信息系统，实现风险管理信息的收集、整理、分析、评价、预警以及建议方案等生成自动化、传输网络化，以确保风险管理信息的时效性和准确性。
（2）完善风险报告制度。明确风险报告的频率、深度与职责，针对综合化经营下金融机构常规风险与特殊风险的不同特点，制定差别化的风险信息传导机制，建立纵向报送与横向报送相结合的信息交流线路，保证信息的真实准确，实现信息共享，使风险管理部门制定的风险政策能够得到良好地贯彻。
建立全面风险管理监控制度以及持续改进机制
第6篇：全流程风险管理范文
国际金融危机后，世界经济进入调整期，增长速度明显放缓。我国市场下滑的同时使得各类企业的发展步履维艰，而企业也面临着错综复杂的风险与难以应对的挑战。在这样的环境与背景下，企业必须将经营重点置于风险管理工作上，在关注外部风险的同时，更需要对内部的业务流程管理进行严格而科学的管控，如此才能在激烈的市场竞争中获取一席之地，并实现企业的可持续发展。基于企业业务流程管理对于抵抗风险的重要性，以流程管理为视角，对企业风险管理模式的构建进行分析与讨论，在当前的经济形势下，对于企业的生存与发展具有较强的现实意义。
关键词：
流程管理；企业；风险管理模式；构建
企业业务流程管理是以吸纳业务流程重组、流程再造思想与工具为支撑要素，采用综合性的方法强化组织战略，旨在强化业务操作的精细性与规范化的一种管理方式。对其进行合理运用可以降低企业运营成本，提高企业内外部响应速度，最终巩固企业抵抗风险的能力。以业务流程为入手点，将风险管理有效融入流程环节中，实现与企业现有管理框架的耦合，是构建基于流程管理方式下企业风险管理模式的主要途径，同时也是充分发挥风险管理工作有效性的必要手段。
一、流程管理概念综述
流程管理是一种综合性与系统性较强的管理方法。流程可以看作是一种路线图，主要涵盖以完成某项工作为目标，相关数据、信息、资料在不同单位、部门、人员之间传递的网络。流程管理的中心是规范化的流程构造，以该流程构造为核心，将各项工作任务分配到各部门或各岗位，以绩效体系为载体，对考核工作实施与落实，将目标与激励成功传导至企业各层次，使每位员工均明确自身岗位职责，从而推动流程的良性运转。与此同时，将系统性的工作进行流程化处理，可以清楚而详细地将若干作业项目和它们的关联人员及其相互工作关系进行描述，进而实现目标的精细化管控。流程管理包括流程梳理、流程优化、流程固化三个阶段。流程梳理是对企业现行完整业务内容与活动过程的摸底展现，在对企业流程体系进行规划与调整的同时，可以为企业内部实现全面流程管理思想普及和手段落实提供不竭动力；流程优化是在流程梳理的基础之上，具有选择性地运用流程管理理念及信息技术工具对重点业务领域及关键流程进行深层次的分析与优化；流程固化则聚焦于将经过分析优化的新业务流程，借助制度、标准、信息系统等多种形式提高管理工作的规范性与显性化。
二、构建基于流程管理的企业风险管理模式的可行性与现实意义
企业内部的一系列业务流程集成了企业的运营与发展，而所有单体业务流程中的活动或“子流程”是这些业务的支撑要素。基于此，要想推动企业稳定而高效的运营，需要以流程为着手点，提高其运作效率。现阶段，市场竞争愈发激烈，经过不断地迭代演变，风险管理已经成为大型企业内部管理不可或缺的组成部分，特别是在实际业务流程中融入风险管理思想与手段之后，业务流程经历了综合性与系统性的设计与改造，突破了以往各种“信息孤岛”的状态，从而初步构建了以流程管理为基础的企业风险管理模式。
1.企业风险管理与流程管理的目标一致企业要想充分发挥风险管理的功能作用，使之成为企业经济效益提升的支撑，首要任务是强化企业风险点的控制与管理，并提高其有效性。而流程管理在关注业务流程风险点的同时，还需要对流程成本、效益、质量等因素进行综合性考虑。以此看来，企业风险管理与流程管理在管理方法与关注点方面存在一定程度的差异，然而两者具有高度的目标一致性，且均统一于企业的战略目标，服务于企业的可持续发展。
2.流程管理是企业风险管理实现显性化的导向企业要想提高风险管理工作的可操作性与科学性，就必须将风险管理与流程有效地融合起来，构建以业务流程管理为基础支撑的风险管理模式，将错综复杂的风险管理活动进行转变，使其以流程输入、输出为导向，提高其动态化与层次性，同时以业务流程中无数个“工作流”为支撑要素，将关键控制点推送到业务流程中，将风险管理与业务流程有效融合，进而提高风险管理的显性化。
3.业务流程是企业开展风险管理的基础支撑作为一种循环流程，企业风险管理主要包括业务分析、业务流程梳理、风险识别、风险评估、提出风险控制策略、实施风险管控、管控效果反馈与改进等环节，因此其属于一种业务流程为支撑要素，以信息系统为平台，切实实施风险预警、监控与管理改进的闭环管理模式。其工作的开展与进行主要以企业各业务流程为依托，通过对风险点进行辨识，构建风险识别、分析、管控、改进等多环节为一体的风险管理框架，进而以业务流程为基础的风险管控机制，实现企业各业务重要运营活动与运营单元的安全管控。由此可见，企业风险管理与业务流程管理具有极为紧密的联系，企业开展风险管理需要以业务流程为基础支撑。
三、流程管理视角下企业风险管理模式构建的相关措施
要想构建并实施以流程管理为基础要素的企业风险管理模式，并提高其科学性与显性化，就必须将企业业务流程管理框架设计作为风险管理的头绪，采取由上而下或自下而上的互动方式梳理企业目标领域的业务流程，推动并实现每一层业务流程的目标，进而促进企业总战略目标的实现。最终将风险管理流程框架与具体业务风险管理流程有机结合起来，并在该体系中对风险点与关键流程管理环节进行详细描述，如此可以将流程管理有效的融入到企业风险管理工作中，提高风险管理工作的可行性与显性化。
1.确立基于流程管理的企业风险管理的“三道防线”为了构建基于流程管理的企业风险管理模式框架，首要任务是确立企业风险管理的“三道防线”，为实现基于流程管理的企业风险管理显性化创造有效的基础条件。以大型施工企业为例，第一道防线是经营部与采购部，主要涉及工作包括招投标、预决算、材料采购、设备采购等，施工企业需要注意招投标工程项目的前期评估和预测，并强化对招投标报价风险的控制，对合同进行科学化管理，同时需要构建有效的成本管理与分析系统；而关于预决算过程，施工企业需要对工程施工的所有影响因素进行充分的考虑，对其中的风险因素进行分析，提前做好应对措施；在材料与设备采购方面，施工企业需要通过证件检查与取样试验的方式，保证其使用性能与质量，避免材料与设备质量问题造成工程施工出现安全与质量问题。第二道防线是工程部与安监部。主要包括分包管理、质量控制、施工协控、设备安监、安全文明等工作，施工企业需要认清合法分包的界限，及时、规范、严谨地签订合同，并对各环节委托授权进行严格审查；在质量控制过程中，施工企业需要针对风险源与事故多发工序进行严格控制，规范施工工艺与操作行为，及时处理质量问题与安全隐患；而对施工中的机械设备进行定期的安全监督与检查极为必要，可以有效防止机械设备故障造成的工程安全与质量问题；与此同时，强化企业全体员工的安全意识，可以从根本上降低施工风险出现的概率。第三道防线是财务部与办公室。针对施工准备、施工过程、竣工结算等阶段，对施工直接成本与间接成本进行严格的决算与把控，并竭力在合同审查中为施工企业争取更多的经济利益；办公室需要加强行政、人事、信息等方面的管理，规范行政制度，强化企业员工的岗位责任心，防止信息泄露，充分发挥企业风险控制的辅助作用。
2.流程管理视角下企业风险管理体系设计企业需要以全部业务流程的构成情况为逻辑架构，并将其视为风险管理工作的骨架与脉络，在基于流程管理的企业风险管理体系设计过程中，首要任务是打破传统职能部门与组织机构的流程组织方式，对企业业务流程的顶层结构明确定义，并以分层方式对指导框架进行细化，对一层进行完善以后，才允许进行下一层指导框架的处理与构建。在基于流程管理的风险管理体系中，各单位的战略规划、业务流程与职责、业务流程图及目录梳理成果等是构成体系的基本要素与支撑，对企业各部门的主要业务职责和业务特点进行了集中反映；在该体系中，企业需要以企业的战略规划与规章制度作为牵引动力，为该体系的高效运转注入源源不竭的推动力量；与此同时，企业要想构建基于流程管理的风险管理模式，还需要对国际上流程框架的案例进行充分参考与借鉴，例如ERP模型、APQC模型等，借助这些案例，企业可以对价值链为线索的流程组织方式理解得更充分。
3.基于流程管理的企业风险管理模式的精细化分析以体系设计的角度来看，业务流程梳理是构建基于流程管理企业风险管理模式的必要条件。如图1所示，首先对企业各个业务流程的性质与涉及的领域进行分析与参考，从流程的始端对风险进行辨识评估和内控诊断，对业务流程框架进行确定。然后需要对该框架实施风险分析与缺陷认定，建立起风险管理与业务流程的接口，并在这个过程中对重点业务流程进行确定和明确，而后需要对风险信息与业务流程一一对应的关系进行绘制，最终编制出“风险—流程控制矩阵”。企业的部门管理者、业务复杂人或业务骨干均需要参与到业务梳理中来，形成一个负责流程梳理工作的团队，该团队需要任用不同的人才负责相应层次的业务梳理与描述，并扩展业务梳理的覆盖面与范围，保证覆盖到所有业务活动。提高该模式的精细化需要构建详细的流程细化模型，主要包括：规范合理的主流程模型、子流程模型、具体操作流程模型、各项模板及相关指导文件、其中各流程模型包含的责任主体及参与单位。提高基于流程管理的企业风险管理工作的精细化，有助于企业提高风险管理工作的规范性与科学化。
四、A企业构建基于业务流程的风险管理思路及措施
我国大型施工企业A企业开展了全企业范围内的风险管理流程，在确定了业务流程框架以后，按照重点风险排序，企业将物资采购选定为重大风险进行管理控制。企业将“基于业务流程”作为控制采购风险的入手点，围绕业务流程的关键控制点，对制度设计、职权行使与监管等方面的风险进行了排查与控制。第一步，该企业工作组针对物资流程，对其现状与环节进行了摸底，明确了流程设计中的不足与缺陷，与物资采购负责与监管部门协同合作，依照《企业内部控制规范》与企业运营实际情况，对物资采购制度与流程规范进行了完善与优化，提高物资采购的可行性、合理性与科学性；第二步，依照流程节点对物资采购的风险点进行明确，例如：采购方案的制订与选择、与供应商的合作、招投标或比价采购、合同的签订、货物的检查与试验、货款的支付等；第三步，对业务流程关键控制点依据所涉及的岗位进行风险辨识分析，对其中可能存在的物资采购风险进行排查，例如：招投标或比价采购过程中暗箱操作、审批流程存在缺陷、材料取样试验不严格等；第四步，充分结合定性与定量分析的方法，对物资采购风险发生的可能性进行分析，依据岗位工作重要性和控制金额两个因素对物资采购风险的影响程度进行描述与确定；第五步，制订物资采购风险评价标准，依据物资采购风险发生的概率与影响程度，进行分值的划分，依照从高到低的顺序，将风险发生概率与影响程度依照1、2、3、4、5五个等级进行归类；第六步，鼓励所有岗位人员评价物资采购风险重要性，而后编制物资采购风险排序表，进而绘制如图2所示的风险重要性水平图谱。图谱中，黑色区域（A）的风险等级为高危风险，A企业需要及时采取针对性措施予以防范、解决；灰色区域（B）为中等风险，A企业需要对此提高重视程度，并掌握其实时动态；白色区域（C）为低等级风险，通常情况下为企业可以接受的风险。依据物资采购风险重要性水平图谱，A企业可以高效、高质量地完成物资采购工作的风险控制。
五、结论
构建基于流程管理的企业风险管理模式具有较强的综合性与复杂性，该模式逻辑架构层次分明，具有较强的精细化与规范化，对于细化分析业务流程，明确业务流程中的风险环节与操作，凸显关键风险控制点具有较强的可操作意义。同时可以将具体的风险因素的排查与风险控制点的管控落实到相应部门，明确岗位“权、责、利”的科学分配，最终使业务流程成为桥梁，提高风险管理工作的固化与显性化，推动企业的可持续发展。
参考文献
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[4]程强，顾新.基于COSO风险管理的知识链知识转化风险防范研究[J].图书馆学研究，2015（，5）：45-48，34.
第7篇：全流程风险管理范文
方法是可以较好的实现项目的风险控制与管理。
关键词：风险控制与管理 风险分析 项目风险管理信息系统
中图分类号：X820文献标识码： A
引言
项目的风险贯穿于项目的全生命周期，存在不确定性和可变性。海洋工程属于高投入、高技术、高风险的行业，在海洋工程项目运行过程中如何通过合理的评估方法进行风险识别，使用有效和科学的风险管理手段进行风险管控尤为重要。本文以荔湾3-1项目为例，结合本项目的特点，阐述项目的风险控制与管理。
0.项目概述和风险特点
南海深水天然气工程荔湾3-1项目是中国目前最大、水深最深的海上气田，位于南海东部海域珠江口盆地，距香港东南约 250公里，水深约1350米至 1500米。在190米水深处建设一座约30000吨的导管架和约32000吨的中心平台，通过6"海底管线连接1350米至1500米水深处的海底采油设施，通过30"海底管线将天然气输送至位于珠海高栏岛的陆地终端。本项目的开发示意图如下：
图1：荔湾3-1项目开发示意图
1.项目风险分析
根据上述项目的特点，采取定性分析和定量分析相结合的方式对项目风险进行评估，项目的风险分析评估分为五个步骤：
1)风险管理过程启动
首先是建立项目风险评估的总体框架，为后续的风险识别，风险分析及设计应对措施等工作奠定基础。主要包括建立项目风险评估团队，识别风险评估指标以及定义风险可能性与后果尺度等内容。
表3 ：项目风险可能性尺度表
2）风险识别
本项目利用头脑风暴法、项目团队集中讨论、历史数据分析、访谈、行业调研相结合的方式对项目风险进行识别，建立风险清单。本项目风险清单的建立结合了本公司工程建设项目的一些典型风险，并借鉴国内外项目风险管理的最佳实践，通过全面的风险识别供识别出项目风险约400条。
3）风险分析
在风险识别之后，项目团队对识别出的风险事项进行风险分析。本项目采用定性与定量相结合的风险分析方法，其中定性风险分析方法采用风险因素取值评定法和风险矩阵方法，定量分析方法采用蒙特卡洛模拟法。
本项目定性风险分析根据事先确定的标准和准则，确定风险的概率和影响。通过采用邀请相关人员召开会议或进行访谈等方式对风险进行评估。项目组根据自身习惯和情况，确定哪种风险概率和后果的组合可被评定为哪种风险等级，如高风险、中等风险和低风险，并分别赋予其不同的颜色，进行排序，最后将识别出的各种风险纳入风险矩阵中。本项目结合了国际最佳实践的做法后采用5×5矩阵，并将风险等级划分为四级，分别为：关键风险、 重大风险、中等风险和可接受风险，具体划分如表 6 所示：
表6：风险等级划分表
本项目的定量风险分析采用蒙特卡洛方法对项目的成本和进度进行分析，其中进度风险分析采用 PDM 进度计划作为模型，成本风险分析采用 WBS 作为模型。因费用分析为公司保密内容不便叙述，图2为项目进度定量分析的风险因素龙卷风图。
图2：项目风险因素龙卷风图
4）风险应对
风险应对措施采用风险规避、风险转移、风险控制、风险自担四种策略。本项目风险应对措施的识别主要由项目团队各专业相关人员进行，部分借助专家来完成。本项目主要采用项目团队集中讨论、访谈各专业相关人员及外部咨询专家、行业调研方法制定风险应对措施。
在制定了风险应对措施之后，对采取应对措施后的残余风险进行分析，如果残余风险仍然不可接受，则需要重新制定风险应对措施，最终保证残余风险降低到可接受范围内。 最后，在确定了风险应对措施和残余风险可接受的情况下，将风险应对措施，风险责任部门或人员，以及残余风险描述，进行详细的记录并存档。
2.项目风险控制与管理
项目的风险管理最重要的环节为风险的监测、控制和执行，将分析评估出的项目风险和应对措施真正贯彻执行下去，使风险管理融入到项目日常运作流程中，形成项目管理中不可缺少的一环，同时针对风险的变化性在项目全生命周期里持续对项目工作进行监督以及寻找新风险和变化的风险。为此，本项目引入项目风险管理信息系统加强风险管理过程和动态管理，达到顺利实现项目目标。
项目的风险管理流程
图3：项目风险管理流程
工程项目风险管理信息系统的引入
工程项目的风险种类复杂、风险影响程度各异，并且可能互相转化。因此，项目风险必须按照紧急程度、影响程度进行细分，采用不同的方法分层次、有重点的进行风险应对，形成梯度管理。如果采用手工管理，将是一项复杂的工作，并且不利于风险跟踪和责任落实。采用风险信息管理系统后主要优点有以下几点：
a)有利于梯度控制――分类检索方便
利用风险信息管理系统后，风险管理工作可以轻松实现大量风险的评估、量化、分类及应对监控。
b)便于风险跟踪和预警提示――风险提示清晰
风险应对的关键是重点风险控制措施及时有效，提示风险不被遗忘。由于本项目的施工地点分散、人员不集中，如果手工操作，要做到对各项风险控制措施及时跟踪、及时反馈将比较困难。提示性风险就更容易被忽视，“项目风险管理信息系统”可充分发挥信息化系统沟通便捷、自动提示作用。
c)有利于责任落实――公开透明
由于风险管理信息系统的资源开放性和共享性，本项目把风险管理作为日常工作的一部分，保证了风险管理的时效性，风险管理很重要的一点是全员参与，为此引入“项目风险管理信息系统”后项目组全体员工根据职责和分工划分为四种角色：风险登记人、风险责任人、风险审核人、风险人，项目风险管理信息系统的操作界面如下：
图4：项目风险管理信息系统操作界面
第8篇：全流程风险管理范文
关键词：经济下行期；商业银行；风险管理；策略
中图分类号：F83
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.059
1引言
商业银行一直在我国市场经济的运行过程中占据着最为核心的地位，它对市场资源的配置以及对国家经济结构、经济发展方式的影响都是深刻的。然而在经济下行期商业银行的风险管理工作的重心则是要将商业银行的业务发展与风险管理二者的关系调整好，处理好主次矛盾，同时力争实现商业银行业绩的提升和价值的创造，实现商业银行的可持续发展，最终实现国民经济的发展战略目标。
2经济下行期对商业银行风险管理造成的影响
我国经济的下行期主要是受到了国际金融危机的影响，自从美国在2008年引发的次贷危机开始，全球的金融都受到了不同程度的影响，而金融危机对我国经济产生的影响在逐步地加剧。同时，由于我国本身实行的经济制度存在问题，比如，货币紧缩的政策以及我国经济结构运营过程中早已存在的问题，使得我国经济在金融危机的影响下直接呈现出下滑的迹象。再比如，通货膨胀时期对我国经济造成了下滑的影响，即使对通货膨胀进行及时的挽救和治理，但是通货膨胀的过程也会对经济增长造成消极影响，再加上金融危机的刺激，使得我国经济下行幅度明显增大。
经济下行导致的结果就是造成了我国原油以及钢铁等大宗商品价格的回落，房地产等行业不景气，很多购房者只看不买，从而导致房地产资金的匮乏，引起的连锁反应就是资本市场的疲软，很可能造成资金链的断裂，使得大量的企业员工流失甚至倒闭破产。
据调查，早在五年前就已经开始出现了部分商业银行出现不良贷款余额上升的现象，商业银行的这种不良贷款余额上升趋势越来越显著，出现这种状况的商业银行竟然多达八家。虽然以四大行为首的商业银行保持了不良贷款双降的良好势头，但是不良贷款的余额缩小幅度太小。如此一来，就会增大商业银行在运营过程中的风险，而且风险会持续增大，使得商业银行资产的质量会受到经济下行的严峻考验。
3经济下行期商业银行风险管理的措施
首先，经济下行期的商业银行风险管理应该准确把握风险管理对商业银行影响。一是商业银行需要建立和完善业务发展与风险控制的机制。一个良好的业务发展机制可以让商业银行的资产业务、负债业务以及中间业务等顺利开展并增加盈利来源。同时，良好的管理机制可以为商业银行的风险管理带来长期有效的作用。商业银行风险管理未来的发展方向是全员参与覆盖全机构、全流程的风险管理，这样才能为商业银行长期稳定的发展提供保障。二是从宏观的角度来看，商业银行的经营过程其本质就是进行风险管理的过程，风险是伴随着商业银行的发展，二者相互作用、形影不离。因此，商业银行重视风险管理则是重视发展，从发展角度来看，商业银行始终应该将风险管理放在公司发展的重要位置上。三是风险管理与商业银行的发展是相互促进、相辅相成的，只有做好风险管理的控制工作，才能够让商业银行在经济下行期真正地强健起来。
其次，经济下行期商业银行的风险管理应该遵循以人为本的原则。突出对人的管理是经济下行期商业银行的主要任务，因为人是风险管理的实践主体，因此，只有充分调动和发挥人的积极性与创造性才能实现对风险的管理。正所谓风险管理的实践对象是人，人是最大的风险，所以，经济下行期商业银行风险管理以人为本的管理应该从以下几个方面着手：
一是商业银行风险管理的成败事在人为。这需要商业银行树立对风险控制人员价值尊重的氛围，让其在工作中具有精神的归属感和使命感、在物质上有强烈的价值感。通过严格选拔和培养相关专业的人才，对其提供激励性的绩效机制，努力建设一支思想素质和业务素质都过硬的管理团队。二是商业银行风险管理工作每个员工有责。只有全体员工从思想上共同认同了风险管理人人有责的责任感和使命感，才能够与风险管理政策制度相结合创造出更好的经营成果。风险管理不仅仅是风险管理工作人员的事情，必须从银行的管理层到最普通的员工，都应该树立人人有责任去控制风险的风险意识。
最后，经济下行期商业银行风险管理的根本是对基础业务的风险管理。一是要对宏观的经济政策以及经济发展趋势有敏锐的洞察力，可以预判和进行市场分析，准确把握经济的发展态势，做好跟踪调研，提高商业银行基础业务的前瞻性与执行水平。二是加强对基础业务流程的有效监控，严格控制风险。制定和完善风险管理的规章制度，将制度狠抓落实，对违规违纪的行为进行严格的处理；对台前台后的基础操作都进行及时的监管。同时狠抓流程制约，对客户提供更优质服务的同时可以使业务的操作风险与道德风险得到及时的处理。三是做好信贷业务的风险控制工作，减少不良信用风险的发生。关注财务报表的同时对客户的负债情况做好跟踪记录，了解客户真实的偿还能力，防止大额对外担保而对银行运用造成的影响，对于信贷业务必须落实抵押。
参考文献
[1]武永寿.经济下行期的商业银行风险管理[J].经济师，2012，（10）.
第9篇：全流程风险管理范文
第三十二条企业制定风险管理解决的外包方案,应注重成本与收益的平衡、外包工作的质量、自身商业秘密的保护以及防止自身对风险解决外包产生依赖性风险等,并制定相应的预防和控制措施。
第三十三条企业制定风险解决的内控方案,应满足合规的要求,坚持经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则,针对重大风险所涉及的各管理及业务流程,制定涵盖各个环节的全流程控制措施;对其他风险所涉及的业务流程,要把关键环节作为控制点,采取相应的控制措施。
第三十四条企业制定内控措施,一般至少包括以下内容:
(一)建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等,任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定;
(二)建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人,报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等;
(三)建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项,明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任;
(四)建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则,明确规定各有关部门和业务单位、岗位、人员应负的责任和奖惩制度;
(五)建立内控审计检查制度。结合内控的有关要求、方法、标准与流程,明确规定审计检查的对象、内容、方式和负责审计检查的部门等;
(六)建立内控考核评价制度。具备条件的企业应把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩;
(七)建立重大风险预警制度。对重大风险进行持续不断的监测,及时预警信息,制定应急预案,并根据情况变化调整控制措施;
(八)建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险防范机制建设,形成由企业决策层主导、企业总法律顾问牵头、企业法律顾问提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系,完善企业重大法律纠纷案件的备案管理制度;
(九)建立重要岗位权力制衡制度,明确规定不相容职责的分离。主要包括:授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查等职责。对内控所涉及的重要岗位可设置一岗双人、双职、双责,相互制约;明确该岗位的上级部门或人员对其应采取的监督措施和应负的监督责任;将该岗位作为内部审计的重点等。
