工程项目管理关键路径精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理关键路径范文

关键词：公路建设；精细化管理；应用策略

中图分类号：F273 文献标识码：A

文章编号：1005-913X{2016）09-0124-02

一、公路建设项目成本精细化管理概述

成本精细化管理的含义就是对建设项目成本的进一步细化，多方面、多角度的降低项目成本成本，提高项目的利润率。项目成本精细化管理主要遵循以下四大原则：一是最低化原则。保证项目进行精细化管理以后成本最低，在管理的过程中建筑施工企业应该从多角度进行分析，采用多种手段降低项目成本；二是全面控制原则。建筑施工企业进行精细化管理的过程重要保证管理的全面性，漏掉任何一个细节都可能增加企业的施工成本；三是动态控制原则。在项目成本精细化管理的过程中要对项目成本随时监管，及时制止施工中增加项目成本的行为；四是实行目标管理。编制预算，让企业员工能够有章可循的进行施工，保证项目成本一直都在企业的可控范围内。

二、我国公路建设项目成本精细化管理中存在的问题

（一）不注重对施工现场的精细化管理

我国公路建设项目的施工现场管理混乱，施工企业对于现场的机械设备没有规定固定的存放地点，很多大型的设备由于保存不当在使用的过程中不断出现问题，影响了项目的进度，增加了企业施工过程中的时间成本。施工企业管理者不重视对设备的定期维护，只是设备出现了故障后才进行维修，这不但加大了企业的人工成本，还大大缩短设备的使用年限。公路建设项目的施工现场材料随意堆放，不但不利于人员在现场展开施工活动，还造成了大量的材料浪费。公路建设项目对于施工现场工作流程的设计也不科学。公路建设项目想要顺利的完成需要各个部门之间的相互配合，施工现场想要实现精细化管理也需要现场人员能够有效的配合，施工现场工作人员的活动是一个多组之间的联系活动，现场工作流程设计不合理，严重降低了工作人员的工作效率，增加了施工现场的施工成本，对公路建设项目成本精细化管理的实现形成了一定的障碍。

（二）对项目施工材料精细化管理不到位

公路建设项目施工企业对施工材料缺乏严格的管理制度，材料申请缺少必要的审批手续。公路建设施工项目对于材料的使用情况也没有严格的标准，很多工程施工人员随意使用材料，工程中的材料只要现场的工作人员申请就购买，对于购买量也缺乏严格的把关，最终导致施工中的材料使用严重超出企业预算，加大了公路建设项目的成本。另外一方面，施工企业对现场的材料存储问题缺乏严格的管理，没有专门的人员对现场材料进行管理造成很多的现场材料由于堆放时间过长而浪费，增加项目的材料成本。

（三）缺乏精细化管理的责任约束机制

公路建设项目施工企业内部控制管理水平比较低，没有健全的成本责任约束机制，项目施工过程中没有把具体的工作责任落实到人，没有指定明确的施工进度要求，施工人员工作随意、拖拉，这无形中就延长了公路建设项目的工期，增加了施工企业的资金成本。同时还影响了施工企业的交工时间，投资商在工程完工时，很可能由于企业延误了工期而扣除施工企业的工程款。施工企业缺乏科学的责任约束机制也给某些有不良动机的工作人员以可乘之机，他们利用自己的工作之便，和供应商勾结获得不良利益，损害公路施工企业的经济利益，提高了公路建设项目的精细化管理成本。

公路建设项目成本精细化管理具有一定的滞后性。我国的施工企业在进行公路建设项目成本精细化管理的过程中，其工作的重心主要是在公路建设项目完成后对成本进行分析与管理，其管理的意义对于项目成本来说并不大。有些损失可以根据精细化分析的结果得到赔偿。有些损失由于发现的时间晚，根本就无法挽回。有些问题不是工作人员的问题，而是企业的工作流程或者是制度的问题影响了企业的施工成本，企业的工作流程或者制度如果不能解决其中的问题，等到了企业进行成本管理以后，不合理的工作流程与工作制度给企业造成的损失是巨大的，而这些损失比工作人员给企业造成的损失还要巨大，而且无从挽回。

三、公路建设项目进行成本精细化管理的策略

（一）对施工现场进行精细化管理

公路建设项目施工的过程中如果能够有效的控制施工现场的成本，对施工现场进行精细化管理，将会从根本上降低公路建设项目的成本。因此，施工企业应该加强对现场各项活动的精细化管理，粗略的管理根本就达不到施工企业降低成本的目的。尤其对于现场的大型设备要进行定期维修，规范设备的使用标准与存放地点，对于特别重要的设备必须要求专人使用、专人看管，保证企业设备的完整性。在施工现场企业管理者应该制定详细的成本计划书，明确各部门在施工现场的责任，从不同的角度管理施工企业现场的各项事项。加强对施工现场的管理，派专人对现场的材料堆放问题进行统一规划，使得现场材料既不影响现场工人工作也不会造成大量的材料浪费，有效降低施工现场的成本，提高企业的经济利益。同时，施工企业应该加强对工作流程科学性的设计，加强施工现场各组人员工作上的衔接性，提高施工现场工作人员的工作效率，降低施工现场施工成本。

（二）施工材料精细化管理

在公路建设项目中材料成本占整个项目成本的百分之六十，材料的精细化管理是施工成本控制体系的重要部分。因此，施工企业一定要加强对施工材料的精细化管理。首先，在公路建设项目施工的过程中所耗费的材料量非常大，因此要对材料进行明确的分类，根据材料的使用量进行排序，分层次、有重点的对材料进行管理。对于施工过程中的重要材料，进行独立管理。同时，在对水泥的管理过程中应该注意其特殊的性能，不能被雨淋，水泥遇水就会变质，因此水泥不能被雨淋，其储存地点必须要保持干燥。一旦水泥保存不当将会造成大量的浪费，增加材料的成本，影响施工企业的经济利益。其次，施工企业应该与供应商建立稳定的供求关系，一旦工程缺少材料供应商就能及时送货上门，不会影响公路建设项目的工期。长期的合作也有利于供货商以更低廉的价格为企业提供材料，降低工程项目材料成本。再次，公路施工企业应该加强对现场材料存放问题的管理，派人对现场材料的存储问题负责，对现场的材料进行精细化管理，按照先进先出的原则来使用材料，保证现场材料不会因为时间问题而变质浪费。

（三）建立严格的责任约束机制

施工企业应该在施工的过程中建立严格的责任约束机制，规定每个时期应该完成的工程量，遇到问题及时解决，规定每个工作人员的责任，不能因为施工过程中出现的问题延误工期。首先，公路建设项目施工企业应该制定精细化的工期目标体系，在工程合同签订后就对工程进行精确预算，根据工程的类型和范围制定明确的计划，让企业中的施工负责人能够明确工期，妥善完成企业目标。其次，施工企业应该根据合同制定总体计划与具体计划，从总体上更加全面的设置企业进度，设置总进度表以及相应的工程项目具体进度控制网络计划图，详细而全面的完成项目的工程计划。再次，公路施工企业在设立责任约束机制的过程中要建立严格的惩戒制度，对于不遵守企业规章制度的人员进行一定的惩罚。尤其对于那些利用工作之便损害了企业利益的员工，必须要严肃处理，情节严重的必须要予以开除并追究其法律责任。

（四）对公路建设项目成本进行动态监管

第2篇：工程项目管理关键路径范文

【关键词】项目管理关键路径法通信工程管理模式

引言：

通信工程为人们信息传递的重要方式，在我国古代人们常用信鸽传递信息，但这一信息传递方式的速度较慢，并且在传递信息的过程中容易出现变化。随着信息技术的不断发展，信息化时代已经来临，近几年的通信准确性、效率已经得到了优化。为了更好推动通信工程发展，在项目管理期间，可以将关键路径法有效应用其中。

一、项目管理关键路径法

在进行项目管理工作中，大部分管理人员在管理中，常应用关键路径这一形式，能够保障活动序列进度具有稳定性，发挥出其中的工程项目管理的意义，提高人力资源、物力资源、财力资源的合理性，优化工程项目的整体性，以达到提高项目建设质量的目的，构建合理的关键路径法。另外，信工程项目管理工作内容较多，应用传统方法进行管理时，存在一定的困难，并且需要消耗大量的时间，但将关键路径发融入到其中时，能够在短时间之内完成项目建设工作，并提高有效性。

二、当前我国通信工程项目管理模式及其发展趋势

2.1管理模式

现阶段，通信工程项目实际管理工作中，还存在一定的问题。例如：由于我国的土地面积较为辽阔，信息传递时受到地形环境的影响，容易出现通信中断的问题，进而在实际管理中，管理模式更加具有秩序性，并满足人们的生活需求。另外，由于构建通讯工程需要消耗大量的资金，进而在设计管理模式时，需要管理人员提高管理力度，明确通信工程项目管理的发展趋势，提高信息工程建设的有序性，保障管理模式能够满足人们的生活需求，并推进信息工程项目管理模式的构建质量。2.2发展趋势通信工程项目管理工作对社会经济发展有直接的影响，进而分析其中的发展趋势对通信工程建设有一定的影响，并且能够推进工程项目管理工作运行。关键路径法为信息通信工程中的主要形式，能够进一步提高工程发展的科学性，并优化分析的专业性、完整性，推动了通信组织建设发展。应用关键性路径法进行管理工作时，能够优化通信工程的建设进度，避免出现由于环境质量影响通信进度的问题，发挥出通信工程项目管理的实际意义。

三、通信工程项目管理中项目管理关键路径法的应用

3.1应用步骤

为了能够在通信工程项目管理中，合理应用关键路径法，需要明确其中的应用步骤，在分析这一部分内容时，可以从以下两个角度进行整理，第一，构建完善的网络图，通过知识梳理能够了解工程项目，但在这一过程中，为了提高梳理的合理性，需要按照相关标准进行整理，为之后的工程项目管理工作奠定良好的基础。并且在工程项目管理之后，为了能够进一步完整性，需要计算工程项目完成所需要的时间、最早结束时间、最迟结束时间，并将这一部分内容作为标准，推进通信工程项目管理工作运行发展[1]。第二，在分析应用步骤时，为了进一步提高完整性，需要对工程项目有清晰的认识，明确项目的起源、结束，优化项目的整体化程度，发挥出关键路径法的应用有效性。

3.2应用注意事项

在通讯工程中应用项目管理关键路径法可以解决传统建设中的问题，但是在具体应用期间要注意相关问题，工作人员需注重细节，加强研究力度，不断寻找突破点，进行管理模式变革。就项目管理自身角度而言，目前其与通信工程间并未达成统一标准，容易导致后续信息传递出现偏差，无法最大程度发挥自身效益。如果此问题长期存在，会对实际工程带来严重影响，甚至干扰日常生活的通信。另外，我国项目管理关键路径法的应用时间较晚，不易适应高速发展的通讯工程，但是其技术及理念先进，所以工作人员首先需要建立科学的项目管理体制，并将所需人工进行合理配置，不断分析探索，在短时间内最大程度降低建设成本，进而促进通信工程长久发展。

3.3应用策略

由于关键性路径法与传统通信工程项目管理方式存在差异，为了提高应用的合理性，可以先了解这一管理形式的主要特征，在分析这一部分内容时，可以从以下三个角度进行整理，第一，项目路径时间为项目建设的周期。第二，关键路径包含的内容，为通信工程项目管理重点，需要重点分析这一部分内容，一旦在工作中出现了重视程度不高的问题，会直接影响工程管理质量。第三，关键路径中记录的时间为这一工作的最短时间，进而在实际工程建设中，为了提高建设的有效性，需要管理人员提高控制力度，缩短整体项目管理时间。但由于关键性路径法能够提高项目管理的完整性，为了优化项目管理的整体质量，需要在设计时，将重点放在提高完整性中，发挥出管理的实际意义，保障通信工程项目管理工作运行发展。

1.咨询规划、流程梳理

现阶段，项目管理关键路径法在通信工程管理中可以得到应用，首先要进行咨询规划，在此阶段，应用项目管理关键路径法的首要前提是全面了解整个项目，并对实施过程进行详细咨询。这需要借助业务人员的力量，在其引导下，建立完整的规划流程，因为流程具体内容较多，首先应进行流程梳理，管理人员可将目光放在大运营商所贯彻执行业务内容和管理工作中，系统把握具体流程，在统筹部门内部流程、企业相关流程及各期间活动任务的基础上，有针对性的对流程问题进行预测、分析与调研，罗列出现的问题及矛盾，并通过结果完善细节，进行持续的优化与整理[2]。另外，具体应用时还要明确业务承接和岗位职责间的关系，需要尽快建立通信工程管理体制及与其相匹配的考核体系等系统配套结构。

2.需求分析、系统工作

项目管理关键路径法还应用在需求分析与系统工作中，需求分析阶段包括大范围的分析及调研工作，进入此阶段后，业务人员需要考虑具体分析方法，开展针对性的调研，可以对工作流程图，系统核心数据模型等相关事务进行合理完善，从而密切掌握需求，以此为依据调整项目管理手段。在系统运行阶段，工作实施人员需要根据计划，引入技术，安装对应的系统，从而开展上线测试、技术培训等内容。同时，业务人员也要全面了解项目使用情况，需要全程在线，负责培训问题分析与业务答疑等工作，并通过验证总结测试结果，并与之前制定出的规划及需求进行对比，从而根据系统工作的实际情况，提出改进建议，进行优化与完善。

3.系统推广

正式进入系统推广阶段后，实施人员与业务人员需保持密切联系，达成有效配合，共同助力推广工作。这要求业务人员制定出详细的系统推广计划，根据设定内容，开展推广工作。并且在后续期间，相关人员还需跟踪了解推广效果，及时分析实际情况，根据具体效果继续调整工作进度与内容[3]。在制定推广策略时，可以结合试点项目的具体情况，对推广程度进行评估，从而健全工作流程，并及时调整IT需求，最终完善相关流程。

第3篇：工程项目管理关键路径范文

【关键词】 工程项目 资金策划 实施方案

工程项目资金运作成功与否直接关系到建设方初始投资的成败，也是衡量承包方项目管理水平的一个重要标志，因此越来越受到业界的重视。笔者所在的公司是一家国有建筑企业，为了促进项目管理，有效盘活资金，提高资金使用效率，目前在建工程项目已普遍推行资金策划，但现有的资金策划徘徊在较低水平，且大多停留在项目现金流的预测上，前瞻性、可操作性不强，方案过于理想化，存在与施工生产实际脱节的现象，策划过后对项目资金运作的指导性不强，施工生产实际变化后很少对策划方案进行及时修改，工程、技术、材料、商务管理人员参与度不够。本文力图结合项目施工生产实际，以项目管理为主轴，以资金运作为手段，提出一套资金策划的方案。

一、工程项目资金策划的目的和意义

1、工程项目资金策划的涵义

目前，学界对工程项目资金策划还没有形成统一的定义，结合工作实际，笔者认为，所谓工程项目资金策划，其实就是工程项目管理团队在现有的施工管理水平基础上，结合项目施工生产计划，在时间、资源和成本最优的条件下对工程项目资金运作进行一系列前瞻性安排，并据以指导项目资金运作的活动。

2、工程项目资金策划的目的

工程项目资金策划的目的是在满足工程项目施工生产需要的基础上，平衡各个阶段的资金需求，做好资金余缺管理，提高资金使用效率。

3、工程项目资金策划的意义

工程项目资金策划是工程项目管理的重要组成部分，具有很强的现实意义。

（1）有利于提高项目管理水平。工程项目资金策划是项目前期策划的重要组成部分，而资金管理本身也是项目管理的核心，资金策划是包括施工、技术、材料、商务等部门参与的全员管理，必将大力促进项目管理水平的提高。

（2）有利于统筹安排项目资金。工程项目资金策划的出发点是为了合理使用项目资金，通过资金策划，尽可能将资金短缺时段的融资额和资金充沛时的资金投放额限定在最低值，以便提前安排资金调剂，做好项目资金安排。

（3）有利于提高资金使用效益。通过策划，资金短缺时期尽可能融入最少的资金，从而降低资金的使用成本；资金盈余时期投放最少的资金，将闲置资金投放到市场中去，为项目创造资金投资收益。

二、工程项目资金策划的难点与问题

1、工程项目资金策划的难点

（1）不知道从何着手。一提到资金策划，有人马上想到编制项目现金流量表。工程相关人员在学习项目管理的过程中大多接触过项目现金流量表，财务人员在专业课程中更是学习过此项内容，编制项目现金流量表本身不难，但问题是设计完表格填写后却发现既无实战性，又无可操作性。

（2）资金策划推行不下去。资金策划方案如果不紧密联系工程项目施工生产实际，过度理论化或者不能因根据施工方案或工期的变化作相应调整，很难有可操作性，其结果往往流于形式，难以对工程项目资金管理发挥指导作用，最后只好放弃。

2、工程项目资金策划过程中遇到的问题

（1）对工程项目资金策划认识不足。管理最忌讳单打独斗，资金策划也是如此。企业在进行策划的过程中，往往存在认识不足，直接委托给某个部门如财务部的人负责实施，这样的力度显然不够。由于自身权限有限，缺乏其他系统人员的广泛参与和积极配合，最终资金策划将变成填写枯燥无意义的表格，失败在情理之中。

（2）工程项目资金策划缺乏统一的领导。资金策划是项目管理中一项重要的工作，至少从项目管理的角度来看，应该上升到一个战略层面。搞好资金策划，项目可建立资金策划委员会之类的战略组织，形成统一的领导，统筹工程、材料、商务、技术、财务等各子系统的人员广泛参与，使项目顺利向前推进。

（3）工程项目资金策划人员素质有待提高。实施工程项目资金策划需要懂工程、擅技术、知管理、会沟通的团队，团队成员必须具备一定的财务知识，牵头实施的人应该具备这些综合素质，参与策划的人员应该满足这些基本条件。

三、工程项目资金策划方案

1、工程项目资金策划的思路

紧紧围绕项目施工生产计划和制定的施工方案，预测每月和各个阶段（关键节点）的现金流入和现金投放情况，编制现金流量表，写出资金策划分析报告，工期变动或施工方案调整时及时修改策划方案，用策划方案指导项目日常资金运作。具体思路见图1（关键路径和时间、资源和成本优化理应在制定生产计划和施工方案的阶段确定，流程中标注只起到强调作用，因而没有单独作为流程）。

2、工程项目资金策划的组织准备

建立工程项目资金策划委员会，由项目经理或者执行经理牵头，领导项目的资金策划工作，资金策划应吸纳工程、技术、材料、财务、商务等各部门的人员广泛参与。

3、认真研究项目生产计划和施工方案

生产计划是对工程项目生产进行的全面安排，其中进度计划横道图或网络图对资金策划非常重要，必须认真研究。施工方案是工程项目实施的核心和灵魂，对资金策划起到统领的作用，任何资金策划方案都必须依托于施工方案。

第4篇：工程项目管理关键路径范文

[关键词]电力工程；项目管理；运筹学；优化

1、引言

对于电力工程项目的建设质量，电力工程管理工作，起到非常关键的作用，所以，本文对目前电力管理工作中存在的问题，以及基于运筹学提出相应优化措施进行分析，以更好地促进组织、控制和管理电力工程项目工作。在电力工程项目建设的全过程中，我们要自觉地学习先进的理念、技术，并将其用于实践当中，并不断创新，才能达到预期的效果， 这对电力工程项目的建设以及项目管理工作的发展具有非常重要的意义。

2、电力工程项目管理存在的问题

电力工程项目管理的实施，即对电力工程项目的质量、工期以及投资的综合管理。就目前而言，电力工程项目管理仍然存在不少的问题：

2.1质量控制不到位

在项目管理的质量上控制不到位，有以下几个原因：在对单独的设计人员而言，其业务技术素质低，项目的设计存在缺陷；对于整个施工队伍来说，整体技术水平处于较低层次，多数施工人员没有严格按照设计图纸及施工标准，而是根据经验来进行施工，并且还存在偷工减料、简化安装程序等有损项目质量问题的不良现象；隐蔽工程不能严格履行验收程序，验收人员把关不严，存在走过场走形式的情况。等等这些问题都对工程质量带来影响。

2.2管理流程不完善

在电力工程的施工管理中，工程项目具有施工周期长、程序多等特点，而在电力企业内部，需要经过多个部门之间的相互配合，在这样的情况下，如果施工管理流程不完善，那么施工就有一定的延时，这是人力物力以及资金的额外花费。除此之外，机构臃肿、人在其位却不谋其政等情况，往往会带来机构之间沟通交流不畅、审批手续延长等情况。等等这些情况都会给电力工程施工带来不良的影响，造成电力工程的建设时间拖期， 给工程建设带来损失。

2.3安全管理不到位

现在电力工程施工中工人坠落，由于设备问题造成人员伤亡等问题越来越多，工程项目安全问题引起了社会的广泛关注。而在电力工程项目建设中出现安全问题主要有以下一些原因：首先，在施工前期没有做好安全预备方案，安全生产规章制度不完善，存在安全隐患。电力工程项目的负责人对安全问题方面不够重视，一味追求利益，安全方面只做表面功夫，没有认真贯彻实施安全施工规章制度。其次，责任分工不够明确。安全管理是由谁负责，怎样负责，怎样解决，都要详细明确。否则就会遇到盲目指挥，一旦出现安全事故，就互相推脱的现象。最后，对已经犯下的错误，不能及时反思纠正。犯错误并不可怕，可怕的是不改正， 反复的犯。电力工程项目在项目完成后，倘若对施工过程中出现的安全问题视而不见， 那么下一次还是会存在同样的甚至更严重的问题。

2.4工期管理不完善

（1）对工期进度计划不够重视，导致计划与实际工作脱节。在多数的施工项目中，进度计划常被负责人放在可有可无的位置上是，仅凭借日常工作经验安排项目。但大型的电力基建工程都是工期较长，涉及的环节较多，那么意外情况发生也较容易。如果没有一个很好的进度计划，就很难对项目施工组织状况有一个整体的把握以及前瞻性的指挥，同时很难在资源上做到从容调度和平衡优化。

（2）对进度计划的编制不够精确，不能如实反映施工状况。进度计划编制一旦不够准确，就不能如实反映施工状况，那么进度计划也就失去了编制的价值。当然。工期进度计划应该详略得当，过粗或过细都不适合。进度计划过粗，则难以控制作业进展，不易发现问题；进度计划过细，则容易人为割断施工工艺之间的自然联系。进度计划还要突出重点，内容多而杂乱且无重点项目作出的进度计划往往过于庞杂，对进度计划的跟踪控制极其不利。

2.5管理人员素质较低

电力工程项目由于期限性的原因，电力工程项目的许多部门都是临时性的部门，所以这对管理人员的管理水平要求比较高。而现实是管理人员在管理过程中缺乏专业和综合的项目管理的知识， 综合素质较低，从而造成项目管理的混乱，如效益思维不强，合同意识不强，对成本的控制能力不足等等。这样，不仅造成了成本浪费，降低了电力工程项目的效益，而且会失去电力工程项目管理的主动权，使电力工程项目陷人混乱。

3、运筹学简介

运筹学，英文为“Operation Research”，简称“OR”，原指操作研究、作业研究、运用研究、作战研究。借用了《史记》“运筹策于帷幄之中，决胜于千里之外”语中‘运筹”二字，而称为“运筹学”，既显示其军事的起源，也表明它在我国已早有萌芽。

P.M.Morse与G.E.Kimball给运筹的定义为：“运筹学是在实行管理的领域，运用数学方法，对需要进行管理的问题统筹规划，作出决策的一门应用科学。”运筹学的另一位创始人定义运筹学是：“管理系统的人为了获得关于系统运行的最优解而必须使用的一种科学方法，它使用许多数学工具（包括概率统计、数理分析、线性代数等）和逻辑判断方法，来研究系统中人、财、物的组织管理、筹划调度等问题，以期发挥最大效益。”结合定义，我们就能够知道，运筹学，是一门结合数学方法与现有的科学技术知识，来解决实际生产生活中提出的专门问题，并为决策者选择最优决策提供定量依据的科学。

4、基于运筹学方法的电力工程项目管理优化

针对上述分析的目前电力企业普遍存在的问题，以下提出基于运筹学方法的优化措施来解决这一问题，即在满足一定条件下，利用时差来平衡时间、资源与费用者的关系，以同时满足费用低，工期短，资源使用率高。

4.1工期优化

工期优化，在不考虑人力、物力、财力资源限制的前提下，寻求工期最短。这种情况通常发生在任务紧急、资源有保障的情况下。关键路径所花费的时间决定工期长短，那么要想压缩工期，重点在于对关键路径花费时间的压缩。对此提出以下缩短关键路径上的活动时间的途径措施：①利用平行、交叉活动，缩短关键活动的时间；②在关键路径处进行赶工，直接压缩工期。

4.2费用优化

工期和费用之间是相互联系与相互制约的，要想缩短工期，就要提高施工速度，那么相应的资源的投入就会增加，同时费用也就随之增加，即工程成本提高，效益随之下降。所以，想要费用优化，就得和工期相联系考虑，固定其中一个，动态考虑另一个，即在最低成本时考虑最短工期，或在要求工期的前提下寻求最低成本。

4.3资源优化

（1）资源固定，寻求最短工期

与上述费用与工期之间思考一致，我们可以先固定资源，再寻求最短工期。由于人力、物力和财力资源是有限的，这就对一些活动有所限制，使其并不能同时进行，甚至必须推迟进行。针对该阶段的优化工作，提出如下措施：首先是削去原计划中资源供应高峰，使资源需要量满足供应限值的要求。而在削高峰的同时，必须遵从工期最短原则。

（2）工期固定，寻求资源均衡使用

上述分析我们知道，工期的长短取决于关键线路工期的长短，因此，固定工期，即表示关键工期固定，也就意味着关键工序不能移动。而在这样的前提下，资源均衡使用即是通过在时差范围内移动非关键工序，以此达到资源供应均衡的目的。

4.4管理人员能力优化

电力工程施工过程中一个非常重要的事项，就是电力工程施工现场的管理，那么电力工程施工现场管理水平，则与工程的总体施工质量及施工进度有着直接的关系。所以想要提高电力工程的整体施工，就要对工程项目部门中管理人员的管理水平有所重视，提高管理水平，切实树立良好的工作作风，对电力工程项目中各个环节的工作进行有效的开展与监督。在电力工程现场管理以及过程控制中，要始终坚持PDCA，完善现场管理与过程控制工作中存在的不足，努力提高工程水平。

4.5安全管理工作力度加强

安全问题牵动着人们的心，而安全日常管理工作是安全管理的基础， 所以加强安全管理工作是重中之重。始终坚持“安全第一，预防为主”， 安全责任具体分担到个人，项目部经理尤其要发挥带头作用，在日常工作中定期组织项目部的工作人员召开会议，分配任务的同时强调安全意识，普及预防及急救措施， 确保工程项目的安全目标。

此外，有效发挥监督防护机制，工作中派专人进行监护，进行危险作业时必须遵守预定措施进行工作，妥善设置防护措施，并对实施结果进行记录， 坚决杜绝偷懒、违章行为。

（3）项目部严格遵守规章制度进行操作管理。对待临时用工，必须遵守相应的“临时工管理制度”，履行相关的审批手续，相关技术考试合格后才允许人员进入生产现场进行作业。在生产现场，项目经理需给相应的工作性质的临时工组织安排相关专业技术负责人、工作负责人对其进行安全教育， 告知工作任务，范围，注意事项，严禁临时工单独作业。

5、总结

为了给电力工程项目建设的未来发展奠定坚实的基础，解决工程中存在的一系列问题，我们应将科学技术与数学知识运用到工程中去，在资金、资源有限的前提下，从根本上保证施工的质量与安全，提高电力施工企业的经济效益以及企业的竟争力。

参考文献

[1]夏秋雨.基于运筹学方法的电力工程项目管理的现状及管理优化[J].管理世界，2012（3）

第5篇：工程项目管理关键路径范文

关键词：网络计划；进度管理

Abstract: in the late nineteen fifties, network plan technology emerge as the times require, by using the network technology can ensure that the construction project on time, by volume and according to quality, and efficient use of manpower, financial resources, material resources, to achieve high-quality, high efficiency, low energy consumption targets. This article mainly analyzes the construction project management application.

Key words: network planning; schedule management

中图分类号：TL372+.3 文献标识码： A 文章编号：

如今，网络计划建筑工程项目进度管理无论是在理论研究上，还是在实践应用上都取得了很大的进展。可是我国在使用网络计划技术方面仍存在一些不容忽视的问题和不足：很多工程人员建筑工程项目管理意识淡薄，对于网络计划技术的认识、理解和掌握程度依然是远远不够，不能够很好地运用，而网络计划技术本身的工程应用程度也与发达国家相去甚远。目前，我们国家使用网络计划技术的实际情况基本还是停留在计划编制这一层面上，在项目进度管理中并没有真正得到广泛的应用，特别是项目进度计划的优化及实施过程中的预测、跟踪控制等方面的应用是少之又少，且不少施工企业没有采用专业软件进行计算机管理，管理水平和效果均不如人意。再者，建筑业企业通常所依赖的国家或行业规范业已满足不了计划管理的需要，甚至存在错漏。因此，很有必要对网络计划建筑工程项目管理的应用进行研究，文章主要结合笔者实际工作经验，在简要概述网络计划理论概念的基础上，结合具体实践对其在建筑工程项目进度管理中的应用进行分析。

1网络计划概念

网络计划技术的概念是用网络计划对活动（任务）的工作进度进行安排和控制，以确保实现预期目标的、一种科学的计划管理技术。其中，网络计划是用网络图表达任务构成、工作顺序并加注工作时间参数的施工进度计划。而网络图则是指由节点和箭线组成、用来表示工作流程的、有向、有序的网状图形。网络图有单代号网络图（图1）和双代号网络图之分（图2）。由于工程中最为常见的是双代号网络图，因此，本文所应用的为双代号网络图。

图1 单代号网络图

图2 双代号网络图

2工程概况

某建筑工程项目为4 栋12层小高层高档住宅，建筑面积为44869.40m2。建筑工程项目属于点式小高层，地下一层为停车库、储藏室及设备用房，地上一至十一层均为住宅，顶层为跃层住宅。本工程为二类高层居住建筑，耐火等级为二级，结构使用年限为50年。4 栋住宅楼同时开工，2010年10月5日动工，预计竣工日期为2011年9月11日，总工期为:342日（日历天）。据笔者调查分析，本工程存在以下特点：业主要求必须按合同工期完成；本项目处于市城郊结合部，工地附近人流量大，增加了施工管理难度；本项目施工时间跨越冬季和雨季，外装饰工程施工在雨期，工程受气候环境影响较大；工程主要专业有土建、钢结构、暖通、电气、智能、消防、给排水、电梯等专业，加上施工人员、材料、机械设备投入量大，交叉作业多，工序衔接交叉量大，致使施工专业众多，管理工作复杂。这些都给该建筑工程项目的进度管理带来的挑战。

3项目进度计划编制方法的选择

作为工程施工单位，项目部在对建筑工程项目进行进度计划编制时，必须根据建筑工程项目施工图纸、施工组织设计并结合施工项目现场情况编制施工进度计划，同时要结合影响进度计划编制的因素进行考虑。本工程结合规模大小、复杂程度、工期要求、人员素质、进度管理经验等一系列因素进行计划编制技术的选择。

（1）项目的规模大小。本项目属于大型工程项目（4 座 12 层电梯小高层），甘特图方法由于不能体现各工作之间的逻辑关系和不能突出项目关键路径，这些技术上的缺陷不适合该项目。本项目采用网络计划较为合适，并且可以充分运用Microsoft Project2003 来编制进度计划。

（2）项目的复杂程度。本建筑工程项目具有专业技术强、结构复杂、工序及各专业施工单位均较多等特点。施工专业众多，导致交叉作业多，工序衔接交叉量大，使用网络计划具有不可比拟的优越性。

（3）项目的工期要求。本工程必要按合同期完成，根据以往经验，在进度计划管理方面，全部使用网络计划技术进行方案设计并使用计算机辅助管理，这比企业采取传统进度管理方法建设的住宅项目，进度明显加快，工期大约提前20%左右。

（4）项目进度管理技术力量和设备。本公司近年一直在加强软硬件建设，在信息技术方面投入较大，购置了先进计算机和组建了公司内部网络，实现了信息资源共享和管理。同时通过引进专业人才，提升了公司管理水平。对于该工程项目，具备使用 CPM的软硬件条件。

（5）项目进度管理经验。由于曾经做过相似项目，所以该项目属于肯定型问题，应采用 CPM法，不需要采取计划评审技术。

通过以上分析，选择采用网络计划技术中的关键路径法进行建筑工程项目进度管理。

4项目进度计划方案的制定

4.1项目范围的界定

项目范围确定也就确定了项目的具体工作任务，为下一步的工作分解和分派工作任务打下了基础。正确地确定项目范围对项目成功非常重要，如果项目范围确定不准确，会给项目带来损失，具体表现在以下方面：项目成本提高、项目范围意外变更、劳动生产率的降低、项目组成员士气受挫和项目工期延长等。项目范围界定的主要输出为范围说明书，本建筑项目范围说明书摘要如下。项目产品简述：建设时间为342日，2010年10月 5日动工，竣工日期为 2011年9月11日。质量方面要求规划设计达到国家康居示范小区标准，工程质量合格率 100%。成本约为3441.9 万元。项目可交付成果总述：4 栋 12 层小高层高档住宅，建筑面积为 44870.30 m2，共 384户。可交付成果完成准则：满足建筑设计、施工建设、室内室外装修的要求等。工作规范：依据国家规范以及益阳市建设行政主管部门有关规定。

4.2项目工作结构的分解

工程项目工作分解结构是将工程项目按一定的管理规则进行层次化分解，将按这种结构对项目管理作业进行划分，大大提高了项目的可控性，WBS 的底层作业必然是可控制性最强的作业。根据工程项目工作结构分解思路与方法，本项目的具体工作结构分解如图3所示。

图3工程项目工作结构分解图

4.3项目工作逻辑关系的确定

决定建筑工程项目各项工作间逻辑关系的因素主要是工艺要求、场地、资源这三方面的因素。对于本工程而言，工艺要求是重点，依据工程特点，本项目实行平面分段、立体分层、同步流水的施工方法。主楼施工时主体结构完成第七层时，及时插入砌筑及室内装饰、安装工程，形成各主要分部分项工程在时间、空间上紧凑搭接。应该重点控制为结构施工，装饰、安装交叉配合，在施工过程中合理、科学地安排施工顺序，减少工序之间的相互干扰是保证施工顺利进行的关键。工作逻辑关系确定的最终结果是得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表，本项目工作列表如表1所示。

表1 本工程项目工作列表

4.4项目总工期的确定

确定工作时间的主要方法有类比估计法、定额法、时间估计法等，在本工程项目中，因为涉及到众多交叉作业的工作，协调难度大，场内并非只有一家施工单位，所以，采用了定额法与类比估计相结合的方法，以工程量为依据，再根据合同要求工期的约束条件来确定该工程分段工期控制表，如表2所示，根据施工方案及工艺流程编制了本项目初始网络图计划如图4所示。处于本项目关键路径上的工作为：施工准备（15 d）土方开挖（18 d）

基础施工（85 d）基础验收（1 d）1～6 层主体（36 d）7～12 层主体（40d）主体验收（1 d）内外墙装饰（85 d）楼地面工程（35 d）油漆粉刷（30 d）竣工清理（15 d）竣工验收（1 d），计算工期为 362 d。

表2本工程项目分段工期控制表

图4 本工程项目网络计划图

4.5网络计划的工期优化

为了预防恶劣天气，前期工程进度不顺利等因素的影响，在本项目中，需要缩短工期来实现项目进度目标。在确定关键路径及正常工期以后，计算应缩短的时间为: 362-342=20 d。综合考虑质量、安全、成本等因素后，将工作B作为优先压缩对象，依次是工作 P、工作 C，它们都不改变关键路径。此时计算工期为 362-6-3-1=352 d。进一步缩短关键工作的持续时间，得到优化后网络计划，如图5所示。计算工期为 342 d，比初始方案提前 20 d，符合工期目标。

图5本工程项目优化后的网络计划图

4.6项目进度计划的编制

在本项目中，主要是使用网络计划来作为项目进度管理的根据，图6为使用 Project 2003 绘制的项目网络计划缩略图。

图6 项目网络计划缩略图

5项目进度的控制

编制工程项目进度计划的目的，就是指导工程项目的实施，保证项目工期目标的实现。然而，计划只是根据预测而对未来做出的安排。由于在计划编制时事先难以预见的问题很多，在项目计划执行过程中往往会出现偏差，这就要求项目管理人员对项目计划实时做出调整，消除与计划的偏差，以保证预定目标按时实现。因此，在项目执行过程中，必须加强对项目进度的控制。本工程采用择挣值法作为主要进度控制方法，由于本工程施工时间较长，工程量又较大，为保证及时监测，确定以每15d为一个报告时点，从工程开工到竣工共23个报告时点。通过计算分析，在前两个报告时点，由于工程刚开始施工，项目的分项工程较少，管理比较方便，施工组织工作相对较顺利，项目执行顺利，所以在第 15 d、第30d的进度按计划完成是肯定的。在第45d报告时点从绩效指数可以看出工期延误了，实际的情况是工期延误了1d，原因是在土方回填阶段，和项目所在地居民关系未处理好，当地居民阻止工程施工，使得第40d当天未能施工，在各部门协调下第二天工程得以继续施工。但是由于土方回填工作处于项目关键路径上，其工期的延迟影响到了后续工作的开展，所以工程进度受到了影响，这就要求要进一步加强与工程项目利益相关各方的协调沟通，确保不发生类似事件。在整个工程项目建设中，通过对进度的实时动态控制和多方面的进计划调整，使工程建设按时、按量、按质完成。

6结语

文章结合具体工程实例对网络计划在建筑工程项目进度管理中的应用进行了分析，可为类似工程进度管理提供参考，进度管理是一个系统性的工作，除技术方法的掌握外，还需施工组织、施工人员、施工机械等多方面的因素来保障进度的有效管理。

参考文献：

[1]赵锦锴,崔存滨.网络计划技术的应用现状与推广对策[J].四川建筑科学研究,2002,(1).

[2]杨清丽,曾辉.工程项目管理中的网络计划技术应用[J].建材世界,2010,(2).

第6篇：工程项目管理关键路径范文

【关键词】施工进度；商业银行；装修

1.施工进度管理的概念

施工进度管理即由施工单位负责人根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整原施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动的总称。

2.施工进度管理对商业银行营业网点装修工程施工的作用

任何一项工程在施工过程中都会受到很多因素的干扰，这些因素直接影响工程的工期。在工程施工现场管理中，施工进度管理占据重要的地位。本文研究的银行营业网点装修工程与其他建设工程存在较大差异，装修施工单位在施工过程中，必须综合考虑委托方的实际要求及影响装修的因素等方面综合编制进度计划，并采取相应的保障措施，最终实现装修工程的工期目标。

3.商业银行装修工程施工进度计划的编制

银行营业网点属于公共场所，功能明确，且要求较高，尤其重视安全设施方面，因此，要确保在较短时间内保质保量完成装修首要任务就是编制一个合理的进度计划。

3.1 确定装修工程总工期

3.2 确定计划编制方法

常用的进度计划编制方法由关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）等，根据银行营业网点装修施工的具体要求，我们采用关键路径法。

关键路径法主要是找出各项活动间的逻辑关系，且每项活动只估计一个肯定的持续时间。由于银行工作的特性不能因为装修停业，只能在临时场所办公，因此对装修的工期要求较紧，因此我们根据装修中各项目的先后逻辑关系，确立关键路线，如拆除原来的框架重新铺设地面各功能分区（日常业务柜台、信贷区、理财区、VIP室等）施工处理墙面配置办公及消防设施（办公桌椅、电脑、监控设备、消防器材等）清理现场收尾验收。另外，要在此基础上，对关键路线进行必要的优化调整，使编制的进度计划达到最优。

3.3 协调施工顺序

在施工过程中，由于工期不允许，可以采取非常规的手段进行赶工，比如，施工人员一边铺设线管一边铺地转，由验收人员全程旁观，边施工变验收，当然这要求施工人员拥有丰富的经验，并完全吃透图纸。

4.银行营业网点装修工程施工进度控制

4.1 施工计划实施的影响因素

4.1.1 业主方（即商业银行营业网点）的影响

业主方对装修工程施工进度的影响主要在于以下几个方面：第一，设计的变更。银行营业网点装修工程相对规模较小，没有专业的设计团队进行周密的设计，在装修过程中一般没有系统的设计方案，要根据需要随时变更。第二，银行营业网点不同于一般的建筑，要根据客户需求及当地的实际情况设置不同的功能分区，因此一旦提出新的功能要求时也会导致设计变更；另外，银行营业网点进行装修时，所需的施工材料一般由银行上级相关部门根据需要自行购买，因此，如果银行方面施工材料供应不及时，就有可能导致施工进度的延误。

4.1.2 施工方（即装修单位）的影响

施工方对装修工程施工进度的影响主要在于以下几方面：其一，在施工进度计划的编制过程中，由于考虑不全面，导致进度计划出现失误，从而直接影响进度；其二，施工过程管理不到位，人力、物力、财力资源没有合理投入并使用，，这是主要原因之一；其三，由于施工方采用的装修技术不合理，导致质量不过关，导致返工，从而延误了工期；其四，施工团队规章制度不严格，随意停工，这严重影响到装修工程的施工。

4.1.3 第三方（即材料供应方）的影响

装修工程材料供应方的材料供应一旦不及时，就会直接影响装修工程的施工，最终影响整个工期。

4.2 施工进度的动态监测

为了确定施工进度是否发生变化，要随时采集施工进度相关信息，然后将实际进度与计划进度进行比较，分析是否存在偏差，以及偏差出现的原因，并通过一系列措施调整进度计划。进度比较的方法一般采用横道图法，此方法可以比较直观的看出偏差出现的地方及偏差的具体数据。对于装修工程来说，实际进度与计划进度的偏差一般是由于各工作的交叉作业及天气原因导致停工造成的，因此在计划控制时，要注重对各工作的协调管理，也要时刻关注天气的变化。

5.银行营业网点装修工程施工进度管理的保障措施

第一，装修设计人员与施工负责人现场坚持24小时监场制度，对当天的施工情况、薄弱环节、任务进度进行检查，做到及时协调、处理、解决施工中出现的问题；第二，保证物资供应及时，并根据需要增加劳动力、设备及材料等资源投入；第三，提高劳动生产率，全部配置熟练的施工人员，改善施工环境，建立激励机制；第四，改变关键路线，转换逻辑关系，把原先按顺序依次进行的工作改为平时施工或交叉施工，可以是节省大量时间；第五，三班倒制度，保证施工人员充分的休息时间，才能提高施工时的工作效率，保证质量；第六，关注天气变化，雨天尽量减少室外施工，尽量以室内装修为主，以免雨水冲刷已粉刷的外部墙体。

参考文献：

[1]成虎.工程项目管理（第三版）[M].北京：中国建筑工业出版社，2009.

[2]周建光.浅谈建筑工程进度计划控制[J].山西建筑，2007.

[3]吴应龙.提高网络计划技术在施工管理中的应用水平[J].浙江建筑，2006.

[4]江建军.网络计划技术在建筑工程施工管理中的应用问题[J].运筹与管理，2000.

第7篇：工程项目管理关键路径范文

关键词：挣值法;建筑工程;项目管理

挣值法是项目管理的一种非常重要的管理方法，是针对项目范围、成本、进度和质量综合评估的一种控制方法。挣值概念最早出现于上世纪出，到上世纪中叶，挣值法作为一种项目管理方法在世界项目管理领域得到了广泛运用。我国在2002年，正式将挣值法纳入《中国项目管理知识体系刚要》，成为我国项目管理人员培训所必不可少的学习内容，也正式在我国的项目管理领域广泛推广应用。

一、挣值管理的原理

在了解挣值管理的应用之前，首先我们必须要了解挣值(EarnedValue，EV)的涵义，就是在项目进行过程中实际完成的工作所对应的预算的成本，所谓挣值管理方法，就是通过对项目计划进展与实际进展中回见的差异分析，从而对项目实施科学管理，对后续任务展开有效调整和预测的方法，挣值管理的差异分析既包括施工内容、施工质量的差异，也包括施工成本、工期的差异。

(一)挣值的三个基本指标在挣值管理中，我们需要了解三个基本指标：(1)计划值(PlanValue，PV)，就是按照既定计划完成项目的费用；也可以将其理解为计划完成时对应的预算(BudgetedCostofWorkSchedule，BCWS)。BCWS与项目的工作量有直接关系，可以表示为BCWS=计划工作了×预算定额。(2)挣值(EarnedValue，EV)，就是实际完成的工作所对应的预算的成本，也可以理解为已完成工作的预算(BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP)；这里所说的完成，包括工程量同时也包括满足质量要求。(3)实际成本(ActualCost，AC)，就是实际完成的工作的实际发生的费用(ActualCostofWorkPerformed，ACWP)。

(二)挣值管理的五个重要管理指标在上述三个基本指标的基础上，我们可以通过不同指标之间的相互关系，进而得出另外五个重要管理指标，对项目的进展作出评估。(1)费用偏差(CV)，就是实际成本与挣值之间的差异。CV=EV-AC。CV大于0意味着节约成本，CV小于0意味着浪费成本。(2)进度偏差(SV)，就是计划值与挣值之间的差异。SV=EV-PV。SV大于0意味着进度提前，SV小于0意味着进度延误。(3)成本绩效指标(CPI)，就是挣值与实际成本之比。CPI=EV/AC，CPI大于1，表明项目实际支出的成本小于预算。(4)进度绩效指标(SPI)，就是挣值与计划值之比，SPI=EV/PV，SPI大于1，表明项目实际的进度超过计划。(5)完成成本预测(EAC)，就是总预算成本与成本绩效指标之比，EAV=BAC/CPI。

二、挣值法在建筑工程项目管理中的应用

我们在了解了挣值法的相关指标以后，可以看出，所谓挣值法管理，就是通过运用PV、EV、AC的分析，从而对项目的进展做到有效掌控。其关键就在于这三个基本指标。挣值法的运用关键步骤，一是项目开始前成本评价基准的建立，；二是项目开时候实际数据的收集。

(一)项目开始前成本计划基准的建立所谓成本基准计划的建立，其主要目的是为了要明确PV。要将预算基于项目的施工计划展开，从而形成基于各个不同分项目、不同时间段的预算数据。具体来说，成本计划基准的建立依据以下的步骤执行：首先，将整个施工项目展开主机分解，使之成为一个一个能够独立核算材料、工费成本的分项目和子项目；其次，依据各个分项目、子项目开展的相互关系，制定出项目的施工计划；在此，将项目的总预算筛分至各个分项目和子项目，在这个拆分的过程中，主要是基于工程量作为依据来展开的；最后，再将每个分项目和子项目的预算，分配到各个时间点。这样，我们就可以得出一份以时间点、分或子项目分别为横纵坐标的成本体系。每一个时间点及其以前的分或子项目成本加总，就是此时的成本计划基准。

(二)项目开时候实际数据的收集(1)实际施工成本的核算实际施工成本的核算，是为了得到挣值管理的AC值。实际成本的核算，需要由财务单位与施工单位共同参与核算。有财务单位提供项目所实际发生的成本信息，然后施工单位负责将这些成本信息纳入挣值管理中。在这个过程中，需要对一些数据实施“补充”，从而是成本更好的反应实际。因为财务核算中的会计信息，有时候会相对滞后，比如材料已经完成施工，但货款尚未支付。所以需要作出适当调整才能反映出更准确的AC。另外，不仅要计算施工的直接成本，还要将间接成本分配到各项目。只有这样，才能够得出更精确的实际成本。(2)挣值的计算挣值管理中，挣值的计算通常都是根据已完成工作量来计算。具体的方法有加权里程碑法、完工百分比法、定比例法等等。在建筑工程施工管理中，完工百分比法最为常用。完工百分比法的关键是定义当前的完工进度，完工进度的定义也有不同方法，包括实发工作量占预计工作量的比例、实发合同成本占预计总合同成本的比例以及实际预测的完工进度。在了解了各分子项目的完工进度以后，我们就可以依据下面的计算得出整个项目的挣值：∑分、子项目工程量完成比×分、子项目占总合同比重。在具体计算的过程中，这一数据需要财务部门、施工各部门之间强化沟通，使该值的准确性得到充分保障。(3)挣值分析基于上面的介绍，可以得出PV、AC以及EV；然后我们可以充分运用这三个指标，来计算CV、SV、CPI、SPI、EAC等指标；这样我们就能够对整个项目的进展状况有非常直观的评价。需要注意的是，我们不仅需要从整体角度来展开挣值分析，要应当针对其中的关键路径、分关键路径，共同展开挣值分析，这样可以确保作出的评价和分析更加符合实际管理需求。

第8篇：工程项目管理关键路径范文

关键词：P6软件；进度计划；WBS编码；逻辑关系；六月滚动计划

大型工程项目建设具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。在工程开工前须正确地表示这些错综复杂的关系，在工程实施过程中，当某些主客观原因导致某些进度提前或推迟时，又须动态地反映这种变化对整个工程进度的影响，并及时作出相应的调整，使整个工程项目的建设和施工始终在可知可控、优质高效、安全文明的情况下完成，为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作，就需要利用P6软件进行工程进度计划控制及管理。本人结合大型工业建设项目及核电项目中对P6软件的认识，浅谈其在工程施工过程的实际应用。

一、软件的优点

Primavera Project Planner软件是专业的工程项目管理软件，简称为P3软件。Primavera P6荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验，是一款更优良的工程项目管理软件，简称P6软件。

P6作为专业的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量/工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。 另外，作为商业软件，P6软件能够共享数据资源，使得工程的众多参建各方如业主、工程技术公司、施工承包商可以同时共享同一个P6工程数据库的数据；操作灵活方便也是P6软件的一大特色，丰富的视图管理，作业分类码，WBS编码，多种工程日历、作业类型和逻辑关系，用户自定义编码，整体更新，资源平衡，自动汇总，数据组织、输入输出、网上等等，尤其是过滤器的使用，非常灵活。

二、P6软件在工程项目管理中的应用

1、工程项目管理的主要内容。

工程项目建设管理的主要内容包括“四控两管一协调”。具体来讲，“四控”管理包括工程的进度控制管理、质量控制管理、费用控制管理和安全文明施工控制管理；“两管”管理包括工程合同管理和工程信息管理，“一协调”管理则是指和工程项目建设现场参建各方，如业主、工程技术公司、材料供应商、施工承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间各种关系的协调管理。

2、工程进度计划管理是重点。

在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是核心，抓住了进度计划管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了提纲。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。进度计划做好了，后面的工作才有依据。完成一项计划需要多少费用，需要完成多少工程量或者工作量，需要多少人工、材料、机械，不同专业和标段的工序如何交接，何时安排质量控制和检查验收等，哪些工种和工序的安全问题应予特别重视，各种关系依据什么来协调等等，都是建立在进度计划基础之上的。

3、利用P6软件编制工程施工进度计划

工程进度计划的编制应采用四级计划管理体系、甚至五级计划管理体系。

一级计划称为里程碑计划，反映的是重要的形象进度控制点以及合同支付控制点。二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。三级进度计划是由工程管理公司根据二级控制性计划编制，反映工程管理公司对所承包的项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是承包商对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。

作为工程管理专业公司，在利用P6软件编制工程施工进度计划时，主要是根据已经确定的二级计划进行三级计划的编制及四级作业实施计划的审核，以工程施工工序作业为实体，根据相近工程的定额工期，参考已完和在建同类工程的工期，再结合本工程的具体情况，定出该作业的合理工期，再加上完成该作业需要的其它时间因素开工时间，完工时间，以及和其它作业之间的逻辑关系，就构成了基本的施工进度计划。

在核电项目中，使用的是Primavera软件的P6网络版，可以将设计、采购、施工、调试等四大部分有机组织起来，通过设定工序作业接口，有效的进行几者之间的逻辑连接。通过各个部门的定期计划更新，反映出现场状况，提前做好工程计划预警。

进度计划管理的主要过程为：编制计划、进展跟踪、预判计划、评估进展、分析偏差、预警计划、纠偏建议、进展汇报。P6软件的使用贯穿整个计划管理过程。使用P6软件编制计划，在P6软件编制的计划中标注出进展跟踪状态，对已经开始施工而且未完成的计划条目进行预判完成时间，用P6软件展示评估进展的状态，通过P6软件、采用目标计划分析偏差，在P6软件中分析出关键路径、对关键路径进行预警，这些都可以使用P6软件的功能进行。纠偏建议，则侧重于工程技术方案类，不能使用P6软件；进展汇报，是个综合工作，P6展示&专题会议是主要的方式。简而言之，P6软件的使用贯穿整个进度计划管理过程。

4、利用P6软件辅助编制计划报表

利用传统的方式核对本月完成情况并下达下月计划，是十分费时费力的事情，而且准确性及完整性不是十分好，尤其是在大型项目中，传统方式已经无能为力。为此，在核电项目建设中，利用P6软件更新本月的完成情况并过滤出下月计划，形成下月目标计划，并在工程中最后使用的是六月滚动计划，过滤出本月完成的计划作为本月进展状态，下2个月的计划作为控制计划，再前瞻3个月计划作为目标计划。

当项目进入高峰期后，月度计划报表需要进一步细化。为此，在六月滚动计划的基础上，利用P6软件更新本周的完成情况并过滤出下三周计划，并形成四周前瞻滚动计划，作为月度计划的补充。根据项目管理需要，对于一些特定的工作也可以编制专项计划，作为月度计划的补充。对项目进度的关注点各部门有不同程度的侧重点，如设计、采购、施工、调试等对计划条目的关注是不完全一致的，根据需求不同、利用P6软件的强大布局功能、灵活调整、相同计划的不同布局格式，有利于各部门之间的信息交流与沟通。

P6软件的功能是很多的，本文仅简单介绍了几个方面。多年以来，P6软件在大型项目建设中得到了广泛的应用，尤其是在工业建设项目管理与核电建设项目管理中得到了使用和推广，并且取得了良好的使用效果。随着科技的进步，随着大型项目陆续增多，P6软件的使用功能也在不断增强和拓展、在不断完善和优化，也将在更多的项目管理中取得更好的成绩。

参考文献：

[1] 建筑施工手册.

第9篇：工程项目管理关键路径范文

关键词：公路工程 进度 管理

任何一个建设项目在确定一个新的工程项目时，所有的工作都是为了能够取得一个成功的项目。何谓成功的工程项目？通常一般都应该从宏观和微观两方面满足以下条件：

成功的项目从宏观方面来说：①与环境相协调；②能合理有效充分地使用资源，项目具有可持续发展的能力和前景。微观效果：①最终的目标的实现，包括成果目标、实践目标和经济目标；②使与项目相关的主体利益得到满足；③项目的满意感高。因此，若想得到一个成功的项目参与各方对项目要有一个良好的管理。通常项目管理的目标主要为进度、成本和质量目标，这三个目标共同构成了项目管理的目标系统，互相联系、互相影响制约，某一个目标的变化都必将引起其他目标的变化；同时，这个三个目标又是必须在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体，由概念到实施，由简单到详细的过程。三大目标的管理必须分解落实到具体的各个项目单元，只有这样才能使得项目的整体目标得到实现，从而得到一个成功的项目。

而公路工程又因为其自身的特点――交通开放的需求，在保证质量的前提下，建设单位更多的是希望最大限度的加快进度得到成功的项目。因此，进度管理在公路工程项目的建设过程中显得尤为重要。

在工程项目进度管理中，通常简单的把进度管理等同于工期管理，实际进度管理是一个综合的管理，工期只是进度管理中的一个因素，除了工期以外，进度管理还包括工程量、资源的消耗量等各方面的因素，所以对进度状况的分析必须是综合的、多角度的。

项目进度是指工程项目建设过程中的进展情况，在工程项目建设过程中通过消耗的时间（工期）、人工、原材料、资金等完成项目的任务。公路工程项目进度管理的基本原理是通过计划、控制和协调来实现项目的目标。

1 公路工程项目进度管理的计划

对公路工程项目，为了如期的完成项目目标，项目的各参与方都应该制定一致协调的项目进度计划。按照不同的标准，进度管理的计划可以进行如下的归类：

当项目管理的总目标确定之后，必须及时进行项目进度计划编制，进度计划编制前应该先做好如下的准备工作：①做进度计划时必须根据实际情况确立目标。②明确计划制定的指导思想，使得各方面的工作人员在计划的编制和执行过程中有总的指导方针。③制定计划时，应对工程项目所处的宏观和微观环境进行详细地调查，掌握一切可能对项目计划的实施产生影响的各方面的因素。④在制定项目计划时，将整个项目划分为各个子目或子单元，然后对各个子目或子单元进行明确的定义。⑤必须对施工方案进行全面研究，以保证项目各项任务的顺利成功完成。

做好计划的前期准备之后，就应该制定具体的计划内容。当然不同的项目，不同的项目参与者，项目计划的内容都是不尽相同的，而且由于项目具有多目标，同时有许多项目要素，因此项目计划既复杂同时内容也很广泛，但是主体内容也是差不多的，主要包括：工期计划、成本计划、资源计划、质量计划等。

确定计划的主要内容后，一般借助各种手段来实现。编制项目进度计划运用的方法和技术包括横道图法、网络计划技术、流水作业图、垂直图法等。横道图法能直观的反应工期进度、资源的消耗量等，但是不能反映工期未来的发展趋势。网络计划技术普遍应用于公路工程项目计划的编制，通过网络计划图的形式对作业以及作业间的相互关系加以表示，并在此基础上找出项目的关键作业和关键路径，进一步对项目资源进行合理的安排，达到以最短的时间和最少的资源消耗来实现整个项目的预期目标，以取得良好的经济效益。

2 公路工程项目进度管理的控制

公路工程项目计划制定之后，在计划实施时，难免遇到没有考虑的各种因素导致项目计划无法按预定的轨道进行，因此必须要采取一定的措施进行控制，以免计划偏移太严重以致项目无法正常进行。项目进度的控制应该从项目立项至项目正式完工投入运营整个过程。项目进度控制的措施主要有组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。

2.1 组织措施

工程项目目标能够实现的关键性因素是组织，当制定进度纠偏措施的时候一定要结合组织措施。

2.2 管理措施

在进度管理过程中，管理措施应该注意以下几个方面：①运用工程网络计划方法进行进度计划的编制和实施控制；②应该选择合理的合同结构，确保合理的承发包模式；③应该根据工程所在地的自然地理环境、气候和以往的施工经验认真仔细的分析工程可能的风险因素并采取相应的防范措施；④应该利用一切可以利用的信息技术，既可以提高工作效率，促进信息地交流，同时也可以是管理透明化。

2.3 经济措施

在编制进度计划时，应同时编制与进度计划相适应的资源使用计划、资金计划，反映工程各个阶段的资源使用情况，并使在计划实施的过程中一旦发现资源使用、资金使用偏离预定计划时及时采取纠偏措施，以保证项目正常的进行。

2.4 技术措施

施工技术方案的确定对项目的完成有着决定性的作用，而且在确定施工技术方案时应考虑可能发生的风险而制定相应的备选方案，以便在风险来临时，及时采取措施，使得风险损失降到最低。

3 公路工程项目进度管理的协调

现代工程项目由各种各样的单位参与，参与的单位的数量也是相当多，最终形成了十分庞大的项目系统。而且，各个参与单位的任务、目标和利益不同，因此项目结构更是十分复杂。由于工程项目自身的特点和项目组织结构的复杂性给项目管理的沟通带来艰巨的困难，因此协调是工程项目管理的一项十分重要且有意义的工作，同时也是项目进度管理中一项十分重要的工作平。通过协调，项目进度存在的矛盾得到调解，使系统结构不致失去均衡，从而保证项目实施和运行正常进度顺利的进行，保证项目进度不致拖延而导致项目无法按时完工。

总之，因为公路工程项目的特点，公路工程项目进度管理在项目管理中十分重要，在保证工程质量的前提下，加强进度管理，尽量缩短工期，使公路工程项目尽早完工投入运营。

参考文献：

[1]丁士昭.建筑工程项目管理.北京：中国建筑工业出版社，1991.