跨界整合的商业模式精选(九篇)

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第1篇：跨界整合的商业模式范文

MediaCross公司CEO江兰和他的团队现在每天的工作，就是通过大量的技术手段，捕捉成千上万个“张平”，分析出年龄、职业、兴趣爱好等特征，最后为品牌商提供更为精准的广告投放服务。

数字营销的概念普及后，网络广告及移动广告已经实现了从“放在那儿”到“放到那个人面前”的升级。但江兰一手打造的MediaCross跨屏联动视频广告平台，则在此基础上更进一步，将手机、电脑、PAD以及电视等多个视频屏幕的资源整合在一起，以获得更多更为海量的用户资源，以及为品牌商提供更为多样化的广告投放选择。

这一模式已经获得了来自天使投资人薛蛮子、凌代鸿的注资。

模式创新

25岁的Zoe平时喜欢跟一帮朋友们一起研究护肤品，而27岁的Ken平日里喜欢自驾游，热衷于浏览汽车品牌的信息。“我们可以通过MediaCross平台，帮广告主找到600万个Zoe，或者300万个Ken。”江兰说，在锁定营销的目标人群后，他们可以帮广告主做到信息更为精准的投放。

但这只是江兰商业计划的第一步。数字营销的概念普及后，行业里涌现出大量类似的公司，通过研究用户在互联网以及移动终端上的使用轨迹，来判断其年龄、性别、职业、业余爱好等信息，再联络相应的品牌商对其进行精准广告投放。网络广告不再只是“放在那儿”，而开始主动选择“放到那个人面前”。

江兰是国内较早研究这一广告投放模式的商业弄潮儿，他曾创办的数字营销公司，专注于网络视频广告领域。他认为，在整个互联网广告行业，网络视频广告出现的时间虽然相对较短，但却是增长最为迅速的一个类别，未来的前景看好。此外，在国外，广告网络公司早已走上垂直化、专业化的道路，这也将是国内广告网络行业的趋势。

在营运公司的过程中，行业内一些新的趋势引起了江兰的关注。首先是智能手机的迅速普及，使得移动端的内容占据了用户越来越多的碎片时间。其次是即使经过了来自互联网的巨大冲击，电视广告依旧是广告主极为青睐的投放模式。

江兰开始思索另一种商业模式，即将上述这些平台的资源进行整合，为广告主提供一个整体的视频广告投放方案。他现在创办的MediaCross，就是在这种思考下产生的。

跨屏营销

“电视的屏、手机的屏、电脑的屏、PAD的屏，用户在媒体消费上花费的时间，90%属于跨屏。”江兰表示，而只有当产品被联合在一起使用时，它们才会发挥出真正的效力。

跨屏传播能更好地拓展目标到达率，其同时利用电视、视频及移动端，更好地拓展目标群的到达率，而单一媒体则比较窄。此外，跨屏能实现更宏观的跨屏幕媒体预算分配。品牌主或广告商不再需要像以往一样通过复杂的公式去计算，广告预算中有多少比例是给电视或者是网络、移动端，而只需要考虑如何将钱分配到不同形式的视频中，视野更为宏观。

该模式还实现了跨屏幕的营销活动。不同屏幕，无论是客厅里的电视机、书房里的电脑，还是手中的电话或PAD，单个目标用户手中的不同终端，他们的使用人群都可能被MediaCross的后台系统发掘出来，实现跨多屏幕营销。不仅让投放变得更加精准，也因重复到达而使得目标用户对广告内容的记忆更为深刻。

在此基础上，江兰和他的团队设计出三个方向的产品，其中在线视频联动网络，通过覆盖绝大多数网络视频用户，根据用户行为及与其他媒体相结合精准获取用户个人、家庭或社交群体信息，从而优化广告投放效果。而移动视频网络，则根据智能手机、平板电脑使用者的不同状态，精准地针对每个终端提供多种定制广告。

“未来我们还将把跨屏的范围扩大到户外及楼宇视频中，争取利用到用户更多的碎片时间。”江兰说，他的商业模式也获得了投资方的青睐。目前，已经有好多家VC对这一模式有兴趣，并开始和江兰团队商谈融资事宜。

对标

HitBliss解决了消费者无法受益的问题：将商家的广告针对用户的偏好、所属地特征、观看时间等分成不同类别的广告，用户可主动选择喜欢品牌的广告和想看的广告。这种模式使广告主知道自己的广告是否成功，准确地掌握用户喜欢什么类型的广告；而用户通过主动看广告的行为换得“货币”，在HitBliss商店中购买电影或电视节目；HitBliss赚取的是广告主的佣金和用户购买视频的利润。

析易国际商业模式研究院点评

MediaCross整合手机、电脑、PAD及电视等多个视频屏幕，打造的跨屏联动的视频广告平台，打破单一媒体的边界，使其商业模式实现了突破性创新。现在，无边界已经成为商业模式创新的重要途径。在传统的行业、企业或产品参与竞争时，若想突破一个市场格局，往往需要较漫长的时间；但若利用无边界创新，实现颠覆的可能性会大大提高。

MediaCross跨屏联动的项目，通过无边界创新，带来了海量的用户资源及多样化的广告投放，预示出本项目在未来发展性上有良好前景。

但本项目的不足之处也很明显，首先是几乎没有什么技术壁垒，在行业内有类似技术的公司比比皆是，有被“后发制人”的隐患。就像周鸿祎[微博]所言，大公司借助其用户群和市场力量，可以轻松杀掉很多小公司，所以，MediaCross还需要打造自己的核心能力。

第2篇：跨界整合的商业模式范文

关键词：互联网+；大学生创新创业；商业模式；基本形态；基本内容；路径

在现代的经济发展中，商业模式已经成为一个企业的生命力、成为推动企业进行产品创新、运营方式创新、形成强大的竞争力、占有广阔市场空间的重要因素。因此，大学生进行创新创业、尤其是想要建立一个创新型企业，需要对于商业模式问题进行认真的研究，以便于更好地指导实践工作。我们可以毫不夸张的来讲，大学生在创业过程中对于企业进行运营的核心就是进行现代商业模式的运用与完善。这种现代的商业模式，有人称它为020商业模式。简而言之，020商业模式就是一种离线的商业模式，其基本的特点是利用现代的网路科技进行商业信息化平台的构建、在这个平台中可以实现线上营销、线上预定或购买，以此来带动线下的经营与消费，推动商业的发展。

一、在“互联网+”的环境下商业模式的基本形态

1.商业模式基本概念

商业模式是企业经营中企业与外部的相关利益者形成的一种交易结构，其基本有企业资源能力、客户价值、盈利方式、外部效应四方面的内容构成。在“互联网+”的大环境下，商业模式也进行了内容与方式的创新，形成了新的网络信息商业模式。比如：由淘宝、阿里巴巴、京东商城、天猫商城等引领的现代网络物品交易平台的组建与发展，对我们的生活产生了巨大的影响，这就是这种商业模式的现代化应用。

2.网络环境下商业模式基本形态

网络环境下商业模式的基本形态主要有四种。第一种形态为入口模式，也就是通过现代的互联网技术将人与物品进行了有效的节点链接。第二种形态为“线”模式，将物品与网络入口进行有机的结合，实现了线上交易带动线下物品生产与消费的发展方式。第三种形态为平台模式，就是通过网络信息交易平台进行产品的营销、购买、预定的服务。第四种形态为生态圈模式，也就是对于网络信息交易平台、传统的营销方式与资源、其它类型的产品产业进行有机的资源整合，形成一个大的商业生态圈，实现产品产业的科学高效运行。

二、在“互联网+”的环境下商业模式的基本内容

1.价值主张

价值主张是一个企业对于客户进行问题价值提供的一种方式。它由两个方面的内容构成，第一个内容是目标市场、第二个内容是产品服务。而目标市场主要是由产品销售市场与产品的顾客群体构成。产品服务是一个企业对于产品客户提供的一种产品运行方式的延伸，优质的产品服务有利于企业树立良好的形象与信誉，提高市场的竞争力。

2.盈利模式

盈利模式是一个企业商业模式的基本核心内容，对于保障企业的经济效益与未来发展可以说是起到关键的作用。而优质的商业盈利模式的构建主要是从两个方面来完成的。第一个内容是降低企业的经营成本。第二个内容是扩大企业的收入来源。而降低经营成本主要可以采用网络化管理、减少人工的投入比例、对于企业实行科学高效的管理来完成。而扩大企业的收入来源，可以采用增强网络营销能力、树立品牌意识、提供优质服务等手段来完成。

3.企业资源能力

企业的资源能力是一个企业在市场竞争中运用价值主张与经营策略打败竞争对手的关键。它也有两个方面的内容来构成。第一，企业拥有关键的资源，比如：先进的科技、大量优秀的人才、雄厚的资金、先进的管理方式等等。第二，企业拥有核心的竞争能力，而这种核心的竞争能力是其它的企业不具有的、稀缺的、难以复制与模仿的一种能力。比如：产品的核心技术、独特的企业文化与价值观等等。

4.企业外部效应

外部效应指的是一个企业的商业模式具有持久发展的动力与因素，可以有效地维护企业的文化与发展方向，其由隔绝机制与伙伴价值两个方面的内容构成。伙伴价值指的是一个企业具有的产业链价值，对于保障企业的经济效益与未来发展具有重要意义。隔绝机制指的是一个企业建立的对于竞争对手的模仿与破坏而采用的一种保护制度，对于保障企业的核心机密具有重要作用。

三、在“互联网+”的环境下大学生进行创新创业的路径

1.跨界商业模式

跨界商业模式从本质上来讲是一种商业模式的新探索与新变革，是对于一个企业进行商业模式的创新与重塑，尤其是对于广大的创业大学生来讲具有对传统行业的颠覆性价值。但是，想要完成这种颠覆性，是需要有一些条件与因素的作用的。学生具有良好的个人综合素质、宽松的市场环境、有力的政策与措施等等。总之，在天时地利人和等综合性因素的作用下，才可能完成这种创新与变革。在进行这种跨界商业模式的探索中，大学生需要对于原来具有低效率的产业进行资源的整合，重构生产关系、提升资源运用的效率。比如：减少中间流通环节、降低生产成本、利用互联网进行产业信息资源的收集、分析、、扩大市场的影响力和增强本公司产品的信誉。众所周知，美国的苹果公司利用现代的网路科技与商业模式的重塑由软件行业跨界到手机制造行业，短短几年间就在国际市场中占有了广阔的市场空间、获得了巨大的经济效益。而国内的小米公司从风投行业跨界到手机制造业，获得了非常不错的发展。乐视公司从视频行业跨界到电视制造行业，也获得了不错的成绩。

2.边际收益商业模式

在“互联网+”环境下进行大学生创新创业的一个商业模式路径为建立边际收益商业模式。这种商业模式通过对用户注意力的吸引，去创造价值、实现良好的收益。比如：以百度为代表的搜索引擎的运营、以360杀毒软件、金山毒霸为代表的杀毒软件的运营、以优酷、乐视等为代表的网络视频网站的运营、都是通过这种边际收益商业模式的运用，依靠良好的服务与大量的广告收益来实现盈利的。所以，对于大学生创新创业来讲、这种商业模式的运用对于他们具有重要的启迪作用。他们需要从中领悟到，大学生创业应该扬长避短、充分发挥现代互联网的优势与特点，进行创业项目的网络化运行、扩大自己创业理念与行动的影响力，形成良好的市场效应，实现自己的人生价值。同时，对于许多刚走出大学校门的大学生来讲，他们应该深刻的认识到创业的道路是艰难与曲折的，他们要做好足够的心理准备、挨饿受冻、历经挫折、备受家人与朋友的不理解与嘲笑等等，这些很有可能是他们在创业的道路上经受的磨练。

3.平台商业模式

平台商业模式是一种新型的网络商品交易运行方式，从产生以来到现在已经展现出巨大的影响力。其突出的特点是运用现代的网络信息技术进行产品的线上营销与服务，带动线下的产品生产与消费。非常具有代表性的网络商业平台有淘宝、阿里巴巴、京东商城、天猫商城等等。这种商业模式的出现，极大改变了传统的商业运行方式，使产品的生产、营销、服务有机的融合在一起，减少了产品的中间流通环节、降低了产品的成本、增强了产品的流通效率。同时，这种商业模式的发展也使电子货币与电子支付方式迅速发展。比如：微信、支付宝、余额宝等都可以进行电子货币支付，极大地方便了人们的生活。

4.企业创业商业模式

大学生进行创新创业还有一种模式，那就是进行企业创业。而绝大多数的大学生进行企业创业的方式是建立起微型企业。比如：020商业模式团队、进行一些小产品的网络市场营销、成立小型的产品研发公司对于一些产品进行技术上的探索、组建小型的广告公司通过现代的网络进行一些产品的现代化广告制作、还有一些大学生办起了各种动物的绿色环保饲养场等等，这些方式都是大学生进行企业创业的方式。

四、结论

在“互联网+”环境下，进行大学生创新创业商业模式的分析，有利于大学生在现代网络科技的指引与帮助下进行创业活动和进行企业发展的创新、实现他们自己的人生价值。

参考文献：

[1]姚瑶，赵艳敏，段美佳，唐璇，袁琳.“互联网+”环境下大学生创业商业模式研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2016，01：227-228.

[2]武文韬.“互联网+”环境下大学生创新创业的商业模式分析[J].创新科技，2016，01：49-52.

[3]赵军，杨克岩.“互联网+”环境下创新创业信息平台构建研究--以大学生创新创业教育为例[J].情报科学，2016，05：59-63.

[4]刘沁铄，黄炯亮，江楠，张芷莹，黄敏怡.基于互联网+视角的创业新模式研究――以广州大学城大学生为例[J].企业改革与管理，2016，13：52-54.

[5]周妙苗.互联网+创新创业决策竞赛平台的构建与应用研究[D].东华大学，2016.

第3篇：跨界整合的商业模式范文

1.静态业务层面——资源能力固守

在静态视角业务层面上进行作品开发的多数是那些较小的动漫制作单位，有限的运营资本及较单一的人力结构，使其仅能聚焦于某一动漫作品的某些初级制作（如造型设计、内容编排）。比如由个人兴趣发起的漫画工作室，工作人员的时间精力要投入到大量的绘画制作工作当中。这类工作室往往会沿着两个路径发展。

2.动态业务层面——剧情线索发展

路径之一是在动态视角业务层面上，追求剧情线索发展。开发主体强调对自身作品剧情内容、造型设计、场景设置等一系列作品元素进行编排和创新，以内容吸引观众从而延续所创作动漫形象的市场生命力和影响力。如日本动漫作品较多以漫画连载的形式进行长期运作，而作品原创作者会将绘画制作外包给其他人员，自己专心于整个动漫作品的剧情线索发展。事实上，任何文化作品的灵魂在于它的内容，好的剧本、精彩的剧情会让动漫艺术形式更具文化魅力。这也是国内观众对日、美经典动漫影视作品给予好评的关键原因。

3.静态公司层面——路径依赖扩展

另一路径是在静态视角公司层面上，开发主体因从业惯性所强化的技术能力，而长期习惯于特定形式动漫作品的制作，开发团队会依赖既有资源和能力进行公司层面的发展。如一些动漫公司长期运用Flas形式进行开发制作，Flash技术会成为公司扩展其他业务的首选技术方案。由于学习曲线和知识积累效应的存在，开发主体可能对于特定动漫艺术形式的制作方法、工艺技巧日渐熟练，带来经验的积累和学习成本的降低，从而发展成专业化的制作公司为顾客提供特定技术服务。两种战略发展路径并不相互隔离，更多的时候是相互交织、彼此协同的，也即开发团队同时完成作品的剧情创作和动漫技术制作。

4.动态公司层面——市场架构扩展

在动态视角公司层面上，早期刊发的漫画图书会逐步被开发成动画连续剧、电影，甚至扩展到其他的产业领域（玩具、主题乐园、游戏等），各业务领域向客户群体传递的是本质不同的客户价值主张，开发具体业务的资源体系和业务流程截然不同，相匹配的盈利模式千差万别。公司对各类业务的整合是建立在动漫资源跨行业领域整合利用的基础之上，从而形成市场架构的延伸和扩展。国内动漫作品《喜羊羊与灰太郎》即沿着这一路径，成为一部较成功的商业动漫作品。而产业巨头迪斯尼将企业定位在娱乐业，动漫资源游走于各行业领域，给企业集团带来了空前的市场机遇。可以看出，由单一作品构思向市场架构扩展的路径选择，是开发主体扩大作品影响范围、获取绩效回报的关键战略决策。这一战略路径选择伴随着主体对资源能力的深度开发、创造性团队的自我成长、作品内容的系列延伸以及作品未来可能触及的机会空间的拓展。正是开发主体的战略选择，逐步塑造着未来商业模式的构型，进而限定、扩展或重构商业模式所能给作品带来的商业机会的规模和范围。从这个角度来看，商业模式的设计、构建、调节和创新的动态过程，实际上是为企业既定战略路径选择的实施过程拟定一种情境空间，从而为企业扩大创造价值和获取价值的机会和空间。

二、开发主体在动漫商业生态系统中所扮演的角色

1.动漫产业的商业生态系统视角及开发主体的角色

目前，国内学者较多从动漫产业层面与动漫营销视角来分析国内外各类动漫作品商业化的成功或失败经验。虽然借鉴了诸多战略管理、产业组织、制度经济、营销管理等学科的分析框架，从竞争力提升、产业结构优化、组织网络、价值链等视角为动漫类企业提供了不少有实践操作价值的见解。这些分析框架的既定前提、假设是企业所处产业领域的环境没有出现快速转变、企业间的交互关联是静态稳定的，但忽略了企业本身在资源能力和发展路径上存在的异质性，同时也未预料到产业内潜在的整合和分离的动态趋势。已有的分析工具和经验更像是为企业提供一个多器械工具箱，而非解决企业特定问题的操作指南。这种整合和分离的动态趋势给产业内各参与主体全新的冲击，迫使其重新考虑自身的角色、与其他参与者之间的关系。这势必带来一个难以绕开的问题：在外部环境快速变化的情况下，动漫作品开发者如何定位自身的角色和职能才能有效地动态适应产业内的动荡？根据Moore对商业生态系统的界定——既定空间和时间框架下企业间以及与外部环境之间通过物质、信息、价值和能量的循环流动产生竞争、依存等相互作用从而构成动态的、具备高度自组织、自适应和自调节能力的有机系统，动漫作品开发主体所处的产业环境更像是一个生态圈，他需要与许多利益相关方进行互动、协同发展才能实现作品的商业价值。扬西蒂和莱维恩基于企业在商业生态系统中的生态位，将企业划分为三种角色：网络核心型、支配主宰型和利基缝隙型。

（1）动漫商业生态系统中的网络核心型企业。

网络核心型企业是知识经济背景下价值生态网络中的核心企业，以知识资本、人力资源和财务资源为运营的主要驱动力，通过构筑创意和编剧的创作平台、作品的制作开发平台、业务运营管理平台、营销传播和推广平台、人力资源管理平台等一系列的功能性载体，吸引生态系统内其他成员参与到同一价值网络当中，在动态竞合过程中，开放和互动地创造和提升产业生态价值。网络核心型企业能够协助系统中其他成员节约和降低成本，扩大作品的传播范围和规模，提升作品的价值空间，从而增强生态系统整体的盈利能力。美国的迪斯尼和日本的东映动画正是网络核心型企业的代表。

（2）动漫商业生态系统中的支配主宰型企业。

生态系统中一些具有优势资源（作品、品牌、渠道、制作条件等）的企业有机会成长为支配主宰型企业，或产业中一些参与方凭借其优势在某些价值创造环节上存在较强话语权。支配主宰型企业借助其在生态系统的关键生态位，最大限度地攫取价值。如作品的原创团队（剧情和形象开发）会对动画制作方施加压力，以获取自己设想的动漫表现形式；电视频道会对所播出动画作品的选择、时段安排，甚至后期版权费用支付有很强的谈判优势；电影电视播出的审片机构会对作品能否播出起到决定性影响。这些外部参与方所构筑的规则框架，往往形成产业约束或政策管制，可能迫使动漫作品开发主体被动接受对其不利的交易条件。

（3）动漫商业生态系统中的利基缝隙型企业。

大量利基缝隙型企业构成商业生态系统中的主体，以其特色的细分市场定位或突出的技能优势创造价值。它们与网络核心型企业和支配主宰型企业，以及它们彼此间，存在着广泛的竞合和依赖关系，呈现出独特的自适应和进化特征。大量的动漫工作室、动漫创作成员都是缝隙型个体，其受限于创意、资金、技术等条件，难以跃升为网络核心型或支配主宰型企业。商业生态系统视角提供了一个开放的、动态的分析平台，系统中异质性企业扮演着不同的角色，基于前文所提出的动漫作品开发主体所处的战略发展态势，着力考察动漫影视作品开发主体在饰演不同角色、处于不同战略发展态势下，其构筑商业模式的主要特征与功能机制。

2.不同战略发展态势和角色下开发主体构筑商业模式的主要特征

对于商业模式的分析框架，在此借鉴学术界较公认的Johnson等人提出的理论模型——商业模式是由存在相互依存关系的客户价值主张、关键资源、关键流程及盈利模式四种构件组成的，反映企业创造价值和获取价值的功能性活动系统。基于该模型分析框架，对不同战略发展态势下，饰演不同角色的动漫作品开发主体所构筑的商业模式下的主要特征进行简要梳理。

三、商业模式功能实现的核心机制——情境调节

1.不同角色主体选择商业模式的功能侧重

横向看，动漫作品的开发主体积极探索和尝试不同的商业模式，有利于促进其在产业内战略行为的有序性、扩展经营视野和选择合理的战略举措，通过在作品开发与企业成长的过程中动态调节自身的商业模式，以保持与经营环境的良性适配，从而帮助企业取得更加理想的回报。那么，不同角色主体选择商业模式的功能侧重则成为焦点。

（1）网络核心型企业——网络协同下的开放式功能性平台。

网络核心型企业寻求对优势资源和能力在跨产业领域内的应用，为开发适合不同环境的客户价值主张，需要对关键业务流程在公司层面上进行全新整合，并分别匹配以不同的盈利模式。在动漫商业生态系统中，网络核心型企业往往呈现为多业务领域与多盈利模式交织的多商业模式综合体，能够吸引大量利基缝隙型企业依赖于它，有助于小型动漫工作室的作品在更大的功能平台上实现价值。大量利基缝隙型企业在这一功能平台上形成竞合关系网，产生网络协同效应。整体商业生态系统在实现价值潜能释放的过程中，网络核心型企业的战略态势会影响企业一系列行为决策，进而会影响这一网络功能平台的健康程度。如果网络核心型企业固守既定资源能力框架，垄断特定的资源（渠道、规则制定、政策准入等）以攫取超额利润，这将会制约利基缝隙型企业的后续良性发展，而后者的战略抉择倾向于规则的逃避或突围，突围成功的企业有机会改变产业游戏规则。网络核心型企业无论选择何种路径来发挥功能平台优势，其BM功能机制重心在于开放性地面向市场和创意源。如迪斯尼与东映动画对小型团队创作的作品提供专业技术和融资扶持。

（2）支配主宰型企业——基于资源能力优势的价值攫取和盈利保障。

支配主宰型企业与网络核心型相比，其自身的资源和能力差距较大，能够支持单一领域内的技术开发或作品创作，难以驾驭跨多行业领域的运营管理。因此，支配主宰型企业其商业模式的功能重心在于对既有规则、资源和能力的持续开发和维护，进而借助相关优势增强自身在价值链上的议价能力并确立盈利保障机制。

（3）利基缝隙型企业——以技术和作品驱动客户价值主张创新。

利基缝隙型企业在商业生态系统数量多，规模小，业务与技术较单一，定位于特定细分市场空间。除非企业创新出有市场应用潜力的动漫技术，或是构思出有精妙故事情节的作品——提出有吸引力的客户价值主张，否则难以长期生存下去。因此，利基缝隙型动漫企业的商业模式功能侧重于以技术或作品所驱动的客户价值主张创新，突破产业规则制约，充分挖掘潜在市场机遇。

2.商业模式发挥功能的核心机制在于情境调节

通过上述分析，不同角色的开发主体在各种战略发展态势下有着不同的商业模式功能侧重，可以看出各功能重心都倾向于对主体外部经济环境施加特定影响，力图塑造有利于企业的释放技术或作品价值潜能、提升盈利预见和扩展市场机会的情境。从表1的纵向视角上看，商业模式对各种开发主体在特定战略发展态势下应当塑造不同的情境空间来实现的既定功能。

（1）处于资源能力固守态势下的情境调节机制——规则垄断或规则突围。

处于资源能力固守局面的企业会构筑商业模式以进行规则垄断或规则突围。利基缝隙型企业迫于生存压力，倾向于沿技术学习或作品开发步入后续战略发展态势，再进行特定范围的规则突围；支配主宰型企业虽能借助规则垄断获利，但其规则触及面有限，会面临其他企业规则突围的挑战；网络核心型企业攫取价值链上的主要利益，为保护既得利益，它们倾向于对行业内已有规则体系的固守、垄断和绝对话语权。

（2）处于路径依赖扩展态势下的情境调节机制——技术学习效应。

处于路径依赖扩展态势下的企业会聚焦于技术学习效应所带来的规模经济和范围经济。其商业模式功能侧重于技术情境的塑造。利基缝隙型企业通过技术学习向市场提供初始的动漫开发服务，形成经验积累，不断深化对技术的掌握，逐步通过技术学习实现成本降低和业务扩展；支配主宰型企业能够掌握一定专业化的动漫开发技术，并在业界具备一定的技术优势，凭借优势实现动漫作品产能的提升和开发成本的降低，形成规模经济；网络核心型企业侧重于技术在多领域的应用，以实现优势技术的范围经济。

（3）处于剧情线索发展态势下的情境调节机制——剧情结构组织。

处于剧情线索发展态势下的企业会聚焦于作品的剧情内容创作，其商业模式功能侧重于塑造有吸引力的剧情结构。利基缝隙型企业在创作过程中往往依赖原创作者独自思考剧情线索的发展走向并进行动漫造型设计开发，举步维艰，开发周期不确定，进而运营收益和风险不确定；支配主宰型企业在此态势下会组织专业的创作团队，以保证定期提供作品更新；网络核心型企业则开放性地组织剧情结构，吸引外部创作人员并集成创作成果，综合形成更富创造力的作品内容。

（4）处于市场架构扩展态势下的情境调节机制——多商业模式嵌套和资源认同。

处于市场架构扩展态势下的企业会积极寻求多业态之间的平衡，其商业模式功能侧重于多业务模式和多盈利模式的动态一致性。利基缝隙型企业由于资源能力有限，一般难以驾驭多模式架构，存活并成长是其首要目标；支配主宰型企业一般沿价值链来迁移既有动漫资源进入其他业务领域，从而伴随对相关业务领域的盈利模式的架构匹配和创新（比如进入游戏产品开发）；网络核心型企业能够实现在跨度较大的多行业领域同时进军，形成多重客户价值主张及多种盈利模式交织的格局，其情境调节的侧重，在于通过优化流程实现关键资源在多套商业模式间的动态均衡分布和认同。在此，将上述分析内容汇总于表2中，以清晰反映各种角色的动漫作品开发主体所开发商业模式的功能重心，以及在不同战略发展态势下商业模式发挥功能的四种情境调节机制。

四、结论和研究展望

第4篇：跨界整合的商业模式范文

学术界对跨界一词说的不算多也不算少，跨界在任何领域任何行业都能崭露头角。大家说的往往比实际做的要多一些，说其实比做容易一些。在当今世界发展一日千里，一项技术刚刚问世，就有可能已经面临滞后。不是你行动的慢，而是你沉睡的时间太长。这就是活生生的现实，现实就是这样让你防不胜防。做企业不容易，做好企业更是难上加难。尤其，在企业从事营销工作的销售人员身兼重任。每一天都面临着巨大的压力，如何做好本职工作干好营销。或许，这也是营销人苦苦思索的问题。

活学活用善于变通

有时候不需要你弄明白一个做工业品的企业把一个不想干的终端企业整合，也许你会说做工业品的企业财大气粗，在战略上布局收购整合一些企业属于正常。那么当你经常光顾的快餐店突然赚了大钱，而且赚钱的渠道不是快餐而是化妆品。也许，你一时半会反应不过来这就是跨界思维。如果按照以前的套路钉是钉卯是卯干快餐的买化妆品，你想连想也不会想。瞬息万变的商界如同战场，反应慢的就要吃亏甚至全军覆没。朋友的朋友在某2线城市开了一家健康理疗馆，其商业模式是先免费三个月使用，如有效果体验者再掏钱买。在常人眼里每天白白体验三个月，这样不亏大了吗。可事实并未如此，朋友在给客户免费做体验的同时顺便给他们讲解养生知识经营保健类产品。日子久了朋友人缘好，口碑好。相信他的人品自然相信他的产品，在不刻意营销的过程中其实已经做足了营销。不到三个月他的医疗器械买的特火，这种连锁反应客户给引荐朋友朋友给引荐客户，这样形成了良性的生态链。朋友做的不仅仅如此，他又整合了家政服务公司、整合了旅行社、整合了银行。整合家政服务公司是让家政公司给老年人如何搞好服务，整合旅行社是让旅行社组织老年人旅游，整合银行是让银行给老年人存款理财。总之，无论做什么有一点朋友输出的是上述这些机构所需的客户信息。收获的不仅仅是获利机构反馈的金钱回报，更是广泛的人际网络圈。这个圈子有普通的市民、也有退休的官员、也有功成名就的商人。营销是不是也是如此，合理的跨界就是超强的商业模式。用不着动不动就谈高、大、上的模式，跨界思维就是最实用模式。活学活用善于变通，如何把人脉变成钱脉脑袋决定口袋，你帮我，我就会帮你。天上飘过的云彩，你知道那一块会下雨。

分享快乐，收获吉祥。

在企业里面经常会看到这样的情景，各部门各自为政各干各的协调事情表面上一套，背地里又一套。这种现象在许多企业或多或少都存在一些，在企业内部如此同事之间也是如此非正常竞争。同行是冤家，同事之间没有真诚可言。这就是网上经常看到的和传播的负能量，人与人之间没有情感相互妒忌相互攀比和拆台。到最后弄得双方都伤痕累累，部门之间a部门做的好，b部门就妒忌。这样的团队能打胜仗吗？显而易见肯定不会。营销工作更是如此，做为营销人员要眼观六路耳听八方，不能说是全才也是通才，不是精英中的精英也是人才中的人才。懂得处理各种关系，在公司内部是好好先生，在公司外部也是游刃有余。我的一个朋友是做保险的，他有一个嗜好特别喜欢和不同的人交流。比如说，他要和老年人交往自己就学广场舞。一有时间就到广场上和老年人一起学跳舞，时间久了日子长了。他和老年人成了朋友，他经常给老年人讲些养生方面的常识和戏曲幽默。自己却从来不向老年人推销保险，这样一天一天他成了大家的开心果。日久生情，他不厌其烦的分享获得了老人们的开心。知道朋友是做保险的，而从来不提保险的事情，老年说这样人最值得信赖于是一下子获得了好多保单。古人云：人找钱者难，钱找人者易。该是你的你就得，不是你的别强求。命里有的总归有。分享快乐，收获吉祥。微信;yidianchuanmei 289708910@qq.com

第5篇：跨界整合的商业模式范文

【关键词】互联网+ 物流 物流互联网

一、引言

在今年的两会上，国务院总理在政府工作报告中，首次提出了“互联网+”的行动计划，旨在推动互联网、云计算、大数据和物联网等新技术与各传统行业相结合，推动传统行业的创新和发展。“互联网+”是创新2.0推动下的互联网形态的新发展，它其实是互联网思维的一种新的发展和进一步实践，代表了一种新形势下的先进生产力，为各行业的发展和创新、改革与前进提供了十分广阔的网络平台。

目前，我国的经济发展也处于“新常态”，这是中央在新时期的重大战略判断。新常态是不同于以往的高速的经济增长态势的，要将反常的高速增长转变为逐步稳定的发展状态，成为一种常态。而要实现“新常态”的发展，关键就在于“新”，是将传统的经济模式和产业结构进行转型和升级。新常态是经济转向平稳发展的一个过渡期，既存在经济发展与转型的契机，也存在各种难于预见的挑战与阻碍。而“互联网+”则是为经济发展的新常态提供了一个有利的契机，为传统行业的转型和升级提供了新的平台和机会。

物流业是一个重要的生产行业，现在随着经济的发展和人们的需求已经越来越受到国家的重视，其在国民经济中的地位也在稳步提升。物流业集成了运输、包装、仓储、装卸等一系列的产业活动，它与制造业和消费者直接相连。物流业的发展经过了传统的1.0物流时代；随着信息业的发展，关于现代物流产业的各个环节可以更多的进行沟通和系统运筹，从总体上掌控和调节各物流作业的功能性环节，这样的化，物流行业进入了一体化的2.0时代；随着进一步的物流业与传统制造业的深入融合，制造业在各个环节都实现了客户需求为导向，因此，也就将企业的信息流、物流和资金流等都融合到了一起。物流进入了供应链管理的3.0时代；而现在，在互联网迅速发展的今天，信息技术一直在推动物流业的发展和变革，物流与移动互联网、物联网和信息技术等结合，使物流业进入了4.0的互联网时代，而这也正是“互联网+”所倡导的新的产业发展模式。

二、传统物流的缺陷352

传统的物流行业，已经出现了一些制约行业发展的因素。以管理模式为例，以往的物流管理模式承接了企业管理模式的标准样式，部门之间相互独立，也就是各个物流环节之间缺乏必要的交流和沟通，信息交互的效率低下，也就难以进行统一的调控。这样就会存在重复管理的现象，总体效率较低。生产企业缺乏新的管理思维，在传统的物资采购、供给和管理等方面需要大量的人力、物力，无法使资源得到最优的利用，不可避免的造成了浪费。仓储环节缺乏总体控制，物资的采购合格率存在问题，并且实际的存储时间较长，物资可能在较长时间内都处于闲置状态，这就导致仓储部分投入的资金较多，长期以来资金周转效率不高。传统的物流信息更新较慢，对数据缺乏有效的控制，所以物流总体上缺乏方向性，无法根据消费者的动态进行调整。总的来说就是，成本高、资金流慢、服务质量低。

二、物流业在互联网时代的发展变化

过去的一年是中国经济进入互联网时代全面变革的一年。而物流业也在互联网的推动下高速发展。

（1）首先，是快递数量的变化。2014年快递数量突破了140亿，而这个数字在2012年只有57亿，2013年是92亿，可见2014年增长之快。而这一切包含着物流前端商业的变化。

（2）其次，是需求方式的变化。现在的商业模式从B2B逐渐转变成了B2C，例如主流的网上购物平台京东、天猫等，除此之外，苏宁发展的O2O（Online To Offline）模式，小米、海尔等的C2B（Custom-ers To Business）模式，这些新的商业模式都给物流业带来了新的发展契机和服务价值。

（3）然后，是物流载体的变化。公路货车物流的流量同比下降了2%-5%，但快递企业的流量增幅却达到了50%-100%。这说明其他的运货方式比例大大增加，尤其是航空运输的比例。另外，像德邦等零担企业的业务量也增加了40%左右。物流的载体在随着行业的需求不断发展变化。

（4）最后，是商业模式的变化。互联网的发展带动了商业模式的不断创新和转型。例如小米的C2B模式，海尔家电的DIY定制模式，特斯拉生产汽车模式等，这些都是传统的商业模式所不具有的，新型互联网更多的尊重消费者的意愿，带动了个性化的定制消费。物流行业也是消费者驱动为核心的，O2O加上B2C模式，更加要求的是小批量、多批次、高频率的物流服务。这也就要求了库存的信息化而非传统的积压式库存。

“互联网+” 在2015年被写入政府工作报告后，各行业都在寻求新的发展，物流业也借此开始借助“互联网+”，寻找新的出路。在“互联网+”新形势下，信息化缩短了时间和空间的距离，因此，物流业也需要适应新形势进行整合和变革。互联网经济改变了原有的经济模式和发展方式，物流市场的格局也要加快调整，加速洗牌。“互联网+”一定会改变传统的物流运作模式，全面推行信息化，实现物流智能化水平。

要实现“物流互联网”的新时代，就要提升物流行业的“四化”水平，即标准化、信息化、智能化和集约化。标准化也是互联网的基础和必要保障，有了标准和协议，信息才能在不同计算机间正常通信。而物流行业要实现互联状态，标准化也是最重要的基础之一，这是实现物流网络化、运作智能化、资源共享化的基本保障。信息化已经逐渐成为了现代物流业的核心，物流的联网、可流程化、可运筹优化等都需要高度的信息化，这样才能实现网络化和资源共享。智能化是建设物流互联网的必然要求和无限追求，如果无法实现智能化也就没办法实现真正的物流互联网，无法带动物流行业的产业升级。集约化是物流互联网的发展趋势和目标，集约化追求的是最大化的节省资源，高效的利用人力、物力、财力等资源，不断降低成本、优化管理。所以，实现物流业发展的“四化”，是实现物流互联网的基础和条件。

三、“互联网+”物流业发展新思维

在“互联网+”的新时代，互联网思维会推动物流业的变革，平台思维、跨界整合、众筹思维、流量思维等新的思维将为物流行业带来重大的商业价值。

（1）平台思维

2014年，互联网引发了物流业的变革，中国物流的各大平台陆续出现，物流园区平台、运力资源平台、公路港平台、物流打车模式平台、零担物流专线平台、融资租赁平台等等，虽然物流的平台化商业业态还尚处于发展初期，但平台的商业模式在今年和之后将不断的升级和创新。互联网具有开放、无边际、无时空约束的特点，因此，互联网思维下的平台模式也就是开放的、共享的、共赢的。物流平台结合“互联网+”一定要具有开放的思维来进行创新。著名的网络平台阿里巴巴，其创新的生态模式为诸多个体创业者和中小企业实现了创业和发展的梦想。小米的所谓“不务正业”的模式，通过物流平台来整合上下游产业，并不是通过主流产品或服务来赚钱，而是通过平台延伸的服务来获利。著名的免费安全软件360，正是靠其免费的模式迅速的在国内的安全软件市场占领了重要的席位。物流的平台经济是一种以商业生态为基础的新型商业模式，是多种商业模式的很好的融合，也是战略思路的协同，同时具有十分长远的战略价值。而这种商业模式也需要不断的创新，从而获得更多的价值。

（2）跨界思维

物流企业连接了企业与消费者，本身就是一种交互式的产业，而目前很多物流企业也提出了“跨界”的经营战略。例如，宝供提出的“四轮驱动、两翼腾飞”的战略，目标是在2020年使物流的交易额度达到1 000亿元，而这就涉及到了进军商流，也就是要构建大宗原材料电子商务交易平台和产品分销平台。怡亚通则提出了打造“两天两地一平台”，目标是在五年内使企业的业务规模达到1 000亿元，方式就是进军目前市场比较薄弱的域镇电商，在农村发展电商，补充城市。顺丰物流提出了一个在城市社区里面开“嘿客”的有趣设想，用新的O2O模式来进军零售电商。跨界对物流企业既是机遇也是挑战，企业在选择跨界时也要充分做好准备。因为这是一项十分艰巨的系统性工程，要求企业不仅需要开阔的思路和统筹兼顾的能力，还要循序渐进，不断提高认识。

（3）流量思维

流量是互联网时代非常重要的部分，反映了非常重要的信息。对于想要借助“互联网+”建设物流互联网的传统企业来说，要从传统的“销量思维”走出来，转变向“流量思维”。现在的互联网、云计算、大数据等等，也催生了各种各样的APP（应用终端）。通过流量，充分的分析数据，运用好大数据，就能够实现精准营销。物流行业进行数据分析和挖掘的潜力巨大。以2014年的快递包裹为例，140亿的包裹数量，背后是4亿的中国网民和巨大的购买潜力，而这些流量信息也恰恰给了商家深入分析网民的地理位置、购物喜好和购物频率等特征。

（4）众筹思维

众筹（Crowd Founding）刚刚兴起的一个互联网概念，也迅速得到了追捧，众筹的门槛低、品类多样、新意不断，并且众筹依靠大众的力量，每个人只要出一小份即可，这一小份可能大家都不在乎，但其结果又具有吸引力，因此概念一经提出就受到了网民的追捧。众筹改变了传统的思维模式，将及其分散化的资金集中起来，模式平易近人、易于操作。目前，类似的产品有很多，例如，百度的“众筹频道”、阿里巴巴的“娱乐宝”、京东预售“凑份子”、好润仓的O2O连锁仓储等等。互联网时代不是传统的靠商品和服务赚钱，更多的是靠资源和信息赚钱，而众筹恰恰是这样一种新的模式，满足了互联网经济的要求，秉承着一加一大于二的思想，具有开放、共享的特征。流量、衍生服务和金融工具等是众筹所需要具备的基本条件。众筹的发展也是消费者意识与时俱进的一种体现，这种模式在国外早已兴起，而在国内刚刚起步，所以还具有巨大的发展潜力和尝试空间。物流行业如果引进这种先进的互联网思维，不论是资本的众筹亦或是资源的众筹，都很有潜力。

四、“互联网+”物流业发展前景

毫无疑问，互联网为物流业带来了革命性的变革，一些企业都纷纷涉足物流产业。值得关注的有，谷歌宣布要开始进入城市物流领域；马云对中国智能物流骨干网络进行大规模的投资；亚马逊要开始全面布局物流；张瑞敏和柳传志也即将进军电子商务的物流配送环节。这些都表明了“互联网+”物流的良好发展前景。

物流结合互联网是从传统的互联网商务平台开始渗透的，现在大幕刚刚开启，未来的前景不可预测，但将传统的物流网络与互联网进行完美融合后，肯定有不可预估的潜力和无限的商机。首先就是互联网的加入，将会在总体上控制和调节物流网络的流量和流向。通过大量物流的数据，结合云计算和大数据分析的技术，不断的对物流网络就行运筹和优化，可以大大的节约成本、实现智能化物流的发展。其次，实体运货网络与互联网的结合并不仅仅是提高物流效率，还能产生更多的商业模型，有更多的商机出现。简单举例，如果将利用互联网的信息平台来整合一些中小散户货运车辆资源，就可以形成一种新的货运O2O模式。这样车队资源与货运资源就能实现更好的衔接。最后，物流进入互联4.0时代，不会仅仅是自身的变化，还会推动其他行业的发展，尤其是制造业的发展。物流连接了制造业与销售服务业，因此，物流互联网也很快会推动上游制造业的互联化，实现制造业的智能互联和控制等，这些连锁反应无疑是具有重大价值的。

而要实现“互联网+”物流的转型之路，也要从几个方面来实现。首先是在信息技术创新的基础上促进物流的产业融合，与制造业、商贸和金融业等相关行业同时联动，将产业的合作层次也从原本的仓储、运输、配送等向订单管理、物流金融、订单管理等高层次拓展延伸。产业升级不仅涉及到产业也涉及到企业的层面，需要引起多方面的重视。其次，营销模式在信息整合和流量分析的基础上向精准营销转变，借助大数据进行订单预测，优化营销策略，不仅能有效减少库存、节约成本，也能积累和发掘更多的潜在用户。最后，物流的服务不能是传统的被动式，而要主动服务，就像现在新兴的定制消费一样，这也是一种未来的发展趋势。通过移动网络、社交媒体等新型方式提供优质的服务，给客户带去贴心体验。

中国物流与采购联合会会长何黎明认为，目前我国的物流业正处于产业地位的提升期、现代物流服务体系的形成期和物流强国的建设期。这表明了物流业的重要地位，也提出了物流转型和建设的关键性。“互联网+”物流，前景广阔，但目前要做的还有很多。

参考文献：

[1]何黎明.“新常态”下我国物流与供应链发展趋势与政策展望[J].中国流通经济， 2014，（8）.

第6篇：跨界整合的商业模式范文

由互联网公司所引发的云计算热潮，实际上并没有回答企业信息化建设的实质问题，导致了云计算炒作成分较多且难以在企业落地。笔者认为，企业云计算是有别于互联网云的。基于互联网的云计算，其成功更多地取决于商业模式的创新。而企业云的落地与成功的真正核心在于企业的管理创新、IT治理，本质上是企业信息化建设的新模式。

何谓云计算

云计算这个全球关注度最高的IT词汇，业界对其有着不同的定义和阐述，但仁者见仁智者见智的表述依然令人们不知所措，更是让企业管理者和企业IT人，一头雾水。而笔者基于多年对云计算的研究和实践，从企业视角以不同维度对云计算进行阐述，可以简单地概括为云计算的“一二三四五”，让人们能够很容易、清晰地理解云计算。

笔者在所著的第一本云计算书中所给出的云计算定义为：“云计算是一种全新的IT资源交付和使用模式，指通过网络以按需、动态易扩展的方式获得所需的资源(硬件、平台、软件、服务)，提供资源的网络被称之为‘云’。”

那么，如何进一步理解这个定义呢，它对企业到底意味着什么？云计算是“一”个全新的服务交付模式，由“二”层结构组成，提供“三”种服务形式，有“四”种部署配置模式，具有“五”大特征，其实质可以总结为“六”个字。

云计算的“一”。云计算是一种全新的服务交付模式，不仅仅从技术层面是一个企业计算，更重要的是一种商业模式。对企业意味着一个集成的系统、平台；企业一体化管控、一体化运营的概念，而重点强调企业集成、系统、平台、协同、服务的概念和内涵。

“二”是指云计算可分为技术和服务两个层面，分别由云计算平台和云应用服务两个体系组成。前者主要承担的是实现IT资源的整合并动态易扩展地提供给应用开发者，后者则是将云计算提供的资源根据不同需求封装为各种应用提供给最终用户。

“三”是从提供服务和用户体验的角度来讲，云计算可以分为三种服务交付模式。基础设施作为服务（IaaS），以开发平台作为服务（PaaS），以及以软件应用作为服务（SaaS）。

“四”是指云计算四种部署配置模式，包括公有云、私有云、混合云、社区云。社区云也可以称为行业云，即以行业为中心，将供应链上的所有产业群围绕云共享服务，展开商业活动。

“五”是指云计算应具备五大特征，虚拟化的资源池，基于网络的访问，按需自助式服务，快速、弹性，使用成本可计量等。

企业云计算的内涵

在云计算发展过程中，随着研究的不断深入，笔者对其在企业的发展趋势和建设要点逐步明确、清晰，并积累了如下观点。

首先，企业云平台的核心要素是“聚合”。规模化、集团化、专业化的聚合、服务的价值提升、集团化概念下服务关联对价值的倍增效应。云计算是一种全新的业务模式，通过跨企业的协同，将在一个集团企业内外或专业领域的最佳应用通过云平台有效地汇聚在一起，以较低的成本实现企业对专业功能/应用随需使用。

第二，云平台的价值还体现在“一站式”服务。集团企业云的发展和壮大通常依赖于一套完整的行业环境、业务服务链条以及集团内企业所形成的价值网络。这样，在云服务平台上，客户、员工、供应商和合作伙伴可以享受一站式服务。

第三，PaaS不仅仅限于基础开发平台和中间件，对于一个集团企业而言，其包含基础专业服务的功能平台，例如可以将主数据相关功能以标准服务的方式在PaaS中提供，而将应用功能以插件的方式与PaaS集成。

第四，面向服务的架构（SOA）是企业云计算技术的重要组成部分，云是SOA的连续。

云计算是SOA由基础服务化向虚拟化演进的关键技术支撑，云计算除了具有典型的SOA服务所有特点外，在服务的虚拟化和可扩展性上又有新的要求。在技术上，企业云计算必须将虚拟化技术与SOA架构结合起来的以虚拟化为核心的IT资源集中管理，降低IT运营成本。SOA架构的PaaS平台，支持企业的业务、应用、数据的整合，实现应用的灵活性和消除信息孤岛，并实现企业内各业务单元的个性化业务的应用开发、部署和管理。

最后，可以把云计算的实质概括为“六”个字，即智慧、资源和模式。

对企业CIO来讲，要关注如何利用云计算的智慧、CIO智慧把企业的IT资源整合起来，形成一种服务模式，交付给企业员工、客户以及供应商使用。对企业CEO来讲，要关注如何把企业的资源通过企业的智慧、云计算的智慧与CEO的智慧整合起来，基于云计算平台来形成一种商业模式，交付给企业及客户、供应商，提供服务。

科学进行云演进

云计算以其虚拟化、标准化和自动化以及高度聚合的特征，帮助企业可以解决复杂环境下的业务发展对IT带来的诉求，促使企业重新思考IT建设以及其经济价值。那么，如何通过云计算改善企业IT应用的速度和敏捷性，提供跨边界的IT服务，并确保IT应用的整合性和安全性，进而推动企业业务转型，降低运营成本，提高效率，使企业快速进入市场？这是企业IT人和云服务厂商设计、实施企业云计算的目的、意义所在，也是对云计算有效落地的一个挑战。为此，我们一定要有一个科学的企业向云演进的策略和路径。

通过上述阐述，可以认识到企业云代表着企业管理模式的变革、业务模式的变革以及技术的创新。为此，要有以下的策略考虑：关注云计算技术的发展尤其是企业云计算的技术发展；了解成熟和能够落地的技术和服务商；基于业务需求，规划构想集团企业云的概念；开展云计算的治理模式和管理模式以及企业架构方法；从集团管控、业务协同、供应链管理、共享服务等业务需求考虑；商业组件化——逐步构建集团内商业组件，商业组件可以重复交替地建立一系列职能程序和服务模块。商业组件化、标准化、服务化，最终通过统一界面封装后提供服务；企业云计算从一体化数据中管理开始向云演进。对集团企业内IT资源进行集中、整合，标准化、虚拟化、自动化、云化。

最后，可以总结出企业向云演进或云计算落地的三要素：一是支持云计算的IT治理、企业管理和企业架构方法；二是SOA架构的PaaS平台，支持企业的业务、应用、数据的整合，实现应用的灵活性和消除信息孤岛，并实现企业内各业务单元的个性化业务的应用开发、部署和管理；三是IT资源整合的动态易扩展数据中心的动态资源池建设，实现IT资源集中管理，服务的提供能力。

第7篇：跨界整合的商业模式范文

关键词：创新；体制机制；产品线；产业链；商业模式

出版是出版主体将选择、优化后的作品提供给读者的社会行为，是对人类文明成果和智慧的有效递进传承，它通过对教育与文化的支持（此处沿用斯坦利·昂温对出版目标的界定），来实现人类传承文明的目的。而这一切都是通过质地可感的阅读实现的。从古迄今，技术的不断革新带来阅读介质和载体的变迁，以及出版传播方式的创新。远古人的言传身教、口耳相传早已成为人类非物质文化遗产的孑存；陶器、甲骨、金文、简帛上的书写文字（甚至题壁诗）已然成为人类稀有的具象化的文明与文字形态；公元九世纪（868年）的中国雕版印刷术乃至十一世纪活字印刷术出现并推广后，欧洲古登堡印刷术在1440年前后出现，批量生产的书籍才真正改变了人们阅读和写作的习惯。纸质出版、纸本书此后成为人们交流交往的主要载体形式（从宗教书籍的传播到经典的雕版印刷乃至成为贝塔斯曼起家创业的基础），至今已经持续了600年之久。

当代社会，全球各地，纸质出版已日益感受到来自于技术变革的冲击，而真正使我们改变甚至深感危机的是屏幕（移动终端）阅读！从电影电视到互联网，再到移动屏幕终端（如汉王、Kindle、Ipad），从边缘模糊到数字清晰（海量云数据），再到无限链接、无垠跨界，数字时代必然带来出版业的无穷变革与创新。随着文化创意产业的发展和产业地位的提升，媒体产业融合趋势的加强，出版业商业模式的变革和管理方法的创新同样带给我们对未来更多的思考。有感于此，笔者结合所在中国出版集团及下属单位中华书局的工作实践，谈三点看法：

一、体制机制再创新依然是应对未来的关键和核心话题

中国出版集团有一些响当当的品牌出版社和享誉业内的编辑队伍，一批批精品图书构筑成出版业的群体雕像，一批批引领时代风尚的畅销书提升着品牌影响力与号召力。但随着文化体制改革的深入，旧有的观念思路与格局眼界也影响着、制约着其大踏步前行，特别是近年来我们也时刻感受到一批好的畅销新书被一些体制机制灵活的文化公司、工作室过度开发并有效营销推广。这让我们不由得不深思其中的原因。我认为，要改变现状，关键是解放思想，在体制机制创新上要有大的突破。这种再创新体现在三个方面：

一是组织再造与流程重组。要进一步推进扁平化管理，鼓励有条件的单位成立分社与事业部，副牌实体化，赋予二级、三级经营实体相对独立的用人、资金、选题与分配权，激发微观主体的创新能力。广泛开展与那些有经营活力的文化公司的资本项目渠道合作，增强竞争活力，同时整合跨媒体、各领域专业人才，灵活运用项目管理模式来推进创新。通过项目运作，搞活机制，推进股份多元化和员工持股，放水养鱼，包括运作大中型项目，特别是系列畅销书，来增强活力与竞争力。通过激发内在驱动力来转动齿轮，以外在活力激发内部机制改革创新。在未来联机出版、互联网自出版、个性化定制出版大肆盛行时，出版流程将相应简化重组：由编写校延伸至印前系统，而后是母本的复制性批量生产。国外目前流行的做法是先是个人网络自出版，随后再谋求纸本印刷，流入传统主流渠道以寻求覆盖面。印刷与否取决于内容的传播方式，应对不同需求的即时印技术（将来会发展至3D技术，其带来的影响与变化更是我们无法预估的）将更为推广’这些都会带来传统出版编印发流程的重组与再造。相应地，交易成本将大幅降低，流通环节将缩减，人们取用读写将更为便捷。由此，我们更要因应变化，缩减生产流程，加速流通环节，直抵销售终端，改变组织架构，使其便捷高效。

二是变革用人机制。通过人才选拔、培养、培训、锻炼、交流、任用等方式形成合理的编辑、营销、版权、财务、经管人才梯队，各尽其才、才尽其用、用尽其能。通过骨干编辑工作室（如人民文学出版社的王瑞琴、脚印工作室）、重要作者工作室或出版中心（如曹文轩、于丹、汤素兰、沈鹏、韩美林、冯骥才、王海鸽等知名作者资源）和特殊人才引进、管理等办法，发挥其才能，使其脱颖而出，真正起到聚合人力资源的效能。集团各单位不乏领军的编辑人才，但不同程度地缺乏经营、营销策划、数字出版和多媒体运营，以及文化产业链相互拓展的复合型人才。需要内外结合，加快人才培养使用。

三是创新考核、分配与激励机制。针对不同产品类型，细化考核评价指标，加大畅销新书和有影响力图书的奖励力度，包括出书前的宣传推广激励和出书后的对“双效图书”的重奖，以及针对各类社会评奖的追加奖励，并且将其与职称晋级、考核、选拔任用相结合，包括对管理人员与创新人才的股权激励，加大效益考核，打破国有、民营分疆划界的体制束缚，激发出版企业和出版经营主体的创新活动。

二、媒体产业融合的加剧为产品线建设、产业链打造提供了产业发展的基础

中国出版集团所属各出版企业经过多年经营发展，已形成相对完备的产品线和产品经营战略，建立了业界公认的品牌认知体系和个性凸显的出书风格。但随着媒体形式之间融合趋势的加强，随着新闻出版与广播电影电视管理部门的整合与三网合一进程的推进，我们应该在传统的产品线建设和产品发展战略基础上有目的、有步骤地向产业链打造和产业融合贯通的方向突进，形成全媒体、多介质的混合型新载体运营模式（今年京交会期间，法兰克福书展公司与中国出版集团联合打造的品牌项目“故事驱动中国”大会即产生较大影响，其倡导的“跨界融合”的主题吸引了大批海内外知名媒体人与会，会后的深度交流与跨界合作仍在持续发酵。有感于此，组织者计划在明年开展“故事驱动亚洲”项目）。

我们做这样一番思考的前提是，继续拓展现有纸本书的市场容量，提升已有产品类型的市场份额，同时结合新一代读者的阅读需求和阅读习惯，打造复合型的产品类型，以多样化的服务满足广大人民的文化需求。例如，中南集团与华为集团合作建立天闻数媒，探索教育的全数字化解决方案，集中打造针对老年人的电视台，开展跨界经营；安徽时代集团在外贸、医药、海外办印刷厂等实体运营基础上，大举进军影视业，总体投资收益率在10%～15%之间；中国科技出版集团与四川旅游局合作，推进全球旅游资源整合营销计划。由中华书局发起的首届“诗词中国”系列活动（2012年9月28日～2013年7月6日）以传统诗词创造大赛为切入点，以手机短信和邮件为主要参赛平台，运用网站、报纸、期刊、电视、图书、手机、飞信、云端传媒等全媒体传播方式，辅之以软件开发、研讨会、晚会、摄影大赛、吟诵大赛、青少年分赛等活动，构建全民参与、全媒体参与的综合、立体传播通道，广受社会关注，达到新创作3.8万首，4，367万客户参与，1.29亿人次转发量，配套图书发行10万册的佳绩，是一次成功的产业链综合媒体介入形式，也是中华书局的品牌扩张之路。组织者还设想，在第二届大赛时进一步确立商业模式与营销推广方案，进而组建“诗词中国”文化基金。此外，还将申请创建第一家中国诗词博物馆、文化产业园区、国学与诗词教育培训基地，以及创建“诗词中国”主题酒店及相关文化创意产业（如通过商标注册、品牌维护，围绕“诗词中国”品牌开展各类文化产品、文教用品经济附加值的研发推广等），特别是与刚刚发放牌照的4G手机运营商聚合资源，深度合作，开展自媒体出版（生产者即是消费者，生产同时产生收入。用户不仅仅是一个读者，而是更多地创造了价值。在手机上预装客户端，建立互动式平台，通过信息费、会员收费、流量收入获取较大收益）。

要充分利用从个人的移动互联到产业移动互联的发展趋势，构建数字出版融合接入传统出版业的清晰的商业模式。通过文化附加值使传统出版业升级换代，加大版权资源聚合，使其复合效益应用于实体经济与制造业，从而实现文化创意产业的盈利模式。例如，天舟文化收购后已主要成为游戏产业股、凤凰传媒全面挺进游戏产业，都是对这一融合趋势的主动迎合。2011年7月，中华书局开发一款基于ios平台的游戏“李小白”，被视为出版业向游戏产业“逆袭”的第一枪。从此，出版业对游戏产业链的探索再未止步。还有一些出版社已开展超越图书附加值的创意产品的研发，开发中高端线装礼品书市场（高盛文化、三希堂）、手绘地图、创意文化产品（瓷器、家具、家电、通信设备等）、“装点书房”“私家书房”新概念等，拓展产学研一体化新模式，其未来前景十分可观，可以产生明显的经济附加值。

三、数字技术引领未来，促进商业模式创新

全球出版业巨头贝塔斯曼发现：“旧的图书销售模式取决于作者，而新模式则取决于市场”。未来三网融合后，屏幕终端将更为便捷地成为主要载体形式和主要阅读方式，这将给传统出版业带来授权模式的变化、授权与分成比例的不断议定、交易成本大幅降低、信息传布方式的变化、出版流程的重组与传统产业链的简化，将直接从物质流动链人手对图书的商业生态进行重构。在可预见的未来，数字出版对三大出版领域中的大众出版冲击更大；教育出版随着电子书包的普及推广将带给中国出版业不可估量的冲击与变化；而专业出版和期刊则因国际上各大出版公司未雨绸缪式的商业化运作，以数据库的形式聚合资源、搭建庞大的数字化平台，建立稳定的盈利模式和主流出版形式，形成纸媒与数字出版互动共赢的局面，其前景蔚为可观。

可以预计，在未来若干年内，立足于云端的海量信息存储数据平台、网络与定向营销、完全个性化的定制出版、传统出版内容的碎片化分类整合（建立类似于“中央厨房”概念）、移动手机终端内容信息定制服务、智能终端的第三方应用程序APP（Application）、集成音频、视频多媒体互动式电子书（已更多出现在工具书和儿童读物上）、高度集成化的数字资源聚合与文化休闲平台（类似于浓缩的主题公园，拥有集研究与信息、互动游戏、休闲娱乐、教学科研互动于一体的综合功能）等，将会占据传统出版业的庞大市场空间。例如，台湾2000年启动的，包含400万件图书资料影像等存储量的数位典籍科技计划，美国交通部全美航空超大数据，英国十八世纪历史文献全文本检索系统，中华书局筹建中的国家历史文献资源总库，以及下一步的“可穿戴设备”（人机交互、物联网）都是数字技术影响下出版产业发展中可预见的发展趋势。在未来，数字阅读将是多形合一的阅读体验和多屏合一的解决方案，移动视频、多界面、移动阅读都将形成超文本阅读的无限空间。

移动互联网时代的知识应用有三个基本特征：一是智能个性化。阅读的内容、时间、长度甚至地点都根据读者的阅读行为来决定；二是内容的优质和精致化。相对于海量信息内容而言，知识应用更具有个性定制特征；三是知识内容的有机动态性。这实际上是内容碎片化的重新有机组合与主题搜索，已经超越了一本本书刊知识点的全面提取。这些超量信息化的工作仍然需要编辑的干预和把关，这也是传统出版的核心竞争力所在。我们可以设想，传统编辑们将会是知识盛宴的高级厨师。编辑们大有可为的是：传统内容资源的整合（采集、编辑和传播职能）与碎片化整合；借助于载体形式来传播展现的方式与流量分布的区隔；海量数据的搜索路径选择与定制服务；构建跨界交融场景的思路与智力支撑等。我们现实出版业的问题在于，产业集中度低，资源（书报刊）无法形成有效整合，不同媒体之间存在分割，且内容资源严重不足，又因为国内市场中版权保护缺乏，内容资源积累至关重要。这也是国内的数据库建设重复同质化、规模市场狭小、盈利模式不甚清晰的关键所在。

第8篇：跨界整合的商业模式范文

与传统产业融合拓展产业空间

移动互联网与金融、餐饮、汽车、家电、航空等传统行业深度融合，在为传统行业提供新业务平台的同时倒逼传统行业变革和创新。例如，o2o作为融合发展的重要商业模式快速发展，正成为传统行业和老牌电商寻求突破的新模式。阿里连续投资UC、高德、新浪微博、陌陌科技等与本地生活或设计相关的业务，加速从传统电商向移动电商和o2o电商水平扩展。百度地图、大众点评、易淘食和点我吧等各类移动点餐平台也迅速崛起。

打造开放平台主导产业竞争

在移动互联网平台化发展的趋势下，社交服务、电子商务和安全杀毒等领域的平台化转型最为明显。社交领域，腾讯微信以熟人社交为出发点，集聚近6亿的海量用户群，集成手游、新闻、打车、美食、应用、地图、支付等应用，成为最受欢迎的移动社交平台。电商领域，淘宝与支付宝打通，整合美食、电影、KTV、酒店、门票等生活服务，创新地引入余额宝、娱乐宝等互联网理财应用，全方位地满足移动用户的多样化、个性化需求。安全领域，网秦积极布局平台化战略，整合旗下动态壁纸、音乐搜索、图像搜索等入口级应用，并向第三方开发者开放，打造移动广告平台NQ Live，实现流量变现。

加速软硬结合引领产业创新

随着“纯硬件”价值的下降和服务价值的提升，软硬件日益结合并成为重要发展趋势。国内外互联网企业纷纷涉足智能硬件制造领域，打造一体化业务体系。谷歌在加快社交工具、娱乐和交通等重要领域布局的同时，推出自己的平板电脑、谷歌眼镜、智能手表、手机等硬件产品，并加大在人工智能和机器人科技公司的投入。亚马逊也推出了3D技术手机、Kindle电子书阅读器、Kindle Fire平板电脑等硬件产品，增强在移动互联网领域的渗透能力。国内互联网企业也纷纷加速迈入智能硬件领域。

推进跨界整合强化产业生态

第9篇：跨界整合的商业模式范文

ICT；数字化转型；M-ICT 2.0战略

In this paper， according to the M-ICT strategy of ZTE， three key features of digitalized wave are pointed out， the challenges， opportunities of information and communication technology（ICT） industry are analyzed. The methods of digitalized transformation are discussed， and five major innovation directions of ICT are proposed. Enterprises should focus on user experience improving， including pre-experience， self-help and autonomy， personalization， visualization in the way of digitalized transformation. Moreover， changes of organizations， cultures and mechanisms are also essential assets.

ICT； digitalized transformation； M-ICT 2.0 strategy

1 数字化转型浪潮来临

人类文明的发展在不断加速，刀耕火种的农业文明持续了数千年，蒸汽时代持续了200余年，电气时代持续了100余年，而互联网才发展了20余年，就已经让我们感觉到翻天覆地的变化。信息通信技g（ICT）仍在高速发展中，“数字化浪潮”将席卷各行业，驱动企业加快创新和数字化转型，同时也为人们带来全新的产品及服务体验。

1.1 数字化转型将带来颠覆性改变

数字化转型和以往各行业的技术产品升级大不相同，数字化带来更加全面、复杂，甚至颠覆性的影响。跨界融合、模式创新、快速迭代是数字化转型区别于以往各行业升级的关键特点。

跨界融合方面，不同产业正在逐渐融合，行业边界正在消失。无论是ICT巨头，还是传统企业，都在面临着既有阵营之外新入侵者的威胁。新对手可能以一种完全不同的业务模式闯入自己的行业，也带来了新的不确定性，包括更难预测的新竞争格局。这种情况并非偶发于个别行业，而是成为了各行业的新常态。IBM对全球70多个国家、21个行业超过5 200位企业高管进行了采访调研，大多数人预计行业融合将成为未来3～5年影响其业务的主要力量。

伴随着跨界融合而来的是模式创新。产业间融合为商业模式创新打开了更大的空间，或者说产业融合必须重点关注模式创新。数字化转型中，竞争不仅仅是自己所在行业内各玩家的重新洗牌，还包括采用完全不同业务模式的新进入者。新进入者通常瞄准价值链关键环节，采取非对称打击方式，绕开已有玩家或者直击其软肋，进行颠覆式洗牌，比如采取生态圈、平台、开源共享等手段。

快速迭代是数字化转型的另一个关键特点，往往也是传统企业的薄弱点。传统企业习惯了在既有技术路线图和产品框架下，瞄准已有竞争对手按部就班跟踪、赶超，但是这些技术路线经过多年的滚动，用户需求失真往往会越积越多，导致传统企业偏离用户价值进行无谓创新。相反，新进入者往往能更敏锐、更直接地把握用户痛点和需求，致力于用户体验和价值提升，通过快速迭代的方式更敏捷和快速地响应，从而把握引爆需求，获取市场主导权。

跨界融合、模式创新、快速迭代是各企业，尤其是传统企业需要重点关注的数字化转型特点。

1.2 ICT行业迎接数字化转型挑战和

机遇

数字化转型，是各行业对ICT技术的深化运用。ICT行业是其它各行业数字化转型的使能者，这为ICT行业带来了巨大的发展机遇；但同时ICT行业自身也要进行数字化转型，也面临着巨大的转型挑战。

以运营商为例，移动互联网、云计算、大数据、人工智能（AI）、工业4.0、万物互联、虚拟现实（VR）/增强现实（AR）等ICT新技术和应用，为运营商打开了巨大的新增长空间。运营商在数字化浪潮中，要把握机遇，加快步伐，构建数字生态系统，深入到其它各行业使能数字化转型，而不宜固守传统通信为主的服务上。另一方面，数字化浪潮已对运营商造成了巨大冲击和影响。运营商传统业务不断受到互联网应用服务（OTT）的侵蚀，语音、消息等主营业务收入不断下降，而宽带业务增量不增收。运营商原有商业模式和生态系统也被逐步颠覆，传统内容提供商（CP）和服务提供商（SP）合作伙伴价值在下降，运营商逐步脱离产业链核心位置，对产业链掌控能力被削弱。咨询公司OVUM指出，运营商未来成功关键要素包括：转型、规模化、以客户为中心、敏捷、创新、合作伙伴[1]。

ICT传统企业，如电信及信息技术（IT）设备制造企业、IT服务企业等，也面临类似机遇与挑战。软定义网络（SDN）/网络功能虚拟化（NFV）的发展，让IT厂家可以逐步跨界到电信设备制造领域。互联网巨头引领推动云服务，对传统IT软、硬件企业也形成了巨大冲击。如何快速适应数字化浪潮，有效转型和把握机遇，是摆在众多ICT传统企业面前的共同课题。

2 数字化转型的宏观视角

作为ICT行业的领先企业，中兴通讯也在探求ICT如何使能各行业数字化转型，让信息创造价值。中兴通讯认为数字化转型是一个涵盖各行业的巨大的系y性工程，数字化转型可以从宏观和微观的不同视角进行思考。宏观视角从全局角度，探讨数字化转型为各行业带来哪些变革和为ICT行业带来哪些战略增长机会。微观视角从企业角度，探讨企业如何数字化转型。这里先从宏观视角探究数字化转型。

中兴通讯在2014年布了M-ICT战略，提出万物互联的M-ICT时念。这里M代表了Man to Man、Man to Machine、Machine to Machine、Mobile等涵义。回顾过去，ICT产业中“新技术、新业务、新模式”加速涌现，产业发展日新月异。展望2020年，ICT产业在创新驱动下充满巨大想象空间，一个崭新的数字化世界初现端倪：万物互联无处不在，从人与人联接到人与物、物与物联接，一切被数字化和联接；泛在智能如影随行，从人与人到万物之间的智慧互动与智能升级；虚拟世界包罗万象，通过增强视频以及VR/AR等技术的广泛应用，使得虚拟与现实世界完美结合，呈现精彩无限的新世界，丰富人类对世界的想象和认知；云计算日益普及，业务普遍云化，云端提供一切，云端支撑一切；共享经济成为潮流，成为新数字经济时代商业模式创新主旋律，设施、资源、能力、软件等皆可开放共享。在不久的将来，这些趋势将推动社会生产和生活方式的巨大变革。洞察趋势之下，中兴通讯于2016年8月份提出了M-ICT 2.0战略，如图1所示，具体界定了数字化浪潮中五大创新方向，包括虚拟（Virtuality）、开放（Openness）、智能（Intelligence）、云化（Cloudification）和万物互联（IoE），取字母组合为“VOICE”[2]。

我们认为，未来5年是数字化转型的关键发展阶段，而VOICE则是转型的五大创新方向。

在数字化转型过程中，各行业的企业内部和企业之间的人、物、流程、数据等要素将结合更加紧密，协同更加高效，企业边界乃至行业边界将更加模糊，开放共享成为主流，推动商业模式深刻变革。

从用户体验看，万物互联实现联结个体之间的信息传递与共享，让人类得以更加便捷地感知和驾驭物理世界。物理世界之外，人类还正在创造更为自由和精彩无限的虚拟世界，把体验推向新的高度；虚实结合，让人类又可以借助虚拟技术加强对物理世界的认知和改造。面对日益广阔且复杂的物理与虚拟世界，还需要更简单、轻松的驾驭方式，智能化逐渐凸显为必不可少的关键手段。万物数字化和虚实结合，产生大数据，让机器学习具备施展的环境和基础，万物互联则让AI有了操控对象和用武之地。“万物皆互联，万物皆感知，万物皆智慧”，让人类大幅提高生产效率，提升生活品质。

从技术使能看，万物互联、虚实结合、泛在智能，都需要对数据实现高效的采集、传送、存储、加工，快速发展的云计算为此提供了支撑，数字化的资源及其计算都将逐渐迁移到云端，业务将普遍云化。

概言之，VOICE五大趋势将互相协同和相互激发，带来商业范式的深刻变革，推动形成从技术创新驱动到以“用户需求为核心，技术变革为基础，商业模式为驱动”的三位一体型商业范式，如图2所示。在VOICE架构中，商业将聚焦于“万物互联（E）、智能（I）和虚拟（V）的需求”为核心，构建在云化（C）的技术基础之上，运行于开放（O）共享的商业模式中。作为数字化转型的使能者，ICT行业需要洞察VOICE趋势，在此五大方向上，ICT企业要结合自身优势，把握创新和发展机遇。

中兴通讯面向2020年的M-ICT 2.0战略，已明确了VOICE的五大方向作为落地路径，并制订了相应发展策略。

在V（virtuality）方向上，聚焦大视频和VR/AR两大机会点。机遇来自用户极致体验的升级需求。首先是体验的精细化升级，从抽象的文字向具体感性的图片、视频升级，从标清视频向2K、4K、8K超清视频升级，这就是大视频的需求。其次是是体验的交互性跃升。从按键到触屏，从语音、手势控制到更自然的VR/AR互动。从体验的范围看，人类体验从物理世界扩展到更自由、无垠的虚拟世界，虚拟技术打破空间和位置的限制，极大地丰富人类的感官体验，提高人类的认知能力，实现数字体验和现实世界体验融合。

在O（openness）方向上，中兴通讯洞察到开放已经成为商业模式创新的主要内涵，重点关注开源、生态圈、共享经济这三大领域的挑战和机会。开源重构研发模式，各参与者从架构、代码层面就可以实现协同合作，实现产品快速升级迭代。生态圈重构产业结构，让企业边界模糊，协同增强，产业中各参与者形成网状联结的竞合关系，促进端到端价值创造和传递，协同发展。共享经济重构价值网络，让价值创造形成网络，让分散闲置资源得以有效整合利用，从而达到更高的协作和效率水平。

在I（intelligence）方向上，中兴通讯将智能划分为4个层面：基础智能、计算智能、感知智能和认知智能。基础智能支撑各种硬件或终端实现不同程度的感知及智能，基础智能正在快速普及，让智能泛在化。计算智能通过数据挖掘价值，构筑数字经济的基础，计算智能正广泛应用，主要表现为大数据应用。感知智能辅助增强甚至替代人类视听觉能力，感知智能正在成熟化，让机器围绕人并融入人的感知系统。认知智能辅助人类实现各种业务决策，认知智能正在兴起，机器通过深度学习逐步具备推理和决策能力。作为使能者，要恰当地结合自身基础和智能运用的发展节奏，选择合适的产业化落脚点和培育独特的竞争力。

在C（cloudification）方向上，云计算对企业IT系统以及运营商网络都带来巨大的挑战和机会。企业IT技术架构从传统模式逐步演变到云架构。企业IT使用模式，从自建和自维护IT系统逐步转向购买公有云、混合云服务。在运营商网络方面，云计算逐步推动电信网络向软件定义、灵活弹性、能力开放的目标架构演进。

不仅在网络连接服务方面提升用户极致体验，AT&T还大力开展模式创新和生态系统建设。通过对自身能力整合和外部资源的引入，AT&T已构建了以应用程序接口（API）开放为核心的生态圈。通过计费、话音、消息、终端、物联网等能力的开放，为开发者提供了丰富的网络通信和行业应用能力，为用户提供丰富的业务应用，月API调用次数从2008年的数百万次增加到数十亿次的规模。

3.3 需要组织、文化、机制等多方面

改造

企业数字化转型不仅要进行业务环节和IT系统的优化升级，还要同时开展组织、文化、机制等多方面的转变，才能适应前面所述的跨界融合、模式创新、快速迭代的数字化转型要求。数字化转型中，创新文化是重要基础，咨询公司埃森哲提出，托起企业数字文化的有四大基石：灵变组织、数据驱动、主动颠覆以及数字化风险[6]。

中兴通讯是一家大型企业，也在积极践行数字化转型，积累经验和方法。2014年提出M-ICT战略，同时提出了更酷，更绿色，更开放（CGO）的理念，解放思想，转变观念。中兴通讯以开放的心态，与行业内及跨行业的大量合作伙伴一起，围绕客户极致体验，大力开展创新，推动了诸如创客大赛、创客空间等常态化工作。2016年，随着M-ICT 2.0战略的提出，中兴通讯确定了“技术创新+模式创新”的双轮驱动方针，系统地推进和加强商业模式创新工作。在快速迭代方面，进一步推进敏捷开发，优化了流程和开发模式，从专注写代码到更关注开发过程以及与客户的及时沟通互动。面对开源的浪潮，中兴通讯加强开发社区化并打通内外部，推进实践共同体（COP）模式。通过转变观念，创新文化培育，优化组织和机制等一系列举措，中兴通讯稳步推进和实施数字化转型。

4 结束语

展望2020年，未来将是一个开放共享的数字经济新时代，万物互联、泛在智能、虚实结合将无处不在，业务普遍云化。在M-ICT时代，ICT行业要关注VOICE五大趋势，它们将构筑未来商业新范式，万物互联、智能、虚拟及云化将相互激发，促进ICT领域跨越式产业创新，开放共享将驱动“研发模式、产业结构、价值网络”商业重构。

企业的数字化转型，需要围绕极致体验和价值创新，洞察最终用户的体验升级趋势，才能避免走弯路。数字化转型不仅要开展业务流程和IT系统优化升级，还同时需要在组织、文化、机制等多方面转变。

面向未来，中兴通讯提出了M-ICT 2.0战略，“VOICE of future，聆听未来声音”，期待与广大合作伙伴共同探索数字化转型之道，迎接数字化浪潮的机遇和挑战！

参考文献

[1] OVUM. Digital Economy 2025： Telecoms Core Scenario[R/OL]. （2016-03-10） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-telecoms-core-scenario/

[2] M-ICT 2.0战略白皮书[R]. 深圳：中兴通讯股份有限公司， 2016

[3] OVUM. Digital Economy 2025： Core Scenario[R/OL]. （2015-10-02） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-core-scenario/

[4] 十三五与数字化转型：中国IT市场趋势与商机[R]. 北京：IDC中国， 2016