项目成本管理和控制精选(九篇)

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第1篇：项目成本管理和控制范文

关键词： 工程管理项目成本

中图分类号：TL372文献标识码： A

一、事前计划准备，控制项目成本

1、围绕工期、质量、成本这条主线来看：合理的工期、合格的质量、最佳的成本（效益最大化原则）是工程项目管理的重点，是项目管理的纲。从字面意义来理解：工程重点，就是项目工作量最大、技术含量高、难度大、工期最长的项目。而技术含量高、施工难度大的项目就会有各种风险，所以对项目的风险管控是难点。

2、随着我国市场经济的快速发展，21世纪知识经济、管理时代的来临，市场竞争也日趋激烈。国内工程施工企业都必将面对一个难题：工程项目管理者将如何管理才能在新经济的微利时代，立于不败之地。面对市场的“双面效应”给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利、超额利润的时代已不复存在。以工程施工项目为主业的企业已进入一个微利时代，这将要求项目管理者必须以合同为依据，管理为主线，加强工程质量、工程进度、工程成本三大目标的控制，加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。因此如何抓住工程项目的重点和控制好项目难点，是项目成败的关键。这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。

3、管理就是计划、组织、协调、控制。工程项目管理就是工程项目的计划、组织、协调、控制。项目管理九字诀是“三控制、二管理、一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性，是一个项目生命过程，它不同于其它工业产品的批量性，不同于其它生产过程的重复性等。所以在整个工程项目管理运作过程中一旦出现差错，就难有纠错的机会，它具有不可逆转的特性，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益和经济效益，既能在利己的同时，又更好地利国、利他，取得一种动态的平衡，达到双赢的目的。关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。事前计划准备，控制项目成本 （一）制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施施工方案主要包括4个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑，可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的1个，并拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。（二）组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。（三）做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定事前计划准备，控制项目成本 （一）制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施施工方案主要包括4个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑，可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的1个，并拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。（二）组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。（三）做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本

二、事中实施控制，降低项目成本

1、降低材料成本推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，在其他成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理地使用材料，减少了浪费损失。推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。 建筑承包市场竞争日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，这就要求施工企业不断提高项目管理水平，降低工程成本来增加工程效益，其中施工成本控制就是重要的途径。2、降低人工费首先通过竞标选定价格合理、素质过硬的施工队伍，其对人工费的控制会起到事半功倍的效果。其次要做好施工组织设计，在具体施工过程中合理地组织、调配劳动力。提高劳动效率必须将各项工程的实际用工数控制在定额内，在目标成本的基础上再有所降低。这样能从现场施工作业这第一道环节控制施工质量、减少返工、缩短工期，以达到降低施工成本的目的。3、从安全、质量方面降低成本施工安全和质量是企业在当今市场竞争体制下生存的基础和保证。企业要控制好成本，就要把好安全质量关。企业建立的安全、质量体系要符合科学化、规范化、程序化及实用化的要求。要增强全体管理人员及施工作业人员对安全、质量体系的认识，制定并落实相应的控制程序、管理方案和应急预案;严格技术交底制度;根据施工工艺的各个流程，建立和健全各种保障措施。同时加强对外协队伍的管理，外协队伍的安全问题往往比较突出。外协队伍不能出安全事故，同样也不能出质量事故。否则，既造成不良的影响，严重的后果，给企业带来名誉上损失，又加大了工程成本。4、节约现场管理费施工现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务的大小而核定的。施工现场要充分利用永久性的道路、房屋、围墙等设施，尽量避免不必要的开支，合理控制临时设施费用的使用。现场管理人员也应做到精炼，宁少毋多。加强科学管理，提高办事效率和管理水平，减少管理费用支出。

二、工程项目管理的重点

1、工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要环节，业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商，承包商组织一切施工工作，其中主要包括施工项目组织机构的建立；人、财、物的调配与使用；按施工图及合同规范实施工程项目，其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中，项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用，因此，注重工程项目施工成本控制尤为重要，是工程项目管理的重点。

2、在传统计划经济时代，所有要素固定，对于一个项目来说，项目管理者是完成一个任务，完成一定产值，所有的要素都按国家规定的定额来做，根本不需要对管理的成本，财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍”行为。所谓“三拍”即是工程项目决策时，项目管理者拍脑袋来决定；二是在施工过程中，不断拍胸保证完成任务；三是当工程干砸时，只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是靠行政命令来调节。现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定，现在项目管理光听话不行，还要不断地坚持按合同办事，真可谓“能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立”。意思就是说，无论做什么事，都需要依靠一种客观的标准，不能依靠主观的判断。所以项目管理预测意识要建立，养成习惯。这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量、进度、成本三者兼顾，按合同办事。懂法规、专技术、会管理、善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量、进度、成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。

3、工程项目成本是在保证满足工程质量、最佳工期的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用。通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，实现目标利润最大化，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。长期以来，多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

4、工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要阶段，业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商，承包商组织一切施工工作，其中主要包括施工项目组织的建立；人、财、物的调配与使用；按施工图及合同规范实施工程项目，其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中，项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用，因此，注重工程项目施工成本控制尤为重要。

5、工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证期往往会引起成本的变化。如果施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。

6、一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下得不到赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

三、工程项目管理的难点

1、管理是一个系统工程，它对施工工期、质量、费用和安全的控制起到至关重要的作用。主要包括业主和投资者或业主与上级主管部门，项目各参与方内部，各参与方之间，参与方与外界的组织协调风险等；工程项目各参与人员的工作能力、办事效率、责任心、品德、合作精神对项目影响等。因此对施工项目的风险管控是项目管理难点。

2、工程风险才是传统意义上的风险。工程规模越大，复杂程度也越高；施工环境、条件、不良气候等，这都将增大工程的施工管理的难度。工程风险，指工程项目在决策、设计、施工、试生产、移交运行各个阶段可能遭受的风险。因此，风险管理成为项目各参与方保护自身利益，提高项目建设成功率的关键因素之一。工程项目的技术复杂程度、投资大小、工期长段等，由于项目外部环境千变万化，使得工程项目运行过程中的不确定性增加，风险也随之而来，风险对工程质量、工期、费用及安全造成潜在的损失。风险是由于可能发生的事件，导致实际结果与主观预料之间的差异，并且这种结果可能伴随某种损失的发生。风险具有不确定性，这种不确定性表现在风险事件发生的时间以及造成的后果上，风险的不确定性还表现在风险事件本身发生的机会上。

3、工程项目在营建过程中，从承包商角度来看，存在着建设周期长，投资数额大，工作和工序繁多的特点。因此，在施工中这些因素制约着承包商未来获取收益的多寡。建设周期长，各个时期的不可预见因素就会相应增多，与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期的按期完成；投资额巨大，若筹资、付款方式、利率或者有关合同条款发生变化，就会加大成本，从而减少了承包商的利润；工作、工序繁多，一旦施工组织不尽合理或者返工，同时发生索赔，就会极大地影响工程进度、成本和质量，使承包商的利益受损。所以，对工程项目施工进程中风险问题的分析和控制研究，具有重要意义。现实中的风险大多是异常的、不可预见的风险因素，因此，利用传统方法往往使许多风险得不到有效的控制。这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理体制造成的。有效的承包商风险管理体制，企业建立风险管理部门，利用阶段管理和系统规划，在施工的各个时期进行监督控制和决策。

4、索赔是项目风险管理很重要的一环，从而达到以索促管的目的。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一，掌握好双赢索赔，才能更好生存、竞争、求发展。对于现在项目管理者来说，对于任何业主都存在索赔，所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备，合同谈判时要为将来索赔“埋下伏笔”；施工过程中要对变更部分作完整的签证，结算时才能维护好自己的权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔，然后再图向甲方索赔。

5、甲方向施工方索赔无非是以工程质量、工程进度为理由进行向施工方索赔，因而施工方项目管理要加强。工程质量履约要做好，工程施工进度履约要做好，这样才能更好地防甲方反索赔。同时我们在按合同做好项目管理时，要时刻有向甲方索赔的概念。我们要有“三心”和“三多”精神和甲方进行谈判，搞好公共关系，实现索赔目的。

6、对工程项目开展风险管理的目的，是通过主动有意识的策划、组织、协调、控制和采取预防措施，避免或减少风险事故形成的机会，尽可能减少风险损失，保证工程项目总体目标的实现。

结束语：总之，合理地降低工程成本，是一项复杂的系统工程，需要全体参建人员的共同努力。由于高科技水平的不断进步，降低工程成本的方法也很多，因此，还要通过新工艺、新技术、新材料的不断创新，来达到增强企业竞争力的目的。 在推行工程量清单招投标，实现量价分离，对于完善招投标制度促进施工企业提高管理水平自主报价并由市场竞争决定价格，起到了积极的作用。以单价合同为计价方式时严格规定按照工程量清单中给出的分项工程量和工程特征计算总价。因此，采用工程量清单计价进行招标还需要出台具体的法规、操作规程进行指导，以最终实现量价分离、风险共担、保护双方当事人的权益。建筑市场的参与者尤其是管理者应当正视存在的问题勇敢地面对问题，积极地去解决问题，只有这样才能使工程量清单计价招标与投标这种方式为参与工程招投标各方更好的适应，才能有力地推动工程量清单计价招标与投标的深入发展，为全面推广工程量清单计价招标与投标铺平道路，共同推动建设工程招投标工作和建筑市场健康稳定地发展。

参考文献

①GB50500-2003建设工程工程量清单计价规范[S]

第2篇：项目成本管理和控制范文

Key words： the second operation；project engineering；work field cost management

中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0203-02

1 二次经营中项目现场成本管理和控制的重要意义

二次经营是指企业在完成一次项目经营以后，通过将一次经营的成果进行再一次管理，通过加强管理的方式控制项目展开过程的方法。加强二次经营能够进一步控制企业的成本管理、工期管理、安全管理等。使用二次经营的方法能提高项目运营的整体效率。

现场成本管理是二次经营中成本管理的一部份，它是通过对项目施工进行中成本的控制和管理的方法减少成本的消耗，同时使成本的控制变得更加透明的一种方式。做好现场成本控制管理是做好成本管理的重要环节。

2 二次经营中项目现场成本管理和控制的目标

2.1 控制整个施工环节 如果说一次经营管理的目的是为了能够完成整个项目任务，那么二次经营管理实际上是为了更好地完成项目任务。在二次经营管理中，最重要的目的就是抓好每个项目任务的细节。因此要做好项目任务中的现场成本管理，就是要在现场管理中把每个涉及成本的项目运营的环节都进行有效的控制，使整个施工项目能以最小的成本运营的方法获得最大的收益。

2.2 节约项目费用支出 项目工程在完成时，常常需要支出各种费用，比如人工的费用、水电的费用、管理的费用等，这些费用如果能够得到有效的管理，则能通过积少成多的方式减少项目的支出，使经济利益获得最大化。要做好现场成本管理，就不能忽视每一笔费用开支的付出，必须要对它们进行严格管理，才能做到有效的控制。

2.3 抓好项目生产效率 在支出同样现场费用的前提下，如果生产效率能够提高，那么它能给整个项目带来更多的利润，因此要抓好现场成本管理和控制，不仅要有节约的思想，还要从提高生产效率的思路上进一步控制成本支出，使现场成本的投入能得到经济效益最大化。

3 二次经营中项目现场成本管理和控制的过程

为了说明二次经营中项目现场成本管理的控制的过程，现以某次工程项目为实例说明二次经营中项目现场成本管理和控制的方法。

3.1 项目概述 该次施工项目是一项高速公路工程项目，路线总长6.754公里。设计速度100km/h，双向六车道，其中结构物主要有桥梁2999m/3.5座，其大桥长2734米；总投资3.5亿元。在完成一次经营后，通过二次经营管理对项目现场成本进行管理：

3.2 二次经营中项目现场成本管理和控制的方法

3.2.1 从项目规划上进行控制

3.2.1.1 制定项目开展计划 为了做好现场成本控制，在工程项目正式开展以前即制定好项目开展的方案，该次项目开展以前已预先决定好施工团队的成员，做好人工费用的预算；做好施工材料的核对工作，使施工材料能够满足工程项目开展；做好现场规划工作，使施工材料能方便在施工过程中的保管和运输工作。

3.2.1.2 拟定项目规章制度 为了便于管理人员管理，该次项目二次经营管理开展时制定了各项《施工流程操作手册》，它要求施工人员依照手册中的施工流程完成施工项目；用《施工管理制度》对施工人员进行激励；依照《计时工工薪发放制度》让施工人员了解薪资发放的办法。以上一系列的制度让施工人员知道如何进行施工、如何提高工作效率、如何理解薪资的发放等。通过执行规章制度，在项目进行时，它减少安全事故、减少成本浪费、减少工作分岐等，管理人员提高了管理效率。作好项目规划的控制，能宏观的把握整个项目的控制，使项目的现场成本控制变得更加有效率。

3.2.1.3 减少项目合同纠纷 在施工过程中，有时由于合同的纠纷，使项目施工出现成本支出问题、人力资源问题等，这些问题都会使现场成本支出的费用增加，为了避免项目合同纠纷，该次在做好项目成本控制以前就要对合同进行严格控制。它详细的拟订了各方面的权责问题，一旦项目开展出现合同问题就要依照合同的约定由责任方进行赔偿。

3.2.2 从材料消耗中进行控制 在工程项目施工中，材料的损耗是成本支出中所占比例最大的费用，它约占这次工程项目费用支出的80%左右，如果能够做好材料的现场控制，则能对现场成本费用有效的控制。要做好材料消耗的控制要从以下几个环节进行控制：

3.2.2.1 材料购买的控制 在对材料的成本进行控制时，需要事先制定好材料购买的计划。比如事先要规划好需要一次性购买哪些材料、需要哪些品牌和型号的材料，为了让购买的材料能够满足施工项目的需求。该次材料购买的方式为分批购买、一次到位的方式，根据工程项目的进度计划安排，对材料采购进行控制，所以现场施工成本的费用得到控制。

3.2.2.2 材料质量的控制 在材料入库时，为了使材料的使用能满足项目的需求，通常要在材料入库以前先做材料验收工作。这次项目工程为了确保材料质量能满足施工的需求，相关人员在材料入库以前用抽样检查的方法检查材料质量并将检验的结果交于甲方和设计单位，然后依照事先的规划将材料分别入库，堆放在适合的场地。同时这次工程项目施工时需要大量的混凝土材料，为了保证质量需要做好材料堆放的控制，它必须使混凝土材料在施工中能够便于运输和保管。做好材料质量的控制能减少材料的无谓损耗。

3.2.2.3 材料领取的控制 为了使项目施工材料能得到最有效的利用，该次对于已入库的材料进行详细的登记，并以“九成周转法”对施工材料进行控制。它是指根据施工图纸做好材料预算，然后根据预算的九成发放材料，这种方法要求施工团队必须以高质量的方法完成施工，减少材料的浪费。这种方法能使施工团队了解节约施工材料的重要性，使材料的使用得到控制。

3.2.3 从施工流程上进行控制

3.2.3.1 应用合理的施工方法 在项目施工中，如果能够合理的优化施工流程，将能在施工过程中节省大量的成本费用，如果使用不合理的施工方法，则有可能使现场成本费用难以得到有效的控制。这次在施工过程中，其中跨九龙江特大桥有水中系梁施工，按照图纸完成这个施工环节措施费用至少需要800万元成本，然而优化施工方案，项目部和设计沟通，提供水中系梁的位置，预算成本费用为100万元元，这样可以减少成本开支约700万元。它使现场成本得到有效的控制。

3.2.3.2 使用先进的施工技术 在该项目桥面铺装施工中，半幅桥面宽度为16.5米，我部采用满幅钢筋铺设，满铺砼浇筑施工，减少了钢筋网接头数量，并保证了桥面一次成型的整体性，合理整合了施工的重复工序，保证了质量，提高了进度。

3.3 二次经营中项目现场成本管理和控制的结果 由于对以上的环节进行有效的控制，这次在工程项目顺利结束以后，实际使用的资金比预算使用的资金减少2%，通过有效的现场成本管理和控制，它能减少项目成本的支出，提高整个项目的经济效益。

4 二次经营中项目现场成本管理和控制的分析

4.1 以精细严谨的态度进行控制 要让项目工程的现场成本进行控制，就要以精细和严谨的态度对待管理工作，它要求把握好每个管理的环节，在每个环节的管理中都能得到最有效的控制，通过严格的管理减少成本支出，让每一笔成本获得最大的效益。这是做好现场成本管理的核心内容。

4.2 以加强沟通的方式进行控制 在项目开展时，常常有不同的利益方共同参与运营工作，他们都影响着项目是否能顺利进行，如果在沟通时出现问题就会因为耽误项目工程的进行使现场成本难以得到控制，因此要做好现场成本控制就需要做好多方交流与沟通工作，在进行项目时要要将影响项目施工的障碍积极排除才能使现场成本得到有效的控制。

4.3 以科学的管理思维进行控制 二次经营管理的思路本身是一种科学的思路，它要求从管理上控制一切可能影响项目结果的因素，使项目能够按期、按质、按量的完成。要做好现场成本控制就要贯彻这一科学的管理思路，用最好的管理方法使现场成本尽可能的得到控制，最终使项目成本得到有效的控制。

第3篇：项目成本管理和控制范文

【关键词】核电工程；成本管理；原则；存在问题；控制措施

1成本管理对核电工程项目的意义

核电工程项目具有建设周期长、投资金额大、技术要求和安全质量要求严格、结构复杂等特点，对核电工程项目管理的系统性和全面性提出了更高的要求。核电工程项目施工成本管理即对现场设计变更、材料代换、施工工艺等进行严格控制和审核，同时对资金的收入、支出进行合理的预测和实时跟踪，对不同的目标进行成本核算和对比，一旦发现问题及时寻找问题的原因并提出控制措施。

核电工程面临工程设计变更，设备采购交付滞后和建造经验匮乏等一系列风险，对项目的经营管理，特别是成本/费用控制工作提出了更高的要求和挑战；形成系统化、流程化的成本/费用控制体系就变得尤为重要和紧迫。

2核电工程建设项目成本控制的原则

2.1全员成本控制原则

核电工程建设项目施工成本管理是一项综合指标，它涉及到建设项目成本和项目组织的全部要素及组织中的每个人和单位，因此成本控制必须全员参与。项目经理在成本控制的时候，成本控制责任必须落实到个人，让层层有人管，事事有人抓。

2.2成本最低化原则

施工企业在运用成本最低化原则时，必须在确保工程质量、施工安全的前提下，通过自身以往的施工经验、管理经验和管理水平，结合当前企业经营状况、工地实际环境条件研究，挖掘降低成本的切实可行的方法，达到成本合理的最低化水平。

2.3目标分解原则

项目部在成本控制的过程中，首先要建立一个实用可行的成本目标，再根据目标的分解，责任落实到具体内容，落实到每一个环节。

2.4责、权、利相结合的原则

项目经理根据各部门职责分工将成本控制责任分配到部门经理，并确定其相应的责任、权力、利益。作为一个项目的管理者，要想成本控制有效实施，目标能够尽可能实现，就必须处理好责、权、利之间的相互衔接关系，并分配给管理者各方相应的成本控制权力，同时制定配套考核，对待优者进行适当的奖励，对落后者进行适当的处罚。

2.5动态控制原则

在建设项目实际施工过程中，由于施工条件复杂，影响工程造价的因素较多，所以成本控制应随施工进度情况连续进行，特别是强调分阶段过程控制，按照阶段控制的结果，检查目标的执行情况；评价目标和修正目标；发现偏差及时纠正调整，形成目标管理计划，实施，检查，处理PDCA循环。

3核电工程建设项目成本管理中存在的问题

我国核电工程建设行业的管理水平也在逐步提高，但仍存在一些问题，主要问题有以下方面：

3.1成本控制观念薄弱缺乏责任意识

许多核电工程项目管理部门和管理人员在计划编制和管理过程中更多注重施工进度、质量和安全问题，从而忽视了施工成本控制，认为成本控制应是领导和财务人员关注的，而无需其他部门考虑。实践中往往存在项目人员超编，工程变更处理不及时，索赔不到位，对工程变更的费用不重视等问题，使工资总额超过预算，施工建设过程中签证大量发生，实际工程量远超招标量，导致工程项目施工成本上升。

3.2风险意识和索赔意识不强

当前，一些核电工程项目管理人员对项目索赔意识和风险意识不强，对合同管理工作的关注程度不高，不注重施工过程中现场变更事项数据的收集，一旦发生索赔，涉及的费用超过预算标准，缺乏应对手段，更谈不上如何进行法律索赔，无法规避项目本身不应该承担的风险。

3.3施工组织计划存在缺陷

通过对某些核电工程项目施工组织方案的进行调查，发现大部份存在成本控制方案和技术措施脱节，并突出表现在笼统地提出控制目标和要求。并没有很好的将项目工期，质量和成本控制措施三个要素相结合，把责任实施落实到项目具体管理部门，建立成本控制系统，缺乏先进合理科学的成本控制方法，从而导致成本控制计划可控性不强。

3.4成本管理的意识不强

首先存在项目成本管理认识的偏差，一些施工人员认为，实施建设项目成本管理只需要财务和商务人员，与其他部门是没有什么联系的，企业内部对成本缺乏足够的重视，使企业难以对施工项目成本的有效控制和管理。

3.5成本管理的实用性不强

首先，项目施工成本管理编制不合理。一些企业虽然也编制了项目施工成本管理方案，但由于参与项目成本管理编制的大多是技术人员，其关于企业项目施工成本控制方面缺乏有效的控制方法；其次，对施工项目管理编制不够重视。企业不能够将实际完成的项目成本和编制的预算成本控制进行对比，所以在编制成本过程中很难找出存在的问题。

4核电工程建设项目成本控制措施

4.1增强核电工程项目成本管理意识

建设项目施工成本管理是整个过程的动态管理活动。核电工程项目管理人员应重视项目成本管理的重要性，加强成本管理意识。成本效益的意识必须牢牢植入项目管理人员的认识中，贯穿在所有环节中，是项目管理人员应具备的重要素质。在核电工程项目中，如果要实施项目成本管理，必须加强项目人员的成本意识和观念普及。

充分利用成本控制与员工利益相结合的激励机制来调动员工的工作积极性，提高员工的成本意识，让员工充分了解在核电工程项目施工成本管理和每个员工都有着密切的联系。从而形成全员参与的成本管理体系，使项目成本管理真正落到实处。得到有效实施，提高核电工程施工企业整体经济效益。

4.2加强风险成本管理及工程索赔意识

目前核电项目对风险管理的认识普遍比较薄弱。加强风险管理，首先对于合同条款要非常熟悉，对于合同范围外的现场签证和材料价格的确认等流程进行完善，并在合同执行过程中严格控制各类签证； 在合同中发生没有约定的问题或事先约定变更发生应及时形成书面信函、签证等等书面记录。并且要及时传递重要文件、会议记录等信息。要事先约定安全生产和劳动保险费用，现场技术、业务和其他资料信息保管一定要重视。风险成本是潜在的成本，如果不注意风险成本的管理，就会使工程施工企业遭受不该有的成本损失，这种损失金额都是巨大的。

加强施工索赔意识是要加强在工程承包合同履行过程中，对另一方当事人未履行合同所规定的义务而遭受损失时，按合同条款要求及时向另一方提出赔偿的行为意识。例如，合同条款的不严密所造成的索赔和工程变更等引起的索赔等。

4.3建立科学经济的施工组织

制定符合核电工程特点的施工组织设计，是加强成本管理和控制意识，提高成本管理和控制效果的重要措施。针对核电工程项目现场的设计变更频繁、材料代换难、土建安装专业交叉施工等现状，要求施工管理人员要结合工艺要求，根据以往的施工经验优化和完善施工方案，合理调配人力资源、材料、机械等，减少对费用和工期的影响。。再者建立有效的经验反馈体系，通过经验反馈工作对二期、三期项目及后续项目建设的四大控制起到良好的作用。把企业的成本控制的概念和方法贯彻落实到项目中，促进了核电项目施工组织的成本管理及提高控制水平。

4.4要建立以项目经理为核心的成本控制体系

对于核电工程建设项目来说，项目经济责任制是一个较先进的管理办法。项目经理对工程项目建设的进度、安全、质量、费用全面负责，特别要把工程费用成本控制放在首位，项目经理的责任成本包括生产管理中发生的全部费用支出。但是不能简单的认为成本控制就是项目经理或者商务、财务管理人员的任务和职责，而是应该根据工程的实际特点，详细分解工程成本内容和目标，项目各职能部门以及管理人员各负其责，在年初编制年度预算，过程中严格控制预算执行，年底对预算执行进行考核。形成有效的项目成本控制体系。

4.5高度重视质量成本、工期成本、安全成本及技术成本管理

认真分析项目合同条款中对工期、质量、安全、成本的要求，对各章节主要条款、关键信息进行全员交底，避免在施工管理过程中发生合同违约的问题。保证施工安全和质量，同时也能节约进度和费用，坚决不拖延工期。另外，质量和安全意识是项目建设的关键，这两大控制是项目建设的前提。

4.6制定完善的应急预案，最大化地降低损失

核电工程技术复杂、施工专业多、工程范围大，在施工现场会出现各种各样的问题，这些问题不是都能在施工现场一发生就能解决的，必须提前作好准备，建立健全应急措施，发生事故后可以快速响应并且及时地处理问题，以减少事故损失。这是保证项目顺利进行的重要一步，并能有效地控制项目成本。

4.7加强监督及完善考核机制

建立科学合理的成本核算标准和考核体系，为成本控制创造良好的环境及平台。结合当前市场价格与企业内部资料，对项目部的工程预算、费用进行审核、比较和分析及校正，制定合理地成本控制指标， 根据项目经理签署的责任书，对责任书的项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等进行详细约定。公司及项目部的责任，权、利应该要明确，充分调动项目团队成员的积极性和创造性，以确保项目顺利完成的前提下有效的进行成本控制工作。制定公平公正的考核办法，有功必奖，有错必罚，加强管理人员的成本控制意识及责任心。广泛宣传开源节流、降本增效的理念，充分调动员工积极性，促进员工将管理提升、降本增效融入到工作方法、行为习惯之中，培育良好氛围，形成管理提升、成本费用控制的全员、全过程、全环节控制。

5结语

核电工程建设项目施工成本控制贯穿整个施工生产过程，成本控制是一项系统工程，不仅是财务、商务、技术等人员的责任，项目管理人员人人应使用以上施工成本控制的要点进行施工成本的控制。施工过程中只有在全方位，全过程的严格控制，才能做好施工项目的成本控制，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得更大的效益和经济效益。

参考文献：

[1]李艳存.建设工程项目施工成本控制研究[J].江西建材2015年16期

第4篇：项目成本管理和控制范文

关键词：工程物资管理；成本控制；优化措施

一、前言

工程建设行业是事关国家基础建设大局的重要产业。截止2015年底，全国有施工生产的建筑施工企业80911家，除有限责任公司和集体企业数量有所增长外，其余经济类型企业数量呈下降趋势[1]，反映了建筑施工市场的竞争激烈。随着市场经济的不断发展，对建筑施工企业自身的管理机制提出了更为严格的要求。从建筑施工企业的发展现状来看，项目物资管控体系的不健全和管控方法落后，已经影响企业的健康发展。对此，如何提升项目物资管理质量和成本控制能力，成为建筑施工企业提升整体管理水平过程中所要面对的问题。

二、工程项目物资成本管理工作的现状

作为建筑工程的重要生产要素,物资成本及其相关费用在工程成本构成中占比达60％～70％,有效的物资管理对于工程项目的顺利进行,降低工程成本提高企业效益,起着至关重要的作用。虽然很多企业在工程项目的施工管理过程中，出台了许多管理制度、办法等等，但这些制度、办法或流于形式，或脱离于施工生产实际的需要，可控性和可操作性较差。比如，对供应商管理没有严格、规范的准入制度和退出机制，采购、库存成本居高不下，物资管理手段落后等，这些问题都需要从整体上加以改善。通过对工程项目物资管理问题的梳理，我们大致可以分内、外两个因素对工程项目物资管理工作进行探究。首先，对施工企业管理产生影响的外因很多，既包括宏观的政策、市场也包括微观具体的经济活动和企业乃至个人，如供应商作为诸多外因中一个重要的因素，供应商管理也是工程项目物资管理的重要一环。虽然很多数施工企业已经建立了供应商管理制度，但往往受企业格局所限，管理上存有局限，甚至掺杂个别管理人员的私利；而在对供应商进行评价时，没有科学、规范地评价标准，主观性较强；准入制度和退出机制也不尽完善，导致供应商队伍良莠不齐，责任利益不明确，影响供货质量。而影响施工企业物资管理问题的内因也很多，如企业物资管理体系的建立，从业人员和软硬件的配备，物资采购和库存控制的模式等等，都会对项目物资管理的可控性和可操作性产生直接影响。从建筑工程的施工过程来看，质量、进度和成本问题往往是建筑企业在工程项目管理中所关注的重点问题[2]。这些问题和工程项目物资管理息息相关，也是工程物资成本管理工作需要重点控制、解决的问题。

三、工程物资管理及成本控制的优化措施

（一）工程项目物资管理优化措施

随着建筑市场竞争日趋激烈，一些有实力的施工企业开始尝试BT、BOT、EPC、PPP等新的工程项目建设模式。工程造价是否合理往往会对工程的施工进度和施工质量产生重要影响。为了避免与工程造价有关的不利因素，项目物资管理部门可以工作前移，积极参与规划、报价阶段的相关工作，为造价部门提供准确的物资市场价格信息，这既是对工程项目物资管理机制进行的完善，又有利于今后项目实施过程中对物资管理的控制，也可以让物资管理工作的工作效率得到一定程度的提升[3]。从工程项目物资管理问题的细节要素来看，合理准确的施工预算是工程规划环节对工程成本费用进行控制的有效方式，工程设计和图纸内容是施工预算过程中不可缺少的两大要素。在工程所需的预算确定以后，相关部门还需要对工程设计、图纸和施工流程进行优化，物资部门在对相关物资市场价格充分了解的基础上，落实各项优化工作，从而在项目工程管理体系层面更多地实现管控职能。

（二）工程项目物资成本控制优化措施

工程项目物资成本管控制施很多，常见的采购环节的“货比三家”询价制度、物资采购招标制度，物资库存管理环节的保管、领用制度、ABC分类法等等不一而足，都是管理控制项目物资成本的有效手段。随着工程项目的大型化、建设模式的多样化和互联网技术的发展以及物流、供应链行业整体水平的提高，为工程项目物资成本的管理控制提供了更多的应用手段。比如早期在相关行业出现的物料需求计划（MRP）和在此基础上进一步发展起来的企业资源计划（ERP），基于供应链环境下的（RFID）仓库管理系统和（VMI）供应商库存管理系统等，虽然因行业不同差异有别，但其核心都涉及“物”的管理，对施工企业工程项目物资成本管理同样具有借鉴意义。以笔者在项目应用过的PowerON（目前已升级为PowerPMS）管理系统为例，通过对系统的整合应用，可以实现项目物资管理工作水平的较大提升和对项目物资成本的有效控制。该系统从项目物资需求计划、物资采购申请发起，涵盖包括供应商管理、采购招标管理、合同管理和物资入库、出库领用及报表生成等各个环节。同时系统的应用也为物资部门提供了多方位参与项目成本管理的渠道。比如在基于费用工作表的管理方法条件下，项目成本控制部门根据工程合同，建立能够合理反映项目费用构成的费用科目体系后，将合同预算对应到相应的费用科目，然后就可以在系统内根据物资采购合同、物资采购付款记录、物资领用记录等进行实际费用分摊，将项目执行过程中发生的各项物资费用归集到相应的费用科目，最终反映到费用工作表上，从而实现对项目费用的全方位管理。由于采用过程记录控制，任意一个科目上费用的盈亏情况都能实时体现出来，同时发现问题后还可以通过对记录进行回溯来查找费用超标的原因。

四、结论

工程项目物资管理与成本控制是一项系统性工作，对其优化需考虑工程特点、项目管理体系、质量进度要求等方方面面的因素，始终以“物和成本”为中心，创新运用各类管理理论和技术手段，特别是当代信息技术的优秀成果，实现工程项目物资管理与成本控制工作的有效提升。

参考文献

[1]住建部，中国建筑业协会.2015年中国建筑业发展统计分析.

[2]陈开德.浅谈工程物资管理及成本控制[J].数字化用户,2013,11:115+117.

第5篇：项目成本管理和控制范文

［关键词］合同管理；项目成本控制；施工企业；策略

引言

合同确立了相关责任人、实施目标以及明确指出了双方的责任和义务。由于建筑施工过程漫长而烦琐，施工合同便是每个施工过程中不可缺少的行为指南。合同管理的目标就是有效协调并统一参建各方行为，并对规范建筑业交易行为和推动建筑市场的正常运转起到了积极的作用。论文以施工企业为例，探析合同管理对项目成本控制的影响，并提出了强化合同管理与项目成本控制的策略与措施。

1合同管理对项目成本控制的影响分析

1．1合同管理是维护企业利益的重要保障措施

在一个工程项目建设过程中，一旦合同签订，就意味着经济关系的建立。合同是工程项目的灵魂，任何经济行为的发生都要受到合同的约束。合同具有法律效力，是双方维护权益的依据，双方按照签订的责任各自履行义务，任何一方不得擅自修改或删除，如若发生上述行为不但不能享受权利，还要接受合同约定的惩罚。在建设过程中，由于合同实施环境的变化、双方对合同理解的不一致、合同本身有模糊不确定之处等原因，引起合同纠纷在所难免，进而引起的项目成本失控、项目亏损的现象时有发生。

1．2合同管理是实施索赔的重要前提

项目成本控制的影响因素很多，在与业主方签订施工合同后，就是要及时处理好施工索赔和工程变更准备工作。影响项目成本的因素有很多，从合同的角度来控制成本是常常被忽略的地方。由于签订合同双方利益的不一致，一份成功的合同可以帮助企业维护自己的权益甚至可以节省成本。施工项目建设是一个漫长的过程，牵扯到的工作复杂烦琐，由于天气、物价、违约风险等多方面因素的存在，在与业主方签订施工合同后，要及时处理好施工索赔和工程变更准备工作。加强对合同的管理，认真研读合同，对合同中的每一项条款都要熟记，在合同中寻找和发现索赔存在的可能性。当项目开始实施时，每一日都应将当天的施工实际情况与合同进行对比，研究是否能够获得日期延期或者经济延期。合同是进行索赔的书面文件，也是索赔成功的必要依据。从承包方与业主方的洽谈到草拟、签订、履行、变更、中止、终止、最终解除都是合同管理的重要内容，环环相扣，每一个环节都必不可少。工程合同的管理渗透在项目工程建设的方方面面，也是开展索赔的前提。合同的签订是合同管理的最初阶段，合同管理的后续阶段对于保障工程建设项目的实施，降低成本、增加利润具有非常重大的意义。“轻报价、重索赔”虽然过于片面，但是也从侧面凸显了索赔对于承包方企业的利润影响。成功的索赔需要在项目实施过程中时刻将合同摆放在桌面上，对工程合同咬文嚼字，规避风险，牢牢把握索赔的机会，最大限度地降低成本，提高利润、警惕反索赔，避免吃“哑巴亏”。

1．3合同管理是强化责任成本管理的突破口

在任何工程建设中，工程建设合同是必不可少的。工程建设合同在工程中有着特殊的地位和作用：工程合同确定了工程实施和工程管理的主要目标，规定了双方的经济关系，明确了双方在合同实施过程中的经济责任、利益和权力。签约双方的根本利益是不一致的，是“矛”与“盾”的关系。由于利益的不一致，会导致双方从自己的角度出发去理解合同，并采取一些措施维护各自的利益，由此产生经济纠纷，引发利益矛盾。合同是一切经济行为的调和器，它明确了双方的权利与义务。有了“合同”便有法可循，有法可依，否则就算和监理的关系再好，只要合同上没有标明，也无法维护自己的权益。同时，承包方也可以将自己的项目分包出去，此时，为了避免反索赔的发生，施工合同的条款设立要字斟句酌，每条条款都不应该存在模棱两可的解读。通过合同明确双方的责任，降低由合同不明引发的责任成本，由此实现降低项目成本，提高利润。

2强化合同管理的策略与措施

2．1提高工程管理人员素质

人是一切行为的主体，加强对工程管理人员的培养是提高工程合同管理的原动力。首先，合同管理人员应该明确合同管理工作的重要性，合同管理需要专人专职，必要时还需要外援的技术支撑；其次，加强合同管理人员的责任意识，项目成本的控制与合同管理工作息息相关，应当以饱满的热情参与到工作中；再次，提高项目合同管理人员的专业能力，让项目合同管理人员参与到整个项目合同实施中去，包括草拟、签订、履行、变更、中止、终止、最终解除。帮助合同管理人员深入了解项目，多多参与到项目实施过程中，不可闭门造车，最终能最大限度发挥所长，帮助帮助项目规避风险，寻找与发现索赔的可能性，降低项目成本。

2．2增强合同签订的法律意识

当今的建筑施工企业，特别是老的国有企业，由于长期收计划经济的影响，法律意识淡薄。有些合同条例非常模糊，责任不清，内容过于简单和粗糙，有些只是象征性的签合同，对其包括的内容并没有多加研究，有些合同出于多方面的原因漏洞明显，涵盖许多不符合公司利益的不平等条款。因此，首先应该从高层加强对合同管理重要性的认识，从合同管理的角度思考降低项目成本的途径，提高高层对合同管理的认识，加大对合同管理、索赔等问题的宣传力度，提高法律意识，维护合法权益。任何合同的签订都伴随着风险。充分做好签约准备、定期进行合同检查是查漏补缺、预防风险的唯一方法。施工合同指导着项目施工的进行，在签约之前，高层领导加强对合同的重视，聘请具有法律、估价以及经验丰富的建筑工程师进行参考和审查，做好签约的一切准备工作。合同签订完成，合同管理人员参照每天进行的项目施工情况，对比施工合同，有针对性地发现并提出问题。加强和培养项目经理部各部门管理人员的合同意识和索赔意识，重视合同管理，培养经济意识，才能提高工程经济效益和整体管理水平。施工企业要在较低的投标价的施工中如何获得利润，合同的严格管理和施工成本的有效控制是最根本的管理手段。

2．3建立健全项目合同管理组织，使项目合同管理专业化

在国外，按照合同进行索赔已经到了非常成熟的阶段。我国的合同管理发展比较落后，合同签完便高枕无忧、耸之高阁，难以发挥其应有的价值。国内承包商对合同的管理不够重视，认为合同的管理只是一份细小的工作，不值得花人力和精力去维护，合同的管理不够专业化是合同“备受冷落”的原因。结合国外先进的理论与经验，合同管理不应该只是一份“兼职”，其需要专业人员去维护。包括为合同提供必要的法律支撑、对工程进行精细的预算、对经营进行充分的考量以及专业的索赔人员等等。如果本承包商能力有限，还可以聘请外部专家进行合同管理的支持。应该注意到，加快合同管理的专业化对于工程项目的后续施工和索赔都具有积极影响。

2．4建立健全科学合理的项目合同管理系统

合同不是谁都可以签，建立科学合理的合同管理体系是加强合同管理的关键要素。一些建设项目合同管理机制不健全，合同的签约、管理、审查制度不够完善，合同管理责任不明确，缺乏有效的监督与控制。甚至有些公司根本没有设立合同管理部门，不能充分利用合同规避风险、降低成本。建立健全科学合理的施工合同管理机构，将合同管理渗透到项目施工过程的方方面面。明确部门职责，划分员工责任。

2．5健全合同管理制度

兵马未动粮草先行，一套健全的合同管理制度是对合同进行管理的基础。制度规定责任与义务，是无数次理论与现实相碰撞的结果。对于承包公司来说，施工合同规定了施工的工期、质量和价格，是公司索赔的必要依据。当天气、通货膨胀、施工条件等客观或主观原因导致施工条件发生变化时，承包商便可以依据施工合同进行工期或经济的索赔。从合同的制定、审查到最后的归档，每一步都需要专业人员以谨慎认真的态度去处理。建立健全合同制度是签一份好合同的基础，也是后续工作得以顺利进行的保障。

3结语

施工合同的管理穿插于工程项目建设的各个阶段，对每个经济行为的发生起着指导作用。从工程合同管理的角度通过索赔和责任成本管理来加强对项目成本的控制，用以最大限度地降低成本、提高利润。强化合同管理对项目成本控制具有重要作用，施工企业应从系统化的角度，建立项目合同管理组织，健全工程合同管理制度，加强对合同的管理，提高合同管理人员的专业素养和水平，全面提高索赔意识。

主要参考文献

［1］张煜帆．基于合同视角的施工成本管理及应用研究［D］．广州：广州大学，2012．

［2］全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会．公路工程管理与实务［M］．北京：中国建筑工业出版社，2006．

［3］罗建华，谭海彦．路桥施工子项目合同管理在成本控制中的应用［J］．长沙理工大学学报：社会科学版，2006，21（3）：82-86．

［4］李艳．合同管理在施工企业责任成本管理中的探讨［J］．建筑工程技术与设计，2013（6）．

［5］赵长明．我国二手房地产交易价格风险的核算［J］．统计与决策，2014（1）：50－52．

第6篇：项目成本管理和控制范文

关键词：建筑工程；成本控制；重要性；措施；管理

作为建设工程项目来讲，成本控制无论在各个时段都是有十分重要的影响力，所以怎样控制成本，如何把握建设工程项目施工成本控制，以及要将建工程项目进行的更加合理，进行控制与管理是关键。

1. 项目成本控制的重要性

项目成本控制的重要性一般有如下几点。

1.1项目的一次性。一次性即单件性。项目作为一次性任务，其生产过程具有明显的单件性，它强调任务本身及其最终成果与其他任务不同。项目活动过程不可逆，也不重复，它带来了较大的风险性和管理的特殊性。

1.2项目目标的确定性。项目的目标有成果性目标和约束性目标，成果性目标是指项目的功能要求。约束性目标是指项目的限制条件。目标允许有一个变动的幅度，但一旦发生实质性变化，它就不再是原来的项目了。

1.3项目作为管理对象的整体性。一个项目是一个整体，在按其需要配置生产要素时，必须追求高的成本效益，做到质量、时间的总体优化。

1.4施工生产具有特殊性。施工项目的地点固定、体型庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、所需工种多和施工组织复杂。此外，施工周期长、作业条件恶劣，易受气候、地质条件等影响也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来种种困难。

因此，对于具有上述特点的工程项目成本来说，应该特别强调项目成本控制，尤其是项目实施阶段成本控制。因为项目准备阶段的成本控制，只是为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局。因此，把成本控制的重心放在项目实施阶段十分必要。

2.成本管理中存在的问题

2.1 成本核算重要形式

在建筑预算行业中，有很多都是根据实际情况来动用成本，最重要的是没有将成本的预算和成本的核算结合起来。建筑核算特点是没有阶段性成本分析，也就导致没有分项的成本分析。因此，核算成本只是重于形式，对实际工作的意义不是很大。

2.2 成本管理非正规

建筑施工的成本管理一般都很混乱，在建筑施工进程中65%都是建筑工程材料设备的安装项目，是工程成本支出的核心费用。在此方面，一些工程工作人员开支损失浪费，造成前松后紧。另一种现象就是乱摊成本，工程在完成预期目标的条件下，成本开销有大量结余，有些员工就会用其他发票以假乱真，从而获得其中的材料费。

2.3成本控制方法落后

目前的各大企业的成本管理还是按照以前的方法，主要工作是由财务部负责，制度腐朽，效果不是特别理想。建立新的成本控制方法的好处，能够及时的收集、处理并及时的传递相应数据，为成本控制提供依据，随时掌握工程的变化情况，有效防止资源浪费情况的发生。

3.加强施工成本管理的措施

3.1建立一套科学有效的成本控制体系

项目部应明确施工成本控制的目标，根据成本控制体系对施工成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于第一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化施工成本管理观念，要求人人都要树立成本意识、效益意识，明确成本管理对单位效益所产生的重要影响。

3.2编制科学合理的施工组织设计

工程中标后，项目部必须立即组织力量，充分考虑当地自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，编制科学合理的施工组织设计，作为编制施工预算的依据。施工组织设计的科学性、合理性，使施工成本合理。

3.3加强施工现场管理

3.3.1加强施工队伍管理

施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。

3.3.2严格控制施工质量

项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持质量第一和以质取胜的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。

3.3.3强化安全意识

坚决贯彻安全第一、预防为主的方针，把安全工作常抓不懈，平时加强安全方面的宣传，施工现场做好防护措施，杜绝因安全出现问题而造成损失和罚款的现象发生。

3.3.4严格施工变更索赔

项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持先批准，后变更；先变更，后施工的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单，并请监理单位、业主签证工程量及价款。

3.4加强材料和机械设备的管理

3.4.1把好购关，降低采购成本

对主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置。要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持货比三家，择优选用的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少、购多少的原则，以免造成库存积压和损失。

3.4.2把好材料发放关，推行限额领料

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予经济奖励，超出时由施工作业队自行承担经济损失，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理地使用材料，减少浪费损失。

3.4.3机械使用费的控制

公司调配给项目的设备一律采用设备租赁制，只有这样才能提高公司设备的使用效率，同时降低项目的投入成本。由公司对机械设备进行集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强对设备的维护和保养工作，提高设备的利用率和完好率。使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确保正常施工的需要，减少不必要的浪费与损失。

3.5重视竣工结算工作

竣工验收阶段的成本工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。

4.结语

总之，建筑工程施工成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于全过程，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

参考文献：

第7篇：项目成本管理和控制范文

关键词：公路工程 项目管理 风险 成本控制

公路工程从立项到建成投入使用，风险和成本贯穿整个建设过程。由于时间跨度较大、从业人员众多的原因，一般都有项目法人单位、设计单位、监理单位、施工单位等不同类别的人员参与管理和建设。下面就如何做好公路工程项目管理中的风险和成本控制进行了分析。

1、公路工程项目管理的风险控制

项目的风险是指可能导致项目损失的不确定性。可能带来的损失，包括发生损失的可能性和可能发生的损失程度。从工程项目主体涉及的相关利益主体而言，无论是工程项目业主、承包商、监理商，还是建筑设计商、供应商，都面临着不可回避的风险，各利益主体都趋向于自身利益的最大化和风险的最小化，只有实现不同利益主体风险人的均衡状态，才能保障工程项目的顺利实施。风险控制一般包括四个过程，即风险识别、风险评估、风险量化处理及风险的监督。

1.1建设前期的风险控制

该阶段主要是业主的风险，必须充分做好项目的可行性研究，充分考虑资金成本风险、物价上涨风险、编制的投资估算指标要为后续的概算留有充分余地。

1.2勘察设计阶段风险

该阶段及可用项目管理方法实施全面控制。要根据项目的设计深度编制合理的概算和施工图预算。因为概算一旦批复，要调概算是非常困难的。业主的风险是设计深度不够为后续实施造成极大的隐患。设计商要按“两管理、三协调、四控制”方法实施项目管理。

1.3项目建设期的风险

该阶段是建设高峰期，也是风险高发期。

（1）业主的风险主要有以下几方面：

①当无潜在的投标人响应时，必须合理划分标段；

②选择有实力守信的企业，合理定标、考察待中标企业；

③签定合法规范的合同，合理约定双方权利义务；

④签定合法规范的合同，合理约定双方权利义务；

⑤征折或业主原因导致工期延误，必须加强协调、谅解；

⑥超前计量支付，必须严格审核中期支付；

⑦计量款支付延误，应尽量将风险转移。

（2）施工单位的风险主要有以下几方面：

①业主资金渠道，必须慎重承接政府自筹资金项目；

②报价风险，必须是企业能承受的合理低价；

③物价上涨风险，报价时预留风险，合同载明调价；

④复测工程数量差异，必须建立台帐，申报零号变更；

⑤安全管理风险，必须定人、定责、定制度、风险的转移：建筑工程一切险（自然灾害、意外事故、物质损失）；第三方责任险（人身伤害、财产损失）；意外伤害工伤险（人身伤亡）；

⑥施工班组用工风险，必须以合法的劳务分包替代非法的转包，签订劳务分包合同，材料代购合同，并监督各项费用的及时支付；

⑦非业主原因造成的进度风险，应构建天时、地利、人和的施工环境，根据公路工程施工季节的特点抢抓阶段性的计划任务；

⑧质量管理风险，必须杜绝严重质量事故，严防一般质量事故，及时预防处理质量问题；

⑨工程结算、交工，必须及时结算、交工、进入质保期。

随着市场竞争的日趋激烈，那种有工程项目就有收益、利润的时代已一去不返。施工企业在项目上要有盈利，除了要有扎实的综合实力、较高的风险管理水平等内在因素外，还要具备抵抗外界风险的能力。有远见的承包商应善于分析和预测风险，懂得采取防范和转移风险的措施，从而使自己成为驾驭项目风险的成功者。

1.4工程竣工后风险防范措施

工程竣工验收合格后，不要着急将工程交付发包方使用。根据《建设工程合同范本》（G-1999-0201）第28条第3款规定，竣工日期是承包商送交竣工验收的日期，不是交付使用的日期。未交付已验收合格的工程，如业主不能及时交付工程结算表，承包商可以将工程看管起来，此间发生的看管费用由业主承担，即承包商的留置权。这种权利在竣工结算时能够给业主一定的威慑作用，可保证其资金及时回笼。

2、公路工程项目成本控制

在竞争激烈的市场中，如何增收节支、挖潜增效、获取最佳利润，最有效的途径是做好项目的成本控制管理。对生产经营所耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围内，降低项目成本，提高经济效益。

2.1成本费用的预测与计划

在工程开工前，必须作出科学的分析论证，预测出完整的总成本额，以此作为计划成本控制和目标考核的依据。它又分为项目管理费用计划和工程成本计划两类：

（1）项目管理费用计划

包括项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、招待费、各项保险福利、资金使用费等。编制原则是实事求是，厉行节约，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施。特别是对差旅费、办公费、招待费要核定标准，总额控制。一般为合同额的5%-7%。

（2）工程成本计划

以项目部承接工程为对象编制的成本计划，主要内容是以中标项目为依据编制的工、料、机费用。这三项直接费用的确定，应建立稳定的有良好信誉的服务商和供应商，通过规模生产取得最优的服务商和供应商，从而达到控制成本的目的。企业报价一般均采取不平衡报价策略，即在总额确定的情况下，将容易出现工程量差的项目高报价，工程量变化不大的项目合理报价，这就势必出现盈利的分项工程、保本的分项工程和亏损的分项工程。企业成本核算中心应根据自身管理水平编制实际的施工成本预算。

①人工费：参照市场情况编制各分项工程的人工费、民工工资是各界的关注重点，要切实做好计划并监督发放。

②材料费：包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格、控制计划，防止超耗和损失。

③机械设备使用费：要充分发挥企业自有施工机械的作用，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置，或不用自有机械而外租机械的行为。提高机械设备的使用率。

2.2成本费用的控制与核算

2.2.1人工费用的控制

人工费用的控制标准应按预先编制的成本分解表中人工费进行控制，即项目所属分项工程产值的人工费的总额应大于或等于支付民工工资的总额。否则人工费将发生亏损。应尽量减少非生产性人员、合理的人机比例，减少非生产时间，提高零星用工的劳动生产率。

2.2.2材料费用的控制

严格控制外购材料的物资管理，合理制定材料使用计划，减少各环节的损耗，尽量避免二次转运。地材宜采取委托规模加工生产，地材消耗宜以实体工程量按定额消耗折算数量，杜绝中间环节的虚假数量。

（1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的60%-70%左右，材料费用的控制至关重要，材料费具有较大的节约潜能，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。用实体工程自乘以定额消耗量来控制材料用量，是较为科学有效的管理方法。

（2）合理确定材料价格。材料价格是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须到材料供应地充分调查，货比三家，用规模采购争取批发价。地材的加工应按合理的规模批量生产，选择有实力的加工商“薄利多销”，实现双赢的局面。

（3）对于非常紧缺的材料，应按照随用随进，略有库存的原则供应，以免占用资金，间接扩大成本。密切关注市场信息，把握价格信号，对于材料价格要富有前瞻性，在施工淡季或在可能上涨的材料，要进行部分储备。

2.2.3机械费用的控制

合理使用机械，最大限度发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体时间陆续进场，避免机械闲置。搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。适当选择外租设备，充分利用社会闲置机械资源。

3、成本费用的考核

根据公路工程施工的特点，成本费用的考核应以一个计量周期为单位结算分析，考虑到收支的不均衡性，宜以一个季度通报一次成本情况，半年度为一个考核周期。

（1）工程收入应以业主签认的中期支付证书为准，没有得到甲方签订的有效凭证，不得以收入入帐。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止中期退还的保证金抵计量款收入，防止税金在施工期被挪用。

（2）各种材料消耗，要求对每一分项工程完工后及时核销。

（3）清理各种往来款项，分清性质进行处理，欠款应制定还款计划，分析欠款发生的原因，超前投入的可转入下一分项工程成本。

（4）根据制定的考核制度，严格兑现奖惩，体现奖优罚劣的原则，激励项目参与人的积极性和创造性。

4、结语

总之，施工项目成本和风险成本控制应该贯穿于整个项目活动，每一个环节都必须贯彻成本控制思想，它是一个涉及技术、经济、管理等方面的综合问题，涉及项目全过程以及项目组全体成员，是一个系统工程，应对其进行全面、全过程、全员控制。惟有如此，施工企业的项目管理水平才能得到不断的提高。

第8篇：项目成本管理和控制范文

关键词：工程项 成本控制 造价管理 问题 解决措施

在工程项目之中，成本控制与造价管理是项目管理工作的重要工作内容。在工程项目建设的过程中，通过行之有效的手段对工程项目实施成本控制和造价管理，能够有效的控制工程项目的成本，提高工程的质量，加快工程的进度。对于成本控制与造价管理来说，其是贯穿于整个工程项目的两项重要的基础性工作，在当前的经济环境下，做好成本控制和造价管理有着十分重要的意义。

一、开展造价管理和成本控制的必要性

在工程项目中开展造价管理和成本控制是指：在建设项目工程时，将成本控制的观念融入到项目建设的全过程之中，采取行之有效的管理行为，来加强对因建设项目工程而产生的费用、开支以及经济资源等成本信息进行预测、组织以及控制，确保工程项目所花费的费用能够在计划的范围之内。由二者的定义我们可以看出，成本控制与造价管理贯穿于整个工程项目建设的全过程之中，上至决策制定阶段，下至竣工交付阶段，每个环节都离不开造价管理与成本控制。除此之外，施工单位和相关企业如果能够按照成本计划开展成本控制工作，还能够有效地降低工程的造价，有助于提高项目的经济效益和自身的市场竞争力，继而实现项目的利润的最大化。

二、成本控制与造价管理中存在的问题

（一）成本控制中存在的问题

1、合同提款的严密性差

在工程项目建设的过程中，施工合同发挥着十分重要且不可替代的作用，它是工作人员对工程建设的质量、投资以及施工进度实时控制的重要依据。也正是因为施工合同具有这样的特点，所以其内容中如果存在有不明确或者不合理的地方，就会对工程造价产生十分巨大的影响，致使自己所蒙受的损失不能够得到有效地赔偿，因此必须要确保合同具有很强的严密性。就目前的情况来看，大多数的工程项目在动工之前都对工期等问题进行了详细的规定，但是在施工期间，却没有将业主等提出的提前完工等条件增加至合同之中，致使施工合同丧失了其严密性，埋下了工作隐患。

2、缺乏成本控制意识

缺乏成本控制意识是当前施工企业所普遍存在且影响极大的问题。目前，大多数的施工企业看上去是处在一种分工明确、各司其职的状态之下，但是实际上是处在一种全员缺乏成本控制意识的状态之下。在大多数情况下，施工企业往往会为了取得信誉或者是盲目追赶工期等原因，而造成不必要的成本出现，增加了企业的负担，降低了企业的收益。

（二）在造价管理中存在的问题

1、超预算现象时有发生

近年来，由于各个方面的原因使得我们将大多数的经历都放在了工程项目施工阶段和决算阶段的造价管理工作上，而忽视了在项目施工前期的造价管理工作。这样的情况使得在建设项目工程时，往往会出现超出预算、投资超限的情况，造成了不必要的经济损失。

2、缺少行之有效地造价管理手段

在工程项目建设阶段，如果能够采取行之有效的造价控制手段和监理手段，就能够有效地在保证社会效益和经济效益不受到损害的基础上，进一步提高经济和社会效益。但是，通过对我国的当前的现状的调查研究我们不难发现，我国目前还没有做到这一点。造成这样情况的原因是设计单位过度的关注设计规范和标准，一味的追求如何满足设计的规范和强制性的标准，缺乏行之有效的造价管理手段，忽视了对造价的控制，导致了工程造价过高，造成了大量的浪费。

三、做好工程项目的成本控制和造价管理的有效措施

（一）在投资决策阶段的成本控制和造价管理

在投资决策阶段，项目的规模、建设地点以及建设水平、采用的施工工艺等因素都会对工程的造价和成本产生直接的影响。因此在这一阶段实施的成本控制和造价管理主要是要确定工程项目的规模对工程造价产生的影响；要确保建设的水平能够符合各项施工指标；要对工程项目的建设地点进行考察，了解建设地点的周边交通、地质等情况，考察其是否能够做到土地节约；此外，还必须要对施工所选用的施工工艺以及设备进考察，确保其能够遵守经济合理的原则；最后，要广泛的考察不同的施工方案，对各个施工方案的成本和技术等方面进行比较。只有这样才能够做好投资决策阶段的成本控制和造价管理工作。

（二）工程设计阶段的成本控制和造价管理工作

这一阶段是成本控制和造价管理的重要阶段：首先，在进行招标设计时，必须要选择信誉好、业务能力强的设计单位，确保设计方法合理有效，必须要将主体和配套工程结合起来进行参考，在投标设计结束后，必须要召集相关的专业人员对其进行评价。其次，在进行工程限额设计时，必须要确保设计人员熟悉工程预算的定额、费用，要确保概算的科学合理，要将概算作为施工图的设计依据，并以此来考虑费用的情况。最后，要通过合同措施来保证设计方案不会随意更改。

（三）在招投标阶段的成本控制与造价管理

要想在这一阶段实施行之有效的成本控制和造价管理，就必须要采用订单模式来开展招投标工作，以此来确保投标单位能够依照招标文件来设计工程施工的各项要求，要以企业的定额或现行的消耗量定位等为依据开展投标报价工作，确保能够从整体上加强对成本和造价的管理。在完成编制工程清单工作后，要将其发放给各个投标的单位，使其能够对其进行复核和预估。在完成投标报价工作之后，相关的投标单位必须要在规定的日期提交投标文件。

（四）施工阶段的成本控制和造价管理

首先，必须要重视施工的合同，确保施工合同的严谨性。对于施工合同来讲，其严谨程度的高低能够有对施工阶段的成本控制和造价管理产生十分重要的影响。在这方面，相关的工作人员必须要及时的根据实际情况，协调各方对施工合同进行修改，确保其不会因为业主等产生的变动而丧失严谨性；要严格的按照施工合同的各项要求来解决施工过程中的纠纷。只有这样才能够有效地开展成本控制和造价管理。其次，要确保统计工程量的科学性。对于造价管理工作来说，工程量的统计是其重要的组成部分。因此，相关单位必须要确保统计人员具有以下的条件：良好的专业素质、对施工现场的情况了如指掌。最后，必须要加强对材料价格的控制，加强对市场行情的关注，记录好相关的材料费用信息。

（五）竣工阶段的成本控制和造价管理

在这方面，施工单位必须要做好以下几方面工作：首先，要强化对签证的管理，做好索赔工作，以此来降低施工的损失，扩大自己的收益。其次，要做好科学管理工作，避免出现拖欠工程款项以及施工企业垫付费用的情况。只有最好这样两方面的工作，才能够在工程项目竣工阶段做好成本控制和造价管理工作，才能够确保施工企业的利益不受到侵害。

四、结束语

对于成成本控制和造价管理工作来说，其能够有有效地降低工程项目的成本投入，扩大经济效益和社会效益，因此，施工单位必须要正确的认识工程项目中的成本控制和造价管理，采取有效的措施做好项目投资决策阶段至项目工程竣工阶段的成本控制和造价管理工作，只有这样才能够有效的扩大收益。

参考文献：

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[2]蔡锦程.水利水电工程中造价中存在的问题及控制[J].China's Foreign Trade，2011；24

[3]林良谊.工程造价管理及存在问题分析[J].China's Foreign Trade， 2011；14

[4]赵文兴.电力工程造价管理存在的问题及对策[J].中国新技术新产品， 2011；18

[5]彭春燕.当前公路工程造价管理及存在的问题刍议[J].中国新技术新产品， 2011；16

[6]孟子琦，王波.建设项目工程造价控制存在的问题及对策研究[J].民营科技， 2012；1

第9篇：项目成本管理和控制范文

【关键词】：建筑施工；工程项目；成本管控；挣值法

中图分类号：B032.2文献标识码：A

建筑业作为我国国民经济的支柱产业，改革开放以来，伴随着我国基础设施建设的大规模投资、城市化进程的加快、房地产建设项目的快速增长以及保障房建设的提速等，国内大型建筑施工企业也得到了前所未有的发展机遇。建筑施工企业不仅可以在全国范围内承揽工程，而且也可以向海外扩展业务和市场，建筑业呈现出全球化和市场化两大趋势，经营规模迅速扩张，施工项目承接量不断攀升，市场份额快速增加，同时市场竞争也不断加剧。项目是施工企业的主战场，是效益和信誉的源泉，为了应对国内外激烈的市场竞争，保持企业平稳快速发展，提高市场竞争力，就必须切实提高施工项目成本控制水平，优化项目成本管理，增强项目盈利能力，夯实项目成本控制工作，以适应市场竞争的需要。随着我国经济体制改革的逐步深入，建筑施工企业在资本构成和管理模式上都呈现出多形式、多元化的发展格局。在国家宏观经济政策的引导下，地方保护政策逐步取消，建筑企业的市场竞争意识得到了加强，施工项目成本管控水平也取得了较大的发展。但是我国建筑施工企业在项目成本控制水平上与国外先进施工企业依然存在较大的差距，粗放型项目成本管理模式依旧普遍存在。

一、我国建筑企业在项目成本控制中具体问题分析

1、建筑施工市场竞争日益加剧，项目利润空间被压缩得越来越小，项目组织形式的管理层次多，管理链条长，管理费用居高不下，施工项目成本控制的难度日益增大。

2、普遍缺乏科学合理的项目管理方法对成本控制加以指导，割裂了成本、进度的关系，国内施工企业往往更多的注重指标考核、制度规章，而忽视了项目部该如何更主动、更有效地控制成本的问题，项目部往往被动地迫于指标考核压力来控制成本，缺乏科学的、全面的、同步的控制方法来进行项目管理。

3、项目成本控制不严，造成企业的资源浪费和效益流失。企业、项目、作业层三者之间的责、权、利关系不明晰，项目经理往往采用领导指派的方式确定，没有形成规范的项目经理聘用制，项目经理责任制流于形式，因而不能有效调动项目管理人员的积极性，项目资源浪费和效益流失现象严重。

4、由于受国有企业体制的制约，项目管理机制缺乏灵活性。虽然部分国有施工企业推行了以目标成本为核心的目标责任成本考核，但由于体制上未解决根本问题，利润分配机制和激励机制未到位，使项目管理机制缺乏市场化和竞争力。

5、工程量清单报价方式增加了项目成本的不可控因素。工程量清单报价不同于传统的施工预算报价，它要求施工企业编制和不断完善企业消耗定额，在这个过程中可能存在与日后施工过程中实际消耗的人工、材料、机械费的市场单价有加大出入，无法对综合单价进行准确报价，这样也给项目成本控制带来了新的难度和挑战。

6、施工企业普遍缺乏全过程的成本控制思想。毫无疑问，成功的项目成本控制不仅仅是在施工过程中，而应该是一个包括工程投标、市场调研、工程量清单分析、预算编制、合同条款、合同承包、分包方式、过程控制、绩效评价在内的控制体系，每一个环节都对项目成本控制水平的提高起着关键作用，任何阶段的疏忽都可能使得原本微薄的利润被消耗完，甚至还可能造成项目亏损。

对施工企业而言，项目管理的目标是：低成本、高质量、短工期。低成本是项目效益的基础和核心，也是项目管理的重中之重，企业的利润来源于项目，而在既定的工程造价下利润的取得主要取决于施工项目的成本控制水平。因此，为了实现低成本高效益的项目管理目标，增强施工企业的盈利能力，就必须有一套行之有效的施工项目成本控制方法加以指导，强化施工项目成本管理，把项目成本控制工作作为施工企业的重点工作切实抓好，全面提升我国施工企业的国内外竞争力。

二、加强施工项目全面控制原则的成本管控

1、施工项目全员成本控制

施工项目成本是一项衡量施工项目经济效益的综合性很强的指标，它涉及到与项目组织中的每一个部门、每一个单位和每一个班组，与项目全体工作人员的绩效息息相关，因此，项目成本控制需要项目全体建设者群策群力，需要全员的共同关心。要实现既定的项目成本计划，就必须要充分调动从项目经理部到施工队、班组的各个部门和单位及从项目经理到技术人员、一线工人每个职工的积极性和主动性，做到人人关心成本，人人控制成本。同时要求在项目施工过程中，人人、处处、事事都严格按照费用标准、预算、定额、计划来进行成本控制，把成本目标层层落实分解到各个部门和单位，切实和各个部门的经济核算和绩效考核紧密挂钩，这样才能有效降低成本，全面完成施工项目的成本计划。

2、施工项目全过程成本控制

施工项目成本的全过程控制，是指从工程确定到工程交付整个过程中的每一个环节，每一项经济业务，都必须纳入成本控制的轨道。施工项目成本涉及到项目的整个周期，因此要考虑项目整个过程的总成本。在投标环节，做好成本预测，签好承包合同；在中标后的施工过程中根据成本预测制定好成本计划和成本目标，并制定最佳的施工方案，按照技术规范和设计要求施工；在竣工验收时，要办理好工程结算、追加的合同价款，做好成本核算和成本考核，确保施工项目自始至终都处于有效的控制之下，才能收到预期的效果。

3、 施工项目全方位成本控制

成本控制绝不仅仅是一味追求降低成本，而是在确保工程质量和兼顾各方面利益的前提下，寻求最佳施工方案和减少浪费，充分利用现有资源，采取科学合理的措施来对项目成本形成过程进行控制和监督。不能片面地为了降低成本而忽视工程质量，通过偷工减料、牺牲工程质量的手段来谋求低成本，这样做的结果必然会增加工程竣工移交后的保修费用，甚至严重影响企业形象，损害业益，必定是得不偿失的。

4、动态控制原则

施工项目成本具有一次性的特点，因此成本控制就应该特别强调施工项目的动态控制，即事中控制，项目成本控制工作必须把重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段，项目成本的事中控制乃整个控制工作中的重中之重。因为项目施工准备阶段的成本控制，只是根据成本预测和施工组织设计的具体内容编制成本计划、明确成本目标、拟定施工方案和成本控制方案的。而项目竣工结算阶段的成本控制，由于是事后控制，成本盈亏已基本确定，无法更改，即使通过核算发生了与成本计划、目标产生偏差，也不可能纠正了。因此必须加强施工阶段的事中控制，对施工过程的各个方面进行动态成本管理，确保在项目竣工时实现成本控制目标。

5、责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正及时、有效地发挥作用，就必须层层落实经济责任，贯彻责、权、利相结合的原则。在施工过程中，成本控制目标需要分解到项目经理、各专业管理人员、技术人员、生产班组，使成本责任落到实处，从而形成一个成本控制的责任网络。同时，项目的各部门、各单位、各班组还应享有一定的权利，在规定的权限范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支、开支多少。最后，为了充分调动各个成本中心的主动性和积极性，企业领导对项目经理，项目经理定期对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行检查和考评，并将考评结果与工资、奖金挂钩，实行有奖有罚。只有将成本控制的责、权、利紧密结合并落实到位，才能确保每个成本中心完成既定目标。

6、目标管理原则

目标管理是贯彻执行计划的一种基本方式，成本控制也应遵循这一原则。目标管理把计划的方针、任务、措施、目的逐一分解，提出进一步要求并分别落实到执行计划的各个部门或个人。它包括目标的设定和分解，目标的责任落实和执行，检查目标的执行结果，修正和评价目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。目标管理的基本思想是 PDCA 循环，即 Plan（机会）、Do（实施）、Check（检查）、Action（处理）。就施工项目成本控制工作而言，整个施工项目就是一个 PDCA 循环，而下属的施工队、班组、个人也有各自的 PDCA 循环，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级循环又是上一级循环的具体贯彻和执行，一环套一环，周而复始，一起运动，彼此促进，彼此协同，每一次循环都会使成本管理得到改进和提高，从而把项目成本控制的各项工作有机地联系起来。必须以目标成本为依据，作为指导各项施工活动的准绳，力争在保证工程质量的前提下以最少的成本支出，创造最大的经济效益。

6、 成本和进度的同步控制

施工项目成本管理过程中，采用了挣值法进行成本控制后，可以通过挣值分析找出成本偏差产生的原因，通过工作分解结构落实工作单位的成本目标，并及时采取纠偏措施使得成本偏差控制在成本目标允许范围之内，实现了集团施工项目成本的精细化管理，并有助于建立有效的项目成本控制体系和项目目标成本责任制，加强了成本目标考核和成本目标分解，使集团项目成本管控水平迈出坚实的一步。工程进度控制方面，实现了与成本控制的口径一致，通过挣值法的指标分析实现了成本、进度的同步控制，摆脱了单一依靠形象进度来判断工程工期快慢的传统方式，使工程进度的判断、分析更为科学，更为直观、更为可靠，实现了在成本中控制进度，在进度中控制成本的有效结合，避免了过去忽视进度控制，进度拖延、返工、赶工、抢工等对施工项目成本造成巨大负面影响的情况的出现。运用挣值法对施工项目成本、进度进行同步控制，可以明显降低施工项目的各项直接成本和间接费用，从而确保项目预期效益的实现。