工程项目成本管理精细化精选(九篇)

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第1篇：工程项目成本管理精细化范文

关键词：工程项目；全生命周期；成本精细化管理

中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）05-0169-02

随着我国加大在建设领域内的投资，近期，国家投入4万亿资金用于基础建设，面对这种情势，业主方的成本管理成为市场竞争中的重点。针对建设工程的全生命周期内的成本管理，必须始终贯穿于建设工程的整个过程。主要包含了工程的决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工阶段及运行维护阶段，做好对每个阶段的成本的精细化管理。

1 建设工程全生命周期成本精细化管理概念

1.1 全生命周期成本构成

建设工程的全生命周期成本主要由土地、资金、建造及管理等四个方面成本构成。开展成本管理工作的目的是为了提升费用的利用率，减小不必要成本的支出，确保资金利用达到最优。

业主方通常利用下面公式进行价值评估：

V=F/C，其中V指工程性价比，F＼指工程的性能、收益，C指成本或花费。

企业利用上述公式，结合建设工程实际情况，对工程的价值进行评估，做到资金使用的最优化。

1.2 项目成本管理方法――目标成本管理

目标成本管理主要包括目标成本与动态控制。目标成本要以经验数据库、市场情况为基础，实现对目标成本的动态监控。目标成本管理的动态控制就是PDCA循环，如图1。

图1 成本管理动态控制PADC循环

2 项目全生命周期内成本的精细化管理

2.1 项目决策阶段的成本管理

项目决策阶段是通过对建设工程项目的实际操作性展开相关讨论，对多种建设方案进行详细的对比，最终决定最优方案的过程。科学的建设工程项目投资是以合理的项目决策为基础的，项目决策的合理、科学与否，直接影响工程建设的质量，给建设工程的成本管理带来不利。决策阶段的成本管理任务主要由业主方相关管理小组承担，是整个成本管理工作的第一步，是一项基础性的工作。因此，编制的成本管理计划应该全面考虑工程全周期内的各种因素，比如材料价格的涨跌变化等，使成本估算工作对控制项目成本发挥重要作用。除此之外，项目决策阶段还应具有长远眼光，考虑工程建设完成后对环境等的影响。

2.2 项目设计阶段的成本管理

项目设计阶段是建设工程由计划变为实体的重要工作阶段。做好设计阶段的相关工作，能在最大程度上缩减工程成本的支出，提升建设工程的经济效益。所以，要进行周密详细规划，严格执行相关设计审批制度，使建设工程的设计符合工程成本管理的要求。

（1）国内的设计工作通常由建筑师等专业人员来完成，更加重视建设工程的功能，对于其经济因素考虑的较少。如果在设计阶段有成本管理人员参与，使设计工作从开始就考虑工程的经济因素，做到每一项设计工作经济最优化。同时，投资成本一旦确定，建筑师等专业人员要充分利用自己的资源，采用经济效益与设计工作相匹配的方案。

（2）使用设计招标的方式，尽量选择经济性最优的设计方案。建设工程主体部分及其附属部分尽量一块招标，采取多家设计单位共同竞争的方式，积极组织相关专家进行经济、功能等方面的对比。如此，既能选择专业素质较高的设计单位，又能选择最优的设计方案，在保证建设工程质量、功能的基础上，达到降低工程成本的目的。

2.3 招投标阶段的成本管理

招投标阶段的成本管理需涉及到工程决策、设计、施工、运营等多个环节，在整个程序没多大的变动，但在详细内容尤其是招投标评审人员的选择等方面则要求较高的专业性。业主方可从以下三个方面展开这个阶段成本管理的工作。

（1）必须全面考虑投标企业的施工能力、市场信誉、财务资金能力等，对各工程的投标企业进行严苛的资格审核。

（2）评标人员以“固定量、竞争费、市场价”为基础开展评标工作。“固定量”是指在满足建设工程质量的前提下所需消耗，评标过程中若投标文件出现比市场定价低的情况，企业为了获标而采取低于工程成本的方式投标，那么视为废标，无效投标。“竞争费”是指考察投标企业的实力，考虑企业管理费、利润等竞争费，但对国家强制规定费用不得用于竞争，比如安全文明施工费等。“市场价”是指考虑市场风险的基础下，投标使用当时当地的人工、材料等单价。

（3）建立投标企业的相关档位，比如业绩、信誉等，对于那些信誉不良、资质不符合的企业，将之加入黑名单，避免以后同其合作。

2.4 施工阶段的成本管理

（1）全力减少设计变更。建设工程施工阶段，许多原因能引起设计的变更，相应的引起工程量的变，必须要减小设计变更量。一是严格禁止故意采用设计高标准，使得工程量加大，增加资金投入，除了影响项目工程功能等需要变更的情况，通常情况下禁止设计变更。二是针对必须进行设计变更的，其涉及的费用，必须经业主方、施工方、监理方三方面共同签字方能有效。三是业主方可安排相关管理人员进驻施工现场，实时掌控工程变更情况，做到对建设工程成本的有效管理。

（2）强化施工现场签证程序的严密性。《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2008）的颁布与实施，增加了工程量计价、工程款支付、索赔证据、竣工结算等内容，业主方管理人员必须严格按照此规范执行签证程序，保证签证的不遗漏，确保最终成本核算的正确性。

（3）提升业主方管理人员的专业素质。建设工程成本管理中，人的因素最为重要，所以提升相关管理人员的专业素质显得很有必要。定期开展对相关管理人员进行技能培训，制定合理的检查制度，落实奖惩制度，及时奖赏，及时惩罚，充分调动管理人员的积极性。同时，积极学习相关法律法规，做到不仅熟悉相关法律知识，而且精通专业技能。

2.5 竣工阶段的成本管理

项目完工后必须尽快组织相关人员进行竣工结算。根据相关法律法规，对施工合同、招投标文件、施工的工程量清单等进行最终的核算，最终体现业主方在成本管理工作方面的成效。同时，进行项目竣工总结工作，积累经验，为未来的建设工程的成本管理提供参考。

2.6 运营维护阶段的成本管理

业主方往往忽视建设工程运营后的成本管理，降低建设工程运营经济效益，提高了成本，如图2所示。

图2 费用与维修关系图

从上图可知，投入一定的维修资金，不仅能提高建设工程的安全性，还能提升其经济性。

3 结语

业主方应对项目全生命周期内的成本进行精细化管理，不仅考虑建设工程的决策、设计、施工等成本，还应重视运营维修成本，做到项目全生命周期内成本支出最低。业主方的成本管理直接关系着建设工程的经济效益，如果缺乏成本管理意识，那么会增大成本管理难度，不利工程的顺利建设。要求相关管理人员必须制定合理的成本管理计划，实现资金高利用率，实现建筑单位的健康持续发展。

参考文献

[1] 任国强.基于范式转换角度的全生命周期工程造价管理研究[J].中国软科学，2003，（5）：148-151.

[2] 戚安邦，孙贤伟.论建设项目工程造价管理范式的科学转换[J].南开管理评论，2005，（8）：73-78.

第2篇：工程项目成本管理精细化范文

关键词：电气化；工程项目；精细化管理；措施

中图分类号：TL372 文献标识码： A

引言：随着经济的不断发展，人们生活水平的提高，电气在人们生活中起着至关重要的作用，中铁电气化公司工程项目也是人们所关注的问题之一，工程项目精细化管理日益被关注，铁路企业纷纷实施精细化管理，以此提高项目的经济效益，提升企业的形象。国内多数专家学者也纷纷对工程施工项目精细化管理进行了研究。

1.投标管理

建立广泛的信息网络，各区域负责人是区域经营的第一责任人，要充分调动专职经营人员和信息管理员的作用，及时到业主方和设计单位了解项目工程情况，摸清项目动态、投资落实、标段划分、招标条件、图纸进度、资格要求、投标家数及竞争对手信息等详细情况，全面、准确、及时掌握区域内项目信息。定期将项目追踪情况信息编制项目追踪报告及《项目业主基本情况调查表》上报给经营开发部，再由经营开发部上报至集团公司市场开发中心。

2.工程项目精细化管理的保障

后台管理是工程项目精细化管理和提升项目管理能力的重要保障。以集团公司工程项目集约化管理职能的定位、产品清单和责任矩阵的界定，对工程项目关键资源要素过程控制实行分级后台管理，规范工程项目管理行为。

根据集团公司工程项目集约化、标准化、精细化、全员全过程全覆盖管理的原则，后台管理内容包括以“12大集中”等关键要素集约化管理为重点，以组织体系和制度体系标准化为支撑，以过程控制精细化、信息化为载体，要素部门统筹联动、兼顾关键资源管控的管理过程。

根据股份公司工程项目集约化、标准化、精细化、全员全过程全覆盖管理的原则，后台管理内容包括以“12大集中”等关键要素集约化管理为重点，以组织体系和制度体系标准化为支撑，以过程控制精细化、信息化为载体，要素部门统筹联动、兼顾关键资源管控的管理过程。

3.成本管理

3.1 成本管理的依据

成本管理是工程项目精细化管理的核心，是实现工程项目收益目标的关键环节。根据集团公司印发的《中铁电化局集团工程项目责任成本精细化管理实施操作指南（试行）》，结合电气化公司实际，制定了《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》，对工程项目责任成本精细化管理与控制实施操作分6章分别进行了规定。

3.2工程项目成本管理体系

工程项目成本管理体系是指为实现项目成本目标，电气化公司、项目部根据“两级管理，三重考核”管理模式，按照可控性原则、预控性原则、全方位控制原则和责任成本管理6要素的组成构建的，第一管理责任人和项目管理目标、管理标准明确，工作责任和工作标准清晰，权责利统一，覆盖合同约定的项目全内容、全费用的全员全过程管理体系。

工程项目成本管理体系包括组织体系、制度体系、内控标准体系、目标管理体系、过程控制体系和绩效考评体系等。

工程项目成本管理体系建立的相关要求和规定见《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》第二章《工程项目成本管理体系》。

3.3工程项目成本管控要素及管控原则

成本控制包括成本预控、成本目标分析测算及确定、管理目标责任书签订、责任成本预算编制及分解、成本过程控制、成本核算、成本运行分析、成本考核评价等管理环节。

3.4工程项目成本管控原则

3.4.1利润为核心全面考核的原则。

按成本考核办法进行项目成本测算，制定项目利润目标，签订成本管理目标责任书，工程项目成本考核覆盖率100%。

3.4.2全员参与、全过程动态管控的原则。

逐级确定成本责任目标并签订成本管理目标责任书；按照“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的原则，建立“人人有成本责任、处处有责任目标、定期有核算分析、过程有监督检查、结果有考核评价”的责任成本管控体系，使项目成本考核管理全过程始终可控。

3.5分级管理，按专业核算的原则。

项目部为项目成本的管控中心，项目经理为成本管理与控制的第一责任人。责任成本分解至项目部各部门、各专业；各专业责任成本分解至各作业队。

3.6多缴多奖，超缴重奖的原则。

完成考核利润指标，根据项目规模大小及上交利润完成率确定奖励，超缴部分加大奖励力度。

3.7工程项目责任成本管理

包括电气化公司及项目部责任成本管理的主要内容、项目部责任成本管理产品清单和责任矩阵、成本责任中心和成本核算单元划分及成本责任中心责任成本费用构成、工程项目责任成本管理流程等主要内容。相关要求和规定见《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》第三章《组织机构建立与职责》。

3.8工程项目成本预控管理

工程项目成本预控管理包括项目管理机构和管理人员配置预控、工费单价预控，机械资源配置预控、机械租赁单价预控、机械消耗预控，物资采购单价预控、物资消耗预控、管理费预控（其他直接费、间接费）等9个方面，通过对工程项目成本量价双控的预控标准的建立，使之成为既是项目成本管控的执行标准，同时也是公司对项目进行成本核算的依据。预控标准及核算具体见《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》第五章《预控标准及核算办法》。

4.技术管理

4.1 技术管理体系

（1）项目部建立以项目总工程师为首的技术管理体系，按照工程项目的特点设置工程部进行项目技术管理工作。

（2）项目开工前，项目总工程师依照公司施工技术管理要求对本项目部的技术人员按专业和技能进行详细分工，明确技术管理部门和技术管理岗位职责。

（3）项目部遵照集团公司《施工管理办法》电管【2013】348号和公司《施工技术管理办法》【2014】3号，严格执行但不限于技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、设计文件审核制度、开工报告制度、作业指导书编制制度、技术交底制度、施工技术工作检查制度、竣工文件管理制度、施工总结编制制度、技术交接制度等基本技术管理制度。

（4）项目部施工技术管理工作除应符合本办法规定外，尚需结合建设单位规定和要求。

5.质量管理

5.1质量策划

（1）根据公司质量目标和项目管理目标责任要求及顾客需要，项目施工前，确定项目质量目标，项目工程部负责编制质量计划、创优规划等质量管理文件，并贯彻执行。

（2）项目工程部应对项目全过程工程质量、关键工序等进行统一策划，编制质量策划书，内容应包括（但不限于）编制依据、工程概况、总体策划、保证体系、质量保证、质量监控、质量通病、质量验收、改进、施工试验及仪器设备管理、成品保护等，并严格执行。详见《项目部质量策划书》和《项目部质量管理办法》。

5.2 三检及工程首件制

（1）质量管理的核心是质量控制，质量控制的重点是施工工序，各单位务必加强对施工工序的质量控制。

（2）工序施工前，应对作业层进行书面交底或培训，工程技术人员和质量检查人员，严格按照质量检查制度实施质量检查，并严格执行“三检制”；在工程开工之初，工程技术部要按照“创优规划”，编制“工程首件、首段管理制度”，并在首件、首段施工中积累经验、编写适合本工程的工艺工法和相关的企业内控技术标准，全线推广，全线达标。

5.3 工程旁站

项目施工前，项目工程部应根据验标和法规要求，对关键工序、特殊工序进行界定，在编制作业指导书的同时，编制旁站计划。旁站计划包括旁站施工项目、人员分工、旁站记录等；旁站资料需在旁站结束后24小时内交项目安质部，项目安质部每月汇总旁站资料电子文档上报公司安全质量部，公司按项目进行刻盘存档。

5.4领导带班

项目施工前，应明确领导带班工序及带班计划，带班计划包括带班内容、人员分工、带班记录、交接班记录等，领导带班作业时需与作业人员同时进出施工现场。详见《干部盯岗计划》及《干部盯岗制度》。

总结：精细化管理在一定程度上作为现代科学管理理念，最早在企业管理的过程中得到了广泛的应用，对电气化公司工程项目进行精细化管理，有利于电气化公司的发展，提高电气化公司工程质量和技术水平。

参考文献：

[1]唐伟伦. 长湘高速公路工程项目精细化管理研究[D].湖南大学，2013.

[2]乐勋. 电力工程建设项目精细化管理研究[D].华北电力大学，2012.

第3篇：工程项目成本管理精细化范文

[关键词]水利水电工程项目 精细化 管理

中图分类号：TU766 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）10-0086-01

在水利水电工程项目施工过程中，企业实行精细化管理可以降低施工成本，提高企业的经济效益和社会地位。精细化管理需要贯穿水利水电工程施工全程，明确内部管理责任，把管理责任落实到企业每一个身上，增强精细化管理意识。精细化管理涉及的内容非常多，是一项相对复杂的工作，企业必须认识到精细化管理的重要性。

一、工程概况

某县水库建于2010年，2013年水库供水力不足，需要进行加高扩建处理。该水库扩建工程包括以下内容：第一是挡水工程，第二是隧洞工程，第三是发电厂房工程，第四是房屋建筑工程，第五是机电设备安装工程。该水库修建完成以后，水坝的高度需要达到35.3m，坝顶的长度为263.25m，坝顶的宽度为6.8m，副坝顶的宽度为4.6m，水库的总库容为2631×104m？，供水1120×104m？/a，灌溉0.365×104hO，水库装机容量为320kW。该工程预计施工周期为18个月，施工成本为23652千万。

二、水利水电工程项目精细化管理对策分析

（一）成本控制精细化管理

水利水电工程的施工是一项比较复杂的工作，施工中的每个环节都会涉及到成本管理。在施工过程中，影响成本管理的因素非常多，施工企业必须对影响成本管理的因素加以控制，进而提高成本管理的水平。在施工企业中，不同的部门应该承担不同的成本管理职责。企业除了要明确成本管理的职责，还应该健全和完善成本管理制度，成本管理制度的建立需要注意一下几点：第一是企业成本管理必须贯穿水利水电工程施工全过程，加强施工环节的成本管理。如果施工环节的成本管理出现问题，那整个企业的成本管理都会受到影响。第二是切实落实成本管理制度，做好成本管理的监督工作，如果成本管理无法落实，成本管理制度的建立就失去了作用和意义。第三是企业的成本管理制度需要不断更新和调整，企业在制定成本管理制度之前一定要充分了解工程的施工特点，并结合工程的施工特点合理的制定管理制度和方案。如果在成本管理制度执行的过程中，发现制度中存在问题，相关人员必须及时对制度中存在的问题进行调整和修改。

（二）质量控制精细化管理

在水利水电工程施工的过程中，项目施工质量管理是工程管理中很关键的一个内容。所以，施工企业必须要不断的健全和完善施工质量管理工作中的管理制度和条例，管理制度要做到科学可行，要有一定的科学性，其次是要符合水利水电工程施工的实际情况，满足施工质量管理的需求。只有不断完善施工质量管理制度，才能让施工质量管理工作更好的开展，起到实质性的作用，进而保证工程施工质量。施工企业必须认识到加强施工质量管理的重要性，增强施工质量管理意识，结合工程结构特点合理的制定施工质量管理方案。施工企业还应该明确施工质量管理责任，把施工质量管理责任落实到每一个人身上，让施工人员也积极参与到施工质量管理中。在工程施工过程中，施工企业要根据项目的实际施工情况合理的调整施工方案，如果发现施工方案中存在问题，必须及时分析问题存在的原因，并针对问题采取解决对策。施工企业还应该做好施工记录，为工程的施工管理管理提供依据。

施工材料的质量对工程的施工质量有很大影响，要想保证工程的施工质量就必须加强施工材料管理。材料是水利水电工程施工的基础，是一个工程构成的基本元素。所以，在水利水电工程材料的采购上一定要非常的谨慎，严格检查材料的质量，因为项目施工中需要的材料种类比较多，每一个项目结构和功能也是不相同的，如果在材料采购环节出现问题，对于整个项目的施工质量都有很大的影响。对于需要采购的材料进行合理的分类，避免因为型号不对耽误施工进程，并且在材料采购过程中做好材料质量检查工作，预防出现质量问题。在材料入库时需要按照类型进行摆放，尽可能的采取平面放置的形式，方便施工中材料的找取。

（三）进度控制精细化管理

水利水电工程施工企业一定要在项目施工之前根据项目的施工特点合理的制定施工计划和施工方案。在项目施工过程中，项目管理者还应该对施工进度进行时时监督，保证项目施工进度符合项目施工进度计划的要求。项目进度计划是项目施工的依据，只有合理的制定项目施工进度计划，才能更好的保证项目施工的顺利进行。目前，我国主要通过三种方式管理水利水电工程的施工进度：第一是通过行政手段管理项目的施工进度。行政手段对项目进度进行管理主要是指国家通过制定施工进度标准或政策来管理建设项目的施工进度。第二是通过经济手段对建设项目的施工进度进行监督管理，经济手段主要是指项目的承包单位按照项目进度合同下拨施工款项，严格控制建设项目的施工进度。第三是通过技术手段对建设项目的进度进行监督和管理。施工企业一定要结合施工项目的特点选择施工技术，提高水利水电工程施工进度管理水平。

（四）项目安全精细化管理

安全管理不仅关系到施工人员的生命财产安全，也关系到企业发展和社会稳定。在水利水电工程施工中，企业要明确施工安全管理责任，把责任落实到每一个人身上。对于比较重大的安全事故，企业应该按照安全事故科学鉴定结果承担责任。除此之外，安全监理部门也应该承担相应的责任，只有把责任落实到位，才能让企业和相关人员关注到安全管理的重要性。企业应该建立施工安全管理机制，对企业和相关人员起到一定的制约作用。加强对企业安全设备的监督和管理，不仅要让企业加大在安全设备上的投资，还要监督施工现场安全设备可以落实到位。管理人员的专业水平和综合素质对精细化管理成效有很大影响，要想保证精细化管理成效，就必须加强管理人员培训，不断提高管理人员的专业水平和综合素质。

结语：

水利水电工程项目精细化管理涉及的内容非常多，水利水电工程的施工是一项比较复杂的工作，施工中的每个环节都会涉及到成本管理。在施工过程中，影响成本管理的因素非常多，施工企业必须对影响成本管理的因素加以控制，进而提高成本管理的水平。在水利水电工程施工的过程中，项目施工质量管理是工程管理中很关键的一个内容。所以，施工企业必须要不断的健全和完善施工质量管理工作中的管理制度和条例，管理制度要做到科学可行。在项目施工过程中，项目管理者还应该对施工进度进行时时监督，保证项目施工进度符合项目施工进度计划的要求。在水利水电工程施工中，企业要明确施工安全管理责任，把责任落实到每一个人身上。

参考文献

[1] 程雄.响应调峰需求的水电系统优化调度方法研究及应用[D].大连理工大学，2015.

[2] 滕红霞.水利工程项目作业成本管理研究[D].山东大学，2014.

[3] 张佐.云南水电开发失地农民收入增长机制研究[D].北京林业大学，2014.

第4篇：工程项目成本管理精细化范文

【关键词】房地产企业；工程项目；精细化管理；应用

一、精细化管理的涵义和标准

所谓精细化，就是从思路上一般要体现流程化、定量化、信息化等要素，使纷繁复杂的工作尽可能地变成有条不紊的固化工作链。精细化管理的建立，需要以常规管理为基础，是把常规管理进行深化改革的关键步骤，它的内涵主要包括规范化、精细化以及个性化三个方面。由此形成了精细化管理的标准：项目计划管理的信息化、操作程序的规范化、工种分工的专业化、激励考核的分段化。通过创新管理、细化流程的方式，在管理过程中获得经济效益，找到企业新的利润增长点。

二、精细化管理在房地产企业工程管理中的应用

（一）建立并完善房地产项目工程质量管理体系

一般而言，房地产项目的具体实施过程包括：土建安装工程、景观工程和精装修工程等几个部分，而这几个部分的施工与监管都必须以保障质量为重点。可以说，质量管理是项目管理的生命线，也是重中之重，一点也不能含糊。首先，更新质量管理的思路和系统，从以往的单方面的、单系统的质量管理上升为全面质量管理，费根堡姆所提出的“全面质量管理”，就是以系统论的协同思想，来理解企业的质量管理，从工程项目的采购设备材料等，到施工和监工人员的素养，以及设计阶段的工程规划等。其次，应用“ 样板引路”。“样板引路”即施工中各项工序只要建立样板，通过实物展示、参观学习，就可以把复杂的程序简单化，工艺定型化、规范化，实现流水线作业。这样不仅可以提高工作效率，而且能够把控好质量关，将偏差控制在标准以内，交出令业主满意的工程。在实际施工过程中，样板工程 在整体、细部、施工工艺、功能要求上达到规范要求的质量标准，对整个工程能起到示范先行作用；还可降低房屋渗漏、开裂、几何尺寸偏差等引起的质量风险。最后，引入第三方评估机构。第三方工程质量评估机构受房地产开发业主方委托，对多区域、多项目的各参建单位（ 业主方项目部、监理单位项目部、施工单位项目部）按照国家、行业相关质量规范文件及房地产开发企业工程管理的相关制度及文件进行工作质量及工程实体质量进行检查，是一种房地产开发企业的工程质量总控模式。主要任务是定期的检查各参建单位的工作质量和抽查工程实体质量，有利于 工程项目的质量管理监督。

（二）完善公司管控制度建设

针对无法满足企业发展或是不符合发展需求的规章制度，应及时修改甚至是废止，重新制定适应企业的制度。一旦新制作的规定出台，企业需及时对管理人员以及检查人员进行培训，以便帮助管理人员以及检查人员及时了解新规章制度，规范管理人员以及检查人员的执行标准，从而使管理工作得到落实，实现管理工作精细化。房地产企业还需对各部门工作进行梳理以及精细化，一旦工作中出现问题或疏漏，企业可以根据责任制度及时确认事故由谁负责，避免出现工

作人员工作内容重叠以及事故无人负责的现象。作为管理人员，应明确自身责任以及管理范围，对下属员工工作状态以及工作进程有清楚的了解，进而对整体工作的质量有所把握。企业完善公司管控制度，细化责任，能够有效强化管理工作，提高工作质量。

（三）房地产企业的成本精细化管理

目标成本即预算成本，是项目成本的第一稿，也是项目成本控制的上限。 对目标成本进行管理的意义在于，目标成本以市场为导向，可确保项目的目标利润。随着项目的实施，从目标成本管理进入动态成本管理，动态成本即项目的即时成本，在项目的实施阶段实际反映项目该阶段的真实成本。项目的开发成本随着开发的实施是动态变化的，它将直接影响到公司的经营决策，如项目开盘时的销售价格的确定、土地增值税的影响、项目利润的影等等，因此做好各关键节点、各阶段的动态成本尤为重要。实行动态成本精细化管理，加强动态成本的控制，建立动态成本监督预警机制，使项目的成本变化在项目的重要实施节点都能体现，真正动态地反映实际成本的变化。项目的完成，整个成本管理工作进入成本后评估管理阶段，成本后评估是在工程项目竣工后，对项目发生的整个建造成本情况进行全面的、系统的评价及分析总结，总结成本管理的经验教训，积累成本资料，为新项目成本管理提供参照。对于在成本后评估中总结的经验教训，应落实到各责任部门，在后期开发的项目中重点关注，避免重复发生。

（四）房地产企业的人力资源精细化管理

一个项目要进行精细化管理，首先必须解决的问题是向参与管理的全员灌输精细化管理的意义、必要性以及可实现性，从思想方面培养员工追求精细化的氛围，并且认可精细化管理的理念。其次是要注重人才的培养，精细化管理的本质是对人员专业的要求，对项目管理参与人员进行专业素质的培养和提高，将职业技能渗透到每个人的工作习惯中。要想真正实现精细化管理，就必须培养一大批合格的专业人才，通过职业化的管理流程，实现专业化、精细化、规范化。最后企业要在管理中运用项目管理理论，通过合理的、科学的管控促进企业员工的工作积极性，通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、促进精细化管理，提高员工的工作效率。经过奖励优良处罚劣质的形式，总承包和监理主管能逐步增强职责感、加大质量监管力度，将质量业务落实的更加细致、完整。

（五）房地产企业的物业服务精细化管理

精细化服务是一种先进的理念、态度及文化。在房地产企业中实行物业服务精细化管理，需要与企业文化建设紧密的结合在一起，营造出一种良好的物业服务精细化管理的企业氛围。将物业管理覆盖到每一个环节、细节、操作和数据等。它最终目标是利用服务精细化的理念、态度及文化对看似简单的工作 进行精细、优质的管理。

三、结束语

总而言之，随着房地产企业工程项目的不断拓展，精细化的管理模式将会成为企业管理的主要方式，该管理方式也是一项长期的、系统性的工作，需要各项目工作人员的积极配合，将精细化管理的思想贯彻到企业发展的全过程，促进企业的快速平稳发展。

参考文献：

[1] 王佳志. 精细化管理在房地产企业工程管理中的应用研究[J]. 城市建设理论研究：电子版， 2013（35）.

第5篇：工程项目成本管理精细化范文

关键词：铁路项目；精细化管理；成本控制

中图分类号：F530 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01

一、铁路项目成本控制实施精细化管理的重要意义

在铁路建设中，铁路项目的经济成本控制在整个项目管理中占据着重要的地位。铁路项目成本控制是指企业对铁路建设过程中的各项管理工作的总结，它是一个完整的体系，由其他若干部分共同组成：项目经济管理考察核准、项目经济成本的预想、项目经济成本管控、项目经济成本管理的规划，项目经济管理的剖析等。

成本控制的终极目标就是用最小的投入换来最大的回报。对于铁路工程施工企业来说，往往涉及到很多层面，如施工人员，财务工作，施工机械，建筑材料等，各个部门和各个环节都需要对其进行控制，因为项目施工企业的盈利的多与少都受其影响，企业的经济效益也受其制约。所以，项目经济成本管理工作的具体落实是施工单位一定要重视的。

项目经济管理中实施成本控制，对整个项目的管理以及企业的发展都具有很大的积极影响。一般对于成本的计划，计算以及控制等多种方式都是建筑产品的成本管理较为综合性的指标概念，从这过程中就可以看出施工单位存在的相关问题，对其规范也可根据成本管理的有关原则，使整个施工单位的管理水平的提升得到有效的保障。其次，有效的资源和成本可以通过对成本的管理和控制达到一个节约的目的，从而经济效益的最大化就可实现，更多优质的效益也会为社会创造出更多的价值，减少了消耗，可以促进城市景观建设以及城市园林建设行业的蓬勃发展，进而促进社会经济的进步。

二、铁路项目的成本控制及精细化管理策略

（一）成本控制管理切实落在项目的各个环节

成本控制就是在一个具体工程项目，其本身是一个繁琐而又复杂的过程，从投标到工程完成又有参与，培养员工的成本管理意识要依靠先进的管理思想，在各个环节严格的成本管理控制要穿插在各个环节中，企业利润的最大化才能实现。

首先，在工程投标环节要对工程项目的投标预算企业的管理层可以依据企业的自身情况来据实制定，一般从两个方面开始，第一是经济手段，二是行政手段。投标部门要按照企业的实际预算来做出具体投标的规划，这样在投标过程中一系列费用都可限制，如招待费，标书费，出差费，业务费等，资源分配要按照企业预算来进行，精华投标方案，节约成本。

其次，在技术管理环节要合理规划施工现场已经对企业内部技术进行管理都是成本控制最为有效的方法，可以避免一些不必要的损失如安全生产的实施。企业的技术状况可以通过自身优势来不断创新，省略一些不需要的环节和程序，这种过程最直接的目的就是可以对成本有一个具体的控制，还可缩短在技术瓶颈上的时间。

第三，在机械设备管理环节要合理的选用设备是成本控制的一项，设备既要在工程中发挥作用，还要对设备做好养护工作，防止设备损坏造成工作的推迟，增加成本。要到一些正规的租赁市场去选择机械设备，争取设备的利用率可以有所提高，控制其在机械设备方面的成本。

（二）对资金运转的责任考核工作要更加精细化

责任考核制度一直在建筑经济管理中扮演着很重要的角色，甚至贯彻整个工程项目，而企业在看待企业问题的时不能单单也看待眼前的几点，如是否按照原定计划施工，施工安全等，其中最先要考虑的问题就是资金运转等。成本控制就简单的语言概括就是控制整个工程项目的流动资金，资金的流向和运转都是要考虑的问题。项目利润的减少不仅因为资金得不到回收，后续项目的计划的资金准备也会因此受到影响。资金的额外输出也是需要查看的，一些导致成本增加的因素有的还是客观原因，如原材料价格上涨或材料质量出现问题等，因此，对资金的运转问题要用全面的眼光去看待，才能避免一些不必要的损失。对于一些资金运转异常等情况，应该切实把握好责任制，以此来对成本进行控制。

（三）建立创新体制，增强员工成本控制观念

有效的成本控制就在于企业员工思想里是否具备成本控制这一概念，培养员工的成本控制意识是建筑经济管理中最为基本的一点。首先要做到对员工在积极的进行成本概念的灌输，企业的员工必须深知自身在成本控制中的作用，相应的责任和义务也要有所了解。其次，成本管理通过体制来保证。项目经济实施或承包经济责任内部考核，是传统国有企业施工项目的经营模式，但不对等的利益与风险等问题不管是那种经营模式都是面对的情况，项目的盈亏由财务成本管理所决定，一些项目经理想从中获取利益来投机取巧，不在乎经济管理中的各项成本，所以在体制上制约着成本管理，做到实时的责任考核，成本管理要鼓励每位员工都参与进来，稳定企业的军心，使企业管理层和员工一起推动企业向前发展，从而实现成本控制的目的。

结语

目前，随着铁路建设的重要性加强，企业只有做好铁路项目的成本控制，才能获得更大的经济效益。在项目实施的各个环节都要进行成本控制，并加强对资金运转的责任考核，构建全新体制，培养员工的成本控制意识。针对企业的成本控制问题以及其中存在的不足之处，积极更新成本控制理念，满足市场发展的新要求，采取成本控制的创新手段，从体制上制约成本控制和成本管理，完善自身的经济成本理念以及具体实践，促进城市景观的建设与发展，具有很大的经济效益和社会效益。做好铁路项目成本控制，实施精细化管理手段，更好地实现企业的经济目标和战略目标，从而推动整个社会经济的进步。

参考文献：

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[2]周文.浅谈铁路工程项目成本控制[J].价值工程，2013，32（2）：61-64.

第6篇：工程项目成本管理精细化范文

关键词：建筑施工企业；精细化管理；措施

一、引言

建筑施工企业是我国建筑行业的主体企业，具有历史较长、规模大、项目分散、以项目核算为利润中心与成本中心的特征。建筑施工企业传统的粗放式、分散化管理模式，为在建筑施工行业实施精细化管理提供了可能。施工企业的精细化管理，就是要在管理中贯穿精细化理念，落实到项目管理之中。建筑施工企业要以“精、准、细、严”为基本原则，理顺工作流程、充分发挥企业内外部的系统协作效果，提升员工的素质，加强内部控制，强化链接协作管理，提高企业管理水平，为成本控制与费用节约提供有利依据，从整体上提升项目效益。如京港澳高速公路(原称京珠高速公路)安新改扩建项目、陕西神府高速、深圳田厦国际中心工程项目就是建筑工程精细化管理的典型案例。

二、建筑施工企业实施精细化管理的必要性

1.是建筑企业提高管理水平，创建现代企业的需要

“精细化管理”作为一种理念在我国被众多的行业、众多的企业追求与实践。毫无疑问，走“集约化、精细化”管理的道路将是众多建筑施工企业的必然选择。施工企业要真正实现精细化管理，应从目标管理、制度建设、成本管理、合同管理、施工组织管理、考核体系、企业文化等方面入手，使精细化管理深入到企业的每个方面，并产生实效。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性，而且可起到控制成本的作用。

2.是建筑企业支持社会发展，承担社会责任的需要

建筑施工企业的主要产品是事关国民经济、生产生活、与人民群众息息相关的，如城市基础设施、工业与民用建筑等。通过实施精细化管理，实现“精品工程”、“百年大计”，最大限度地满足经济发展与人民生产生活的需求，促进社会进步与建设和谐社会。各级住房与建设行政主管部门也对施工企业提出了相应的要求，如河北省住房和城乡建设厅在2009年重点工程项目建设管理现场会上提出，

“推行精细化管理，是实现三年大变样工程项目建设目标的重要途径和根本方法，要以精细化管理努力创建精品工程”。

3.是建筑企业拓展市场，增强市场竞争力的需要

在市场经济转轨过程中，建筑企业经历了一个从不规范到逐步规范的过程，随着经济社会的发展，市场竞争越来越激烈，建设单位对工程质量的要求越来越高，对环境、社会、生态、品质的要求越来越高，说到底就是对细节的关注。这也充分说明了建筑施工企业进行精细化管理对于具体工程项目的重要性，对于拓展市场，增强竞争力的重要性。

三、建筑施工企业实施精细化管理的对策

1.对项目工序与关键环节进行精细化分析，确定各项目的管理关键点

采用精细化的管理模式，首先应确定关键工序、关键线路，其次再考虑各关键点的主要问题，只要抓住了各环节的“主要矛盾”，对于各环节关键点进行层层深入的分析，就抓住了精细化管理的“牛鼻子”，实施精细化管理就水到渠成了。一般情况下，这些关键工序、关键线路如下：

(1)确定关键工序时，考虑可能出现的问题，并预先设计替代工序，避免窝工浪费。

(2)负责各关键工序与关键环节的施工队，重点分析这些施工队对应这些环节的优势、弱点，事前做好预案。

(3)重点节点的不同时期进度、质量的完成比率。工序交接的时间节点的准点率。

(4)施工中的安全隐患排查数量，以及对进度的影响程度；

(5)施工中的监理通知单数量和质量整改数量，对进度造成的影响程度。

2.以经营成本管理为实施精细化管理的核心

(1)做好项目总造价成本控制

当前，建筑市场利润水平较低，对于施工企业的成本控制提出了很高的要求。这就要求施工企业事前、事中、事后都需要精打细算。在投标阶段，要对项目进行科学、严谨的测算，确定投标总价。施工过程中，对于投标数据进行复核，依据复核、调整后的相关数据开展工作，进行相关质量、进度、成本的把握。特别对于工程量的变更要相当谨慎，这关系到对于施工队、分包方、发包方的利益关系。如：在施工过程中，如果发生设计变更，将对施工进度产生很大的影响。因此，项目经理部根据施工设计图、料源、土石调配情况等，现场摸底、核实、超前规划，对分项工程施工方案和增减工程量的变更做到心中有数，对于施工技术方案的变更应遵循技术先进、便于操作、施工安全、缩短工期、节约成本的原则，对于工程量增减的变更应遵循先算账后变更和结合当地料源供应权衡综合考虑。及时办理变更处理卡四方会签、变更设计审报和跟踪审批。

(2)结合材料成本、人工成本、期间费用的特点加以控制

①材料成本的控制。据测算，一般建筑工程中材料费用占60％～70％左右，且呈上升趋势。由此可见，选用材料是否经济合理，对降低造价起着十分关键的作用。企业可以通过对历史数据的分析、理论计算、实验试验、实地考察等方法计算、确定材料的净用量和损耗量，从而拟定企业的材料定额指标。企业制定定额时要注意包含成熟先进的施工技术和经验，结合实际工程项目的工艺特点、环境条件等综合考虑成本的最优化。同时注重对于边角料、库存的保管，防止流失和浪费。

②人工成本的控制。首先，企业要根据项目情况合理配置管理人员，其次，根据施工过程中的劳动量精确合理计算项目用工人数。再次，企业在工作分解结构的基础上，建立一套以目标管理为导向的成本考核制度。施工项目的成本考核应包括两方面的考核，即项目成本目标完成情况的考核和成本管理工作职责完成情况的考核。公司对项目经理的考核、项目经理对各个中级管理层一的考核。

③期间费用的控制。期间费用是指企业及项目运营过程中，用于日常经营、市场推广、融资等方面发生的管理成本。日常费用的管理主要是结合企业的历史数据，编制年度预算予以执行。同时，企业可考虑根据未来会计年度工程项目总额的一定比例对期间费用做出合理预计。

3.做好项目的过程控制

(1)做好建筑施工企业的计量支付工作

合同的计量支付问题是建筑施工企业日常管理的重要工作内容，是施工企业与业主、第三方等相关合同执行的重要组成部分，关系到项目能否正确运营。做好这方面的精细化管理一是每份合同在签订前都必须经过评审与成本盈亏分析，且作为成本控制的一项重要工作来做，使决策者及项目的具体实施者心中有数，以便在实施过程中采取相应对策。其次，要实行合同的会签、会审、交底制度，建立明细的工程计算合帐和计量合帐，熟悉利用《技术规范》和单价分析资料，并定期与相关方面对账。再次，严格根据合同规定与进度、质量情况，及时办理现场签证，向业主方请款以及向分包方、材料供应商等第三方支付款项，以避免出现资金积压或资金缺口，影响正常工程进度与企业信誉。

(2)做好项目成本的动态管理

管理中的控制包括确立控制标准、衡量控制绩效以及纠正偏差三个步骤。首先确立控制标准，以目标成本为成本控制的标准，对施工过程中发生的实际成本进行监测。其次衡量控制绩效，对施工过程中实际发生的费用进行记录，并绘制实际成本图，并以工序为基本单位，将实际成本与目标成本进行对比。最后纠正偏差，比较实际成本与目标成本，如有偏差，则分析偏差程度以及对施工项目成本计划的影响程度，对影响较大的因素要进行重点分析。

4.重视质量与安全生产工作，做好风险防范

质量是企业的生命，安全是企业生存发展的根本保证。以质量求生存、靠信誉谋发展，以安全为保障应该成为企业一贯严守的指导思想。将质量责任制扩展到每一个相关部门、每一个相关岗位，落实为每一项工作程序的标准要求去适应质量管理的需要。同时建立一套行之有效的安全管理体系和应急预案。安全责任制层层制定，责任追究制层层落实、量化细化、奖惩分明。

四、结论

建筑工程项目的精细化管理要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，以获得更高效率和更多效益。日前，由住房和城乡建设部建筑节能与科技司组织的城市精细化管理高分专项应用示范系统项目工作会议暨城市数字化发展论坛在扬州召开。对如何利用数字化技术创新我国城市发展模式，提高城市规划、建设、管理、运营和服务的精细化水平进行了探讨。这说明，建设事业的精细化管理正是未来发展的必由之路。施工企业的精细化管理不仅保证了工程项目的正常进行，而且从长远来看更能促进企业的规范化管理，提高管理水平，从而达到企业可持续发展的根本目的。

参考文献：

第7篇：工程项目成本管理精细化范文

关键词：建筑工程；经济成本；管理

1建筑工程经济成本管理的现状分析

建筑工程经济成本管理受我国市场经济体制的发展，以及市场环境的变化，呈现出复杂的趋势，特别是受供求关系、竞争体制、价格波动的影响明显，导致建筑企业易受到市场环境的波及，获利空间减少，整体呈现被动局面。对此，运用经济成本管理的相关手段，在建筑行业中的作用就显得尤为突出，帮助企业实行科学有效的管理方法，进而压缩相关成本，达到提升企业获利能力，增加建筑工程企业的竞争力。

2建筑工程经济成本管理的重点问题

2.1缺乏完善的经济成本管理体系

国内建筑工程企业在工程项目的实施过程中，经济成本管理实施的相关制度和体系建设存在不足，要体现在以下几点：①奖励机制不健全，由于缺乏完善的奖惩机制，使成本管理的手段过于单一，无法发挥应有的效果。②权责不分，成本管理工程中，相关单位的责任分工与权力划分不够细致，存在一定的交叉，不利于相关工作的展开。③管理人员动力不足，从事经管工作的人员对成本管理的认识不到位，缺少内生动力。④制度形式化严重，依照老传统老经验的工作风气存在，创新意识不足，新鲜事物的接受能力偏弱，导致经济成本管理制度落实成为走过场。

2.2经济成本管理方法不科学

工程项目在实施过程中，缺少经济成本管理目标，制度的制定与当前建筑行业发展的形势存在一定的差距。在具体的落实过程中，需要对经济成本管理进行必要的技术支持，如经济技术分析评估，导致引进的经验技术与工程项目建设水土不服，以往的经济成本管理模式力不足，使经济成本管理混乱，加大了工程建设成本。

2.3考核制度不健全

在国内相当的建筑工程企业对经济成本管理考核存在着问题漏洞，缺乏系统性、全面性、综合性的考核制度，中小的工程企业甚至没有开展经济成本管理工作，片面的追求工程项目收益，使用粗放的管理模式，缺少长远规划和体系的管理考核制度，特别是成本管控上的不足，如建筑材料的使用浪费现象，缺少成本管理监督考核机制，无法优化体制结构，造成员工的工作积极性不足，工作开展不够顺畅，放缓了工程建设进度。

3建筑工程经济成本管理方面存在问题的解决对策

3.1形成先进的成本管理理念

建筑工程经济成本管理工作的有效开展，首先要做好人的工作，大多数工程企业都对经济成本管理工作的不重视的主要原因是成本管理意识不足。对此，企业可以采取学习交流、专业培训、经验介绍等方式方法增加对成本管理的认知，提升成本管理岗位人员的专业能力，进一步进行相应的竞争机制，倒逼管理岗位人员主动提升自己，促使整体队伍质量的上升。同时，企业也可将先进的成本管理理念结合到工程项目实际，实行多元化的调整管理方案，如结合事先预测、事中管控、事后总结等方法举措，拓宽成本管理的方式方法。

3.2构建系统化的经济成本管理体系

为达到在预算成本下规划好具体项目工程成本，实现动态控制成本管理工作目的，成本管理工作应实现精细化、综合化以及制度化。具体可以运用目标成本法，结合市场价格、工程需求，对成本进行估算，依据工程施工质量标准和工程进度任务，统筹安排优化方案，制定好成本目标。在目标成本分析中，要实现去除不必要成本，规划分配各项目成本目标的控制，实现项目整体成本的降低。

3.3严格把控材料投资成本

材料成本是成本管控的重要部分，可以从以下方面入手：一、科学采购计划。结合市场原材料价格波动、企业当前资金状况、材料建设需要量计划编制、阶段采购计划进行科学采购，另外对工程材料用量超出问题必须上报原因。二、统筹规划。施工预算期间采购主要材料应有相关部门统一采购，各项目部门结合实际采购采购其他材料。三、实施分批采购。为了避免材料积压以及材料浪费的情况，各部门应依据总订货量分批采买，由监管部门控制好采购数量，压缩采购单价。

3.4加强项目的精细化管理

精细化管理对企业成本控制的提高有着重要作用。首先，设计方案的科学性对项目建设有着重要作用，通常企业在施工前会依据项目设计方案和总体建设规划进行项目预算。其次，通过对行业发展、市场变化、竞争选手等因素的分析判断，了解掌握原材料价格波动、人力成本变化、工程周期以及施工中的不确定因素，做好财务预算和应急措施，实现对施工质量和成本核算，作出合理科学的决策，防止因施工方案的问题，导致出现停工、返工的现象。最后，并依据精细化的的管理方式，实现对各方面成本的控制。

3.5加强建筑施工企业的权责考核制

企业各部门之间的权利与义务应统一，既要权责统一，也要履行好相应义务。在具体应用中要求各部门之间在行使权力的同时，自觉承担起节约成本的义务，在工作项目支出上，应明确标准和支出范围，细化到施工工序上，对表现好的个人或者单位应给出具体的表彰措施，可以是精神奖励颁发奖章证书，也可以是物质奖励与奖金工资挂钩，经一步提升工作人员的主动性。

3.6引进现代化的成本管理方法

掌握使用现代化的成本管理方法是时展的需要，对建筑工程项目十分重要，需要相关工作人员具有现代管理的意识，运用科学的方法进行建筑工程项目的成本管理，如对成本投入的跟踪，运用经济算法对成本投入进行计算，运用图表、曲线显示成本投入情况进行显示，便于决策部门做出决策。同时注意对所有人员对成本管理理念进行宣讲，帮助起树立相关理念，便于工作的开展。

第8篇：工程项目成本管理精细化范文

【关键词】建筑工程项目；施工；成本控制；全过程管理

一个企业要想在日益激烈的竞争下生存，就必须采取有效的措施确保工程质量和安全的前提下做好成本控制。其中，施工阶段的成本控制更加重要。

1 成本控制的全过程管理

成本的全过程控制是指从一个具体项目的施工准备开始、经工程施工，到竣工交付使用后的保修结束的各个阶段的每一项经济业务， 都要纳入成本控制的轨道。施工项目的成本控制在不同阶段有不同的控制内容，应根据不同的施工阶段制定不同的管理对策。由于施工项目成本控制的复杂性，往往导致许多国内建筑工程项目由于管理水平的限制失去对其进行有效控制或忽视这项工作，成本控制大多仍停留在事后考核控制，往往“秋后算账”，但时已“木已成舟”，又缺乏对后续工程的反馈，对施工成本过程的全过程控制意识不强。

建筑工程从投标阶段，就应进行成本预算，提出投标策略，防止做赔钱买吆喝的买卖。在施工准备阶段，就应对施工组织设计、方案进行论证、优化，从机械设备的选型、施工工艺、工序安排、流水节拍、措施等进行分析研究，制定出科学、合理、先进的施工方案。在优化后的施工方案指导下，编制明细而具体的成本控制指标，并将成本责任落实到各职能部门，并建立考核办法，形成成本与收入挂钩的激励机制。加强施工管理，杜绝浪费和财产流失，定期对施工过程中的成本差异产生的原因分析并及时予以纠正，实行责任成本核算。同时做好合同管理工作，做好工程技术人员与经济人员的协调，分清部门职责，避免因没有达到合同要求而引起的业主索赔。同时由于目前的勘探条件限制，建筑工程经常遇到业主提供的地质条件与实际施工条件相差很大，设计变更、隐蔽工程及不可抗力事件大量存在，对不是因自身原因引起的损失，要及时予以签证并提出索赔。但目前施工现场管理人员素质参差不齐，缺乏既懂技术又懂管理且熟悉法律的人才，个别项目部经理只知抓生产或忙于应酬，合同管理意识淡薄，索赔意识不强，不懂索赔、不敢索赔、不会索赔的现象普遍存在。提高人员素质，加强管理人员业务培训，搞好合同管理，做好竣工结算，是规避风险控制成本的当务之急。

2 施工项目成本控制的手段

通常的成本控制管理，要求材料费的使用，严格根据企业内部定额编制的材料计划，控制在计划范围内。除此以外，工程项目的成本控制的具体措施还包括组织措施和技术措施、合同管理措施以及经济激励措施。在具体的施工项目成本管理活动中，各成本控制手段是综合利用的，不能孤立、简单地使用某种手段。如，因材料进出库管理制度执行不严，材料保管不善引起的失效、喷射混凝土回弹过多的技术处理等，应会同有关部门落实，并制定奖罚措施，检查落实。大多数成本控制研究仍在探讨如何控制“跑、冒、滴、漏”，“工、料、机”杜绝浪费上下功夫，诚然对“工、料、机”的管理控制是成本控制的充分且必要条件，但同时对优化施工组织设计、方案、采用先进的技术、工艺、材料等对施工成本的影响更应重视，同样一个工程，由于施工工法的不同、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织不同，成本相差很大。一定要提出多个不同技术方案，对不同的方案进行经济技术分析比选，结合施工现场条件及企业自身情况确定最佳的施工方案，结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用，确定最适合的施工机械、设备使用方案。同时在实践中，也应避免仅从技术角度选定方案而忽视对经济效果的分析论证，要以技术进步减少成本及其它费用的投入，以技术进步引领管理水平上台阶。

建筑企业必须改变长期的劳动密集型产业模式，通过“引进来，走出去”、有条件的企业通过自主研发等手段，尽快达到国际施工技术水平，依靠先进的技术这一第一生产力，实现成本下降。使企业成本控制不要停留在“不算大帐算小账”，要站在新的高度、起点、层次上做好成本控制。由于科学技术的飞速发展，新技术、新工艺、新材料层出不穷，建筑施工企业要与时俱进的更新施工技术、工艺、采用先进的施工设备，通过融资租赁或购置及时淘汰已过经济寿命的设备，实现更新换代，提高劳动生产率，改变过去技术含量低、劳动强度大的劳动密集型、高风险性产业模式。

除上述手段措施中，精细化管理被越来越多的企业所运用，并收到了较好的经济效果，精细化管理理念对改变我国传统文化的大而化之、不注重细节、缺乏量化标准是非常有益的。精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式。建筑施工企业要想在经营中有所创新，有所突破，必须改变粗放的管理现状，必须加强对精细化管理的认识，并运用到管理实践中，切实转变观念，提高全员成本意识和成本管理素质。精细化管理是一项长期、复杂、系统的工程，与企业文化息息相关，不可能一蹴而就，需要各部门齐心协力、齐抓共管，真正落实好每一个环节，使精细化管理的理念在成本管理中适应企业发展需要，符合企业可持续发展的要求，在企业的发展中发挥重要作用。

3 总结

项目成本控制反映的是按合同规定工程范围、内容，在保证工期、质量、安全的前提下，自投标到工程质保期满所发生的工程费用实际成本。做好成本控制，达到创收节支，节能减排，实现企业利润、职工收入提高和社会效益是建筑工程项目成本控制的最终目标。

【参考文献】

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[6]刘荣.建筑路桥施工企业项目成本控制存在的问题及对策[J].现代经济信息，2010（17）.

第9篇：工程项目成本管理精细化范文

关键词：公路桥梁；施工项目；精细化；管理

中图分类号：X734文献标识码：A 文章编号：

公路桥梁施工技术的精细化管理与策略

1.1精细化管理

1.1.1公路桥梁工程项目的组织

公路桥梁项目的施工和建设应根据具体施工情况，详细说明相应的具体的路桥施工方案。通过充分控制和管理路桥工程项目的施工过程、施工技术以及主要的施工工序等相应的质量管理要点，区分和掌控好相应的要素以及要素之间的联系，同时建立健全的路桥工程项目的质量控制和责任管理机制。

1.1.2工程施工技术

为了保证施工质量符合规定要求，有效控制施工质量、施工安全、施工工艺、施工流程等，路桥工程施工项目必须建立一套严格的施工技术以及技术交底制度，同时建立相应的工程项目信息交流和指导体系。使相关的技术人员和施工人员能够有效掌握施工工程项目。

1.1.3工程施工技术创新

为了使施工企业获得最大效益，需要对工程施工技术进行创新。路桥工程项目的技术创新不仅仅是对工程项目的建设创新，同时还应建立在施工企业发展的基础上，使工程项目的安全、质量、成本控制、进度等方面能够全面有效的控制和调节。进一步降低项目成本、施工效率得以提高，促进路桥施工企业的健康发展。

1.2公路桥梁施工技术的精细化管理

首先，建立健全的质量管理体系。施工项目的质量问题是路桥施工项目中最为重要的环节。为了使施工项目的质量能够保障，路桥工程项目施工中应建立一套健全的质量管理体系，施工质量保障体系，对施工过程中各管理部门、管理人员、施工人员之间建立起明确的职责体系，建立起项目责任制，质量保证落到实处。咋具体的施工管理时，为了进一步完善质量控制体系，还应建立一套精细化管理和质量控制单元，实现对各程序的全面质量控制。在工程项目施工程序之间应建立系统的预警机制，在施工过程中建立一套质量安全控制机制，严格控制工程项目质量标准。

其次，应建立施工进度全面管理方案。在确定路桥工程施工项目进场后，依据合同签订的施工路段所对应的施工项目，对施工进度进行整体的年、季、月度的施工进度计划。在项目经理审核通过以后，对各施工队伍以及施工区域以及相应的管理部门进行通报，以此使得各部门能偶有效的协调配合，保证工程项目执行的良好性。同时在路桥工程项目的施工中，，总结会的定期开展也十分必要。通过对施工进度的认识和调整和修正，保证施工各正常进行。此外，运用计算机工程以及网络计划等信息技术也能够有效实现施工进度发整体控制，保证实际施工进度顺利按照原计划进行。

再次，建立安全的施工管理。施工安全和施工质量是路桥施工项目中最关键最核心的要素。要实现安全管理的责任，公路桥梁工程项目应建立一套完善健全的施工安全控制和管理机制，进行施工精细化管理。通过各种规章制度的制定，健全安全管理体系。同时还需建立安全事故处罚的相关机制。在施工过程中，应严格按照相关的施工质量安全规章制度进行实施，确保施工人员、施工技术以及机械设备等方面在安全管理和控制范围内。

最后，建立严格的合同和成本管理。合同是工程项目施工和建设成立的基础签订文件，因根据施工工期的标准和工程项目的标准对进行的工程施工进行全面的管理和控制。为了通过通过合同的规范管理机制有效的控制施工项目的进度和质量，应对合同审核和考察建立明确的机制，规范合同内容和形式。此外，成本控制也十分必要，在具体的施工过程中，应明确施工现场之处行为，精细成本管理，促进路桥建设施工的可持续发展。

项目经理部精细化管理策略

对项目经理部进行精细化管理可通过对其文化建设、制度管理、进度管理和质量管理进行。

首先，项目经理部要不断创新，创建具有鲜明特点的文化理念和精细化管理。定期组织起来进行相关业务学习。同时应定期对员工进行专业技能以及文化素质教育培训，使之整体素质得以提升。由于项目施工的内容程序有所不同，项目经理部应根据施工方案以及方式的不同，邀请专业人士进行现场指导和专题讲解，提升施工人员对施工环境各部位特点的认识和理解，保证施工质量。此外，为了使职工生活更加丰富，还应组织相应的活动。

其次，支付管理精细化。项目经理部应定期组织学习工作规章制度，对项目的细化管理制度科学编制，制定的精细化管理要点明确清晰，对工作的每个环节都尽量具体明细，保证工作有章可循。

再次，在质量管理精细化这块，首先根据施工中常出现的普遍问题。进行分析总结，建立有效的质量管理措施以及检查制度。质量控制的重要环节之一在于档案管理，同时也是上级检查的重要内容之一。因此，加强档案管理，也是实现精细化管理的重要方面。项目经理部应对各级检查积极配合，对自身存在的不足之处应积极弥补。此外，项目经理部还应对业主以及总监设置的管理模式进行积极配合和适应，学习其先进的经验和管理制度，并认真对待作业交底工作，促进工程项目施工的顺利进行。最后，还应制定相关的工程竣工验收备案制度。这是工程质量控制的最终环节，因此，必须进一步强化和完善管理制度，避免工程存在质量问题。

除了工程施工项目以及项目经理部的精细化管理，公路桥梁的项目精细化管理还涉及很多其他方面的内容。如施工企业项目的成本精细化管理，面对日益竞争激烈的市场环境，为了最大限度取得经济效益在竞争中处于有利地位，成本的控制和管理十分必要。

结语

随着市场竞争日益加强，对公路桥梁醒目进行精细化管理是必然趋势。只有用精细化管理来不断武装、优化自己，才能在竞争中不断强大。

参考文献：

[1]王萍，孙燕明，浅谈公路工程施工项目管理[J]．城市道桥与防洪，2011(1).

[2]王维斌,水电施工企业精细化管理之发展方向[J]．中国三峡建设，2008(1)．

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