工程项目成本管理措施精选(九篇)

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第1篇：工程项目成本管理措施范文

关键词：电力工程　成本管理　控制

电力工程项目管理涉及整个工程项目的各个方面，而项目成本控制则是其管理中众多方面的重点。优质的施工项目的管理，必然包含良好成本管控。如果项目成本控制没有做好，施工项目的经济效益也就无法实现，施工项目的优质管理也就更加无从谈起。

一、电力工程项目成本管理控制

1.决策阶段项目成本管理。

在电力工程中，对项目可行性的研究，可以将投资估算分为经济分析与方案分析。有的施工单位存在对工程量估算不足，工程造成不准确的问题。还有电力工程中，存在投资膨胀严重、工期延长、工程造价偏高的问题，这与电力工程管理人员管理水平不高有一定关系，希望相关管理者可以重视控制成本这项工作。因此，决策阶段的成本管理要做好以下工作：一是，项目可行性研究，详细分析项目成本的影响因素，合理确定项目的投资规模，并通过工艺方案比选，规模方案比选，选址方案比选等多方面比选给出具体可行的最优化决策方案；其二，合理进行投资估算，在进行工程预算编制时，应该根据工程的具体实际状况，熟悉设计图纸以及相关数据资料，按照相关的规范规定进行有效细致的分析，从而做到工程预算编制的科学性、经济性以及合理性。

2.设计阶段。

电力工程设计对工程项目成本管理有着较大影响，在有的电力工程中，有的设计人员设计水平不高，使得工程成本管理存在较多的质量隐患，在工程施工阶段，对工程设计方案进行临时调整，也是增加工程成本费用的原因之一。还有的设计人员，由于设计思路比较保守，设计方法存在滞后性，增加了工程成本的不确定因素，影响了工程成本的准确性。在设计阶段，设计人员应重点从经济角度考虑，进行多方案优选设计思路，及时采取必要的纠偏措施，已达到即满足工程使用功能又达到质量标准。设计人员要充分发挥价值工程原理，通过对功能系数和成本系数的分析，将技术指标和经济指标结合起来研究，进行科学的手动控制投资。

3.施工阶段。

为了对电力工程项目进行有效的施工成本控制，就要在各个环节中多下功夫，主要包括在整个施工阶段的费用总和，例如材料费、使用机械设备所需要的费用以及人力资源的费用等，这些都是施工进行过程中必须要花费的费用，还有一些费用是临时产生的，这方面也需要得到有效的控制，如果在工程项目进行前，就对可能发生的情况进行有效的预防，那么这方面的费用可以得到明显的缩减。一是，材料成本，在选购材料方面，需要坚持“物美价廉”的原则，严格审查材料的规格、尺寸、说明书等，确保采购的材料质量达标。此外，还要按照规定对材料要进行性能检测，确保材料性能、质量过关。再者，材料进场以后，需要做好储存管理，有些材料不能长时间日晒、雨淋，要做好防晒、防潮工作。其次，必须做好机械设备管理，购置机械设备时，不能一味地以技术先进为标准，还应考虑企业经济实力和工程需要，若机械设备在施工现场无法正常使用，就没有价值意义，而且还会增加修理费用。

4.竣工结算阶段。

竣工结算是整个电力工程项目成本控制的最终环节，可以分析出工程项目的实际成本，还可以分析工程项目相关单位对成本控制的能力。在竣工验收阶段需要及时收集、整理各种资料，包括工程竣工图、设计变更通知单、各种签证材料等，使工程成本结算数据有依有据，并且要求合理、准确。

二、电力工程项目成本管理控制措施

1.完善成本管理体制。

只有通过完整的组织结构与科学的分工配合相结合，才能够为实现良好的施工项目管理与项目成本控制提供强有力的保障。财务部一方面负责施工项目的资金预算和会计核算等方面管理办法的制定及考核工作；另一方面，筹集资金，并对资金的管理与使用进行监督和检查。计划合同部主要负责制定施工项目的成本计划，并依据不断变更的市场需求及施工情况，对计划进行及时的调整与改进；其次，负责施工项目的合同、统计及工程招标等工作，并据实做出相应的成本预算。还要制定对员工的考核评价标准，以便对各部门的工作做出科学的总结评价，并以此为依据实施相应的奖惩制度。材料供应部负责以成本计划和实际库存情况为依据，科学合理的开展材料的采购工作，在保证原材料标准的基础上，最大程度上减少资金的消耗，降低成本。此外，对材料的采购、管理及使用等各环节进行监督，避免、滥用浪费材料的现象发生。工程技术部负责依据相关的技术规范及施工要求，对施工项目的工程的质量和进度进行监督，在保证项目质量的同时，尽可能提高工作效率，降低施工成本。此外，严格保证施工安全，避免安全事故的发生。掌握施工过程中的具体情况，及时对发现的问题做出调整，以期保证施工项目的顺利开展。

2.合理进行成本控制。

电力工程项目成本控制遵循经济性、动态性、全面性、权责利相结合四项原则。首先，项目成本控制以降低成本、提高效益为目的，这就决定了其经济性原则。第二，由于施工过程受多方面的因素影响与制约，因此，整个施工过程实际上是一个动态变化的过程，这也决定了成本控制的动态性原则。第三，全面性原则包含全员及全过程两个方面，全员成本控制是指对施工过程所涉及到的全体员工进行的成本控制，全过程成本控制是指对整个施工过程所涉及到的各个环节步骤进行的成本控制。无论哪一方面都要按照规定的预算进行管理与控制。第四，权、责、利相结合的原则是指在项目施工过程中，将权利、责任与利益相结合的原则。众所周知，权利与责任不能分开来谈，否则就缺乏行使权利的限制；责任与利益也不能分开来谈，否则就缺乏履行职责的动力。所以，对电力工程项目的成本控制中，以上四项原则缺一不可，只有明确原则、认真履行，才能科学的实施项目成本控制，收到良好的预期效果。

3.提高工程成本管理水平。

一是，施工项目管理不仅包括项目成本控制，也包括进度管理、安全管理和质量管理等众多方面。任何一个方面的管理不善，都会导致施工项目工期成本、安全成本或质量成本的增加。因此，必须要将施工项目管理和项目成本控制紧密结合，才能有效的实施对工程项目的科学管控，从而为成本控制目标的实现提供保证。二是，以竞争促发展。在电力工程企业内部建立竞争机制，鼓励各部门之间良性竞争的同时，积极营造员工之间相互促进的良好竞争氛围。可以在多方面引入竞争机制，如在人才的录用选拔时采用竞争上岗机制，择优录取；在职工晋升时，综合考核和评价候选人各方面的业绩，择优上岗。从而提高员工的工作积极性，促使他们在做好自身本职工作的同时，积极主动承担力所能及的任务指标。

三、结语

综上所述，优化电力工程项目的管理和提高项目成本控制水平，从而降低施工项目成本，实现企业经济效益的最大化，无疑是当今电力工程企业提升自身行业竞争力、占领市场的必经之路。成本控制贯穿于整个电力工程建设过程中，因此需要加强全面管理和动态控制，从而实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]蔡志文.浅析电力工程施工管理中的成本控制［J］.中国新技术新产品，2014（09）.

[2]朱坚军.电力建设企业在工程建设施工阶段的成本控制研究［J］.今日科苑，2014（10）.

[3]陈燚.电力工程项目管理中的成本控制与优化措施［J］.科技与企业，2015（11）.

[4]张海波.电力工程建设项目建设期成本控制措施研究[J].科学与财富,2012(4).

第2篇：工程项目成本管理措施范文

关键词：工程项目；成本管理；成本预测；项目施工

前言

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

1搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1工、料、费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

1.3施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.4大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

1.5小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

1.6成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5）对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

2围绕成本目标，确立成本控制原则

施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：

2.1节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

1）项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

2）目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

3）项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

4）动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行。否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：

1）重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。

2）控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。

3）一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。

4）特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

3寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

3.2采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.3加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3.4采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

一、是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。

二、是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

（3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

第3篇：工程项目成本管理措施范文

【关键词】土木工程；项目管理；控制

0引言

成本管理贯穿于工程项目的整个生产过程，直接影响着企业的利润、经济效益和企业自身的核心竞争力。由于土木工程行业企业点多面广、战线长、工程项目多，头绪广，因为管理不善导致的土木工程行业企业关门、倒闭行为时有发生。这些问题的出现，其中一个不可忽视原因是建筑施工成本管理控制存在许多不规范、不完善地方。鉴于成本管理对于企业自身发展的重要意义，做好工程项目的成本控制就显得尤为重要。

1做好土木工程中工程项目成本管理控制工作的意义

1.1有利于企业发现并改进内部控制体系

内部控制管理是一项系统性非常强的工程。土木工程行业必须拥有一套健全完善和执行有力的内部控制制度，如果缺少这种内部控制制度，那么土木工程行业的各项管理就会浮于表面。土木工程行业推行工程项目成本管理控制工作，等于给土木工程行业的管理工作装了保险箱。

1.2有利于土木工程行业加强内部管理堵塞漏洞

土木工程行业企业管理是一项系统工程，其中的成本管理控制就是土木工程行业企业管理的重要内容。土木工程行业企业内部成本管理控制制度的建立健全及执行力度和深度的高低直接影响到土木工程行业参与市场竞争的能力。成本管理控制制度比如废品登记制度、生产定额管理制度、材料入库和领用制度等，通过工程项目成本管理控制工作，使得这些制度的执行落实到位，能够堵塞管理中的各种漏洞，促进土木工程行业管理机制不断深化。

1.3有利于土木工程行业降本增效促进财务管理

通过工程项目成本管理控制工作，能够督促土木工程行业严格执行有关诸如应收账款管理、成本管理、现金管理等财务管理制度，通过对会计报表、账簿、会计凭证和原始凭证的审查，以及对各项财务管理制度的评审，可以使土木工程行业在会计核算和财务管理中严格按照《会计法》和《审计法》以及相关的制度规定执行，使土木工程行业财务管理规范化，减少不必要的成本支出和资金浪费。

2土木工程行业工程项目成本控制存在问题分析

2.1成本管理意识低

很多土木工程行业企业已经开始认识到了成本管理的重要性，但是其成本意识却非常欠缺，许多高层领导他们自己往往通过个人的拼搏吃了不少苦，辛辛苦苦把企业发展壮大，可以说是企业的当家人，好领导，他们在企业的管理上也有一套，信奉“向管理要效益”理念，可是在具体执行时有时会停留在口头上，他们更多是相信自己的直觉，喜欢一个人独断专行，漠视成本管理对企业带来的好处，有时为了减少成本预算一味的进行“节流开支”，甚至在用工用料上进行“节流”，使下面的项目部无法按质按量的完成任务，甚至出现“烂尾楼”工程。

2.2成本管理组织机构及组织流程不完善

一个好的建筑企业少不了一套科学有效项目管理体系，许多企业就欠缺这样的体系。首先，人员分工不明确。其次，成本预算调整不及时。再次，不能处理好与供货方的关系。最后，沟通不畅导致效率低下。企业的发展是各个项目组团队合力协作的结果，不可能单干独斗。

2.3成本管理方法不科学

2.3.1成本预算编制不科学虽然建筑行业有自己一套编制预算定案的方法，但是在具体的操作过程中经常出现一些问题。如对大的项目成本预算很到位，对小的项目成本预算有遗漏，对特殊施工环境成本预算不注意，对复杂工艺项目不关注。究其原因是土木工程行业的项目有时候复杂多样，规模和结构有时候不相同，所有的编制预算只能是一个大的方向，具体操作也要就事论事，具体情况要具体分析，否则就会出现误差。另外，在具体的成本核算中往往以实物量定额来控制预算成本，在宏观上进行调控，忽略了微观的成本变化，大的成本预算不能层层分解，在施工中不能做到一日一结，一天一算，使成本预算容易出现差误。2.3.2成本分析滞后由于一个大的工程项目一般耗时较多，而成本核算也不能做到一日一结，所有的成本分析必须要等到工程结束或月度结束，季度结束以后才能拿到进行分析，这些月度的报表或年度的报表，竣工的结算表，不能有效还原具体施工过程中的实际损耗，有关部门也无法从报表中找到第一手的原始资料，因而这种分析是没有什么价值的，显得非常的滞后。

2.4成本管理资源不匹配

许多的建筑企业还停留在以前粗放的管理模式中，有的成本管理者自己本身就是“泥腿子”出生，没什么文化，一切靠自己的经验行事，缺少必要的业务培训，没有成本管理的思维，在成本管理上显得方法单调，不能有效的去控制成本核算。由于土木工程行业项目部之间分工的不同，各个部门之间的成本管理有差异会造成为了各自的利益相互推诿，相关的管理人员各自为政，缺乏总的全局意识，眼睛里是自己的小算盘，对一些影响成本核算的事情只要事不关己也懒得过问，有的甚至无动于衷，缺少主观能动性。同时，在成本管理控制过程中缺乏一套行之有效，切实可行的考核制度，使得员工干多干少、干好干坏区别不大，极大地影响了员工工作的积极性和创造性。

3土木工程中工程项目成本管理控制改善策略

3.1提高成本管理意识

企业要想生存就必须要有完善的管理体系，企业想要发展必须要有先进的管理模式。在具体的企业操作中就是要控制各项运行的成本，加强成本管理的意识，树立全新的成本管理理念。从源头抓起，我们现在主要的问题还是工程项目成本控制理念没有彻底转变，成本管理意识薄弱。这就要求我们企业全体员工从上至下互通有无，本着“相互学习，团结协作”的理念为企业生存发展献计献策，使成本观念深入每一个人的心理。首先，定期参加有关成本控制的学习和培训。其次，积极与外界进行学习交流，借鉴和吸取同行的工程项目成本管理和控制好的做法，通过走出去学习和借鉴，提升企业管理层成本控制的管理水平及质量，提升企业员工进行成本控制的意识，使得成本控制在借鉴别人好的做法和经验的基础上有一个更大的进步和提高。

3.2优化成本管理流程

土木工程中工程项目成本管理控制有很多的程序和步骤，要做好这项工作，就要对这些程序和步骤进行梳理，对有些繁琐不适用的进行删减，对其余的要进行优化和改进，具体分以下几个过程。资源计划过程：决定完成项目各项活动需要哪些资源（人、设备、材料）以及每种资源的需要量；成本估计过程：估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值；成本预算过程；把估计总成本分配到各具体工作，细化到每道工序；成本控制过程：严格控制项目预算的更改，强化更改的审批。以上的四个工程是一个相互联系的紧密体，不可分割，相互之间存在着一定的影响和作用。只有搞好成本管理的流程优化，才能使得企业的成本控制有一个好的保障。

3.3建立考核和激励机制

俗话说“无规矩不成方圆”，企业要想生存和发展就要制定有利于企业选人用人的激励和考核制度。要奖励为企业做出贡献的人，惩罚工作不得力，工作效率低的人。运用绩效评估方法就是一个好的激励手段。应根据员工自身不同的特点，设置不同的岗位标准，明确岗位职责和内容，这样能够有效避免工作中推诿扯皮的现象，能够克服企业选人用人盲目性，也为员工业绩考核提供客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。特别是在选人过程中，既要重理论知识又要重视能力培养，既要有动脑能力又要有动手实践的技能，要任人唯贤，选拔思想素质过硬，实践能力更强的全面复合型人才，采取行之有效的激励政策，提供给员工更加广阔的发展空间，宽松的工作环境，优厚的福利待遇。

4结语

工程项目成本管理控制对于土木工程行业企业具有着重要的意义，是其管理工作中非常重要的一环。本文针对土木工程行业工程项目成本控制中出现的具体问题进行分析，提出了适合土木工程中工程项目成本管理控制的改善策略，为土木工程行业企业今后实施工程项目成本管理与控制提供参考，为其他同类企业的成本管理提供理论上的指导和经验借鉴。

【参考文献】

［1］金柳.大型土木工程项目全生命周期投资管控[J].水运工程,2015(5):174-178.

［2］YIChangsheng,GAOJianbing.基于模糊规划的工程项目工期———成本———质量均衡优化研究[J].工程管理学报,2015:129-133.

第4篇：工程项目成本管理措施范文

【关键词】工程项目；成本管理；问题；强化措施

【中图分类号】F275.3　【文献标识码】A　【文章编号】1002-736X(2012)05-0063-03

一、工程项目成本管理中存在的主要问题

(一)对项目成本管理认识的误区

工程项目成本管理包括工程项目管理和成本管理，因此，它是一个全过程全员参与的管理过程。目标成本要通过施工生产组织在施工过程中来实现，因此，工程项目成本管理的参与者不仅仅是会计人员，直接相关的生产人员的加入也是必不可少的。长久以来，由于项目管理人员对项目工程成本管理人认识的不足，认为这就是财务人员的工作，跟自己的相关性不大或者自己对成本管理没有直接的责任，导致材料管理人员只负责材料的验收、采购和发放工作，工程组织人员只负责工程进度和施工生产，而企业技术人员只负责工程质量和技术。从表面看来，好像是各司其职，分工明确，但是却把最重要的成本管理忽略了。其实，在实际的生产过程中，各个部门的成员是有机结合、统一协作的关系。如果材料管理人员没有跟堆存人员事先沟通导致材料堆存不合理，必然会引起材料二次搬运，这样势必会增加搬运成本费用；如果技术人员仅仅注重自身工作的工程质量，采用的技术措施不科学不经济，后期肯定会带来质量成本的增加；如果生产组织人员为了赶工期盲目增加设备和人员，后期肯定会由于窝工或者机械浪费增加生产成本。

(二)经营思想落后，成本管理意识不强

有些建筑工程企业成本管理意识不够强烈，或者没有从陈旧的成本管理中-走出来，缺乏对成本管理的重视。现有的项目管理部门没有很好地将利、权、责有机结合起来，不完善的成本管理体系导致各个部门没有形成相互支持与配合，这样必然会增大成本。由于缺乏成本管理意识，材料浪费、管理不善，责任没有落实到个人，致使项目人员不断产生消极怠工情绪，从而对成本管理的更加忽视，形成恶性循环。建筑工程项目多是现场性项目，现场管理是最重要的，现场管理人员缺乏成本意识、责任意识、对材料管理不严格，认为工程材料和自身利益关系不大，造成浪费严重。在建筑工程中，材料费用占到整个工程总价的60％，材料浪费严重会直接导致成本的上升，对整个工程的盈亏起到了至关重要的作用。

(三)企业没有形成系统的工程项目管理系统，管理松散

成本管理是企业中需要各个部门协作的一个环节，绩效考核、经济核算、活动分析、方案优化、过程控制、计划制订、成本预测等环节都需要各个部门的人统一构建和完成。任何个人对自己所负责环节的放松都有可能导致整个成本管理体系发生重大变化。某些施工建筑企业在运行的过程中，常常是某个环节无人问，却在某个环节众人抓。大家把精力都放在某个或者某些次要的部分，某些重要的环节却被忽视了。这样既造成了人员的浪费，同时也会使好的做法不能一贯坚持，落后的做法不能及时改进，导致成本浪费严重却没有达到预期的效果。成本管理是一项符合性的工作，需要各个部门相互配合，劳资、财务、材料、工程任何一个环节都不可以出现问题，否则都会造成项目成本不必要的损失。

(四)成本管理中核算不科学、指标无量化、没有形成合理的制度

项目工程前期的成本预核算是每一个企业都必须进行的工作，一些企业由于没有分部门、分项目、分阶段进行成本控制，中期没有有效的控制手段，最后项目完成后结算时才能算出项目是亏损的。有的企业在工程前没有建立一套科学合理的定量指标，事先对项目最终该增收多少、节约多少、完成多少没有一个准确的定位，项目盈亏也没有量化标准，考核指标依据不充分或者根本就没有依据。一些施工企业当前的财务管理主要靠人工来完成，没有一套系统科学的指标体系，造成管理的混乱，产生浪费现象。

二、成本管理的新趋势——风险成本管理会计核算

(一)风险成本管理会计的定义

新形势下成本会计和管理会计结合的新领域就是成本管理会计，其领域中的一个研究难点就是风险成本管理会计。金融业是由精算师对保费的现值计算发展而来，并逐步扩展到其他风险行业，特别是银行系统对风险的管理，而风险的概念源于保险业。目前对风险进行分类比较成熟的就是商业银行，其将风险分为非市场风险和市场风险两大类，共九种，即利率风险、信用风险、价格风险、声誉风险、相关书籍、汇率风险、战略风险、流动性风险、交易风险、法规风险。最科学全面、最具权威的是由美联储、美国联邦政府财政部货币管理局这两个机构对风险的分类。其中，美联储将金融风险分为六种，即市场风险、信用风险、声誉风险、流动性风险、法规风险、操作风险。

(二)风险成本管理会计在我国应用的问题

风险成本管理会计的提出是对现有的成本管理会计体系的一种新的尝试，对现有的成本管理会计有很大的影响。在一定的程度上是对现有成本会计体系的一个冲击。

第5篇：工程项目成本管理措施范文

就目前电力行业工程项目中存在的诸多问题来看，其主要集中在五大方面：

（1）管理意识缺陷

电力工程项目成本管理工作作为一项较为复杂的系统性管理工作，涉及到工程的诸多方面，不少管理人员本身在认识与意识方面不到位，致使管理方式粗暴，从而将成本管控仅仅局限于财务部门的范畴，并未从全局入手对成本管控进行把握。在管理方式上，事后分析管理较为普遍，事前事中控制不到位，造成损失难以弥补，也使得诸多有效的管控举措无法得到落实。尤其是工程预算管理中出现的诸多问题并未及时发现、解决，从而致使预算控制不力，对于相关权责也并未分明，从而导致问题多、究责难。

（2）材料管理失误

电力工程项目中涉及到诸多材料的应用，因此材料浪费现象较为普遍，事前成本管控的无计划性、事中管控举措的践行不力、事后分析总结不到位等都会导致工程造价过高，还有部分工程中存在余料不回收、盗窃等情况。

（3）成本核算流于表面

电力工程项目成本管理工作中肩负核算职责的预结算员并未践行自身岗位职责，在成本管理工作中存在着过于重图或者重现场工程结算量的问题，作为结算依据并未真正将成本预算与核算相结合。

（4）投资费用控制乏力

电力工程中的投资费用涵盖诸多方面，最典型的是建设队伍人员工资与建设场地费用等，人员工资方面因队伍变动、技术人员等级、实际人均工资过高等影响，存在着超额支出现象，建设场地方面，对施工信息了解过少、工期较紧、当地施工政策不同等诸多因素影响，也存在波动较大情况，无疑致使成本管控方面较为乏力。尤其是近几年国内多个地区电力工程修建过程中因为与当地政府、居民等缺乏有效沟通，从而导致项目停工、施工纠纷等问题，增加了额外支出。

（5）工程量出入

电力工程在招标过程中图纸所出示的工程量与实际工程量存在差异是普遍问题，如何协调工程量差异带来的成本超出现象也是未来必须重点关注的问题，只有解决好图纸与实际施工工程量之间的差异核算方式，才能够真正确保成本管控工作的顺利进行。

2.电力工程项目管理中成本管控优化措施

电力项目管理中成本管理工作的开展要针对以往出现的典型问题，从根源上做好防控，以达到降低成本、保质量保效益的目标。具体可从以下五个方面入手进行成本控制优化实践：

（1）加强成本预控

针对电力工程项目具体情况要好事前成本预控，根据招标文件及合同信息，建立全面且完善的成本管控制度。管控工作中，成本预控是首要重点，在工程顺利签约后由项目部、设计部等共同编制成本计算与施工预算，对具体施工时任务安排、机械台班安排等进行对比、校正、协调，结合施工当地材料、人工、机械市场价格，评估实际施工总成本。对于测算出的成本，要与项目部签订责任书，责任陈燚国网福建省长汀县供电有限公司福建长汀366300书中对施工质量、监督、安全、效率、成本管控情况要进行明确规定，以此来明确成本管理中的权利与责任，从而做到项目成本管理有条不紊的进行，对工程项目成本循序渐进的进行预测、计划、控制、核算等，在成本管理制度约束下确保管控工作的到位。

（2）加强工程队伍管控

电力工程施工要选择高素质的承包队伍，在电力行业改革的同时不断精简内部机构，提升企业管理水平，优化管理结构与队伍，为成本管理工作的顺利实施提供保障。施工队伍方面，要选择信用好、专业素质高的优秀队伍，并进行专业评估，根据其表现情况建立长期稳定有效的劳务动态管理机制，在需要分包时还要建立完善的配套招投标机制，根据分包方所提供的标书、资信等选择最佳队伍，尤其是在分包、薪资分配方面要做到公平、公正、透明，避免暗箱操作带来的成本管控缺漏。在劳务资金管理方面，要针对每月完成的施工量进行核算、审查，通过与施工管理部门、财务部门、审核部门、内控部门的沟通最终完成审批，尤其是遇到劳务费增加的特殊情况，要尽量做到事实清楚、手续俱全。根据分包方对工程量的完成情况、成本节约超支情况要建立相应的奖惩激励制度予以鼓励、督促，从而激活其参与成本管控的活力，为施工效益提供切实保障。

（3）加强材料管理

材料管理作为电力工程项目成本管理的重要环节，占据成本比例超过60％，工程项目成本管理如果在材料方面做得不到位，管理效果必然大打折扣，因此，从材料采购计划编制、实际采购、运输、保管、应用、回收等多个环节都要实施针对性管理举措，实现全过程、全方位管控。比如电力工程中标后，项目部和公司其他部门就要对人员、材料等编制施工预算，并以此预算作为材料计划编制的重要依据，通过与操作层的沟通获得领料许可，最后后采购部门根据计划完成采购，由管理部门进行日常应用保存回收管理。对于施工中出现的材料超额使用、回收不及时、盗窃等情况要及时进行核查与解决，如遇到工程变更，要及时根据变更计划编制新的材料使用计划，确保管理与应用的严格性。

（4）加强工程施工管理

工程施工中成本管理内容主要涉及工期管理、质量管理、安全管理等几个方面，要全面入手从各个环节加强管控以实现成本、工期、质量、安全几大指标的平衡。由于实际施工中几大指标相互交叉相互影响，因此要对施工要求、条件进行全面研究，从意识上、管理上、行动上对施工人员、施工技术、施工验收、安全管理等进行监督审核，从而达到降低成本的目的。

（5）加强成本核算

对电力工程项目成本管理要加强成本核算，提升核算人员专业素质，加强跟踪监督、审查力度，确保成本核算与管控举措落实到位，将责任制贯彻到底，为成本分析、管控、计划编制等工作提供良好基础，为项目成本管理工作的展开保驾护航，从而提升电力工程施工效益。

3.结束语

第6篇：工程项目成本管理措施范文

关键词：项目成本 控制 措施

中图分类号：TE42 文献标识码：A

一、引言

项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正快要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。项目成本控制的最终目的在于降低项目成本，提高经济效益。

项目成本控制是增加企业利润，扩大社会积累的主要途径之一，因此处于竞争日益激烈的建筑市场中，建筑企业应更加重视工程项目成本控制。目前工程项目成本控制主要存在以下几个问题项目管理人员成本控制意识淡薄;施工组织设计不合理材料管理制度不健全;间接费控制不力;财务管理、合同管理混乱。为遏制因以上各种问题对工程项目的影响，按照责任明确的要求，成本控制应当以能否对成本费用进行控制分别采取措施，概括起来可以从组织、技术、经济、管理等几个方面采取措施控制。

二、项目成本管理中存在的主要问题

1、项目管理人员成本意识不够强

企业的经济效益是靠大家来创造的，如果项目管理人员成本管理意识不强，在加上部分人员素质不高，责任心不强，成本管理能力有限，就会使得企业施工项目成本得不到有效的管理。

2、责权利相结合的成本管理体制得不到落实

任何管理活动都应该监理责权利相结合的管理体制才能取得最大效益。在施工项目成本管理体系中项目经理在项目成本管理及效益方面对施工企业总经理负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员也都应有责权利相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好的将责权利三者结合起来，有些项目经理部将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

3、材料管理不严，浪费现象严重。

材料费用占整个工程造价的60%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，从仓库领料有数量，但是余料无回收，浪费严重，这些都是造成成本失控的主要原因。

4、对工程项目质量成本的管理和控制能力弱。

保证质量往往会引起成本的变化，但是不能因此把质量与成本对立起来。

5.对工程项目工期成本的管理和控制不力

工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工期成本是指为了实现工期目标而采取相应措施所发生的费用。每一个施工项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。

三、工程项目成本控制的措施

1. 组织措施

完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。

(1)建立完善的组织机构。企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。

(2)建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。

2.技术措施。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以需求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

(1)进行经济合理的施工组织设计。经济合理的施工组织设计是编制施工预算文件，进行成本控制的依据，保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工组织设计要根据工程的建筑特点和施工条件等，考虑工期与成本的辩证统一关系，正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高工业化、现代化水平；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。在工程中要随时收集实际发生的成本数据和施工形象进度，掌握市场信息，及时提出改善施工或变更施工组织设计，按照施工组织设计进度计划安排施工，克服和避免盲目突击赶工现象，消除赶工造成工程成本激增的情况。

(2)加强技术质量管理。主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新机器及其他技术革新措施，制定并贯彻降低成本的技术组织措施，提供经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，避免返工损失。

3.经济措施

(1)材料费的控制。材料费一般占工程全部费用的65％～75％，直接影响工程成本和经济效益，主要要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费。在材料用量方面：坚持按定额实行限额领料制度；避免和减少二次搬运等。在材料价格方面：在保质保量前提下，择优购料；降低运输成本；减少资金占用；降低存货成本。

(2)人工费的控制。人工费一般占工程全部费用的10%左右，所占比例较大，所以要严格控制人工费，加强定额用工管理。主要是改善劳动组织、合理使用劳动力，提高工作效率；执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度；加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

(3)机械费的控制。根据工程的需要，正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度、降低机械使用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。

(4)间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，实行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支，对各项费用进行相应的审批制度。

4.管理措施

(1)积极采用降低成本的管理新技术。如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。

(2)加强合同管理和索赔管理。合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行，收集保存施工中与合同有关的资料，必要时可根据合同及相关资料要求索赔，确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失，从法律上保护自己的合法权益。

三、结束语

项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，是项目管理的核心内容，同时为衡量项目管理绩效的客观标尺。因此，在当前竞争日益激烈的情况下，必须树立强烈的成本控制意识，加强项目的成本控制。

参考文献:

[1]《建设工程项目管理规范》编写委员会:建设工程项目管理规范实施手册．中国建筑工业出版社出版

[2]张俐:关于施工企业工程项目成本控制的思考．新疆电力,2006年第2期

[3]李星慧:建筑施工企业项目成本控制分析．铁道工程学报,2006年6月

[4]于国灿:浅谈工程项目成本控制.财务与会计,2006年7月

第7篇：工程项目成本管理措施范文

关键词：建设项目；施工阶段；投资成本；控制措施

1施工项目成本控制的重要性

在建设项目施工中需要耗费的对象和劳动资料的转移阶值，包括由工人所创造的价值转换成为货币形式，这就是项目施工成本。总体来说就是在建设项目的施工过程中所有的施工费用，如建筑材料的成本，结构件费，租赁费，施工机械费；支付工资，奖金成本；项目部对施工管理，组织需要的费用等费用的总和。在激烈的市场竞争环境下，对于企业来说，降低施工项目成本是提高经济效益和利润的关键因素，提升企业竞争力是生存的根基。

所以，成本控制不仅能使企业获得最大的经济效益，还可以使企业在强大的场市竞争中立于不败之地。一个企业在经济效益评价的关键因素是企业的项目成本控制水平，通过对施工项目成本控制可以有效地提高企业管理水平，降低施工项目的运营风险。因此，施工项目成本控制是非常重要的。

2建设项目成本控制的原则

施工成本控制是建筑企业成本管理的核心和基础。在进行成本控制的过程中必须遵循一些基本的原则，如：目标管理，收支对比，施工全过程动态控制原理相结合的原则，责任，权力，利益，和最小节约成本原则。另外，节约的原则和最低的成本是提高经济效益的核心，也是成本控制的基本工作原理。

施工项目成本控制的根本目的是通过合理科学的分析，创新技术与成本控制措施的实施，尽可能降低施工项目成本，以达到可能实现最低成本的要求。但在实现最低的目标成本的过程中，也存在着各种各样问题。

首先是项目施工成本控制体系不完善，成本控制不力，使项目成本与目标成本相差甚远；另外，由于盲目的节约及追求最低的项目成本，从而忽视了施工安全和工程质量，导致成本的增加。所以，在施工项目成本控制过程中，要采取相应处理措施。

3施工阶段成本控制内容

3.1建立健全成本管理体系

建立一个完善的成本管理体系是项目施成本管理的关键。成本管理体系在成本方面指挥和控制组织的管理体系，运用系统的有效成本管理和成本控制的基本原理及方法，通过工程实施各个环节成本管理的职能活动，指挥和控制组织的建立方针及目标，并落实组织制度，资源配置，对各部门分解落实，各岗位的责任成本控制的职责划分，保证目标成本的实现。

3.2加强项目成本的动态控制

建设项是逐期进行的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制是按照上级要求和施工组织设计确定目标成本，成本计划的编制、制订成本控制的方案，为日后的成本控制做好准备。

竣工阶段的成本控制，由于利润和损失成本基本定局，即使发生了偏差也来不及已纠正。所以，成本控制的要点放在基础、结构，装修等施工阶段是非常必要的。

3.3确定成本控制的对象

建设项目的中有些费用是占很大比例的，是主要的成本，一些小的成本，是次要的。在制定成本计划之前，要分析成本构成，并区分主要和次要的支出费用，可变费用和固定费用。成本控制的主要对象是主要费用中的变动成本。

3.4全面成本管理

全面成本管理是指全单位，全员及全过程的管理，也称“三全管理”。项目成本控制是一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络与经济核算，各部门和单位应防止成本控制人人有责，人人不管。成本控制的全过程要求在建设项目在施工进展的各个阶段连续进行，不仅不能忽视，更不能时紧时松，应在有效控制项目成本从开始到结束。

4建设项目施工阶段成本控制措施

降低项目成本的方法，我们要既开源又节流，或者是增收以支出；只开源不节流，，或者只节流不开源，这是不可能达到降低成本目的。想要做好施工阶段的成本控制，必须做好下面几点：

4.1技术措施

建设项目成本管理的最终目标是建设单位提供高质量成本低的建筑产品，采用先进的管理技术措施，走技术与经济相结合的路线，合理科学的确定施工方案和施工技术，以技术优势实现经济效益，是降低建设项目成本的关键。

施工方案包括下面内容：确定施工工艺，选择施工机械，施工过程的安排和组织。另外，在试图找出施工过程中使用和推广各种降低消耗提高效率的新技术，新工艺，新材料，新产品，新设备等，降低成本的技术创新措施，从而提高经济效率。

这些措施要能同时满足一定的要求：能为施工提供方便，有利于加快施工进度；最后，加强施工过程中的技术质量检验制度和力度，严把质量关，提高工程质量，以免发生返工现象及损失，减少浪费。

4.2工程成本预测

成本计划的前提是成本预测，为编制科学合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性，降低成本，提高经济效益，起到重要的作用，加强成本控制，必须进行成本预测。成本预测的内容主要是使用科学方法，并结合中标价格，按照施工条件，机械设备，人员素质等来预测项目成本目标。

第一，制定合理先进的施工方案和施工技术，施工场地的合理布局，不断提高工业化和现代化水平，以期缩短施工工期，提高质量，降低施工成本。第二，对材料的要求和成本进行计算，重点对主材料，地材，辅助材料，其他材料费逐项分析，核定材料的供应地点、重点物资采购价格，运输方式和装卸费。第三，估算机械使用费。投标施工中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中施工方法计算法套算出来的，和施工现场实际施工存在一定差异，工作效率也有不同，所以计算实际发生的费用。另外，还要计算可能发生机械租赁费和需要购买新的机器和设备成本的摊销费，对主要机械核定台班产量定额。

4.3组织措施

成本控制工作涉及到工程项目的每个部门甚至每个施工人员，强化成本意识，协调各部门参与成本控制工作，这是最基本的方法。项目经理和班组要精心组织，增加收入和减少支出尽职。施工成本控制技术措施，经济措施和组织措施应融为一体，相互作用。

4.4加强合同管理，做好索赔工作

当前，许多工程使用的是工程量清单报价中标。但在实际施工过程中，一些分项工作内容往往会改变，这是招投标不能预期，甚至一些分项目报价时不包括工程量清单，项目经理必须认真研究招标投标的编制办法，熟悉合同条款，并结合现场实际情况，分分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用，积极向业主和设计部门反映，补充合同，增加预算收入。

合同管理是一项重要的工作，项目经理必须履行施工合同，对合同风险的内容，在签署施工合同及补充合同，重点或关键问题做出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，按照施工合同指导项目实施和项目管理，避免出现合同纠纷引起的经济损失。

索赔是挽回经济损失的方法，它是合同管理的重要环节。项目经理部在履行施工合同的过程中，项目经理应注意收集和记录对对方违约的证据，作为索赔的依据。根据施工合同文件的有关规定，认真，如实，合理，正确的计算索赔时间及费用，撰写索赔资料，并提出高质量的索赔报告，为索赔的成功与企业取得更好的经济效益打下坚定的基础。

4.5加强成本管理中重点环节控制

4.5.1严格控制工程款的支付

根据经济用途分析，项目成本的构成包括直接成本与间接成本。直接成本是项目实体的成本，包括材料成本，劳动力成本，机械成本及其他直接成本，间接成本是项目组织管理和分摊到该项目上的经营管理性费用。成本管理的经济措施是围绕这些费用的文章，并减少这些费用。作好资金计划。

4.5.2工程变更的控制

随着项目的变更，它将带来项目内容的增减与改变施工工序，从而影响成本的支出。因此，承包商应对工程变更提出施工方法，机械设备，材料供应，劳动分配和进度目标的变化使用的影响程度，和项目内容变更内容所需资源进行合理估算，及时处理增加或减账手续，并通过工程结算由甲方获得补偿。

4.5.3工程索赔的控制

经营部门主管合同实施与合同管理工作。配置外向型的工程师或技术人员负责工程进度申告及催款，解决施工赔偿问题，加强合同预算管理，增加项目合同外的收入，经营部门的有效运行，确保工程能增加收入和减少支出。

5结语

总之，施工阶段的成本控制是全员参与动态管理活动的全过程，每个参建人员和施工单位是密切相关的。施工企业应从人工费，材料费，机械费，质量，安全，成本方面进行考核，狠抓落实，确保工程质量，消耗低，促进施工企业施工现场管理水平不断提高。

参考文献：

第8篇：工程项目成本管理措施范文

关键词：建筑工程 质量成本 质量成本管理

一、建筑工程项目质量成本的管理原则

（一）预防为主的原则

在监控建筑工程项目的过程中，需要转变事后管理模式，实施事前的质量控制。在管理项目的每一个时期，都需要在施工的整个过程贯彻质量成本的管理思想，应当精确地预算过程的成本和质量之间的关系 。尤为关键的是，应当防止偷工减料和现象的发生。

（二）质量为先的原则

建筑工程项目的核心竞争主要体现在工程质量上，这是确保财产与生命安全的关键所在，也是使用人员与施工单位互相信任的纽带。要想确保建筑工程的质量，就应当具备相当的资本。倘若建筑项目的质量管理制度出现了不足，当建筑单位失去社会责任的时候，一些豆腐渣工程就可能出现。为此，建筑单位应当增强质量观念，不断地健全质量管理制度，在进行施工的时候规范和严格地操作。

（三）质量服务的原则

应当明确建筑工程质量是服务于市场的，它的宗旨就是为了实现客户的要求，更好地实现用户的需要，在监督与控制建筑工程质量的过程中，切实地服务于广大的用户，立足于用户的实际需要，且要在施工的每一个时期贯彻执行。与此同时，在建筑工程项目当中，应当清楚上一道工序服务于下一道工序的理念，层层落实，切实有效地监督和管理施工项目的整个过程。

二、建筑工程项目质量成本的管理措施

（一）施工准备时期质量成本的管理

第一，在对施工文件进行设计的过程中，应当搞好事前指导、成品校验和质量评定等一系列的工作，设置好跟图纸有关联的技术参数，贯彻实施建筑工程项目质量成本的控制要求，在每一个时期所设计的建筑文件都应当跟我国的相关要求符合，以实现良好的综合效益。

第二，原料采购规划的制定。材料建筑工程项目的原料是结合建筑工程项目预算与进度来进行的，且要对原料应用规划实施分类，制定行之有效的原料用量规划，在采购原料之后，一定要实施审核与验收，在通过审核之后，根据相应的规划安排原料进入施工场地，以保证建筑工程项目的原料需要。

第三，研究和调查建筑工程项目的施工环境。建筑项目的社会环境与自然环境是它的施工环境，社会环境主要有原料的供给和施工场地的交通等，自然环境主要有水文、地质和气候等情况。在施工准备时期，通过研究与调查社会环境、自然环境，清楚建筑工程项目质量所受到的环境因素的影响，进而实施有效的策略避免建筑工程项目质量破坏情况的出现。

第四，要应当健全质量成本核算质量管理机制，尽量地优化成本和质量的组合。其中，在施工准备时期，质量成本的内容主要有：鉴定评审成本、项目审查成本、市场调研成本、设计规划成本、结构试验成本，以及新材料试验成本等。在核算和控制这一系列成本的基础上，使建筑预算成本降到最低，避免大波动的出现。

（二）施工阶段质量成本的管理

第一，明确责任，将目标落实到位。在建筑工程项目质量成本的管理当中，项目经理起着非常重要的作用。为此，项目经理的人选应当是工作能力比较强和质量观念比较强的人才。与此同时，应当制定施工项目质量成本管理的分目标与总目标，选用适当的人员控制一系列的质量成本工序，以使各道工序都可以落实到有关的责任人，还应当保证总的质量成本管理目标与一系列工序的质量成本管理目标不会发生冲突。

第二，评估和确定“5M1E”。“5M1E”指的是检测（ Measurement）、方法 （ Method）、材料 （ Martial）、设备 （ Machine）、人（ Man），以及环境（ Environment）、这一系列要素的组合决定了项目的施工能力，它们之间经济性的组合，能够表现在施工成本的大小上，质量成本管理人员一定在确保施工能力的基础上，评估“5M1E”的成本。

第三，在进行施工的时候，应当对施工图纸进行认真地审查，以使图纸和建筑的实际情况是相互统一的；应当创建健全的组织管理机制与技术质量管理机制，创建质量成本的管理点，确保一系列工序的稳定；对于施工过程当中出现的质量成本变动现象通过质量成本管理图实施观测，全方位和全过程地控制、监督，以及分析施工的整个过程。

第四，科学地控制施工过程。切实贯彻执行技术质量交底机制。结合转移交底项目的一系列分项，且要根据规定做好记录。贯彻执行首件样板制。在检查样板合格之后，才可以全面地施工，针对特殊的过程与重要的过程，一定要将完备的作业指导书制定出来，在一些环节上实施质量攻关。

（三）施工最终质量成本的管理

在设计完建筑工程项目所有的内容之后，需要实施项目竣工验收，这是施工质量成本管理的最后一个环节，也属于质量成本管理的一项重要内容。在检测竣工验收的过程中，指出施工项目不合格的地方，避免不合格的工序转序，且要对不合格项进行纠正，针对继续健全或者是要求返工的部分应当在规定的时间内完成，最终由施工单位组织质检、消防、监理与设计等单位实施验收，在合格之后，整理与归档一切资料。

三、建筑工程施工最终质量成本控制措施

当建筑工程项目完成所有设计内容后，应进行严格的项目竣工验收，该环节为建筑工程质量管理的最终环节，也是质量控制的关键之一。在竣工验收检测中，对于建筑工程中的质量不合格事项要严肃指出，坚决防止不合格工序转序，指出并纠正质量不合格项，对需要返工或继续完善的部分要求限期完成，最后由施工建设单位组织设计、监理、消防和质检等单位进行综合验收，验收合格后，所有资料应及时整理和归档。

参考文献：

第9篇：工程项目成本管理措施范文

【关键词】施工企业；项目成本管理；控制措施

【中图分类号】TU311【文献标识码】【文章编号】1674-3954（2011）03-0363-01

项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。

由于现在建筑市场放开，实行招投标制，并且标底压得都非常低，施工企业要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理，向内部挖潜力要效益。因此，加强项目部的成本控制是一条非常现实的途径。工程施工成本是指自项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和，项目部的成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差,使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。2008年以来，国内施工企业在迎来发展机遇的同时，企业之间的竞争也日趋激烈。残酷的市场竞争，使施工企业不得不重新审视自身的项目管理状况，尤其是项目成本管理更加受到重视。当前，施工企业在工程项目的成本管理中，仍然存在着一些问题，这些问题如若不加以解决，那么将对单个工程项目的经济效益，甚至施工企业的生存和发展产生不良影响。

一、施工企业项目成本管理的影响因素

1、成本控制总目标的设定。绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态。

2、施工组织设计的编制。施工组织设计是工程项目得以顺利进展的核心和灵魂，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。

3、材料费的控制。在工程项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达70%左右，材料费节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料费是控制成本的关键。

4、机械费的控制。工程项目施工的机械化程度较高，机械费用在施工项目成本中占有较大的比重，一般在20%左右，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。

5、民工队伍的选择与管理。民工队伍直接担负着工程的施工生产，施工队伍质量的好坏，素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。

二、施工企业项目成本管理中的主要问题

1、成本控制本末倒置

战略成本管理学将成本分为结构性成本动因和执行性成本动因，前者产生于企业对经营结构的选择，包括规模、范围、技术等，它改变了成本发生的基础条件；后者则强调通过作业程序安排为成本目标提供效率保证。以工程项目为例，重大的施工方案和施工工艺就属于结构性成本动因，如果选择得当，对成本控制的作用是巨大的，而责任成本管理和零星的现场经费控制则属于执行性成本控制，管理的范围和内容比较广泛，但取得的效果远远不及前者。这也符合管理中的2:8理论。工程概预算和工程会计人员的专业面涉及工程技术和工程经济，对施工方案乃至施工组织设计方面都有一定的建议和发言能力，但从目前来看，这种作用发挥得还非常有限，大都是站在具体成本费用管理的角度来实施控制，不利于充分发挥专业优势为项目成本控制服务。

2、责任成本有名无实

有的单位自称项目实行责任成本管理，但实际上与责任成本管理的内涵相差甚远。例如，责任成本预算目标的下达采用一口价，先定公司管理费后倒挤计算，这样的责任成本使各项目不能很好地站在同一起跑线上进行考核，影响了项目经营者的积极性。有的项目责任成本一成不变，施工环境、工程量、市场价格等都已发生变化，但责任成本却“任你风吹浪打，我自岿然不动”，这样的责任成本管理实际上已失去了意义。

3、职能部门各自为政

通过审计发现，有的项目在责任成本管理过程中，根据项目各部室的管理范围将成本管理体系进行“肢解”,人为割断了成本控制网络的横向联系。在提供责任成本管理基础资料时，物资部门提供材料费控制情况，设备部门提供机械费控制情况，预算部门提供人工费控制情况，财务部门提供现场经费控制情况，但项目却拿不出责任成本控制的总体情况资料，导致责任成本严重失实，例如物资部门对材料费的统计中可能就缺乏物资管理人员工资性支出和部分运费。有的现场技术人员不熟悉定额内容，签证过于草率，有的物资部门对于订货单价变更未及时向预算部门反馈，导致不能够按实际情况调整预算。

4、成本分析雾里看花

责任成本分析不科学，常见的问题就是将分部分项工程、费用项目和其它因素并列在一起分析盈亏，例如，某项目责任成本亏损100万元，原因如下：1、基础施工由于某某原因，亏损30万；2、桥面施工由于某某原因，亏损30万；3、由于钢材价格上涨亏损20万；四、由于某某原因延误了工期，亏损20万。乍一看100万元亏损的来龙去脉非常清晰，但经不起推敲，因为各种原因之间存在包含与被包含关系。这样就会导致看责任成本分析的人一头雾水，使借助分析制订改进措施的项目决策者无从下手。

三、施工企业项目成本管理的控制对策

1、搞好成本预测，确定成本控制目标

成本预测是成本管理工作的核心，它为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本管理的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

2、完善成本控制制度

完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内，指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。

3、狠抓预算结算,做到全员管理及全过程控制

编制施工预算。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理,从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病,达到科学管理、目标控制、过程把关。