分包队伍管理建议精选(九篇)

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第1篇：分包队伍管理建议范文

预算部在公司各级领导的关怀指导下，在各部门的配合协作下，在部门员工的共同努力下，较好地完成了公司下达的工作任务。在此将过去一年的工作总结如下：

一、部门建设

预算部现有人员八人，其中土建预算四人，水电各一人，预算部长及经理各一人。预算部人员经调整现在相对稳定。

二、在建项目

公司现有项目：南宁锦官城项目（275000平米）、金时代项目（57000平米）、理工大学（81500平米）、铁龙物流（16487平米），共计约43万平米

三、预算部工作

1、投标工作

预算部今年投标相对不多，主要投了新希望金时代项目的地热工程、外网配套工程、乐城改造项目及大连澳特钴镍新材料厂房及综合楼工程。

2、预算工作

1）完成金时代项目、南宁锦官城项目工程量及清标工作。

2）完成各项目分包进度核实工作

3）完成各项目总包进度款申报工作

4）完成各分包结算工作

5）完成各项目重新认价工作

6）各项目的签证工作

四、明年计划

1、根据集团要求做好新项目的投标工作

2、理工大学项目分包结算及总包结算工作。

3、金时代项目分包结算及总包结算工作。

4、铁龙项目分包结算及总包结算工作。

5、南宁项目分包结算及总包结算工作。

五、不足之处

1、预算部人员在施工现场经验有欠缺、工地现场去的不是太频，现场实际情况了解不足。

2、定额不熟悉、市场价了解不透彻，综合单价组价欠缺。

3、综合能力有待提高。

4、与现场协调沟通需加强。

在今后的工作中，要加强预算部的管理，多到现场一线，熟悉现场实际施工情况，拍照留档。提高自身业务能力，做到工作及时、高效。

六、分包队伍存在的问题

1、在进度及结算过程中，发现分包队伍不能上报进度工程量，结算工程量上报也不及时，导致进度款批复形成反复。

2、分包付款总是超出合同约定的内容。

3、分包队伍垫资能力比较弱，不能按合同约定的内容及付款方式执行。

七、建议

1、加强分包队伍的管理，按合同付款，不能各分包出现不同的付款比例，容易出现分包间的攀比。

2、分包队伍进度款建议根据花名册发放到工人手里，工人按手印确认，避免年底出现工人没有实际领到工资，影响公司形象。弊端发放到工人手里会加大财务业务量。

3、项目部在年底前要充分了解现场分包及工人情况，能解决的及时解决，不能解决的及时反映到公司，避免出现突然出现大量的资金支出及工人闹事现象。

4、提高分包队伍素质，规范合同内容。

5、集团部门缺少工程部，需有工程部对所有项目工期、进度、质量的统一管理。

6、分包队伍按合同约定的付款方式付款，不能超越合同范围提前付款，避免出现超支现象。

7、合同范围内容需项目经理审阅，是否符合现场实际及漏缺情况。

8、提高项目安全文明施工意识，加强质量管理，是企业生存之本。

9、随着企业的发展壮大，公司要逐步取消餐费，增加娱乐、体检等福利待遇。

在新的一年里，作为经理要以身作则，起好带头作用，同时对预算部严加管理，工作要做到细致再细致，严控每一道关。

第2篇：分包队伍管理建议范文

建筑市场发展呈现出国际化趋势，市场竞争越来激烈，要求在实际工程项目管理过程中更加科学化、专业化。所以，建筑企业要想在行业当中求生存、谋发展，建筑企业就必须要降低成本，提高利润。工程分包就是在这样的背景下出现的，建筑企业走精而强的道路，提高核心竞争力，势必会采取更多的分包形式，更加充足的利用资源，如何在项目管理当中做好分包管理工作，这是未来建筑市场竞争发展的重要方向。

加强建筑工程项目分包管理的意义

从宏观意义上来分析，建筑市场分包体制的完善是社会经济发展的必然趋势，同时也是促进建筑市场经济增长的突破口。可以预见，未来经济模式必然朝着专业化和高效化发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也是为了适应日益激烈的市场竞争。加之国家政策法规使得建筑行业分承包体系也不断趋于完善。发展初期阶段会趋向于专业化的分承包企业，而发展到一定层次必然会朝着专业化的综合承包商靠拢。

从客观意义上分析，不断优化分承包体制是企业不断自我完善的体现，是企业提高自身市场竞争力的重要手段。一方面，企业为了增强自身的综合实力，大型企业就必须要转变自己的发展模式，由劳动密集型向管理密集型转变，由低端向高端进行转变。对于专业分包队伍或者劳务队伍来说，为了提高管理能力，必须要重点培养优秀的技术人员，提高专业的施工能力，在这个过程中，企业的劳务队伍必将会发生变化，其中优秀的管理人员和技术人员将会逐步的稳定下来，成为固定的职业人员，劳务队伍会根据具体的作业内容，形成各具特色的专业承包队伍，企业不仅仅能够劳务承包，同时还能发展专业工程承包模式。另一方面，发展和完善工程分包体系能够有助于企业提高效率和应变能力，建筑施工项目管理是一个复杂庞大的体系，规模大且建设周期长，为了最大限度的适应变化，总承包商会将权力更多的赋予在分包商身上，更多的会依赖外部资源。专业工程分包队伍和劳务对通过提高管理水平和技术能力更加有利于其在市场当中发展，各种资源也会得到更有效的

利用。

工程分包管理模式研究

1.加强工程分包项目管理体系建设

构建完善的工程项目分包管理体系十分重要，必须要把协作队伍纳入到管理职权范畴之内，要对工程分包管理体系进行长期的规划，工作责任细分，明确各部分管理人员在具体的分包协作队伍管理当中的角色与职责，通过理清管理者与实施者的关系，将管理流程制度化，构建健全协作队伍管理一体化，其内容应该包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制以及日常教育培训等。只有构建了完整的管理体系才能够形成协作队伍和分包管理工作机制，进而为工程分包管理体系和组织提供制度保障，也只有这样才能够逐步促进企业分包管理部门协作队伍的规范化运作。

2.提高市场准入门槛

当前建筑市场内鱼龙混杂，工程分包单位资质和实力良莠不齐，在选择工程分包商时应该重点选择资质达标、有实力、讲诚信的分包队伍，这是管理和协作好分包队伍的重要前提。企业针对专业化程度较高的项目，应该采取专业整体承包施工，通过项目部来对分包管理机构进行管理，对需要引进的协作分包队伍，应该严格按照国家政策法规以及工程的实际情况制定出符合实际情况的工作程序，对分包队伍的引进要加强控制。同时，企业在与分包商签订合同的时候，应该强调社会治安综合治理责任这一内容，经由业主项目审批后，企业监察部门要对其全过程实施监督。

3.强化施工过程管理

分包管理工作十分复杂，引进合格的分包队伍关键在于施工过程中要对其进行科学和规范的管控，以保障分包队伍在施工过程中能够认真的履行自身的义务与责任，保障工程质量以及安全能够在掌控之中。构建科学严谨的内控体系，强化过程控制，保障工程能够得到有效的改进与完善。对于企业来说，应该要建立质量管理监控部门，定期对施工质量进行监督，督促其加强质量管理，加强对协作队伍和民工质量的技术控制管理力度。

结束语

第3篇：分包队伍管理建议范文

自改革开放以来，建筑业作为国民经济的重要支柱和龙头产业蓬勃发展。建筑业劳务用工的管理模式也在悄无声息地发生着变化，经历了从自有城镇职工班组模式到农民合同工班组承包、农民季节合同工班组承包、成建制劳务分包施工队伍承包模式的转变。经过多年发展，劳务分包企业已经成为建筑行业劳动力供应主体，当前仅在北京市参建工程的劳务企业就已达到1000多家。北京住总集团作为北京市属国有大型建筑企业集团，多年来一直探索适合企业自身发展的建筑业劳务用工模式，并结合集团目前的发展现状和发展目标，倾力打造北京住总集团自有的核心劳务企业，但是在发展过程中我们也遇到了一些发展瓶颈。

住总集团劳务企业发展制约因素

北京住总集团作为北京市国有大型建筑企业集团，年平均使用劳务企业多达120余家，涉及劳务队伍200支，劳务作业人员35000人。在上述企业中，与集团建立了长期战略合作关系的“基地企业”共计35家，这些企业普遍管理水平相对较高、队伍综合能力强；具备社会责任感、积极参与抢险、援建工程等特点，能够为集团建安施工生产任务目标实现提供坚实保障。这些年我们在劳务企业和劳务队伍的管理上实现了“四个提升”的目标，即分包“集中招采”能力取得新提升；分包资源整合集成能力取得新提升；队伍质量与劳动者素质取得新提升；分包企业与集团战略关系取得新提升。

虽然我们在劳务企业管理方面取得了一些成绩，积累了一些经验，但从目前集团劳务企业发展情况看，仍存在以下制约因素。

企业规模普遍不大，缺少核心铁军队伍。根据行业主管部门的统计信息，2013年全市新签合同额排名前100的劳务企业、劳务队伍中，主要施工力量在集团范围内、与集团长期合作的企业仅有20家，而队伍更是不足10支。这一情况说明，目前集团使用的劳务企业整体规模仍然不大，亟须加强自身建设及市场拓展能力。

资源流动程度不高，合作关系相对固化。，集团倡导推进总、分包企业建立长期稳定的合作关系，但是，适度引进新的合作伙伴，是净化集团分包市场环境、合理评议发包价格的重要手段，但从目前的效果看，很多劳务企业缺少做大、做强的意愿，或者在被推荐到新的总包企业参建工程项目时，因管理体制不同，容易造成“水土不服”的现象，造成了劳务资源市场相对固化，缺少良性竞争。

企业发展动力不足，总包单位成为核心。近些年，随着建筑行业的持续发展，政府部门、建设单位对于建筑产品各方面的要求都在不断提高和完善，建筑业正在向规范化、精细化管理目标不断迈进，而劳务企业发展仍然处于相对滞后的阶段，造成集团总包企业需要投入更多的人力、物力，来承担本应由劳务企业担负的管理职责， “总包负责制”普遍盛行。例如，一旦项目上发生工人纠纷、群体性事件等问题，最终完成事件处理的，往往还是总包企业，很多劳务企业并不注重品牌维护，认为只要能依靠住总包企业就会万事大吉，企业自身缺乏发展动力。

对策和措施

健全相关政策法规，完善工程分包制度。一是完善相关法律法规体系，健全监管执行体系。建议政府主管部门充分考虑建筑劳务管理特点，完善法律法规体系建设，明确界定劳务管理相关法律属性；明晰工程总承包、专业分包和劳务分包的质量安全、进度控制、施工组织、分包价款支付等方面的权利和义务。同时，增加有关违法行为惩戒的规定，解决有法难依和能查不能罚的问题，对违反相关规定的相关企业和责任人，除行政处罚外，还可运用市场信用手段进行约束。

二是完善劳务分包价格管理体系，制定最低工资指导标准。 是建议造价管理部门对劳务分包费用的构成做出明确规定。以定额人工费为基础，确定建筑劳务企业管理费、合理利润、培训经费等费率，并将劳务工人的社会保障费用列入不可竞争费在投标报价中予以体现。二是制定劳务工人最低工资标准。通过科学的测算方法，以日工资、实物工程量人工单价、建筑面积人工单价三种方式计算应得工资报酬。

三是完善企业用工合同制度，保障社会化的运行机制。劳务企业目前使用的劳动合同中并未涉及劳务工人养老、医疗、住房等保障内容，合同含金量低。首先，应在劳动合同中明确保障劳务工人权益的社会保险种类；其次，结合建筑业劳务用工流动性大等特点，增加劳务工人养老保险、医疗保险的可转移性，保证劳务工人即使离开所属企业后其基本社会保障也具有延续性。

四是完善调整企业资质类别划分，提升市场准入门槛。当前的劳务企业已逐步向综合型施工企业转型，企业中普遍包含木工、钢筋工、砼工、水电、脚手架等多个施工类别的队伍及班组，过于分散的13个企业资质类别划分，在实际施工中已经不具备引导意义，因此建议取消劳务企业资质类别标准，但是，企业资质等级仍须保留。如果仅以注册资本金、持证上岗工人数量情况作为资质判定标准，实质上并没有增加企业资质申办难度，无法客观、真实地反映企业优劣以及诚信情况，因此，以更加严格的标准（如施工业绩、人员规模、高技能人才配比等）区分等级评定企业资质，更有利于促进劳务企业的规范化、市场化管理。

规范自身经营行为，促进企业科学发展。一是建立企业内部竞争机制。企业对技术实力强、管理先进的施工队伍给予定奖励（如发展施工管理能力强、信誉好的班组长进入企业管理层；给劳务工人发放奖金），加强施工队伍之间的交流，推广先进经验做法，增加施工队长和班组长的荣誉感，从而达到稳定人员的效果。

二是建立企业品牌特色。劳务企业在发展定位上应坚持专业化、小型化的方向，合理控制自身企业规模，将自身打造成有特色、有品牌、有优势的劳务企业；实行品牌导向，积极进行品牌策划，制定发展战略，创建劳务企业品牌；推介品牌企业，在各类媒体上进行宣传，提高企业社会知名度；以企业的品牌忠诚度为依托，加强与总包企业的合作，与总承包企业建立良好的、长期的战略合作伙伴关系。

三是稳步推行劳动合同制度。按照《劳动合同法》的要求，与雇佣的劳务工人签订劳动合同，使劳务企业与劳务工人建立和谐稳定的劳动关系。建筑劳务企业作为集“用人”与“用工”于身的市场主体，必须直接与所雇佣的劳动者签订劳动合同，切实履行用人单位的责任和义务，改变层层挂靠导致企业与劳动者劳动关系虚置的状况。

四是创新劳务培训方式。建立“集中培训与分散培训结合、现场培训与课堂培训结合、应知培训与应会培训结合、在岗培训与施工淡季培训结合”的灵活适用培训模式。同时，对工人实行职业技能评级制度，使劳务工人的技能水平与收入挂钩，促使劳务工人对培训的态度由被动接受向主动要求转变。

凝聚优质核心资源，做强自有劳务企业。一是以集团施工总承包特级资质企业为依托，做大、做强集团自有劳务企业，打造“大劳务”理念，在集团长期合作的优质劳务队伍、班组吸纳的自有劳务企业中，发挥劳务企业“稳定器”作用，作为集团各总包企业稳固优秀劳务队伍的平台。

二是加强集团劳务基地建设，在河北、河南等北京周边劳动力资源较丰富地区深化劳务资源基地建设，搭建招收——培训——使用——流动的劳动力资源通道，依托地区政府，协助扶持一批优质劳务企业，建立稳定的合作关系，实现与集团总包企业的“订单式对接”。

三是借助集团三集中管理——劳务分包集中招标优势，不断凝聚优质核心资源，保证优秀劳务企业工程量饱满，同时借助近年来开发的PMS工程项目信息管理系统，推进优秀劳务企业信息集团共享以及动态监管，提升劳务企业质量。

打造产业工人队伍，适应市场发展需要。建筑产业现代化是行业未来发展的必然之路，技术方面的不断革新势必需要劳务作业人员技能水平的持续提升，这对劳务企业的发展将带来有利契机。 “新生代农民工”既是客观存在的社会问题，又是劳务企业加强自身建设的良机，集团需要一批具备战略眼光的“劳务企业家”，以“人才管理”为核心，加强人才储备，通过打造培训基地、以干代练等模式，提升作业人员技能水平，同时努力推行“人性化”管理，改善施工现场工作及生活环境，提升行业吸引力，稳固优质人才，打造稳定性强、能够适应建筑产业现代化发展的产业工人队伍，增强企业核心竞争力。

第4篇：分包队伍管理建议范文

乙方：___

___建筑业人力资源协会

甲方：___公司

乙方：___公司

根据公司确定，经双方协商，在“定点定向、专业配套、双向选择、择优劣汰、平等互利、相对稳定”原则基础上签订本协议。

第一条本协议自签订之日起，甲乙双方正式确认建立劳务基地企业合作关系。

第二条双方在劳务基地合作工作中，服从北京市城乡建设委员会的统一管理。

第三条甲方的权利和义务：

一、甲方劳务管理部门具体负责劳务基地合作企业的考察确认和管理工作，包括制订劳务基地发展规划及有关基地开发管理规章制度，审核基地企业队伍规模和综合素质，并对基地企业实施动态管理。

二、甲方劳务管理部门根据国内外工程中所需分包工程情况，优先从基地企业中选择入围队伍投标。

三、甲方在选用所需劳务分包队伍的招投标工作中，在竞争条件相同时，优先选用劳务基地合作企业队伍。

四、甲方劳务管理部门与基地企业密切配合，共同建立通畅有序、合法规范的合作渠道，积极引进成建制施工力量强，专业特点明显，管理素质高，人员稳定性强的基地队伍，推动劳务基地队伍规模逐步提高。

五、积极协助基地企业制订发展规划，根据首都和公司建筑市场的劳动力需求变化，引导基地企业所属队伍向具有综合承包能力方向发展，并积极协助基地企业培训队伍各类人员，提高队伍素质。

六、对基地企业队伍和人员，根据北京市建筑业人力资源协会《关于施工作业队伍市场准入标准暨施工作业资格考核评定的暂行办法》，进行作业资格等级考评，并向基地企业反馈考评结果和有关管理建议，帮助基地企业加强管理。

七、在基地企业队伍中，开展评选“优秀专业施工队伍”工作。对评选出的“优秀专业施工队伍”，积极引导参与公司大型公建项目、重点工程专业、劳务招投标。

八、积极维护基地企业在公司的各项合法权益，妥善处理劳动争议和纠纷。

九、对基地企业在人工费结算过程中提供优良服务，并做到优先保证基地企业工程款结算、兑付。

第四条乙方的权利和义务

一、基地企业应优先保证甲方国内外分包工程所需的劳务作业人员，确保人员的素质和数量。每年向甲方输出劳务作业人员总数不低于500人。

二、加强与甲方及其所属施工单位的沟通联系，及时解决合作中出现的问题，遵守与施工单位签订的劳务分包合同，保障履行合同中规定的有关质量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的约定。对所属外施队伍实施有效的、全过程的管理，努力提高所属队伍综合素质。同时做好本企业所属队伍及人员的遵纪守法，保证首都稳定的宣传教育工作。

三、负责组织安排劳务作业人员的进京、返乡工作；对进京施工人员加强劳动法规培训教育，并与每位施工人员签订劳动合同，对施工人员做好考勤管理和工资发放管理工作。积极配合甲方办理有关各项合法用工手续和劳务工程款结算工作以及劳务人员的劳动争议处理、伤病死亡等善后工作。

四、建立和完善劳务作业人员培训系统，负责对所属施工队伍的管理人员、技术工人作业等级和特种作业人员进行各种相关培训和取证上岗工作，达到北京市建委和甲方规定要求的标准。

五、加强对劳务作业队伍的管理和监察力度，保证劳务队伍相对稳定，跨年度人员调整率小于30%，其中：中级以上技工调整率小于10%；配合总包施工单位提前掌握生产所需人员情况，保证“两收”期间施工生产能够正常进行，做到“两收”期间人员返乡率小于20%。

六、积极配合甲方做好所属队伍的作业资格等级考核、优秀专业施工队伍评选以及劳务招投标等工作。

第五条劳务基地合作企业双方，本着“双向选择、平等互利”原则基础上，签订本协议。如发生下列情况，本协议将自动终止：

一、双方任意一方管理混乱，不能有效履行本协议条款，另一方认为合作关系无存在意义的。

二、基地企业因违反北京市政府有关规定，被清退出京的。

三、其他不具备基地合作条件的情况。

第六条本协议一式两份，甲乙双方各执一份。

第七条本协议自签订之日起生效。

甲方（盖章）乙方（盖章）

签约人：签约人：

第5篇：分包队伍管理建议范文

摘要：随着市场经济的不断发展，水电行业施工企业间的竞争力亦随之不断增强，施工企业理念已经从“计划经济时代的干一项工程”转变为“市场经济时代的经营一项工程”。这就要求施工企业不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本管理和成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力，是企业在水电行业中低成本竞争制胜的关键所在。

0引言。

加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径，也是项目管理的永恒主题之一。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。

1开源节流。

作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制，一是要认真履行已签订的施工承包合同，完成各项工作内容，在此基础上争取最大收益；二是要强化物资设备管理和劳务分包管理，提高施工质量，降低物资消耗，节约开支，是为节流。

1.1开源、增收。

开源、增收措施的业务对象是业主，要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。

（1）合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为，合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，索赔成功的可能性也比较大。

建筑招投标制度的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目能否赢利的关键。

（2）合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会采取不平衡报价的投标方法，尽量提高变更可能性较大（主要指增加工程量）的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。

合理的利用优势单价，就要求施工企业在实际施工的过程中，尽量利用设计变更等条件，增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润。

我们知道，工程施工中实现设计意图可以有多种的方式，它们各有优缺点，常常是多选一的问题。例如基础工程，我们可以采用浆砌块石、浆砌片石、干砌块石、片石混凝土浇筑等多种方式施工，均可以达到设计的要求。当然上述方案有的造价高，有的造价低，有的施工速度快，有的施工速度慢。施工企业从成本管理的角度出发，应尽量选择利润空间大的方案进行施工，充分利用优势单价，增加企业的经济效益。

（3）技术、经营紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题，但在实践过程中，往往没有达到制度化的程度，甚至存在严重的脱节。

技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。

设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距，在确定合理的设计变更方案时，往往要充分征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制，所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性，虽然能够完成设计要求，但从成本角度考虑，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大地缩小了施工企业的利润空间，忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下，成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。

具体而言，技术人员应首先提出能够达到设计意图的几套方案，在此基础上进行经济比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案，应在便于施工的情况下实现利益最大化，避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。技术与经济的有效结合对于提高企业效益是最为显著的。上述第（2）条中，建议业主采用片石混凝土浇筑基础的例证就是一个成功的例子。[]

1.2节流、节支。

对于施工企业来说，要做到节流、节支，首先必须推广项目成本核算制度，利于降低消耗、节支增效，主要有以下几点：①从人、财、物的配置入手，据工程施工实际考察结果反馈，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格进行考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效，同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中，逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算，分析各分部分项工程的经济效益和利润状况，反馈信息用以指导施工生产，完善成本核算操作程序。同时，应根据施工的实际情况（如施工工期、进度安排等）,适当调整定额，实施成本核算、定额分配等。

这样运作的益处有三个方面：一是明显降低材料消耗，直接成本减少，过程控制严格；二是实施阻力小，能够循序渐进，边摸索经验边进行，为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础；三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥，同时增加了分配的透明度，从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性，有利于企业理念的培养。

节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：

（1）材料费用控制。材料费用在项目成本中往往占有很高的比例，通常情况下不低于50%。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一，本文进行重点阐述。

一般说来，施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。根据此额度分阶段控制材料消耗数量，确定材料消耗的额度。限额领料中的“额”，通常都理解为定额，即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为，这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量，但不能完全机械套用。首先，施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点，其次，定额是社会劳动力综合平均水平的表现，管理水平不同的施工企业，相应的材料消耗水平也是有区别的。定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目，不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以，作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度。

计算材料消耗额度的工作量很大，对成本控制人员的要求很高，成本控制人员除了熟悉定额和现场情况外，还需要了解施工工艺，常常出现商务人员人手不足的情况。目前通常采用的解决措施有两个：一、将材料消耗量的计算工作转移到工长，这样一来解决了商务人员人手不足的问题，二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面，增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度，将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题；二、分主要部位进行材料消耗数量控制。分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部分，以这种方式对限额领料进行简化，减少了成本控制人员工作量，但控制工作不够细致，易造成材料消耗超耗，所以必须配套现场检查措施，杜绝浪费现象。

建议采用的材料消耗数量控制方式：根据项目特点分块，以块进行消耗量控制，块的范围不能过大；要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算，并附上计算书，供技术人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确，以及材料损耗的额度是否合理。其中，损耗额度的审核比较简单，根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐。笔者建议项目成本控制人员提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量，并按照部位编制成表格形式。这样，审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。

当然，材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担责任，提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施，并严格控制采购库存量，提高资金使用效能，修旧利废，降低库存。

（2）劳务分包费用的控制。纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低，通常情况不超过15%。但实际操作过程中，劳务分包费用通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，增加了一定的费用控制难度。施工企业进行劳务分包的时候，除了劳务谈判确定分包队伍外，经常采用招标方式确定劳务队伍，这样对项目部以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。

在这里要强调合理低价，劳务市场现在竞争十分激烈，甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈，并且劳务市场发育不成熟，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去，许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标，并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小，劳务队伍在其中的回旋余地不大，低价中标后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。

出现这种情况，对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工项目进度滞后，无法保证工程进度，对企业自身形象造成恶劣影响。同时，劳务队伍出现亏损，生存空间被进一步缩小，可能成为社会不安定因素。

为避免出现这种情况，建议：一、施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；二、不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；三、可能的情况下，拿出部分资金用于奖励协作队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，协作队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，使企业、协作队伍达到双赢。

2严格过程控制，加强成本管理。

“过程是输入转化为输出的一组彼此相关的资源（人员、资金、设施、设备、技术和方法）和活动。过程管理，主要是侧重于对动态形势的活动的认识、控制和优化”。充分地利用资源，最有效地发挥各方面的积极性，及时准确地克服不利因素，求得相对高质的管理效果是过程管理追求的目标。

严格过程控制，可以有力地避免或克服传统管理中“反复抓”的管理弊端，使整体管理水平不断地提高。当施工单位中标承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行，这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。

第6篇：分包队伍管理建议范文

1.劳务分包的主要模式

当前，建筑工程施工中劳务分包模式，按劳务队伍的组织形式来说，可分为成建制和非成建制两种。成建制的是具有专业资质的劳务公司；非成建制的主要是不具有专业资质，但通过挂靠、合作等形式成立的临时性劳务队伍，多由包工头组织有一定专业技能的人员承担劳务作业。目前在建筑施工的劳务分包中，上述两种劳务形式基本是各占一半。从劳务分包的形式上，通常可分为大包和小包两种。大包通常是工程总包方，将工程主体按单位面积造价或其他方式一次性向劳务公司进行分包。其中包含人工、工器具、小型材料以及小型机械等。这种方式对于总包方来说，便于管理和协调，但一般情况下价格较高，使项目施工成本加大。对于分包方来讲，便于各工种之间、工序之间的协调，能综合安排劳动力。这是当前建筑施工企业常采用的一种分包方式，适用于具有一定实力的、成建制的劳务公司。小包通常是总包方按组成项目的单项工程，或者按单项工种向劳务队伍进行分包。一般只包人工费和简单的工器具。这种方式，对于总包方来讲管理难度较大，而项目施工成本相对较低。对于分包方来讲，各工种、工序之间配合难度增加，经常会出现窝工现象，风险较大。这种分包形式中，往往是分包方不成建制，大部分由包工头组织队伍进行实施，或者通过劳务挂靠的方式与总包方发生劳务关系。这也是目前施工企业中存在较多的一种分包形式。从分包内容上可分为包工包料和只包清工两种方式。包工包料，分包方一般都具备一定资金、综合管理的实力和专业的团队。对于总包方来讲便于管理，但费用高，施工成本大。包清工的，一般是分包方实力较弱，对于总包方来讲费用低，可以降低施工成本，但管理难度加大。

2.目前劳务分包中存在的主要问题

（1）劳务分包队伍难以形成具有实力的企业团队，劳务公司发展困难重重。建筑施工企业实行管理层和作业层相分离的体制改革后，劳务企业和劳务队便成了施工生产一线的主力军。尽管国家以及各级政府先后出台了一些相关政策，鼓励和扶持劳务企业这一新生事物的发展，但是由于种种原因，难以落实到位。加之劳务队伍和劳务公司自身的原因和总承包企业的原因，使其很难发展壮大起来。一些小型的劳务队伍往往是由个体包工头牵头，组织一些有一定建筑技能的人员从事劳务分包，但从业人员以农民工为主，他们的技术单一，或水平不高，组织松散，管理粗放。就包工头来讲，仅有合伙求财的目的，无长远发展、做大做强的意识。正规的劳务企业，由于劳务分包利润水平较低，经济效益低下，难以承受从业人员的各项保险、技能培训以及各项税费，进而难以留住能力强的和复合性人才，致使管理不到位，很难抵御所面临的风险，企业发展艰难。

（2）劳务分包过程中对劳务队伍的选择难以规范。随着建筑施工企业由劳动密集型向技术、管理密集型转化，工程项目管理模式也发生了变化。特别是实行项目经济承包模式的项目，项目经理的利益与项目的盈利状况紧密相连，项目经理的自加大，在劳务队伍的选择方面招标程序难以规范。项目经理为了降低成本，实现效益最大化，在选择劳务队伍时往往侧重于报价的高低，致使劳务公司难以与个体包工头竞争，劳务挂靠、层层分包现象屡禁不止。在劳务分包上，有的业主或地方官员等，会向工程总包单位进行推荐，甚至作为工程承包的前提条件。这样，既使劳务队伍的招标成为幌子，又难以保证劳务队伍的质量，更有甚者，劳务分包人依仗他的关系人，在施工过程中不服从总包方的管理，使总包方十分被动。

（3）企业管理制度难以贯彻，施工过程监管难以到位。通常，建筑施工企业都有一套系统完整的工程项目管理制度和管理体系，然而实行劳务分包以后，这些管理制度和相应措施往往只能贯彻到劳务队，而不能很好地落实于劳务人员。特别是质量管理体系、安全管理体系、技术操作规程，企业管理制度等很难纵深渗透。其原因主要是：一方面劳务作业人员缺乏系统的培训，综合能力和素质较低，难以接受和理解企业管理系统的实质，特别是一些工艺标准，更是一窍不通，只是凭自己的理解和经验做事。另一方面，施工企业对劳务人员缺乏约束力。劳务人员只服从他的直接雇佣人的指挥而不服从施工企业人员的管理，致使施工的制度、措施以及新工艺、新标准难以贯彻和实施。还有，劳务人员绝大部分属于进城务工的农民，相对处于弱势。有些管理实施者出于对他们的同情，不忍心对其进行责任追究和处罚，使一些有效的管理制度不能落实。这些，都影响了施工企业对工程项目的管理效能。

（4）劳动纠纷、劳动争议增多，劳务人员的利益难以维护。当前，整个建筑市场相对活跃，加之建筑劳务技术含量相对较低，劳动力市场供大于求，建筑企业竞争激烈，压价、垫资甚至恶意竞争屡见不鲜，导致劳务企业经营风险增大。在这种大环境下，劳动纠纷、劳动争议增多，劳务人员的利益难以维护。具体表现在：一是在劳务分包过程中，劳务企业往往处于劣势，施工企业和劳务企业不能真正处于平等地位，施工企业往往将部分工程承包风险转移给劳务企业，在劳务企业整体实力较弱，抗风险能力不强的情况下，一旦出现意外，就会发生群体性纠纷，如拖欠劳务人员工资问题。二是劳务分包队伍没有与劳动者依法签订劳动合同，未依法为劳动者缴纳工伤、医疗等社会保险，不能为劳动者提供必要、足够的劳动保护。相应的，劳动者作业条件差，劳动强度大，工伤、职业病就容易发生，且得不到应有的治疗和补偿，合法权益得不到保障。三是劳务队伍的工会组织不健全，劳务人员的维权途径不畅。因而，当劳动争议和纠纷得不到有效解决时，劳务人员往往不通过正常的法律渠道进行解决，而是采取一些过激的行为和不正当的方式，导致矛盾激化，形成社会不稳定事件。四是劳务人员的弱势地位和法律意识淡薄以及对维护自身权利的政策、法规了解不够，不能够很好地维护自身权益。如：许多劳务人员的工资是年底统一结算，或者是项目完工后才予结清。而有的劳务队伍为了逃避工程总包方对其发放工资情况的监督，就制作假工资表要求劳务人员签字认可。这样，一旦发生拖欠工资的纠纷时，劳务人员因缺乏有力的证据，自身权益的维护就非常困难。

3.对规范劳务分包的思考和建议

劳务分包是适应建筑市场发展，细化社会分工，提高建筑施工企业效益的一种施工组织模式。对于当前劳务分包过程中出现的问题和矛盾，只有通过政府、企业以及劳务人员的共同努力，才能够有效的规范其运行，推动建筑业的健康发展，促进社会的和谐稳定。

（1）进一步规范建筑市场。政府部门要加大对建筑市场的监管力度，坚决制止建筑市场的不正当竞争。一方面加强对施工企业的监督，另一方面要监督建设单位严格按照国家的各项规定进行工程发包，打击随意压价、压缩工期以及垫资、保证金的现象。同时，要规范招投标程序、劳务分包程序，制止扰乱市场的行为，确保施工企业和劳动者的合法权益得以实现。另外，要加强政策和措施的研究，对新出现的问题及时进行纠正，给予政策指导，避免出现盲区。

（2）进一步规范劳务队伍，扶持劳务企业的发展。规范劳务分包模式，坚决制止层层分包行为，积极推行资质准入制度。减少劳务企业资质审批的环节，鼓励松散劳务队伍注册公司，依法经营。出台优惠政策，适当减免劳务企业的税费，为劳务企业的发展营造宽松的环境。

第7篇：分包队伍管理建议范文

关键词：建筑企业；劳务管理；方法

中图分类号：C29 文献标识码： A

引言

劳务管理对于建筑企业来说是一直困扰其发展的重大难题。在建筑企业的日常管理中，由于劳务分包而带来的各类形式的问题屡见不鲜。通过对近两年建筑企业劳务管理出现的问题进行统计，出现最多的是因为工程质量不合格、拖欠农民工工资、工程进度滞后而带来的劳务纠纷。因此，作为建筑企业而言，就必须要求企业对劳务管理进行高度重视。

一、建筑施工企业劳务管理现状分析

随着上世纪80年代中后期市场经济改革的深化，建筑施工企业为应对市场的周期性特点，建筑施工企业在一些技能要求相对较低以及劳动力相对短缺的行业选择引入劳务用工模式。随着社会的不断发展，劳务用工的数量以及涉及面不断的扩展，甚至以及延伸至各种辅助型工种和主体工种。劳务用工方式因为这样的用工规模而逐渐因其发展而走向成熟。从现阶段的调查结果显示，建筑施工企业劳务作业层主要采用混岗劳务用工形式、劳务分包形式、劳务派遣用工形式三种。所谓“混岗劳务”形式指的以自己工人队伍作为主力队伍，混合使用劳务用工的形式。这种用工形式给企业带来的负担过重，并且效率偏低。所谓劳务分包指的是建筑施工企业通过劳务分包的形式将其权利下放给有资质的劳务公司，在实际操作中的作业层工作人员由分包单位负责组织管理。所谓劳务派遣用工指的是建筑施工企业与劳务派遣机构合作实现的用人计划，当建筑企业需要增加自己的劳动力时，就直接向劳务派遣机构申请用人，劳务派遣机构通过自己的方式将劳工派遣到建筑施工企业的人员组织方式。这三种劳务方式具有各自的优缺点，但是都存在着频繁出进、工作人员更替量大的特点，而这些都无疑是对建筑施工企业人力资源管理方面的挑战。

二、目前建筑行业劳务分包管理存在的主要问题

1、劳务分包队伍难以形成具有实力的企业，劳务公司难以发展壮大

在建筑施工企业实行管理层和作业层相分离的体制改革后，劳务队和劳务企业便成了建筑施工一线的主力军。尽管国家以及各级政府先后出台了一些相关政策，鼓励和扶持劳务企业的发展，但是由于种种原因，往往难以落实到位。另外，劳务队伍和劳务公司自身的原因和总承包企业的原因，使其很难发展壮大起来。施工现场的劳务队伍往往是由个体包工头牵头，组织一些有一定建筑技能的人员从事劳务分包，一线作业人员以农民工为主，他们的技术单一，或水平不高，组织松散，管理粗放，依旧是走着“洗脚上田，边干边学”的老旧模式，而对于包工头来讲，仅有“拉人干活，合伙求财”的目的，无长远发展、做大做强的意识。正规的劳务企业，由于劳务分包市场竞争激烈，许多公司为了揽活，盲目降价，导致利润水平较低，经济效益低下，难以承受员工的各项保险、技能培训以及各项税费，难以留住能力强的和复合性人才，致使管理不到位，空有公司的头衔，没有企业的实力，难以抵御企业所面临的各项风险，面对“打游击”的劳务队的竞争，毫无优势，企业发展艰难。

2、施工企业管理制度难以贯彻，施工过程监管难以到位

一些大中型的建筑施工企业通常都有一套系统完整的工程项目管理制度和管理体系，然而在实行劳务分包以后，这些管理制度和相应措施往往只能贯彻到劳务队的管理人员，而不能很好地落实于一线的劳务人员。各种制度流于形式，特别是质量管理体系、安全管理体系、技术操作规程，企业管理制度等很难落实，无法实现纵深渗透。其主要原因主要是：一方面劳务作业人员缺乏系统的培训，综合能力和素质较低，难以接受和理解企业管理系统的实质，特别是一些工艺标准、验收规范更是一窍不通，只是凭自己的理解和经验做事。另一方面，施工企业对劳务人员缺乏约束力。这些，都影响了施工企业对工程项目的管理效能。

3、劳务分包过程混乱，对劳务队伍的选择不规范

随着建筑施工企业由劳动密集型向技术、管理密集型转化，工程项目管理模式也发生了变化。在实行项目经济承包模式的项目中，施工企业往往对项目经理的收入与项目的盈利状况直接挂钩，将劳务选择权力下放至项目部，项目经理的自加大，在劳务队伍的选择方面公司规定的程序往往难以规范。项目经理为了降低成本，实现效益最大化，在选择劳务队伍时往往侧重于报价的高低，致使劳务公司难以与个体包工头竞争，劳务挂靠、层层分包现象屡禁不止。在劳务分包上，有的业主甲方或各方利益相关领导等，会向工程总包单位进行推荐，有的甚至作为承包工程的前提条件。

三、提高建筑企业劳务分包管理效率的措施

1、加强招标与合同管理

建筑施工企业对劳务合同的管理应该采用动态的全过程管理模式。因为在实际操作中，经常出现的就是因为劳务结算而产生的诉讼或者因此而遭受到的各种有害于施工企业利益的问题。首先在确定劳务关系之前要拟定好分包合同书，这就有效的避免了工程在安全、质量以及进度上存在的问题，减少纠纷可能。在劳务分包工作管理中，应该考虑实际的可操作性，准确的计算施工中工作量，要求分包商将具体的分工清单以书面形式整理统计。对于工程质量的把关应该符合承包合同书中的标准。关于劳务分包的价格问题，则应该根据市场劳务单价，以市场为导向，控制成本。而对于劳务分包的工程量以及工资的结算问题，则应该坚持现场验收、定期结算的方式。这样可以尽量减少其本身存在的一系列问题。

2、加强管理体系的执行力

采用PDCA全面质量管理循环模式，Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Adjust(调整)，严格贯彻执行力，在执行计划中，要以召开现场会的形式下达施工任务，全程跟踪指导一线工人，合理的分配作业，对出现的问题及时反馈，落实改进，再实施；不仅有效缩短了工期，同时也极大的节约了生产成本。

3、进一步规范劳务分包过程的管理

各级部门要积极培育和发展建筑劳务分包的交易平台，规范建筑劳务分包行为。可以根据本地情况培育和发展劳务分包市场。要建立公开、透明的劳务分包交易场所和渠道，建立建筑工程劳务分包招投标制度，将劳务分包行为纳入市场监管，规范分包市场的企业行为，严禁转包、挂靠和违法分包。保证施工企业对劳务队伍的选择不受干扰，规范劳务分包模式，坚决制止介绍分包、指定分包、层层分包行为，积极推行资质准入制度。减少劳务企业资质审批的环节，鼓励松散劳务队伍注册公司，依法经营。出台优惠政策，适当减免劳务企业的税费，为劳务企业的发展营造宽松的环境。

4、建立劳务分包队伍数据库

主要包括对信息数据的收集、处理，数据网络化的实现、数据库的使用以及数据库信息的更新。从而加强数据库的更新，并且扩大数据库的信息容量，从而完善数据库的功能。

5、建立企业劳务基地

建立企业劳务基地有两种途径：一种是组建成建制的劳务队伍，另一种是与劳动力富余的地区建立劳务输出战略合作关系。与劳动富余地区建立劳务输出战略合作伙伴需要建筑企业高层充分重视，积极与劳务输出地区政府部门及时沟通，确保劳动力的数量要求。

结束语

劳务管理并不是一个单一的独立过程，而是贯穿到施工队伍引进、合同签订、办理结算以及施工的全过程，这需要每个部门的负责人对其进行高度重视，因为是否能够顺利的完成项目工程，需要劳务施工部门和建筑企业施工单位之间的共同努力和密切配合协作。

参考文献

[1]吴明芳.试析施工企业的应收账款管理[J].建筑，2012年.

第8篇：分包队伍管理建议范文

【关键词】地下建筑；防水；施工

地下建筑均为长久性建筑，防水材料耐用年限较长，防水质量要求较高。地下防水层埋入地下，隐蔽很深，一旦漏水，很难把土层挖开或把建筑物抬起来，只有在室内补漏。背水面补漏困难大造价高，有时效果不理想，东补西漏，补不胜补，有的地下室不得不放弃使用，造成空间无用的浪费。

一、当前地下防水施工现状

1、目前地下防水工程的设防

自《地下工程防水技术规范》GB50108 ——2008颁布以来，按地下工程防水等级标准要求进行分级设防，已被设计、施工单位所接受，普通二级工程一般都做二道设防，防水砼加卷材防水或防水砼加防水砂浆。重要的一级工程多道设防，防水砼加卷材防水加防水砂浆，卷材防水一般设在迎水面并做软保护，

2、防水砼施工

施工单位防水砼施工前一般做原材料试验及配合比试配工作，砼组成材料有防水剂或微膨胀剂，对泵送砼多数掺有磨细粉煤灰，施工组织上有保证连续浇筑的措施，对防水砼底板表面除常规找平外增加压实抹光工序，注意了砼的养护浇水，但对防水砼细部构造目前看，仍设有解决好，如洞口、管下砼不密实，施工缝、后浇带等。

3、柔性卷材防水

卷材防水目前有满粘、条粘、点粘，个别底板有空铺，卷材搭接缝粘结质量是防水关键，专业队伍注意到了，做的也较好，但无专业资质的队伍质量失控时有发生。卷材防水质量与防水砼相比，质量好控制，而且很直观。对地下卷材防水这一道设防，认真管理和施工是关键环节。与砼相比，卷材防水施工后发生渗漏无法处理，且找不到渗漏处。

4、防水砂浆

国家最新颁布的质量验收规范，对地下防水砂浆做法仅限于天津刚性防水的多层做法，这种做法应该说防水效果很好，但我们目前无论设计还是施工都采用的是掺防水剂的防水砂浆抹二道，在人们的观念中仍然是辅助防水层，因而防水砂浆施工质量与管理还应加大力度，重点抓好抹灰前基层处理、抹灰质量、串槎及细部构造。

5、涂膜防水

涂膜防水总体上用量不大，目前应用的主要有聚氨脂涂膜和聚合物水泥二种方式。涂膜质量好控制，施工时主要控制基层处理、接槎、分层涂刷间隔时间、涂层厚度等，这种防水方式质量上较卷材好控制，特别是细部构造。

二、地下建筑防水工程存在问题

1、设计方面

总体防水设计质量在不断提高，防水设防引起重视，但尚有较多单位对地下建筑防水重视不够，设计图纸中设有明确地下防水等级标准，细部构造无图，对地下防水设计变更把关不严，如将卷材防水改为水泥砂浆防水，将迎水面铺贴卷材改到背水面，甚至卷材不封闭，在地下水位较高地区，对大柱网无梁底板砼不做抗浮验算。

2、材料采购供应方面

新型防水剂、防水卷材、涂料、配套材料、止水带（条）等产品假冒伪劣较多，业主采购或指定厂家采购不合格材料，为防水质量留后遗症。

3、防水专业施工队伍管理

防水砼施工操作者都是普通砼工人，没有培训，不具备素质，防水砂浆施工操作都是普通抹灰工，不掌握防水砂浆施工操作要点，卷材防水除厂家有部分专业施工人员外，专业施工人员在企业和社会上都很少，有大量不具备资质的队伍仍在施工防水卷材。

4、施工管理方面

（1）摆不正质量和进度的关系。

（2）柔性防水卷材接头密封不严，接头长，量大数量多。

（3）柔性防水细部构造处理不认真。

（4）底板下卷材的保护不力。

（5）防水砼施工不能连续进行。

三、对地下建筑防水工程施工质量的建议

1、设计

对地下水位较高的工程，使用阶段长期处于地下水浸蚀的地下建筑工程的防水设计，应引起设计单位的高度重视，这样的工程由于某个环节出问题很容易造成工程渗漏，且发生渗漏后，很多工程事后很难处理，而且处理的费用很高，效果也不理想，严重影响建筑使用功能，损失很大，所以建议设计单位在地下防水设防上要按国家规定标准设防，且所采用的柔性防水要采用外防、迎水面设置，且应形成封闭防水层，对施工中的防水设计修改采取慎重态度，设计说明中对防水细部构造要求要详细，且提出严格要求，对地下室底板设计除考虑使用荷载作用外，尚应根据工程结构具体情况，考虑地下水浮力对防水结构的作用影响，从防水设计角度当作设计重点，考虑周全，避免因此产生的渗漏。

2、防水材料

目前新型防水材料市场上供货单位和种类较多，由于不正当竞争，客观上防水材料质量本身存在较多问题，建议对防水材料除以前的认证准入及制度外，组织有关单位和人员，每年定期对防水材料厂家进行质量抽检，并公布抽检情况和政府的意见。

3、防水施工专业队伍

目前防水专业队伍施工操作水平良莠不齐，较多的是材料生产厂家有专业队伍，对这些专业队伍管理也应经考核发放资质证后才允许参与地下防水的施工，且应定期具有资质施工队伍名录，便于施工企业选择。

4、关于转包与分包及质量的处罚

地下防水工程应明令在施工中材料采购、施工不应搞转包或无序分包，避免管理混乱，地下防水工程在工程质量验收上应按地基与主体工程同等重要程度来控制。对地下防水工程的不合格品应规定予以严罚，使施工企业自身也把地下建筑防水放到管理重要位置。

5、施工企业对地下建筑防水的强化管理

很多工程至今使用功能因防水质量不好受到严重影响，地下建筑防水质量也困扰我们政府、业主及企业，治理防水质量通病措施建议必须与企业、业主密切联系在一起，与工程评优、企业评优（有地下渗漏影响较大的）挂上钩，用利益驱动促使企业强化管理，真正把防治地下室渗漏管起来，为政府及业主排忧解难。

6、建议政府提倡象国家抓屋面渗漏问题一样，全社会共同解决地下建筑渗漏问题治理。

四、总结

总之，地下建筑防水工程是关系着地下建筑的自身的稳定性和使用寿命。所以，在具体施工过程中时应控制好每一环节，包括结构自防水混凝土的配合比、防水混凝土的施工工程、防水卷材的施工及细部防水工程的施工等环节，做到精心施工，保证最佳的施工质量，从而保证地下建筑的防水功能。

参考文献：

[1]郑志辉、于英霞.地下工程防水设计中应注意的几个问题[J].山西建筑,2004.30(17)

[2]张晓华.地下室防水工程质量通病及预防措施[J].山西建筑,2004.30(18)

[3]陈玉梅. 地下防水工程施工技术[J]. 黑龙江科技信息. 2008(21)

[4]郭艳东. 地下防水施工技术[J]. 中国科技信息. 2007(13)

第9篇：分包队伍管理建议范文

一、以施工项目为重点，积极推进水利施工企业

内部审计工作施工项目管理是水利施工企业内部管理的基础和核心，因此，水利施工企业的内部审计必须以工程项目为重点，围绕实现项目综合效益最大化的目标，从真实合法与效益并存两方面入手开展内部审计工作，需重点关注以下几个方面：

1．成本控制情况。主要评价：是否根据项目经营目标，制定了科学合理的成本控制目标，是否根据投标预算报价、工程形象进度、设计变更等分时段、分内容及时进行了成本分析，是否对重要或关键成本进行了识别，是否有针对性地制定了成本控制措施并予以落实。

2．质量安全管理情况。主要评价：工程质量、安全生产对项目的影响程度，即是否按照合同约定采取了相应的质量安全保证措施，是否执行了相关的建设标准和技术规范，管理办法是否完善，责任划分是否明晰，发生问题后是否进行了责任追究并制定了相应的预防和纠正措施。

3．管理制度的执行情况。主要评价：专业分包、劳务分包、物资采购、设备租赁、工程结算等重要管理活动是否执行了企业的相关管理制度和操作流程，内部控制制度是否完善，管理体系是否严密。

4．分包队伍管理情况。主要评价：对分包队伍的调查、评价、选择及结算过程是否规范；分包队伍是否具有相应资质，有无无资质或借用资质的情况；是否存在转包及违法分包的情况；分包协议的条款拟定是否完善，尤其在质量安全方面双方责任界定是否清晰，出现问题能否规避企业风险。

5．项目核算情况。主要评价：工程计量的真实性，包括标内工程量和变更工程量；材料设备使用情况，包括甲供材料的数量、计价，乙供材料的规格、数量及施工合同规定范围内的价格变更，对影响造价的材料价格签证等有无按施工合同要求办理等情况；项目资金使用情况，收到的工程款进度款及企业拨入的流动资金有无挤占、挪用、转移现象，应支付的职工工资、民工工资、分包工程款、材料款等有无无理拖欠等情况；项目竣工决算情况，重点检查影响项目成本的事项，包括材料市场信息价格的变化、补充合同、工期执行和工程质量控制等情况。

6．管理人员廉洁从业情况。主要评价：非生产性开支控制是否执行了相关的办法措施，数额比例是否合理；项目主要管理人员的职责分工是否明确，是否认真履行自己的管理职责；在项目重要的管理活动中是否民主公开、阳光操作，是否存在利用职权谋取私利或违规擅自插手分包、采购等违规违纪行为。

7．项目经济效益情况。主要评价：竣工后项目整体绩效目标完成情况，侧重点是项目的最终成果，也就是对项目主要管理人员进行经济责任审计，兑现奖励或进行处罚。重点是项目收入支出的真实性、完整性、合规性的确认；项目债权的风险程度，外欠债务情况及真实性确认，同时对项目管理控制目标的实现情况进行项目后评价。

二、严格把握关键环节，努力提高水利施工企业内部审计质量

充分发挥内部审计的职能作用，就必须提高审计质量，加强审计效能，为企业管理者加强管理、科学决策提供可靠依据。为此，应严格把握以下环节：

1．正确运用内部审计依据。内部审计依据是衡量和评价内部审计对象合法、合规、合理性及有效性，据以形成审计结论和审计建议的客观标准。既包括国家法律、法规、政策，也包括企业自订的计划、预算、定额、合同等。内部审计人员应密切关注水利行业及企业审计依据的更新情况，运用与审计项目及审计目标相关、适用的审计依据，全方位、辩证地分析问题，形成正确、可靠的审计结论和建议。

2．坚持审计程序，做到有条不紊。主要抓好审计立项、审前调查、审计实施、审计查处、问题整改落实等各关键环节。内部审计机构要按照重要性原则，有针对性地选择影响力大、关注高的项目进行审计立项。在实施审计前要充分了解工程项目招投标、工程概况、组织机构、人员配置等基本情况；制定好审计计划、拟好审计方案，明确审计目标、审计步骤，做到有的放矢。通过实地走访、观察、实质性测试等审计手段，形成审计底稿，编写审计报告，做出审计决定。出具审计报告要以事实为依据，做到不偏不倚。审计报告报批前要征求被审计项目意见，听取其客观原因的分析说明，并对审计报告予以修正。