绩效考核的管理制度精选(九篇)
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第1篇：绩效考核的管理制度范文
关键词：电建企业；员工管理；绩效考核
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）33-0140-02
1 绩效考核在电建企业员工管理中的重要作用
通过对企业员工进行绩效考核，可以利用考核结果有效指导于人力资源管理未来的员工招聘和培训工作。同时，员工绩效考核系统获得的数据也可以有效地促进员工报酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理报酬。通过相关的理论和实践研究表明，利用企业员工绩效考核，可以将员工的潜能给充分地激发出来，为了获得更多的薪酬，满足更高的需求，员工会更加努力地工作。通过绩效考核，对上一个阶段内企业人力资源开发和管理的成绩做了一个总结，这样就可以让人力资源管理变得更加的合理和科学。
绩效考核的信息可以有效地调整人力资源计划，指导于员工激励和奖惩。企业还可以结合绩效考核的结果，进行相应的人事调动。因此，在人力资源管理中，十分重要的一个方面就是绩效考核区性，通过绩效考核，可以让企业制定出更加科学的战略目标，电建员工的满意度和成就感也可以得到显著的增强。通过绩效管理，企业还可以对员工的具体情况进行充分了解，在此基础上，制定一系列的针对措施，将员工的工作积极性充分发挥出来，从而让电建企业更好更快的发展。
2 企业员工绩效考核中存在的一些问题
一是企业选用过于单一的方式来考核员工：通常采用的考核方式都比较简单，也就是上级对下级的单一考核，这样在考核的过程中就很容易出现一些问题，比如领导将个人的感情因素以及偏见和喜好给融入了进去，这样企业绩效考核工作的客观公正性就会受到很大的影响，员工必然会对企业以及领导产生不良印象，不利于电建企业的长远发展。
二是企业绩效考核没有较强的针对性：这一方面主要体现在考核员工时，没有充分考虑同一工种不同岗位员工的个体差异性，标准不够明确，这样就会影响到绩效考核效果的发挥，无法有效地激发员工工作的积极性，不利于形成一种效率竞争的有效氛围。
三是企业绩效考核的周期设置不合理：大部分企业的绩效考核每年只有年终一次，这样就无法有效地考核员工的实际能力。针对这种情况，企业就需要结合不同的绩效考核指标，设置不同的考核周期，减少绩效考核的漏洞和失误，将电建企业绩效考核的作用充分发挥出来。
四是企业绩效考核之后无法快速地公布结果，这样企业绩效考核的实际效力就会受到影响：针对这种情况，电建企业在绩效考核时，就需要及时地反馈考核结果，并且保证考核者本人可以及时收到反馈结果，将其纳入到绩效考核基本原则之中。只有这样，才可以保证员工熟知绩效结果，明确不足，持续改进，从而使激励员工的作用充分发挥出来，促进企业的发展。
3 如何更好地构建电建企业员工管理中的绩效考核制度
随着市场经济的发展，火电施工行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：
一是大力建设企业绩效考核制度：企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电建企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。
二是大力对员工进行培训和发展：通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。
三是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化：在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使企业来认同企业绩效考核评价体系。精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。
四是考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电建企业的快速发展。
4 结语
通过上文的叙述分析我们可以得知，绩效考核在电建企业员工管理中有着十分重大的作用，通过绩效考核，可以将员工工作的积极性充分调动起来，提高电建企业的综合竞争力。但是通过调查发现，目前在电建企业的绩效考核制度方面，还存在着诸多的问题，需要采取一系列的措施进行解决。企业要结合自身的具体情况，引用合理的过程考核，对绩效考核制度进行完善，充分发挥绩效考核的激励作用。本文针对这些问题，分析了如何构建电建企业员工管理中的绩效考核制度，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献
[1] 鹿森林.关于建立岗位员工绩效考核管理制度的探索[J].中国科教博览，2004，2（9）：123-125.
第2篇：绩效考核的管理制度范文
关键词：相关人群；急救知识；技能；考核
院前急救是指对急、危、重症伤病员进入医院前的医疗急救，是指第一目击者在现场对伤病员进行现场急救处理。一般来说，院前急救主要有医师、护士以及司机等主要成员，由此组成的急救小组是急救的核心，而心肺复苏急救更是院前急救的重要工作之一，从某种程度上衡量着急救的水平[1]。同时，院前急救也是急救链中的重要环节，在遇到意外伤害或突发病时，能否第一时间予以科学救治，是这场生死之战的决胜关键。我国由于院前急救起步较晚，一些相关医学专业人员的急救理论和技术操作素质尚属于低水平，普通老百姓也因受教育程度、地理环境、年龄层次的不同掌握急救知识的水平也参差不齐，远低于发达国家的水平。此次调查研究就是在对相关人群普及院前急救知识和技能后，通过定期考核的方式来提高群众、相关医务人员、医务人员的院前急救水平和能力，从而达到自救互救的效果和目的。
1 资料与方法
1.1一般资料 随意抽选暨阳社区居民200例作为调查对象，分别设为对照组和实验组各100例，对照组居民中男性42例，女性58例，本科及以上学历的20例，专科学历30例，高中学历20例，初中及以下学历30例，平均年龄38.8岁。实验组100例居民中男性38例，女性62例，本科及以上学历的18例，专科学历40例，高中学历25例，初中及以下学历17例，平均年龄34岁。两者无统计学差异（P
1.2方法 2014年1月10日分别对社区居民和医学院校的两组人员（对照组和实验组）进行为期一天的急救知识和技能培训，上午8∶00～11∶00，下午2∶00～4∶00，共12学时。培训内容：从基本的急救知识和急救技能入手，循序渐进：①与急救医疗机构联系的方法（如何拨打120电话）；②初级心肺复苏技术：包括口对口人工呼吸，胸外心脏按压；③创伤四大救护技术：止血、包扎、固定、搬运；④常见意外伤害如气管异物、溺水、触电、烧烫伤等的急救常识。实验组北苑社区居民和医学院校中的人员在培训结束后逐一进行了考核打分登记，对照组中没有。实验组的人员在2014年5月和9月还进行了一次相同内容的培训考核打分，对照组人员没有参加培训。在2014年12月对两组人群掌握急救知识和技能进行一次大测验，大摸底。
1.3结论 实验组人员急救知识测验平均得分81.5分，而对照组人员平均得分60.8分，结果显示：只有对相关人群院前急救知识和技能不定期进行多次培训考核打分，这样才能使他们对急救知识和技能的掌握更加牢固并学以致用。
2 分析相关人群掌握院前急救知识和技能不足的原因
2.1群众对学习急救知识和技能的意识不够 有很多群众认为救护伤员是医护人员的事，与己无关。部分社区居民认为学习急救知识难度大，即使掌握了也不能保证救活被救者，而且还有可能承担实施操作带来的后果，因此不愿学，学了也不愿去“救”。
2.2医护师资力量不够 目前我国缺乏固定的培训机构和培训模式，专业、高水准急救医护人员较少，且都是兼职培训的志愿，大部分都在单位一线参加“倒班”，没有建立专门的医护师资人员和队伍。
2.3培训方法和内容有待加强 目前培训的内容主要是心肺复苏和创伤急救，较少涉及如其它中毒、中暑、灾害事故、常见急症的家庭急救等知识，培训内容与方法相对单一片面。
2.4国家对院前急救事业重视不够 现在全国普遍存在急救人员配备少，抢救设备数量不够，监护型救护车少，经费投入不足，使之应急工作能力跟不上需求，造成我国院前急救医疗服务质量较低。
3 讨论
3.1加大宣传力度，增强急救意识 动员一切社会力量，参与群众、相关人群急救知识培训工作，开展广泛而持久的宣传活动。充分利用电视、网络、广播等媒体，通过报刊、杂志、宣传栏、发放自救互救常识手册等，提高各级领导干部和广大公众对急救知识的重视，营造全社会支持急救普及培训工作的良好氛围。
3.2加强院前急救技术培训制度化，完善机制 相关部门应制定和出台相关人群院前急救培训和复训制度，并将培训成绩与特殊人群的岗位入职、升职挂钩。安排专项资金用于急救知识和技能培训活动，设立专款专用制度。完善的制度对提高院前急救知识和技能普及率意义重大[2]。
3.3建立培训基地，完善培训器材 依托院校、红十会、急救中心等建立培训基地，添置相关急救教学器材，为落实培训制度提供保障。
3.4建立统一可行的培训模式，提高培训效果 研究适合我国国情的培训模式[3-4]。尝试将复训落实在一些相关人群如：警察、司机、消防人员、老师、救生员、导游等人群。
3.5改进培训内容，统一培训教材 完善和修订急救知识培训教材，内容要全面，以便科学、规范地做好培训工作。适当简化培训方法，因人施教，使非专业人员易于接受、理解、记忆，增加受训人员学习兴趣，降低培训难度，达到更好的培训效果。
3.6完善法律法规，做到依法施救 相关部门尽快制定急救法规，通过法律保护公民拥有急救的权利与义务，每个公民都可以义务参与救护工作。法律还应对急救者的权利、义务和责任范围给予相应规定。同时将急救法规内容纳入急救知识培训中，增强施救者的法律意识，避免因惧怕承担责任而放弃施救的情况发生。
参考文献：
[1]宗毅，刘风.开展院前心肺复苏培训的必要性及措施[J].中国医药指南，2013，27（11）：321-322.
[2]向英陆洲院前急救知识及技能培训现况调查[J].医学与社会2014，27（6）：94-96.
第3篇：绩效考核的管理制度范文
一、企业要想制定适合的绩效考核制度，除了考虑企业的组织结构、业务类型和业务流程等内部特点外，也要考虑外部因素的影响
适合的绩效管理制度的制定需要企业考虑到以下四个方面的因素。
1.企业组织结构的完善程度
在制定绩效管理方案时，需要对不同部门和岗位的员工设计明确的绩效考核指标，绩效考核指标要能够充分反映员工的工作效率和任务的完成情况，如果公司内部的组织结构清晰，员工的工作内容明确，就容易针对每个岗位制定具有针对性的考核指标。
2.绩效管理制度要符合公司的企业文化
企业文化是在企业长期运作发展中逐渐形成，它是企业全体员工认同的群体意识、行为规范以及行为方式，并通过员工的行为表现出来。企业的组织文化以两种形式同时存在于企业中，其中一种称之为职能文化，这种文化强调企业组织结构的规范性和员工职责的明确性，要求员工按照明确的上下级关系进行工作汇报，强调绩效考核从结果和产出出发，对员工进行考核的人员主要是直接上级，同时经直接上级考核后的初评结果要经过高一级主管的审核，这样员工的工作需要对上级主管和任务负责。另外一种为流程型企业文化，通过团队合作、员工配合充分满足顾客需求。绩效考核由员工的直接主管、项目主管、客户等共同实施，内容包含工作结果和具体行为两个方面，以员工对顾客满意度和团队目标的负责程度为基准。
3.企业业务流程是否合理
企业想要对绩效考核制度进行有效的执行，需要建立合理标准的业务流程，这是因为在对企业各级部门管理体系的规范性和可控性进行评估时，一个重要的评判标准就是流程的规范性和员工的遵守状况。即使是一套完善的绩效管理制度，在没有规范的业务流程的企业中也是难以有效执行的。绩效管理制度考核指标的设定需要规范的业务流程作为基础，如果业务流程不规范，将导致考核指标难以界定，缺乏可靠性和规范性，导致考核制度可执行性低下，难以具体实施。因此，企业在建立绩效管理制度前，需要认真考虑企业目前的业务流程，分析业务流程是否规范、合理，是否以绩效考核为导向。
4.企业处于生命周期的哪个发展阶段
企业实施的绩效考核制度需要根据企业所处的不同发展阶段进行相应的变化。每个企业都有其生命周期，企业的生命周期可以分为四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，每个阶段具有其相应的重点目标和考核激励机制。
二、绩效管理制度的执行是一个复杂的过程，需要考虑到企业多方面的因素
特别是绩效管理制度的引入是一项重大的企业变革，会涉及到企业管理层和基层员工的基本利益，一旦实施过程中出现偏差，将会导致员工的抵触，使绩效管理制度难以执行或者执行效果不能令人满意，绩效管理制度在执行的过程中要关注以下六大要素：
1.企业要在内部对绩效管理制度进行全面、深入的宣传
想要绩效管理制度能够顺利实施，企业需要对绩效管理制度进行全面深入宣传，特别是加强对底层员工的指导，使基层员工充分理解开展绩效考核工作的意义。全面深入宣传绩效考核制度主要有两方面的作用，首先能够使得企业负责绩效管理工作的实施人员和上级管理人员充分理解绩效管理制度内容和掌握的具体的实施方法，有效的推进和开展绩效考核工作。其次可以使企业员工充分了解企业鼓励和反对的行为，在内部逐渐建立起企业的行为导向，进一步发展成企业文化，这样绩效考核管理制度就能够在企业里得到长期持续的有效落实。绩效考核方案的宣传有多种方法，为了达到良好的效果，可以采取多介质和多方式相结合的宣传方法，如发公文、开专项会议、进行小组讨论等多种方式。
2.高层管理者的高度重视
企业引入绩效管理制度是企业组织结构的一项重大变革，如果没有高层管理者的高度重视，疏通实施绩效管理制度时各部门间产生的矛盾，绩效管理制度的实施可能会招致各级管理人员和员工的抵制而不能有效运行。这是因为一方面绩效管理的实施会引起企业各层级组织利益分配方式的改变，员工对先前分配制度的产生了习惯性，难以衡量新的绩效管理制度对自己的产生的利弊。另一方面，绩效考核工作的实施需要收集大量复杂的数据，涉及到企业管理工作的多个环节，需要企业各个层级部门进行协助，进行绩效考核工作的推进需要投入大量的人力、物力。所以如果绩效考核工作没有得到高层管理者的理解和支持，给予绩效考核的执行部门人员的工作认同和帮助，绩效考核工作就会因为各方面的阻力而难以执行。
3.绩效考核指标可分为定性和定量两种，企业应采用两种指标相结合的方式对企业员工进行绩效考核
企业员工的工作效率可以通过定性和定量两种方式进行考核，例如操作岗位工作比较单一，主要通过定量指标进行考核，这样能做到公平和高效。对于管理岗位，由于工作的复杂，例外性事务较多，难以完全通过定量指标进行考核，要采取定量指标和定性指标相结合的考核方式。由于定性指标通常应用于直接上级对下级的考核，为避免上级的主观误差，企业上下级员工间需要充分进行沟通。
4.制定绩效考核指标要有针对性，只选取最重要和最具代表性的指标进行考核，精简指标的数量，降低指标的复杂程度
由于绩效考核指标不能涵盖员工岗位职责的方方面面，这就要求员工不能因为某些工作绩效考核指标没有涉及或者考核的权重小而不履行，这是因为员工有责任做好岗位职责内的工作。
5.绩效考核工作的有效实施需要企业上下级间的充分沟通
绩效考核工作需要企业上下级间的充分沟通，上级有义务消除员工对绩效考核的疑问，使之参与到绩效考核工作中来，让员工了解考核的方式和过程，听取和及时回馈员工提出的建议。绩效考核工作不只包含员工绩效评估方面的工作，还包括计划、激励和辅导等多方面的工作，这些工作的顺利开展都需要有效的沟通。员工和上级进行沟通的作用主要在于使员工及时发现工作共存在的问题，提出解决问题的方法，提高以后工作的效率。同时，上级在绩效管理工作中多听取员工的意见，让员工参与其中，给员工发挥其管理才能的机会，这样可以提高员工自信心和增强企业主人的意识，增强员工对企业的责任感。通过充分的沟通，企业的管理者能够了解员工的任务完成情况，遇到的困难，根据了解到的情况制定相依的措施，提高员工的工作效率。
第4篇：绩效考核的管理制度范文
任何一项制度的变革和组织的结构更新都会牵涉到利益的重新分配，都会引发各种新的矛盾和摩擦，尤其作为老企业，人员结构复杂，对于新型管理制度的认知程度和理解水平比较差，抵触情绪比较严重是在所难免的，迫切需要得到各级管理人员强有力的支持和用“心”推动。坚持从转变观念、提高认识入手，引导员工深刻理解绩效考核是企业发展的需要，是实现规范化管理的需要，是充分体现员工自身价值的需要，坚持运用竞争意识、市场意识、发展意识等对员工进行教育，进一步摒弃陈旧思想观念。重视对绩效考核意义的宣传，全员绩效考核是从根本上打破传统的群体承担责任、以部门为几何整体的考评机制，建立以每一位员工个人为考核主体的业绩考评办法，考评结果不仅应用于薪酬发放，同时应用于个人职务晋升、长期激励等方面，必须要赢得每一位员工的认可和理解。通过各种途径有效宣贯，在企业范围内营造人人讲绩效、处处抓绩效、事事创绩效的浓厚氛围，统一起广大员工的思想认识，形成推动绩效考核的强大合力。企业各级管理人员一定要有推行制度变革并确保制度变革成功的坚强信念，没有管理者的重视，就没有员工的重视。管理者对绩效考核的思想认识一方面要在管理者之间达成共识，而后通过有效的途径，将绩效考核的重要性与必要性转化为企业决策层的集体共识。
二、人力资源从业人员的职业化程度是确保全员绩效考核推行的技术保障
从专业化管理的角度分析，全员绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。对人力资源管理工作提出了一定的技术要求：即需要从业人员具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力和团队合作能力。能为企业设计有效地绩效考核方法，归纳、评价绩效考核的结果，整理绩效考核数据，纠正绩效考核中存在的问题。但是，从传统的人事管理到现代的人力资源管理，人力资源从业人员所处的环境和职业现状却不容乐观，参与企业重大决策的机会和发言权很少；大多数基层发电企业，人力资源部绝大多数从业人员都是本企业内部其他岗位调配，属于“半路出家”，没有经过专业的人力资源知识、技能培训，其扮演的角色仍然停留在行政层级式管理模式下的人事事务操作工和政策的背诵者、制度变革的响应者，很难应用现代人力资源管理专业知识解决实际难题，这种职业现状给全员绩效考核的贯彻落实造成一定的技术障碍。这就要求相关从业人员必须加强相关专业知识的学习和训练，提高全员绩效管理理念的认知度和理解力，以便积极、主动地应对即将到来的全员绩效考核。
三、强化全体员工对绩效考核的参与度，夯实全员绩效考核的群众基础
现代企业管理就是要最大限度地调动和发挥每一位员工的主观能动性，激发全体员工的主人翁意识。健全管理者-员工、员工-员工之间的纵横沟通渠道，通过各项管理课题或技术改进实验等手段激发全员参与，促成自我价值实现，从根本上引导员工对绩效考核的认知度和参与欲。绩效考核具有未来导向性，它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样，更重要的是通过绩效考核，促使员工以后把工作做的更好，如果员工认识到绩效考核的最终目的是帮助他们改进绩效而不是单纯的奖罚，形成规范的反馈流程，使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道，从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。于是在实施绩效考核之前对员工进行相关政策理念、管理制度和考评标准的的宣贯和传达，使员工了解绩效考核的真实用意，夯实绩效考核的群众基础，消除员工的抵触情绪，动员全体员工必须积极的参与到绩效考核中来，最大限度地提高绩效考核的效度和信度，夯实全员绩效考核的基础。
第5篇：绩效考核的管理制度范文
关键词：企业管理、绩效管理、绩效管理体系、战略目标
绩效管理是指各级管理者为了实现组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效管理实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升企业和个人的绩效,逐步实现企业战略目标。绩效管理是企业管理的核心工作和重要手段，通过绩效管理可以促进企业高效经营运作。
一、绩效管理的意义
绩效管理在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面具有重要意义。绩效管理对企业和员工有三大需要：一是企业实现战略目标管理的需要；二是管理者的经营管理需要，通过绩效管理可以不断改进与提升经营业绩；三是企业员工成长的需要，通过绩效管理可以不断提高员工经营能力和业务素质。
二、建立绩效管理制度
绩效管理制度是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以规章制度形式，对绩效管理的目的以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求作出具体的统一规定。
一是建立绩效管理制度。绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现,是保证绩效管理有效落实的制度安排。制定统一完整的绩效管理制度,企业可以根据自身管理特点建立一系列绩效管理制度。具体有：1、预算管理制度；2、绩效考核制度；3、绩效工资制度；4、绩效激励机制；5、督查督办制度等。绩效管理制度的贯彻执行有利于提升企业的经营业绩和员工绩效。某企业下面有三家子公司，年初对三家子公司下达年度经营目标，制定相应考核制度和绩效工资制度，每个季度对企业总部和子公司进行绩效考核，考核结果直接与经营管理者及企业职工的绩效工资挂钩(工资分为两大部分，一部分为基本工资，另部分为绩效工资。绩效工资占工资总额的60%以上)。并将绩效管理制度与绩效激励机制相结合，激励的方法多式多样，如职工个人职业发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等等。同时在绩效考核制度的基础上还建立重点工作任务督查督办制度，督查督办的结果渗透到绩效考核管理中。如某项重要工作在规定的时间内完成的成效，在绩效季度考核时就会进行相应加分或扣分，直接影响绩效考核结果评定。
二是贯彻执行制度。绩效管理管理相关制度建立后，需要进行修订、补充、完善并使它更具可操作性。在制度执行中要真正形成用制度规范行为，靠制度管人，按制度办事的工作机制，制度的生命力在于贯彻执行。提升制度执行力，应注意以下三点：一是管理者严格执行各项绩效管理制度；二是管理者宣传绩效管理制度；三是及时修订、补充、完善绩效管理制度。确保绩效管理制度有力执行，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法是要获得高层领导的支持，获得一般员工的理解和认同，寻求中层管理人员的全心投入。
三、建立绩效管理体系
一套好的绩效管理体系，应满足三个根本目的：支持企业战略目标、激励被考核者、为管理提供信息。
一是绩效计划制定。绩效计划是将企业的战略目标通过年度经营预算管理进行任务分解，确定年度经营目标,再将年度经营目标分解到企业部门、控股子公司、员工岗位的过程, 并且在不同的时间、分阶段向子公司或部门和员工布置具体的工作任务和目标，让员工明确在考核期内应该完成什么工作和达到什么样经营目标绩效的过程。通常会采用MBO（Management By Objective ）模式,以平衡计分卡为基础,制定并分解绩效计划。为了使企业的短期经营目标与长期战略目标结合在一起,可以分别对企业部门、控制子公司及职能部门建立包括财务、内部流程、学习与成长三种种类型的关键业绩KPI指标（Key Performance Indication）指标,使整个企业的战略发展目标与相关部门、控股子公司、具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。以控股子公司为例,在财务指标设计上,可以选择净利润、经营收入、成本费用率、应收账款周转率等作为绩效考核指标,各考核指标的权重可以根据企业战略适时调整。内部流程指标可选择: 项目推进形象进度、企业制度建设与完善、企业综合管理等等。学习与成长方面的指标可以选择:员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。
二是绩效管理实施。绩效管理可以简单地用四个字来涵盖，即：“目标+沟通”。通过目标的制订把上级的要求、希望改进提升等方面清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过上下级围绕目标进行持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、持续提升。绩效管理实施也是绩效的辅导沟通阶段，是管理者辅助员工提升业务能力，实现绩效管理目标的阶段。在设定绩效考核指标时,必须要有足够的沟通。绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流,共同商定的。考核办法应当征求意见，保证多方充分参与。这样做的好处是,在沟通中可以感受到绩效管理不是与个人作对,而是为了齐心协力提高工作业绩。同时,在沟通中也可以明确其绩效目标,并真正认可考核办法,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。具体操作时注意以下四点：一是全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系；二是加大绩效管理理论的培训力度,增进各层级员工对绩效管理的了解；三是注重绩效管理的过程管理，科学合理地确定绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准,然后将绩效计划层层分解,同时适当简化绩效信息的收集、记录和考核程序,提高绩效沟通的效果；四是注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。
三是绩效考核评价。绩效考核是绩效管理一个阶段性的总结。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效评价是根据绩效考核办法约定的指标体系，把阶段目标与实际完成情况进行核对、评价，客观、准确地评价某被考核者考核期内所取得的经营业绩效。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，它是开展绩效管理工作的核心环节。绩效评价有效与否直接影响到绩效管理工作开展的效果。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核评价应坚持以下四条原则：一是公正、公平、公开；二是尽量量化管理，减少人为因素和争议；三是目标制订由上而下，完成目标的过程由下而上；四是沟通、沟通，再沟通。
四是绩效管理反馈。绩效管理反馈包括考核通报和面谈。考核通报主要是对阶段绩效管理考核评定结果进行总结、通报反馈。面谈主要对本次绩效考核评价的结果进行说明：即管理者把本次绩效考核评价的结果向员工说明，同时，考核管理者要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据，并根据实际情况对绩效考核结果进行适当的修正。这样的考核评价结果就会更有说服力。
四、绩效管理的难点
随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，管理者逐渐认识到绩效管理对于提升执行力具有巨大推动作用。但现实中绩效管理的效果却并不尽如人意，它犹如一把双刃剑，用的好，削铁如泥，用不好，反而割伤自己。绩效管理对企业经营管理有一定的难处。
一是难以设定规范的考核指标。以企业部门的绩效管理而言，考核项目虽然包括考核目标、考核指标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想，尤其定性指标难以准确考核、评定。
二是绩效考核环节差强人意。绩效管理的关键环节就是要通过考核评价，判断目标完成情况，但是实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了绩效考核的信度和效度。
三是绩效管理体系很难发挥整体效果。从企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的“四大脱节”，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响；目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价；季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，增加了考核误差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能及时进行通报，或对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。
突破绩效管理的难点，应注重以下三点： 1、完善企业的绩效管理体系。绩效管理是一个包括预算管理、绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以各个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系；2、建立真正有效的目标管理体系。目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善；3、制订有效的企业绩效管理实施计划。有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。
五、结束语
绩效管理是一个涉及面大、涵盖企业管理多个层面、领导员工共同参与、共同努力的“系统工程”，只有将人员、战略、运营流程和谐统筹起来，使员工执行行为与企业的长期战略目标、企业文化等相联系，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要将各个动作有机联系，形成协同效应，才能真正建立高效经营绩效管理体系，促进企业实现经营管理水平的提升。
参考文献
1、《绩效管理体系的设计与实施》作者：朴愚 顾卫俊 出版社：电子工业出版社
2、《绩效管理》 作者 方振邦出版社：中国人民大学出版社
第6篇：绩效考核的管理制度范文
【摘要】：本文从医院绩效管理的必要性入手，分析了医院绩效管理的基本原则，并从医院绩效管理制度的建立、完善医院绩效考核体系、制定个人绩效考核制度、成立医院绩效监测和管理部门等方面建立医院绩效管理体系进行了探讨，以适应医院发展的要求。
【关键词】：医院 绩效 管理
近年来随着医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的日益重视，医院管理制度的全面变革，绩效管理成为提高医院管理水平的重要手段。医院绩效管理是针对临床系统、门诊系统、医技系统和行政后勤人员，通过制定目标和评价标准，组织实施，严格评价，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程，成为医院内部管理的关键环节，促使医院管理水平不断提升。
一、 医院绩效管理的概况
绩效管理对医院壮大具有重要意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行合理公正的评价，有利于人力资源决策和薪酬分配，有利于激励全体工作人员，特别是医院的管理者要引起充分重视，绩效管理的分配要具有挑战性、又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松即起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义，绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励的作用。
二、 医院绩效管理的基本原则
医院绩效管理应以成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，其基本原则是：①公平、公开的原则。②客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正。③考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据［1］。
三、 对医院绩效管理的思考
（1） 医院绩效管理制度的建立需要长期努力
建立一个有效的绩效管理制度，并不是一件容易的事。好的绩效管理制度与绩效评估制度，可以激励员工努力工作，发挥所长，让整个机构产生事半功倍的效用。绩效管理要以尊重职工的价值创造为主旨。建立有效绩效管理制度，首先需要建立制度目标。整体绩效管理制度必须能够与医疗体系或机构所设立的目标互相配合，并建立具体可行的规范与准则，作为考核评估的依据，才能达到绩效评估的真正效用。
（2） 完善医院绩效考核体系
目前，对于绩效考核的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，如设立的目标考核指标包括人均收入、人均结余、成本费用收益率、固定资产收益率、人均成本费用、人均诊疗人次、人均诊疗费用、医疗质量、病案质量、医疗安全、病床周转次数、平均病床工作日、病床使用率、治愈符合率、病人满意度等。医院可根据对各个指标的侧重要求确定权数，各科室每个考核指标与系统平均指标权数的对照，得出本科室各个指标的实际得分，所考核的各个指标实际得分相加，即为各科室综合得分，综合得分与事先设定的系统奖金分值之积就是本科室的奖金［2］。在对医院各科室进行绩效考核的同时，还可采用比较测量。将所评价科室的产出与最好科室的产出相比，对新思想、创造及创新持开放的态度，并将其融合到目前的工作中去，经过不断的比较，巩固测量结果，再与最好的比较，进行下一步的轮回。找到最好的科室，有了比较对象，就好像有了一个目标，可以激发医院各科室管理者和职工的潜力，尽力追赶并不断超越。
（3） 制定个人绩效考核制度
对医务工作者来说，其工作比较特殊，其产出是病人的健康，因此不能单纯的以工作量的大小作为衡量医生工作的指标，应该用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标。医院要完善医生的激励机制，就必须首先建立一套合理可行的医生绩效考核机制，真正做到公平公正的衡量每位医生的付出，从而对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。
（4） 成立医院绩效监测和管理部门
对医院绩效的评价和管理是一个长期的、连续的过程，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的_T具。它需要对每个绩效指标进行详细的定义保证指标数据的一致性，需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。在绩效评价和管理过程中，还需要对绩效数据如何分析和如何报告、评阅评价结果用于决策等运行过程进行计划。将医院绩效数据定期更新、公示，把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等考虑，以评促改，以公示出质量，真正使政府、医院和消费者三方得益［3］。
绩效考核目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力。绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解、层层落实、相互监督、定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。
通过建立系统、客观、科学的绩效考核体系，在我院推广绩效工资制以来，员工表现出极大的热情，医院凝聚得到提高，杜绝了人才外流、恶意跳槽的发生，社会效益明显，患者满意度保持在95%以上，市场竞争力得到提升，达到制定绩效管理的预期效果。
参考文献
［1］ 徐安娜. 医院绩效考核与绩效管理研究 2007，(8) ，58－60
第7篇：绩效考核的管理制度范文
目前，影响制度绩效的关键变量主要为制度结构绩效、制度安排绩效。其中制度结构绩效，其一般可分为两大类，即：动态与静态结构绩效。动态制度结构绩效是指从本身的制度体系角度来分析对环境对制度体系影响力及适应能力两方面来分析制度体系绩效问题；静态结构绩效则是反映制度安排之间相互的匹配以及协调情况，其中主要包含三大类，即：制度真空、制度冲突以及制度耦合，在这三大类中制度耦合主要是指一种制度结构体系所表现出来的一种高度协调一致的状态。因此，想要进一步提高制度静态结构的绩效，那就必须做好制度的配置，并有效克服制度之间的真空与冲突，同时真正实现制度之间的有效耦合。
对于制度安排绩效，其若要有效发挥单项制度安排的功效就需要制度能够具备一定的普遍性。对于制度的普遍性只主要是指一般性、开放性、确定性，其中普遍性中的一般性主要指制度对于没有充足理由情况下不能对个人或者某个情境给予差别性对待；普遍性中的开放性主要是指制度应该根据周围环境的变化而改变；普遍性中的确定性主要是指我们的制度应该具备明确、简单特征，对于违法汇总遵守制度可能引起的后果都能够有较为明确的表现。
2农村公共事业管理制度绩效分析的几个维度
第8篇：绩效考核的管理制度范文
关键词：基层医疗；卫生机构；绩效管理；困境；改革策略
绩效管理制度是社会主义的新型分配制度，能够使卫生服务供求双方的激励政策相互协调。当前我国基层医疗卫生机构在落实绩效管理制度时，面临很多困难，如：硬件技术落后、绩效管理制度不完善、管理制度失衡等，阻碍了社会的发展。为了充分发挥该制度的优势，必须落实好以下几个工作：改进传统的约束机制、协调绩效管理制度与医疗卫生机制、加强硬件设施建设等，从而为绩效管理制度的开展提供良好的条件。
一、基层医疗卫生机构实施绩效管理的困境
1.绩效管理制度不完善
当前医疗卫生机构管理制管理制度面临的困境为：绩效管理制度被单纯地划分为工资分配制度。从内容的层面来考虑，该制度侧重点为物质产品，而忽略了对精神层面的建设；从方法论的角度来分析，重视激励制度，而轻视了约束制度；从流程的层面来看，侧重考核制度，而忽略了奖励与惩罚机制。基层医疗卫生机构在技校管理制度上虽然能够从一定程度上调动医务人员的积极性，但是其制度优势不明显。
2.绩效管理技术落后
当前医疗卫生机构的绩效管理技术较为落后。其技术的参考对象为准绳、信息数据。落后的绩效管理技术会影响考核报告的公正性，不能正确体现出真实的技校考核信息，如：业务水平低的医生，其考核结果为：优秀。业务水平高的医生，其考核结果是：合格。一般情况下，绩效管理技术应用于：获取绩效信息、确定考核指标。值得注意的是，对于技校管理而言，其重要的依据为：考核指标，当考核指标缺乏科学性时，考核目标将违背考核结果。在当前环境中，某些行政部门的卫生医疗机构设置了绩效指标：门诊量、均次门诊费。该指标能够充分调动工作人员的积极性，在维护基层医疗公益性的基础上，满足病人们的需求。从健康的层面来考虑，医疗服务数量需要控制在合理的范围内，门诊量在考核期间，需要设置相对合理的机构数量、工作人员数量。同时门诊每次平均费用应结合当地的经济指标进行合理设置。考核医疗服务的最终指标为：其性价比的高低。
3.绩效管理机制不合理
由于医疗绩效考核主体不同，其考核模式也具有差异性。绩效管理制度包括：管制体制、治理机制。当管理者从监管部门的层面衡量，机构体制常为前者。从付费者的层面来考虑时，医疗结构为后者。从属性的角度出发，两者的差异为：奖惩模式、考核模式的差异性。从绩效治理机制的层面来考虑时，模式主要为付费制度。
二、基层医疗卫生机构实施绩效管理的改革策略
1.完善绩效管理制度
为了调动工作人员的积极性，卫生机构需要落实好以下几个方面的工作：坚持精神层面与物质层面相结合，从而充分发挥工作人员的经济属性优势。医疗结构可以把员工的福利、职称测评等归于绩效管理制度，有效防止绩效管理制度的功效减弱；将绩效工资与文化建设相结合，文化精神作为医院的软实力，应保障医疗绩效与实际工资相协调，从而充分发挥绩效管理制度的作用。其次，部署激励工作。绩效管理制度不仅能够调动员工的积极性，而且能够约束员工的不规范行为。一旦绩效管理形成重视前者忽视后者的习惯，将会为医疗机构的公益带来负面影响，不利于病人看病。当机构重视后者忽略前者时，会导致员工的积极性降低。所以，为了保障基层医疗机构积极性与公益性的良好协调，绩效管理工作必须具备科学性。对于传统的绩效管理而言，考核作为整项工作的目标，奖惩能够保障工作环节的公正性。但是，由于当前的绩效管理越来越复杂，涵盖了绩效辅导、计划、反馈、改进等模块，其重要原因为：延伸绩效管理对部门、员工的利益。包括：应用绩效管理模式，能够加强机构的体制建设，从而提升总体服务质量。
2.加强绩效管理技术应用
当考核指标不规范时，基层医疗卫生机构可以采取的措施包括：完善医疗服务信息平台，该平台能够获取丰富的医疗行为信息，该信息具备真实性的特征，属于考核对象医疗行为的历史记录报告；完善分级医疗体系，主观部门通过该体系，能够掌握患者的医疗质量信息，使就医模式更加规范，从而提供给患者更好的就诊需求。当地机构还应加强硬件设施建设，为绩效考核工作的开展提供更好的环境。值得注意的是，对于激励理论而言，设立分级医疗体系、完善医疗信息平台能够获取更多的医疗信息，但并非必要条件。主要原因为：考核部门在获取真实的数据信息时，具有一定的主观因素，一旦缺乏主观因素，绩效考核制度的优势将不断减弱。在政策环境下，绩效考核所花费的经济成本需要由医疗机构承担，导致多数卫生医疗结构不愿意使用该策略。为了解决这一问题，医疗卫生机构需要及时设置激励约束机制，该机制的模式包括：当考核主体是医疗卫生保鲜机构时，约束机制为机构与参保人员间的交易制衡机制；当考核主体为基层医疗卫生行政部门时，约束机制属于民众制约机制。其次，医疗服务体系包含较为模块，具有一定的繁杂性与难度性，分级医疗体系、信息平台难以收集隐性数据，仅能获取显性的公共数据，对于医疗卫生机构而言，隐性数据具有较高价值，其直接关系到其绩效考核报告。为了避免考核对象侵犯患者的权利，并且保障考核对象在获取隐私数据的基础上，能够为其服务。对策为：建设考核对象与患者间的激励机制。从卫生经济的层面来考虑，医疗服务供给竞争机制在保险预付费模式中，能够有效达到双方的平衡。另外，当考核主体不能收集到患者的隐私信息时，考核对象依旧能认真工作。因此，当考核主体获取详细的医疗信息时，能够从很大程度上保障考核结果的真实可靠性。为了获取该信息，分级医疗体系能够对其做出有效的保障。其次，当考核主体未获取隐私信息时，也应设置激励机制，使考核对象能够认真工作。
3.完善绩效管理机制
基层医疗卫生机构通过设置市场化机制与治理相协调的模式，能够促进我国基层医疗卫生机构的发展，具有公益性与可持续发展性。因此，绩效治理机制具有重要意义。西方发达国家设立了竞争首诊机制，并且获得了成功。我国应结合当前国情，适当借鉴其经验，绩效管理模式与治理型市场化机制相结合后，能够有效解决当前我国医疗卫生机构出现的普遍问题。在该机制下，考核主体、对象具有独立性，同时，考核对象与服务对象间具有激励相容机制，可以保障绩效考核结果的真实性，维护了绩效奖惩的公平性。当考核对象未能获取隐性信息时，依旧能够认真工作。虽然我国基层医疗卫生机构处于初级阶段，市场化机制改革历程有30多年，多数地区应用了绩效管制体制，但是基层医疗卫生机构机制具有较强的约束力，如：考核主体与考核对象的粘性强，考核对象、服务对象、考核主体的激励关系难以协调，导致绩效管理制度难以充分发挥其作用，不符合激励约束机制的发展目标。
三、结语
综上所述，对于当前基层医疗卫生机构绩效管理制度而言，存在问题的根源为：制度问题、技术问题。当技术出现问题时，绩效管理效率将降低；当制度出现问题时，绩效管理将失去作用。因此，为了彻底解决这一问题，管制型市场化机制应及时转型为治理型市场化机制，并且落实好绩效治理机制，从而实现基层医疗卫生机构的可持续发展。
参考文献
[1]赵云，曹军，张引.基层医疗卫生机构实施绩效管理的困境与策略[J].卫生经济研究，2013，（4）：6-10.
第9篇：绩效考核的管理制度范文
【关键词】事业单位；人力资源管理；绩效管理；问题；措施
在当前激烈的市场环境下，事业单位要想取得快速发展，需要对内部进行淡民优化。人力资源对于事业单位管理工作中最重要的一个环节，在事业单位长期发展过程中，通过不断优化人力资源管理工作，形成了一套绩效管理制度，以其作为员工工作考核的重要依据。对于一个科学合理的绩效制度来讲，不仅可以使员工劳动成果透明化，而且还能够为员工未来升职提供重要依据。因此当前事业单位需要不断强化人力资源绩效管理水平，为人力资源科学化管理的实现奠定良好的基础。
一、事业单位人力资源管理中绩效管理的问题
1.人力资源中绩效管理缺乏规范性
当前，事业单位人力资源管理观念还较为落后，很大一部分管理人员对绩效管理重视不够，缺乏绩效管理观念，只是简单的将绩效制度作为员工资金评定的工具，但对绩效制度的真正作用却缺乏深入的认识，影响了绩效制度的发挥，对员工工作积极性和工作热情带来了较大的影响。
2.绩效考核缺乏科学性
当前，事业单位绩效考核受到诸多因素的制约，缺乏合理性和科学性。部分单位绩效管理方式单一，只将绩效管理作为考核员工的工具，执行时也过于死板，员工对绩效管理的内容也不了解，从而导致单位员工对绩效管理存在抵触情绪，影响了员工对单位归属感的产生。同时，事业单位绩效考订缺乏透明性，不仅考核结果无法第一时间反馈给员工，而且对管理层考核结果还进行保密，这就导致绩效考核多流于形式，绩效考核制度的作用并没有发挥出来。
3.绩效管理的方式与实践不足
科学合理的绩效管理制度可以有效的激发事业单位员工的工作积极性，更好促进事业单位各项工作的顺利开展。但当前部分事业单位对于绩效管理缺乏深入的认识，而且在实践中也没有形成健全的绩效考核机制，考核指标存在量化困难及量化过细等问题，从而无法客观对各部门及各岗位的工作情况进行真实反映，从而导致绩效管理实际效果与预期效果之间存在较大的偏差。
二、强化事业单位人力资源管理中绩效管理的措施
1.对绩效管理正确认识，明确定位
在事业单位各项部门、各个岗位信每个员工中，绩效管理都具有非常重要的作用，因此事业单位管理人员需要对绩效管理给予充分重视，及时转变观念，站在市场经济角度来充分认识到绩效管理的重要价值。同时，还要加大力度宣传绩效管理的目的，有效的提高员工的工作绩效，将员工工作绩效、薪酬和晋升进行挂钩，增强员工对绩效管理的认同感。同时绩效考核也需要针对不同目标建立起按岗取酬的资金分配机制，拉大员工收入差距，以此来激发员工工作积极性，更好的发挥出绩效管理的重要作用。
2.建立健全绩效考核体系
（1）事业单位需要针对自身的实际情况来制订具体的绩效考核目标，从而为单位绩效管理工作提供一个发展方向，这对健全事业单位绩效管理具有非常重要的意义。
（2）要明确绩效考核机制的原则，保证单位绩效管理的公平性、严肃性、权威性、科学性等基本原则，进而保证事业单位的绩效考核能够真正的奖优罚劣。实现“能者居上”竞岗原则，让真正有实力的员工、真正办实事的员工凸显出来，进而为事业单位挑选人才、管理者提供有效依据。
（3）鼓励事业单位所有员工参与到绩效考核管理体系之中，在绩效管理优化、创新过程中，事业单位可以建立一个建议、意见板块，员工可以将自身的建议、意见呈现在该板块中，管理层可以借鉴员工的意见、建议来改善绩效管理体制。并且管理人员要加强与员工之间的交流与沟通，充分的遵循员工的价值创造，保证人力资源中绩效管理能够更好的符合员工的需求，赢得员工的认同。
（4）事业单位人力资源管理工作中，需要对绩效考核结果给予充分重视，同时还要对其加以利用。对于绩效考核结果要及时反馈，保证考核结果能够及时反馈近期员工的工作状态和工作能力，全力帮助单位员工进行工作调整，让单位员工能够充分发挥自身的实际水平。
3.建立有效的人力资源管理机制
人力资源开发与管理机制的完善离不开有效的绩效考核制度。事业单位必须从整体发展战略的眼光来构建人力资源的机制，使绩效管理与人力资源管理的其它环节互相影响、互相促进，构建有效的人力资源管理的良性机制。制度体系的建立及实施主要由事业单位人力资源部门提出的，人力资源绩效管理部门研发、推广、管理制度，事业单位各部门实施，全体员工都参与，这样不仅能能够有效的激发出事业单位员工的工作积极性和自身潜能，而且对提高员工及事业单位整体工作效率具有积极的意义。
三、结束语
科学有效的人力资源绩效管理能够挖掘人力资源的最大潜力，同时通过合理有效的考核，以此来充分调员员工工作积极性。而且利用科学的绩效管理，也能够合理判断事业单位管理者和员工的工作有力，有利于更好地推动事业单位的健康发展。因此，在日常工作中，事业单位需要进一步完善绩效制度，深入挖掘员工潜力，从而为事业单位的健康、持续发展奠定良好的基础。
参考文献：
[1]赵代珍.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].经济师， 2013-02-05.
