品质成本管理与控制精选(九篇)

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第1篇：品质成本管理与控制范文

关键词：成本；控制与管理；商品混凝土企业

纵观商品混凝土行业的发展，企业之间的竞争不断加剧。其中，企业之间常常通过价格战来抢占市场，这无疑使得企业的利润有所损失，企业的成长受到阻碍，不利于企业的长期发展。基于此，更多的商品混凝土企业致力于有效管理与控制成本。本文通过探究进行有效控制与管理企业成本的有效措施，以求为商品混凝土企业提升成本优势提供指导与借鉴。

一、商品混凝土企业的特质及其关键的成本项目

当下，很多的商品混凝土企业提供的产品与服务较为齐全，可以向客户提供各种规格商品混凝土生产、试验、运输、泵送等诸多服务。商品混凝土企业具备产品与设备的研发生产功能，在与客户合作的过程中，常常是根据所签订的合同内容进行提品与服务。企业一般是购买建筑材料，使用企业本有的生产加工及输送设施将材料进行生产及输送，以向客户提供商品混凝土。商品混凝土企业与客户之间形成战略联盟，两者之间紧密联系与互动，但由于大多数的客户都是工程施工的专业公司，使得整个商品混凝土的生产周期较长，稳定性也较差。同时，商品混凝土企业兼备了材料加工生产企业与施工企业的特质。这就使得其在企业内部的成本管理方面有一定的特殊性。具体来讲，商品混凝土企业的成本可以归纳为两个方面：一方面是固定生产成本，包括发放给企业管理与生产人员的固定工资，按照国家相关规定为员工上缴的五险一金的相关费用，企业对现有固定资产计提的折旧费用，企业为生产加工及运输设备所缴纳的保险费用，以及其它固定的成本费用。另一方面是变动性的成本，包括商品混凝土产品的原材料费用，如水泥、沙子、碎石、混合材料、外部添加剂、油料等费用；生产加工设备的维护与使用成本费用；按生产产量计算发放的工资及奖金等。

二、商品混凝土企业在成本控制管理中现存的问题

(一)对成本进行有效控制的意识欠缺

当下，商品混凝土行业的诸多企业将内部的人、财、物等重要的资源投入到生产经营方面，却忽视了对企业的成本等方面的管理，企业侧重于资源的投入反而忽视了企业的产出。例如，部分的商品混凝土企业的高层管理人员过度重视产品的生产，而对成本的管理力度较小，导致企业内部的普通员工也缺乏对成本进行有效控制的意识，进而无法真正的激发企业内部员工工作的意愿与热情，成本的控制与管理工作效率低下。现有的商品混凝土企业大多有错误的认识，即将本企业看作是产品的生产加工型的企业，这就导致财会部门在成本核算的过程中侧重于商品混凝土的生产与加工方面的成本，而对管理相关的成本有所忽视。同时，在企业内部的各个部门中，只有财务会计部门有进行成本管理与控制的意识，而其它的部门却忽视了这一点。如商品混凝土的产品研发部门，为追求较高质量与性能的产品，不惜成本，导致生产总成本大幅上升。

(二)未有效管理非生产领域的成本

调查发现，商品混凝土企业存在普遍的非生产性领域成本耗费较高的问题，而造成此现象的原因可以归纳为以下两点。一方面是源于商品混凝土企业随着自身规模的扩大与产品服务的拓展，导致企业的生产经营成本有所上升；企业的组织结构层级增多，各部门的管理人员增加，使得管理费用升高；随着经济的快速发展与通货膨胀的加剧，发放给员工的工资与奖金普遍上升，导致固定与变动工资成本增加。另一方面，很多商品混凝土企业没有对财务收支做一个有效的预算；对于非生产领域的成本没有进行有效的管理，未及时控制部分不合理使用的成本费用；非生产领域的的固定资产增加，进而导致每年计提的折旧费用提升，修理与保养费用也升高；由于未做好成本的预算计划，导致商品混凝土企业的日常成本的开支没有得到有效的控制，造成了较多的资金浪费。

(三)对质量成本的核算的重视度不够

商品混凝土企业内部员工对于产品与服务质量的重视度不够，企业内部也没有形成系统规范的质量评价标准。在与施工企业的合作过程中，技术与施工人员常常忽视商品混凝土操作的严格要求。同时，关于商品混凝土的原材料及生产运输设备的选择，企业也没有对其质量进行严格把关，这无形之中就可能出现因为企业自身提品出现一定的质量问题而产生一定的机会成本，或者是故障性的成本等问题。如对于买进的水泥、沙土等原材料未进行严格的检查与把关，进而会影响到商品混凝土产品的质量，同时也会造成材料的浪费。产品质量水平的低下会产生一些额外的成本费用，如返修费用、停工的损失及违反合约的损失，也会在无形之中破坏原有的稳定客户源，甚至是潜在的客户。而且，由于企业内个岗位的权责利的界定不够明确，出现模糊边界，使得当质量发生问题时不能及时的找到相关的责任人员，也无法有针对性地杜绝质量问题的再次发生。而这类的隐形成本一直以来未受到商品混凝土企业的充分重视。

三、商品混凝土企业进行成本管理与控制的措施

(一)强化商品混凝土企业成本管理的理念

首先，商品混凝土企业应该将强化员工成本节约的理念。对于商品混凝土行业内的企业，其内部的各层工作人员应该都学习与加强节约成本、提升效益的理念。企业可以通过培训、会议等工作活动，充分调动员工降低成本的正向意愿及行动，进而使得各个部门在降低成本方面能够协调合作，为实现企业的目标而共同努力其次，商品混凝土企业应该保持全面成本管理的理念。企业应该在分析内外部环境的基础之上，促使企业内部的成员树立全面成本管理的理念。所谓全面成本管理就是指不仅要对生产加工方面的相关成本进行控制管理，也应该将研发、运输、管理等其它方面的成本进行核算，实现成本的全方位管理，并能够及时进行监督与控制。

(二)健全商品混凝土企业的相关管理制度

首先，商品混凝土企业应尝试成本固定额度的管理。企业应该根据参照企业的生产加工工艺与过程及相关资金的使用现状，制定原材料储备的固定额度、生产加工耗费的固定额度、流动资金的固定额度等，减少不必要的成本浪费和损失。其次，商品混凝土企业应该在人力资源管理的过程中实施绩效工资制的管理。绩效工资制可以有效地将企业内部员工的工作成果及成本等综合考评与其工资相联系，真正的实现绩效考核制度。在商品混凝土企业，内部的车队员工的工资设定，可以由基本固定工资、绩效工资、成本节约等方面组成的，其中每月的基本工资是固定的，绩效工资则是通过绩效考核的结果核算，成本节约则是根据车队员工所操纵的搅拌车的单位耗油量与标准耗油量之间的差额计算。绩效工资管理制的有效实施可以合理控制与管理商品混凝土企业的成本。再次，商品混凝土企业应该对生产加工及运输设备进行定期的保养与维修。因为混凝土搅拌楼，混凝土运输车以及各类专业泵送设备是商品混凝土企业重要设施。从企业生产经营的长期来看，要想降低生产成本，有必要对这些设备进行定期的维修与保养，减少设备的损耗。

(三)有效的协调管理商品混凝土企业组织

首先，商品混凝土企业应该有效地调整内部的组织结构、优化各层的管理人员。企业应该根据实际的生产与管理需求，设计相匹配的岗位，根据岗位的需求选聘适合的管理人员，进而确定合理的薪酬，有效避免由于岗位较多、组织结构冗杂等导致的成本上升。其次，商品混凝土企业应该完善当下的管理制度。企业需要对现有的管理制度进行改革，梳理企业内部各个部门之间的关系及各自的权利、责任、利益等，有效防止出现问题时各部门的工作人员相互推卸责任的现象发生。同时，企业应该针对商品混凝土行业的特质，实现绩效考核的管理与现场管理、控制，进而提升管理效率，以求有效降低企业内部的管理成本。

(四)促进技术的创新和管理

首先，商品混凝土企业应该就本企业的产品研发科技进行不断的创新与改进，以求实现低成本研发与生产。如通过创新，企业通过新的技术、工艺及材料，降低商品混凝土产品的成本。例如，可以运用不同的激励方式，促进技术与产品研发部门的创新，可以辅以商品混凝土的生产部门，对商品混凝土的生产过程中的材料配比进行测验，以求在保证产品质量的前提下尽可能的降低成本。同时，可以不断的挖掘能够有效替代原材料的低成本材料，或者开发较低原材料耗用的技术及设备等。其次，商品混凝土企业应加强工艺及相关技术的改良，进而有效降低生产成本。当下，国家的各种政策倾向于水电气的节约及环境的保护，因此企业从降低生产中的噪音、污水、粉尘等方面加强技术的改造，而且应该通过技术的改良有效减少水电气等资源的使用。同时最好通过生产设备的改进，实现水的循环使用，以及商品混凝土废弃材料的回收利用。

(五)进行质量管理与质量成本核算

首先，商品混凝土企业应该致力于有效管理商品混凝土产品与服务的质量水平。企业应加强内部员工对质量的重视程度，在各种规格商品混凝土生产、测试、输送以及泵送的过程中保持操作与服务的质量与规范。同时，企业应该严格把关水泥、沙子等使用材料的质量，进而有效保证商品混凝土产品及服务的质量，较少成本的浪费，实现效益最大化。其次，商品混凝土企业应采取有效措施来管理质量成本。企业内部的财会、技术及质量管理等部门应该进行协商设置质量成本的评价指标体系，进而能够及时有效的考核每个部门质量成本的实际水平。同时，企业应该就商品混凝土的质量保证设计完善的监督体制，并将质量的责任归属明确，进而使得企业在发生质量损失成本时能够及时找到相关的责任人，以求降低企业的生产与管理成本。再次，商品混凝土企业应该在进行质量成本核算的过程中，分析与核算在质量问题发生之前的成本与质量问题发生之后的成本。为有效的防止商品混凝土产品的质量发生问题，企业在定期对设备、材料及产品的质量进行管理与检测，进而产生一系列的质量成本；同样，在质量管理与监测结果出来之后，为改良现有产品与设备的质量，需要进行维修与改良，甚至还需要进行一定的售后服务与损失的赔偿。基于此，商品混凝土企业应该将各个环节的质量成本进行核算。

参考文献：

[1]张俊.XC公司的生产成本管理存在的问题与对策研究[D].重庆理工大学，2014.

[2]毛卓勋.商品混凝土企业质量与成本控制的探讨[J].商品混凝土，2012(03):11-12+15.

[3]张武.浅析商品混凝土企业的成本管理与控制[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2012(07):57-58.

[4]赵圣谦.混凝土生产企业成本管理与控制探讨[J].经营管理者，2015(34):228-229.

第2篇：品质成本管理与控制范文

关键词：食品企业 质量成本控制 重要性 管理措施

沸沸扬扬的“瘦肉精”事件把食品质量问题又推到了风头浪尖，在我们对相关企业哀其不幸、怒其不争的同时，更应该对该事件做一理性分析。食品质量和人类的健康、社会的稳定息息相关，理应成为食品企业承担的重要社会责任。但是，企业毕竟是一个盈利性的社会组织，质量管理不可能不计成本和效益。如何在保证产品质量的前提下，又能使企业总体质量成本最小，将成为成本管理领域一个重要的课题。尽管我国食品企业在质量成本控制方面积累了丰富的经验取得了重大进展，但是在实际的质量成本控制过程中，很多问题仍然存在。本文主要研究我国食品企业在质量成本控制方面存在问题，探讨食品企业质量成本控制策略，为我国食品企业在质量成本控制方面的进一步发展提供借鉴。

一、食品企业加强质量成本控制重要性分析

质量成本控制作为食品企业发展的重要环节，直接影响着食品企业盈利以及各项工作的顺利开展，总体来讲，食品企业加强质量成本控制的重要性主要体现在以下几个方面。第一，有利于提高食品企业经营管理水平，提高企业形象。质量成本控制的主要目的是为了提高食品企业的产品质量，从而不断的促进企业经济效益的不断提高。第二，有利于保障食品企业食品质量安全，进而提高食品企业效益，促进人们身体健康和社会和谐。目前，食品安全是世界上公认的安全问题，食品危险直接影响着人们安全，食品企业作为特殊的企业，只有加强质量成本控制，才可以促进人们生活水平的提高。第三，加强质量成本控制，有利于促进企业形成完整地价值链，在增加企业效益的同时，努力提高企业的食品社会效益。与此同时，政府应该加强对于食品企业的监督，促进食品企业的不断繁荣。食品企业在进行价值链创建时，应该注重对于食品企业自身的实际情况，加强同其他企业的合作，促进食品企业的健康发展。

二、食品企业质量成本控制存在问题

质量成本控制对于企业的盈利以及健康发展有着重要的作用，但是由于种种原因，食品企业在质量成本控制方面存在着很多的问题，严重影响着食品企业质量成本控制的进一步发展。总体来讲，食品企业质量成本控制存在的问题主要体现在以下几个方面。第一，质量成本控制意识不强。质量成本控制意识不强，不仅仅包括企业管理层，而且还包括企业普通员工。由于食品企业在质量成本控制人员培训以及招聘环节存在问题，导致一些质量成本控制人员出现素质低、水平差的问题，严重影响着企业质量成本控制的进一步发展。其次，缺乏必要的企业质量成本控制体系。很多的企业存在着企业质量成本控制体系问题，企业质量成本控制体系建设不完善，甚至在企业质量成本控制体系执行力方面存在问题，严重影响着企业质量成本控制工作的进一步发展。再次，质量成本监督管理不健全。我国在食品企业质量成本控制法律法规方面积累了丰富的经验，但是仍然存在着质量成本控制法律法规漏洞。另外，食品企业质量成本控制监督部门管理存在问题，严重影响着食品企业监督执行力度。

三、食品企业质量成本控制策略探析

（一）加强质量成本控制人员综合素质培养

质量成本控制人员主要分为两部分，一部分是领导层，另一部分是普通员工。首先，对于领导层进行培训。领导层的质量成本控制理念以及思维对于食品企业质量成本控制质量以及效益有着重要的作用，通过对这些食品企业领导层进行相应的培训，可以使他们认识到产品质量与质量成本之间的关系，逐步树立质量成本控制意识，从而促进食品企业质量成本控制的顺利开展。其次，对于食品企业普通员工，应该努力让他们认识到质量成本控制对于企业发展的重要性，认识清楚质量成本控制的复杂性。另外，针对食品企业自身的实际，以及各部门的实际需求进行培训，从而增强食品企业质量成本控制人员的综合素质。

（二）建立质量成本控制网络信息系统

随着多媒体技术以及信息技术的不断进步以及发展，我国食品企业各项控制工作深受其影响，对于食品企业质量成本控制来讲也是如此。为了进一步做好食品企业各项控制工作，充分利用计算机互联网技术，建立完善的质量成本控制网络体系极为重要。首先，建立完善的质量成本控制操作系统，通过建立质量成本控制操作系统，可以使得质量成本控制程序化，也就更加的科学化与简约化。其次，建立与食品企业相联系的质量成本控制联网系统，努力实现食品企业财务部门以及预算管理的相联系，实现财务信息的共享。最后，构建财务部门、税务部门以及银行的联合信息网。努力实现食品企业多方对账以及对渠道财务监控，充分的利用网络信息技术的优越性，提高食品企业各项控制工作的科学性以及效率。

（三）构建完善的质量成本控制体系

总体上讲，一个完整的质量成本控制体系，应该包括最基本的业绩考核、过程控制、信息反馈、组织体系等四个重要的部分。食品企业质量成本涉及的面是很广泛的，所以在实际的质量成本控制过程中，企业必须明确各自在质量成本控制的责任，增强食品企业质量成本控制意识，形成完善的质量成本控制体系。其次，企业各部门应该掌握实际的成本情况，对于出现的成本问题进行解决措施解决，建立完善的质量成本控制信息系统。再次，努力地注重对于食品企业各个产品阶段的质量成本控制，包括设计、使用、损失、销售等各个环节的控制。最后，对于出现的食品企业质量控制问题，企业应该追究质量问题出现的责任以及原因，建立完善的质量事故奖惩机制，保证企业质量成本控制工作的顺利开展。

（四）完善食品企业会计监督机制

如果没有相应的会计监督机制，再科学合理的会计方式进和方法都起不到想要的效果。为此，建立健全相应的会计监督机制，是做好食品企业会计的重要举措。首先，食品企业应该设立专门的会计监督机构，加强对于会计的协调、执行以及编制，对于出现的预算编制、协调以及执行问题进行相应的处理，对于出现问题的责任人进行追究，提高会计监督水平。其次，引入外部会计审计制度。引入外部会计审计制度后，相关部门以及责任人还应该定期的对会计监督进行审核，检查会计监督质量。

四、结束语

综上所述，企业各生产经营环节涉及不同的质量成本要素。企业质量成本的控制必须考虑质量成本各要素的相关关系，系统地进行管理和监督。实际工作中，企业可以定期编制质量成本构成比例表，并将各期数据进行横向比较；同时，企业应建立一个完善的内部成本控制系统，财务部门负责编制质量成本科目汇总表与质量成本月报表，为企业领导和各有关职能部门制订质量政策和质量改进提供依据。我国食品企业在质量成本控制方面积累了丰富的经验，但是在实际的质量成本控制过程中，很多问题的存在严重影响着食品企业质量成本控制工作的顺利开展。食品企业应该深入研究自身质量成本控制现状，创新食品企业质量成本控制策略，为我国食品企业在质量成本控制方面的进一步发展提供借鉴与参考。

参考文献：

[1]熊剑春.制造企业质量成本管理中存在的问题及对策[J].会计之友.2011（17）

[2]糜万元.我国企业质量成本管理现状及改进建议[J].商业会计. 2011（05）

[3]黄伟.国有企业成本控制中质量成本管理探讨[J].财会通讯. 2010（32）

第3篇：品质成本管理与控制范文

所谓系统成本管理模式，是指适应高新技术环境的需要，在适时生产系统下，根据目标成本和目标利润设计最佳产品，按照全面质量管理的要求，以理想的作业链进行生产，以作业成本法核算生产成本，按产品生命周期法披露成本信息的一种成本管理模式。系统成本管理模式的主要框架可如下述。

一、适时生产系统

传统生产系统是一种生产程序由前向后的推动式生产系统。前面的生产程序居于主导地位，后面的生产程序只是被动地接受前一生产程序转移下来的加工对象，继续完成其未了的加工程序。推行这种生产系统，必然会导致在生产经营的各个环节，有大量原材料、在产品、半成品和产成品库存的存在，占用了流动资金，增加了资金成本，也增加了存货储存成本。

适时生产系统则是一种由后向前的拉动式生产系统。企业以顾客定货所提出的有关产品数量、质量和交货时间等特定要求作为组织生产的基本出发点，也即以满足顾客需求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。它以后面的生产程序为主导，前面的生产程序只能被动地、严格地按时、按质、按量完成后面生产程序所提出的生产任务。适时生产系统要求企业在供应、生产、销售的各个环节紧密相扣，尽可能实现“零存货”。这样就可以大大削减存货带来的资金成本和储存成本。而且，企业生产经营的各个环节也能更加协调地进行运转，实现很高的效率和效益。采用适时生产系统是系统成本管理模式的前提。

二、产品设计

产品设计对产品性能、采用材料、工艺流程和成本都有关键性的影响。企业的产品设计也决定了企业产品在市场上的竞争力。据估计，产品的成本有60％－80％在产品设计阶段就已确定，产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。因此，系统成本管理模式的重心应在产品设计阶段。为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。产品设计的第一步，是要根据市场调查或顾客订货协议估计产品销售价格，再由企业的目标盈利率确定产品的目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则该产品设计是可行的。如果与目标成本有距离，则需要重新设计作业链，对成本作一次又一次挤压，直到可行为止。必须明确，产品设计不仅仅是作业设计，还必须使产品具有自身的特性和功能，能满足市场的需求。因为产品最终是要销售到市场上去的。只有在这一前提下压低产品成本，才能保证产品在市场上的竞争力。

三、全面质量管理

全面质量管理是针对企业产品的质量成本提出来的。质量成本是指因产品质量不佳而引起的成本，它是与有缺陷产品的制造、辨认、修理以及预防有关的成本。传统质量管理的重点放在生产过程终了的专业检验人员的质量把关上。发现零部件或产品质量存在缺陷，在可能的条件下，进一步投入追加的人力、物力，尽量对已发生的质量上的缺陷进行修补。

全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在操作人员（不是专业检验人员）在每一加工程序连续性的自我质量控制上，加工操作中发现问题，立即采取措施进行纠正，以实现缺陷在生产第一线上及时地予以控制，不允许任何一件有缺陷的零部件从前一生产程序转移到后一生产程序。全面质量管理将企业的质量成本降至最低的可能，与传统质量管理相比具有很大的优越性。全面质量管理是适时生产系统赖以顺利实施的一个必要条件，也是系统成本管理模式中的重要一环。

四、理想的作业链

企业的整个生产过程可以看作是由一系列作业连接而成的作业链。企业的生产作业可以划分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业。建立理想的作业链，首要的是尽可能消除不可增加价值的作业，降低可增加价值作业的资源消耗，这就必须对企业的作业进行分析。企业的作业可能很多，只能选择一些重点作业进行分析。在作业分析时，要将本企业的作业与其他企业的类似作业进行比较，尽可能利用最先进的技术，采用成本和耗费最低的作业。同时，还要分析企业的各项作业之间的关系，尽量使作业共享，降低作业成本，使整个作业链上的每项作业之间都环环相扣，每项作业的完成时间最少，以实现整个作业链耗费资源最低。在理想的作业链中，每项作业都是最有效的，并且能不断获得更新和改进。

理想的作业链是在适时生产系统条件下实现的，它是产品生产成本的实际发生阶段，是产品设计的实践过程。

五、作业成本法

系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。与传统成本核算方法不同的是：在作业成本法下，间接费用不再在全厂统一分配，而是采用多标准，在若干具有同质成本动因的成本库分别进行分配。在计算过程中，不再以产品为核算对象，而是以作业为核算对象。作业成本法的具体程序如下：

1、确认作业，划分作业中心，以便按作业中心汇集费用，披露成本信息。

2、成本库按作业中心设置，每个成本库代表的是它那个作业中心引发的成本。同质成本动因引发的成本可以合并，在同质成本库中分配。

3、将各个作业中心的成本按成本动因分配到各产品。产品成本由作业成本构成，即汇集按各产品消耗各项作业量比例分配的作业成本，确定产品的生产成本。

在间接费用比重剧增的今天，作业成本法核算的产品成本更为精确，更能够反映产品的真实成本。尤为重要的，产品成本按照作业中心核算，可将作业成本信息反馈到产品设计阶段，使得产品设计在原有基础上不断改进。

六、成本报告

第4篇：品质成本管理与控制范文

关键词：制造企业 物质采购成本 探讨。

0 引言。

随着我国企业管理体制改革创新的不断深入，企业的生产方式和组织结构发生了很大的变化，由原来的粗放式管理逐步向精细化管理转变，企业管理理念越来越受到重视。

企业管理水平的高低是制约企业发展的第一要素，采购成本是企业经营成本中最大的一部分，一般要占到企业销售成本的40- 70% ，因此控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点。有研究表明，降低采购成本 1%可以使企业利润增加 5%- 10% ，在目前企业资金普遍紧张的情况下，降低采购成本已经成为企业的重要利润来源中心。我国已经成为世界重要的制造中心，如何控制物质采购成本对于提高制造企业核心竞争力具有十分重要的意义。

1 传统的制造企业物质采购成本控制管理方面存在的问题。

1.1 计划预见性差：很多企业生产部门与采购部门脱节，请购计划零散，不能形成批量集中采购。

1.2 管理功能弱化，重作业层面，缺乏战略规划：企业重日常工作，轻日常管理，没有长远的管理规划，供需双方缺乏有效的信息沟通。

1.3 供应商管理不到位：供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；供应商绩效考评体系不健全。

1.4 采购方式单一，总体成本偏高。

1.5 缺乏科学的采购物质成本控制管理理念，对采购人才队伍的培养重视不够。

传统制造企业在采购成本控制方面存在的问题，笔者认为主要因素对采购物质的采购方式、采购技术的灵活运用、采购人员的培训以及采购信息的管控等方面做得不到位，以致采购成本高、采购效率低。另外对供应商关系的定位不够准确以及采购组织模式不够适宜，对传统采购方式的弊端以及对物质采购成本控制理念认识不足。

2 制造企业控制物质采购成本的对策。

2.1 适宜的采购方法。

2.1.1 招标采购。

招标采购就是要在完全市场化竞争的条件下，将多家为企业提供各类物资的合格分供方引进内部，通过合理的组织和引导，促使其进行有序的竞争，让本企业最终获得优质、优价的物资。招标采购的基本原则是公开公平公正。在组织招标时可以跨部门参与，由供应、生产、财务、技术、审计等共同完成。通过招标，集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本。

2.1.2 集中批量采购。

集中批量采购充分体现采购规模优势更大化的特点，其优点是集中数量优势降低运输成本从而形成稳定的供应基地。集中采购主要是提高同类物质资源的集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，对采购物质分类及标准化为基础，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和总体费用。

2.1.3 电子采购。

电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的趋势。它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是传统采购业务的处理方式的改变。电子采购优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。通过电子信息数据，可以了解市场行情，科学制定采购计划和采购决策。ERP 系统管理为生产、采购、库存系统订制管理，为库存管理规范化、制度化、科学化提供了基础，有条件的可以建立采购方与供应商信息互联平台，降低库存。通过供应商自动补货控制采购成本，提高采购效率。

2.1.4 采购物质分类成本控制。

为使有限的时间、人力、物力等资源更有效的利用，应该对物质分类管理控制。采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。分类采购的原则对一般竞争力强的大路货集中供应商，对重要的、稀缺的、垄断的物质要积极开发有潜力的供应商；对公司产品产生较大影响的核心物质，应采取与供应商结盟的战略采购模式。

2.1.5 适量的储备。

建立合适的存货量，有效控制人力和搬运费用。储备过多，加大了资金占用；仓储少，影响生产使用，如何做到即不影响生产使用又不过多占用库存资金的最佳平衡是降本增效的关键。

2.1.6 准时化（JLT）采购是理想化的采购方式，在日本部分企业实行，以丰田公司最为典型。准时化采购即在恰当的时间，恰当的地点，恰当的数量，恰当的方式，采购恰当的物质。受企业管理水平的限制一般企业难以实施，笔者认为，企业应根据实际情况，适当提高管理水平，适当借鉴采购理念适当应用。

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2.2 具备合理的组织机构采购模式。

目前，企业的采购模式大致上可以分为四类：第一类是分散型采购组织模式，第二类是集中型采购组织模式，第三类是复合型采购组织模式，第四类是集散型采购组织模式。采购的总的发展趋势从无序到有序，从分散到集中，组织要建立适合自己的采购模式，还要依照企业自身特点灵活运用。

集中采购组织模式是制造企业比较有效的控制采购成本的模式之一。集中采购就是在公司总部成立统一的采购中心，集中人力、物力、财力，汇集调整纳入集中采购范围的子公司及分公司的物质需求，进行集中订货。对所需物质集中采购，集中管理，从而达到降本增效获取良好供应商的一种管理模式。

2.3 科学规范的供应商管理机制。

采购工作是否成功，主要取决于供应商的选择是否正确，供应商是整个采购流程的源头，一定要从源头上把关。供应商的管理首先要把好供应商进入机制的评审关，要三证齐全，主营业务，尽可能选择生产商，而不是贸易商，减少中间流通环节，保障价格优势，保障供货质量，降低采购风险。

对供应商分类管理。首先应当对主要采购品种的分类，占 80%采购成本的 20%数量的为核心 A 品类供应商，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、价格，质量等采购管理类别，重点选择该类品种的供应商开展工作，建立合格供应商名单。第一，与合格供应商建立战略合作伙伴关系，签订长期供货协议。双方本着利益共享风险共担的原则，建立一种双赢的合作关系，在长期的合作中获得品质货源上的保证和成本上的优势，同时也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。实行双赢的战略合作关系。第二，供应商绩效考评管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商动态考核体系，从价格质量交期服务等方面的供应商行为作为绩效考评指标，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作是增大或减少供货数量、延长或缩短合作时间等。对供应商以激励和奖惩依据，实行优胜劣汰，对供应商造成竞争压力，实现有进有出的供应商动态考评运行体系，从而有效的降低采购总体成本。

2.4 全员采购成本理念。

现代的企业经营必须要以市场需求为导向，为客户提供满意的产品和服务作为企业管理目标，不但要使自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，获取尽可能多的经济利润。成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的。节约成本即增加利润，只有建立了这样的意识，各种方案就才可能实施。建立全员的成本意识是企业进行成本控制的前提和保障，是为更加有效的对成本进行管理，增加企业利润，从而提升企业综合竞争力的关键。

提高采购人员的素质是控制采购成本的重点，采购员除了具备较高的道德素养外，还要有较高的业务素质，对公司产品和物料做到清楚掌握，对公司的主要物料的市场起伏变化了如指掌，只有对以上情况的完全掌控才能按照公司的规定办理各种采购手续， 才能签订合同控制交货，才能对所购物质的价格、质量、交货期以及服务等负责。才能在谈判中对供应商做出最优化的选择，所以公司应不断对采购人员培训，提高业务水平。

2.5 灵活的采购技术应用。

2.5.1 材料标准化，制造企业的特点采购物资的多样性需要大量的原材料、辅材、设备和零配件，没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂。由于企业研发不断采用新工艺新材料来满足用户需求，从而造成物质供应复杂多变，因此要对物质规范化标准化，才能满足生产需要，实施规格的标准化，为不同的产品设计或设备采购使用通用规格，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。建立标准的物料分类和物料编码库，统一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采购。

2.5.2 价格与成本分析是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购方是非常重要的。采购首先要了解所购物质的成本结构，制造成本，利润水平等，只有对所购物质成本分析，庖丁解牛，才能从根本上真正了解所购物质的价格是否公平合理，才能赢取降低采购成本的机会，做到知己知彼百战不殆。在采购谈判中有理有据取得主动权，增加供需双方透明度。

2.5.3 关注采购品总成本，总成本并非简单的采购单价，而是物品贯穿整个产品生命周期的整体成本。除了价格因素外，还要考虑非价格因素对总成本的影响，如质量因素，付款方式，质保售后服务，运输方式等以及采购品对公司产成品质量、效率、安全等因素的综合影响因素， 低价格可能导致高的总成本，却有时往往被忽视。采购决策影响着后续的产品质量、维修、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行综合评估。只有通盘全面考虑各方面的因素后决定，每个因素都可能对采购方的成本起到直接地，间接地，不同程度的影响。

2.6 广泛的信息支持价格判断。

采购价格的确定，直接影响采购成本，是物质采购的重点，价格的确定应该以充分的市场信息为依据。第一，利用价格网络平台如专业互联网，行业网站，相关网站关注最新的市场行情动态，了解最新的相关原辅材料价格信息。第二，把公司整合的采购信息到互联网，并定期更新，以提高企业的知名度影响力，吸引更多的合作供应商。其三，完善以往采购记录，建立采购价格档案，原则上当前采购价格不能超过历史价格，如需调价，要有价格审批依据及物质成本分析报告。防止一切不合理涨价行为，以此控制采购物质成本。

采购物质管理是一项繁杂琐碎的工作，既要保障供应，满足生产经营需要，又要降低成本增加效益。企业供应部门要紧紧把握重点环节，采用适当策略，增强成本管理理念，制定细化的可操作的措施，达到保证生产经营供给，降低物质成本，实现企业控制成本，节源开流，增收节支，实现企业价值最大化的管理目标。

参考文献

[1]李明奎，王生平主编《。采购管理》，广东经济出版社，2006 年版。

[2]李敏著《。企业内部控制规范》，上海财经大学出版社，2011 年版。

第5篇：品质成本管理与控制范文

关键词：精益管理会计；家具制造企业；问题；研究分析

随着市场经济发展速度的越发加快，使得各行各业之间的竞争也是更加激烈，家具制造企业也是毫不例外，而且在随着家具制造企业所面临的生产和经营环境的不断改变的同时，也是为家具制造企业的精益管理会计工作的发展带来了较大的挑战和机遇，因此在当前如此激烈的市场环境当中，怎样促进家具制造企业的良好健康可持续性的发展，这便成为家具制造企业当前主要解决的问题。

一、精益管理会计定义的阐述

精益管理会计主要是指和精益生产方式相匹配的管理会计，具体来讲便是以价值流为依据砜展核算、分析和管理的会计工作，而价值流成本法的主要特点便在于将价值流作为核算目标，也便是提供商品或服务的整个物流环节和信息流过程当中的所有增加或者不增加的价值活动。同时成本核算期也是以周或者月为单位来进行核算。而核算内容便是属于在整个价值流当中的所有耗费。除此之外，在精益成本核算的方式之下，传统成本核算当中的年度预算的作用对企业的发展不太大了。同时也是由于年度预算的消耗过多，而且预算单所具有实际意义不是很大，因此这类年度预算的方式和当前在企业当中所推行的精益管理会计核算模式所持有的理念相悖，同时在精益思维的影响下，企业的经营或者财务预算方式也是由原来不灵活向灵活的方向转变，这样便是不同于原有的依赖历史业绩和成本降低为主导的评估体系。因此只有这样才能更有助于对企业整体生产经营的状况进行监督管理。此外，精益管理会计主要是以为目标客户产生价值为主要目的，将财务的成本控制纳入到价值流当中进行控制，故而便是对企业的价值流而言，从宏观的角度来看还包括对产品的原材料的供应商和产品的消费者，这样便是有助于企业将价值流进一步的优化，并不断完善相关精益路线，更好的促进企业的良好健康可持续性的发展。

二、精益管理会计的原则

精益会计的思想主要是来自于企业精益管理的思想，而精益会计则是留存了精益思想额核心，故而这也是和原有的传统财务会计思想最为主要的区别。因此精益会计的原则便是阐述如下：

1.小组工作原则

小组工作原则是精益会计原则当中最为重要的一项原则，而且在精益管理当中对价值流的管理人员则是由企业领导进行直接任命，由他对整个价值流团队进行直接领导，并对其负责，同时这个价值流团队当中还包括专业的管理会计人员、技术人员以及实际的工作人员等。而且在价值流团队当中也是推行民主管理制，这样便是有助于在一定程度上发挥群众的力量，从而提高整体团队的工作效率。

2.自我负责的原则

价值流团队当中所有的成员在做任何事情的时候都必须以团队的利益为主，并对自己所做的事情负责，譬如，若是团队成员在发现成本出现异常情况的时候，便是对成本的变化有着极为敏感，同时也是需要对自己所发现的问题及时的解决，不要随意的推卸给别人，因此自我负责的原则便是能够在一定程度上发挥出团队成员的作用，最终便是能够最大化的调动团队成员的工作积极性和激发其潜在的能力，为团队的发展贡献其最大的力量。

3.经常改进的原则

只有精益管理定期或者不定期的进行自我改进和总结，才能在企业内部顺利推行精益思想，但是在进行自我改进的时候却是必须以实际的经验或者真实数据资料为基础，这样有助于精益管理会计能够及时的发现其所存在的问题，从而也是能够及时反馈给相关的管理人员，这便有助于避免出现较大问题而为企业带来更多的损失。

三、家具制造企业内部成本核算法所存在的问题

伴随着家具制造企业的快速发展和家具制造企业内部相关的管理制度逐渐完善，使得家具制造企业所面临的环境也是在悄然发生变化，故而传统的成本核算方式已经无法适应于当前新家具制造企业对成本核算方式的要求，而且也是村存在着诸多的问题，故而便是对家具制造企业发展产生严重的影响。

1.成本计算方式的落后

当前，伴随着先进的科学技术在家具制造企业内部的广泛运用，因此原有的成本核算方式已经不适用于当前家具制造企业的需求，譬如：某些家具制造企业已经意识到科学技术对自身发展的重要性，故而便是在一定程度上提高了家具制造企业的整体工作效率，为企业带来更多的利润，但是每次企业家具制造企业内部的财务部门在进行成本核算的时候，还是使用的是原有的成本核算方式，这样便是会造成本来在科学技术上取得优势的家具制造企业，却是因为成本核算方式的不合理而使得这类优势消失，从而在当前市场的竞争力度逐步减弱。

2.成本核算的管理理念较为落后

现阶段，原有的家具制造企业所持有的成本管理理念已经逐渐落后与市场的发展，由于在传统的成本核算的管理理念当中的成本控制的唯一目标便是控制家具制造企业内部生产或者经营活动过程当中所产生的生产成本，并只有节约生产成本才能便是为家具企业带来更多的经济利润，但是这种过度节约产品生产或者经营活动过程当中所产生的成本，则便会带来某些科学合理的生产成本效益，同时家具制造企业过度压缩生产成本便是会对产品质量产生严重的影响，若是产品质量出现问题，一旦销售到社会上，则是使得家具制造企业在社会各界的面前所树立的形象遭受到毁灭，进而便是使得家具制造企业的经济效益降低到最小，甚至会导致家具制造企业破产倒闭。

3.成本管理会计所应用的范围也是逐渐变小

当前，伴随着家具制造市场发展的多样化和产品的个性化的需求也是越来越高，故而原有成本管理会计所适用的范围也是越来越小，已经无法满足当前的需求。同时又因为家具制造市场的竞争逐渐白热化，导致家具制造企业在经营过程当中的产品设计或者生产等成本在家具制造企业的总成本当中所占比例也是越来越高，因此在面临当前的情况，家具制造企业的成本管理会计应当综合的计算企业的物质成本和非物质成本，以便于为企业带来更多的经济效益。从而促进家具制造企业的良好健康可持续性的发展。

四、运用精益管理会计来解决家具制造企业的成本核算方式当中所存在的问题

精益管理会计体现在家具制造的各个生产环节当中，其作用不仅能够合理的结节约企业的生产成本，同时也是能够明确记录各项生产成本的去向，以便于防止某些部门私自浪费企业资金的情况出现，因此也便是逐渐提高家具制造企业内部财政资金的利用率。

1.在家具制造企业内部不断树立全员参与的成本管理理念

在家具制造企业内部不断树立全员参与的成本管理理念，首先便是需要转变原有的成本管理仅仅是属于家具制造企业相关领导层和企业内部财务部门的职责范围之内的，而和企业内部其他部门的员工并没有多大的联系的观念。因此家具制造企业就必须在内部树立全员参与成本管理的理念，并从上到下或者由上级领导和企业内部全体员工都必须参与到成本管理当中，这样不仅有助于提高各个部门的合作力度，同时也是有助于提高家具制造企业整体的工作效率，从而促进家具制造企业良好健康可持续性的发展。其次，便是需要以精益管理思维为主导，将原有的一昧压缩成本以获取更多的经济效益的管理理念转变，从而使将工作重心放在怎样科学合理的节约成本和重点分析成本的投入和产出的合理性，从而使得企业获取更多的经济利润。

2.建立健全精益管理会计体系

建立健全精益管理会计体系就需要将企业内外部所拥有的各项资源进行整合，最后便是有助于发挥资源的最大作用，而且还是需要将家具制造企业内部各个部们进行明确的分工。并将具体的工作落到具体的人员上来，这样便是形成了家具制造企业内部各个部门互相合作又互相监督的体系，从而便是在一定程度上提高家具制造企业的整体的工作效率。也是有助于避免家具制造企业内部各个部门的职责相互混乱的情况出现，最终便是逐步提高家具制造企业在市场上综合竞争力。从而获得更进一步的发展。以促进家具制造企业健康良好可持续性的发展。

五、结论

总而言之，精益管理会计的本质便是在于其价值，并确定价值链，从而便有助于价值链的良好健康的运行。最后便是让客户推动生产商来创造价值以及追求到完美。此外，开展精益管理会计的主要核心便在于扫除那些没有产生价值的行为。并为家具制造企业带来巨大的创造经济效益。这是因为可以看见实际的效果，比如：降低项目成本，提高产品品质，缩短产品生产的时间，以及达到零库存、面对市场变化时的反映能力提高等。此外，也有转变内部员工的意识，提高整体的创新精神以及加强团队整体工作精神等无形资产。故而，需要在家具制造企业管理当中着重推行精益管理会计，从而便有助于提高整体的工作效率，最后便是增强我国家具制造企业核心竞争力。从而促进家具制造企业的良好健康可持续的发展。

参考文献：

[1]杨宇.论精益会计体系下的企业成本管理体系的创新措施[J].新经济，2014（32）.

第6篇：品质成本管理与控制范文

目前，中小企业在激烈的市场竞争中其成本管理问题日益突出，归纳起来主魏以下几方面。

企业领导成本观念淡薄。企业领导不注重成本管理，没有形成管理习惯。企业成本管理涉及到企业的方方面面，从产品的设计、原料的采购、产品的制造、产品的销售等，无一不与成本有关，但许多中小企业领导只重视销售，有的企业甚至连1产品的成本是多少都不清楚，只是凭主观印象粗略估算一下。领导管理的随意性决定了企业成本的混乱。

规模小，产量低，单位成本高。中小企业由于自身先天不足，规模较小，决定了产品产销量不高，造成费工费料，设备使用效率不高，形成多方面成本浪费，导致产pap价格高’市场竞争力不强，有些中小企业甚至以降低产品质?为代价求得市场的突破，结果适得其反，造成了不应有的损失。

盲目扩张，造成资金成本居高不下。许多中小企业刚句Jig了一点效益就谋求快速扩张，上新项目、新产品，占用了企业大资金，资金不足就四处告贷，甚至于借民间高利贷。在没有可观利润支撑的情况下，资金成本远高于企业创造的效益，纟S果造成资金链断裂，使企业陷人困境。

高素质成本管理人员缺乏。中小企业既缺乏高层次管理人才，也+愿在人力资源成本上加大投人，造成企业普遍?理水平欠缺，甚至部分企业根本就不存在成本管理，连起码的核算都难以开展。由于各部门管理不位，正常的成本管理资料都无法提供，导致成本核算无法进行。

不见一线员工技能的培训。一线操作员工业务水平落后，产品质量意识不强，合格率低，返修返工成本力狀。员工成本意识欠缺，导致浪费现象严重，这都给成本管理带来困难，力口大了产品成本。

原始数据未及时收集，统计不全面。中小企业大多是因陋就简发展起来的，人员基本素不高，成本管理难以规范化。许多企业尚未建立成本管理信息系统，特別是班组信息系统不够完善。由于操作人员不so位而造成数据失真现象。有些企业由于表格过于繁琐而无法适用，更无法执行，填报、汇总困唯影响数据质量。

市场观念不强，产品无形成本加大。企业缺乏市场观念，产能过剩，造成产品积压严重，产品款式过时，导致销售困难，价格偏低，最后只能赔本销售。

中小企业成本管理存在诸多问题，是由于其自身特点决定的，但是市场经济的发展迫切需要中小企业针对成本管理中存在的不足加以完善和改进,力争在市场竞争中拥有一席之地。为此，笮者认为需要从以下几方面加以考虑。

企业领导层高度重视成本管理工作。企业领导层是企业管理的灵魂，如不能树立正确的成本管理观念就无法带领企业员工做好成本管理工作。有许多企业高层管理人员对成本管理一无所知或知之甚少，成本制度建设更无从谈起，在企业中的成本管理尚未具备雏形，尽管有些企业效益目前较好，但长期缺乏餽嫌合企业酿成苦果。

强化成本管理和核算的基础工作。对原材料、燃料、辅助材料等物资的采购、保管、领用建立严格的管理制度’健全计量、检验、收发、领退制度。加强产品原材料消耗定额管理，健全工时考勤制度，这样才能保证成本核算有一个良好的基础，成本的管理才t巨有4好的开端。

实行全员成本管理，强化成本意识。企业的一切为均应以成本管理为中心，从管理的高度去寻找降低成本的有效途径。企业上下要形成浓烈的成本管理氛围，做到人人心中有成本，从根本上减少成本的发生。

推行全面成本管理D在企业中普遍存在成本管理仅仅是产品的制造成本管理’即材料的购领存’产品的销。其实不然，企业的成本管理渉及到企业的方方面面。各个部门都是成本管理的对象，从生产成本到生活成本都是成本管理的内容。这^就需要企业进行细致人微的管理0

充分利用现代化管理系统。目前许多软件供应商提供的ERP管理系统对企业的各个环节都设置了管理要求，尽管不能满足每一^企业的需要，但都具备了基本的管理措施。对中小企业成本管理措施和流程不到位的情况_到一定作用。有些企业仅用于财务核算既不能满足管理需要，也是对资源的浪费，客又1±也是增加了成本。

发展网络营销，降低销售成本。目前电子商务如火如荼，许多企业特别是大企业都建立了专门的网络营销团队，很大程度上降低了销售成本，而许多中小企业由于观念的束缚尚处于传统销售阶段，销售区域较小，限制了产品销量，增加了销售成本。从实践看，有部分中小企业实行了网络销售后，销售成本快速卜I’产品销量也大幅复上升，企业取得了突破性的发展。推行网络营销是中小企业加强销售成本管理的一条捷径，值得企业充分运用。

技术创新是中小企业降低成本的有效途经。中小企业应树立通过技术仓噺来降本增效的观念，尽管短期效益不明显，但从长麵言，可以确保企业在竞争中的优势，有利于争取市场竞争的主动权，随着市场占有率的提高，节能降耗，提高产品的附加值，通过技术创新带来长期效益是显而易见的。

建立健全成本管理体系。要成立由各部门负责人参加的成本管理小组，各部门配备相关人员并进行专业培训，提高成本管理水平’更新成本管理知识，开麟低成本的途径。明确成本责任’定期进行考核，确保成本管理落实到位’真正取得实效。

找准市场定位，以销定产。根据市场需求，在市场分析研究的基础上，选择明确的区域和明确的客户群体进行全力开拓，提高局部市场占有率。在开拓好已柿场基础上再逐步发展。这样既能减少产品的积压，也稳步开拓了市场，节约了成本，P单低了企业的营运风险。在既定的区域内占据相对优势。

中小企业必须转变观念，提高成本意识，大力推行成本管理，狠抓成本控制，与时俱进地实施成本管理活动，不断寻求新的降本增效径，向管理要效益，增强市场竞争力，这样才能取得良好的经济效益和社会效益，逐步做大做强。

第7篇：品质成本管理与控制范文

关键词：园林工程施工质量成本管理措施

中图分类号：K928.73 文献标识码：A 文章编号：

随着社会经济的高速发展，城市为了提升环境品质和城市形象，对景观绿化质量的要求越来越高，园林绿化事业迅速蓬勃发展起来，园林建设队伍和园林绿化企业如雨后春笋般应运而生。在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要，如何推行有效的管理，在保证工期、质量与效果的同时创造效益，是园林建设企业经营的头等大事。

一、加强园林绿化工程质量管理措施

1、组建项目经理部

组建项目经理部是园林绿化工程质量管理与控制的前提。

（1）组建项目经理部和挑选经验丰富、具有领导能力、组织和管理能力的项目经理。

（2）项目经理要选择精通园林绿化专业、精干高效的人才进入项目经理部及项目经理班子。

（3）建立合理而有效的园林绿化项目管理组织机构, 及时制定重要规章制度和规范。

（4）项目经理要组织相关人员制定科学的施工组织设计。

2、建立健全施工项目经理责任制

建立健全施工项目经理责任制是园林绿化工程质量管理与控制的目标, 园林绿化施工项目管理目标责任体系的建立是实现项目经理责任制的重要内容, 项目经理之所以能对工程项目承担责任, 就是因为有自上而下的目标管理和岗位责任制作基础。

（1）项目经理部要与园林绿化企业经理签订《项目管理目标责任书》, 内容应含: 施工效益、工程形象进度、工程质量、成本降低率、文明施工、安全生产要求等。

（2）项目经理部与本部其他人员之间签订管理目标责任制,明确各自的责、权、利, 将企业横向目标管理责任制落实到具体责任人, 做到“人人尽职尽责”。

3、做好园林绿化工程施工现场管理

对园林绿化工程施工项目质量控制是为了确保合同、规范所规定的质量标准, 通过一系列的检测手段和方法及监控措施, 在进行园林绿化工程施工中得到落实。为了确保工程质量,重点要做好园林绿化工程现场管理, 这是园林绿化工程质量管理与控制的关键。

（1）以园林绿化职工的工作质量确保工程质量。项目经理部要“以人为本”, 充分调动园林绿化职工的积极性, 发挥他们的主导作用, 增强质量观和责任感, 牢牢树立“质量第一, 安全第一”的思想, 以优秀的工作质量来创造优质的园林绿化工程质量。

（2）严格控制园林绿化材料的质量。对投入材料的订货、采购、检查、验收、取样、试验均应进行全面控制, 从组织货源到使用认证, 要做到层层把关。

（3）掌握不同苗木的最佳栽植时间, 遵循苗木生长规律, 在苗木最适宜时间内栽植, 确保苗木成活, 提高工程质量。

（4）全面控制园林绿化工程施工过程, 重点控制工序质量。对每一道工序质量都必须严格检查, 当上一道工序质量不符合要求时, 决不允许进入下一道工序施工, 只要每一道工序质量都符合要求, 整个工程质量才能得到保证。

（5）严把园林绿化分项工程质量检验评定关。园林绿化工程分项工程质量等级是分部工程、单位工程质量等级评定的基础, 在进行分项工程质量评定时, 一定要坚持标准, 严格检查,避免出现判断错误。

（6）要以预防为主, 把质量问题消灭于萌芽之中。预防为主的方针就是加强对影响质量因素的控制, 对投入品质量的控制, 做好质量的事前、事中控制, 从对产品质量的检查转向对工作质量的检查, 对工序的检查, 对中间产品的质量检查。

（7）严防系统性因素的质量变异。系统性因素如使用不合格的园林材料、违反操作程序和苗木质量规格达不到设计要求等, 均会造成工程质量不合格或工程质量事故。

4、推行园林绿化工程项目监理制

推行园林绿化工程项目监理制是园林绿化工程质量管理与控制的保障。随着园林绿化工程建设的不断完善, 园林绿化工程监理制已全面进入园林绿化工程施工行业。

5、加强园林绿化工程后期养护管理

园林绿化工程后期养护管理是苗木成活的关键, 如果园林绿化工程施工优良, 但绿化养护管理不到位, 将严重影响园林绿化工程景观效果, 影响工程质量。

6、完善园林绿化工程竣工验收资料的整理

竣工验收必须有完整的工程技术资料和经签署的工程保修书。通过绿化工程竣工验收资料档案整理, 既能总结园林绿化工程建设过程、施工过程和养护过程, 又能为建设单位提供完整的变更、竣工资料, 提供后期使用、维修的根据。

二、加强园林施工成本管理的措施

1、建立科学的成本管理体系

（1）转变组织构架

由过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。

（2）分清职责范围

公司管理层主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层通过按照下达的责任成本，进行施工管理成本的核算和操作。岗位层主要负责具体工作，对分解的责任目标明确接受管理层和项目部的管理和监督。

（3）控制两个极端

通过建章立制为管理工作建立基础，结合企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，明晰分工，严格进行成本控制。并避免两种极端的现象发生：一是以包代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调结果而不注重过程；二是越俎代庖，即公司管理层对项目成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了项目管理人员的积极性。

2、施工项目成本控制要贯穿园林工程建设的全过程

（1）人工费的控制

坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。

（2）材料费的控制

由于供货渠道不一，加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。

（3）机械费控制

关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。

（4）费用管理

严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理。规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制。本着合理、高效的原则，采取节约措施，对日常使用的水、电、煤气等各项合理控制费用。

除上述几项措施外，还需加强合同、商务签证、质量、工期、安全管理以及索赔、回收工程款的工作，总之，每个环节都需时刻保持受控状态。此外，还应强调的是体制成本，体制成本是项目管理体制落后、不符合项目施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制。其弊端表现为：机构重叠、层次过多、队伍庞大、效益低下。

机制成本为用人、分配激励、监督约束等方面的方针政策、规章。

素质成本是因项目管理人员素质较差、决策失误、管理失控、效率低下致使增加成本发生的

机会成本。强化项目管理人员的职业道德、业务能力、技术水平、竞争意识、积极性、责任感。也是控制成本支出，提高收益的途径之一。

3、防止成本管理流于形式

成本管理是一项系统性很强的工作，它贯穿于项目实施的全过程，如果各层次、各部门的职能和责任不能形成合力，一个环节出现问题，成本管理将成为一句空话。在实际操作中，成本管理的核算要坚持阶段性和项目竣工决算考核相结合，建立月统计、季结算、年度中间结算和竣工结算相结合的分阶段兑现核算程序。计算实际成本时，需通过会计核算，进行盈亏分析，编制成本报告，作为兑现的依据。只有激励与约束相结合，管理层、项目层、岗位层通力协作，才能保证项目成本管理工作取得实效。

参考文献：

[1] 张琳.浅析园林绿化施工项目成本控制[J]. 科技致富向导. 2011(09)

第8篇：品质成本管理与控制范文

【关键词】 医院 成本管理 发展背景 必要性

一、医院成本管理的背景

现代社会医院运营的环境正经历巨大变化，促使管理者必须重新思考医院管理的内涵，医院应通过成本核算加强成本控制，通过成本动因分析优化服务流程，从而为患者增加价值，构建现代化医院运营模式，建立医院持续竞争优势，这些都意味着医院管理，尤其是成本管理也需要经历深刻的变革。

公立医院由于医疗行业公益性这个特殊属性，不能以利润最大化为追求目标的指导思想，针对医疗资源相对匮乏，医疗需求并未充分满足，而国家财力在相当一段时期内将难以负担医疗机构发展所需的主要投入的现状，因此，医院必须要靠自身的积累来完成医疗服务能力的提高和发展。同时医疗服务消费缺乏弹性，且受卫生改革政策环境、医疗市场、供求关系、价格体制等因素的制约，医疗价格是由政府主管部门统一限定，业务收入的增长有限，不能单纯以扩规模、增收入作为提高经营能力的主要手段。而且不合时宜地增大医疗投入，可能带来新的医疗资源浪费，其效果很可能适得其反。在这一背景下，通过成本管理降低成本就显得尤为重要。

二、医院成本管理的必要性

医院的经营过程就是资源的配置和组合过程，而医院的成本管理，则强调资源的有效利用。成本是价值创造的源泉，资源以成本形式完成价值创造，只有加强成本管理才可能实现最大化和高效率利用组织资源进行医院管理。

成本管理与控制是医院收入增加空间有限性的必然选择；同时成本的管理控制在经济管理中可以起的作用立竿见影：因为医院的增收往往伴随成本的同步增加，而医院的成本节支则是切实取得的收益。因此不断增长的收入对医院来说是重要的，但进行成本降低有时却更为重要。如何达到成本控制的目标，成本管理的加强是前提和基础，也是医院发展中坚如磐石的根本。

三、医院成本管理的意义

规范、统一的医院成本管理与经营管理信息基础，能够为领导者的经济管理工作提供有效可靠的数据，有助于促进最大化和高效率利用组织资源进行管理，为医院长期可持续发展奠定基础。否则医院的经济管理将成为“无源之水”，削弱控制能力。

通过成本管理，获取揭示和反映资源投入产出的合理配比，优化医院卫生资源配置，提高卫生资源的使用效率，以较低的投入为社会提供更好的医疗服务。因此，成本管理不应仅仅是战术，而应该从属于战略，是其它经济活动高效运行的保证，也是战略执行的重要保障。

四、现代化医院成本管理的特点

1、成本管理以成本核算为基础，向成本控制为主转变

医院应按效益性原则、可控性原则、全面性原则和例外管理原则，

采用一系列方法，如制度控制法、定额控制法、目标控制法、预算控制法等，以满足患者需求为重要前提，在成本形成过程中，对成本费用加以分析、调节和监督，以便发现实际成本与目标成本的偏差，并采取适宜的、合理有效的措施，降低医院成本。

实施成本控制需要在计划阶段预测各类成本模式，并在执行阶段进行实际结果与计划的比较，认真及时科学地分析差异原因，不断修订控制标准，促进成本不断降低。但是医院成本控制不是对医院成本简单的死板的束缚和限制，而应该是一种合理的约束和调节，以达到对成本低效和无效部分的控制和对有效部分的加强。成本控制应该除了数量限制外，更多地表现为提高成本效用来改善经济效果，从而降低成本水平实现成本差异化、优势化。成本控制是充分利用成本观念和行为，取得竞争优势利器。

2、成本管理与战略管理有效结合

医院成本管理需要从战略角度审视成本管理对医院竞争优势的深刻影响，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于医院建立竞争优势形成成本控制。战略成本要求医院以患者满意为导向，进行跨职能团队协同合作，完成全方位的成本管理，以获取医院长期可持续发展。成本管理的战略高度不仅拓宽了成本管理的空间，即医院成本管理对象从医院内部的核算、管理拓展至医院上下游及竞争对手，即对医院供应商、患者、以及同行业运营状况的的分析应对，而且还延伸了成本管理的时间，促使医院从基于日常运营控制转向基于长期的战略管理层面。

医院的管理过程实际上是在通过精湛的技术、温馨的服务、合理的价格满足患者需求的过程中，关于战略的PDCA，即制定、执行、检查、修正无限循环的系统，成本管理战略是医院多个战略中的其中一个子战略，与其它战略一起，最终都是以实现医院发展战略，提升综合竞争能力为目标。会计人员应在成本核算基础上，跳出以成本论成本的桎梏。

传统的成本管理主要是注重成本的节省，即在医疗服务过程中不损耗无谓的成本或是对工作流程优化进行改进以节约成本。这种管理方法主要有“成本维持”和“成本改善”两种表现及执行形式，在实际的管理过程中主要表现为减少节约损耗以及降低物资库存成本等。而战略成本管理主要是指管理会计人员提供医院本身以及其竞争对手的分析资料，以及材料物资供应商、患者分析，从而帮助管理者形成与评价医院的战略，以提高竞争优势，并使医院能够有效地适应外部变化的环境。战略成本管理旨在提高医院竞争地位的基础上探求降低成本的路径，其重在成本的避免，立足于预防。

3、由静态成本管理向动态成本管理转变

在讨论医院的医疗业务活动成本管理时，一般更关注于临床类与医疗技术类服务成本发生的管理与控制，而忽视辅助类与不易分割类公共性质成本发生的控制与管理。事实上，医院成本的发生在不同作业环节消耗的资源存在此消彼长的内部联动关系。比如从成本发生角度，如果医院在医疗技术及科研活动中成本较多，取得的医疗服务技术提高的成果，必将在医疗服务活动过程中赋于患者更多的价值增值；在临床服务活动中增加对医疗设备的维护、医务人员的业务培训等方面的资源投入，将有助于降低设备购置成本与医疗纠纷发生率，节约后续环节成本。

医院运营活动其实包含一系列价值活动的集合，是由各项作业链接而成的作业链，每完成一个环节都要消耗一定的资源并产出一定价值转移至下一个环节，各环节紧密相连。而且价值链并不局限于医院内部各环节，更应拓展到与物资、设备供应商、与患者等医院上下游之间的作业链，以及与同业之间产成本差异与竞争优势，形成同行业间的资源共享，并最终达到基于竞争基础的同行业合作。因此医院应该结合内外部成本结构的动态关系，系统分析、控制医疗服务活动成本。

4、作业成本法与作业基础管理的实践与运用

传统成本管理针对医疗服务活动中发生的直接成本判断收入与支出的配比性，现代成本理念则注重从医院全成本的角度判断经济成效，不仅关注直接医疗服务成本，还关注医院整体、辅助类支出以及材料物资的库存管理等一系列作业所发生的资源消耗，从总体判断医院的运营成果。

成本管理同样离不开创新，因此应当重视学科前沿先进理论的理解、吸收和运用。当代社会医院的管理发生了剧烈变化，现代管理思想认为，患者是医院经营的起点和重心，因此医院的管理也更加重视全面提高质量管理，为患者提供价值。在传统成本法下，仅以医院为患者提供医疗服务活动为产出主体进行费用的归集和分配，成本计算和分摊较为粗犷，而现代成本管理思想认为，医院所发生的一切医疗服务活动即产出的服务性产品，将耗用多个系列的作业，不同的作业都要耗费资源，资源消耗产生成本，基于这一理念，借鉴作业成本法，动态追踪和反映成本对象所涉及所有作业活动，分析不同作业耗用资源而产生的成本动因，不仅提高成本计算结果的精度，而且引导管理者关注成本动因，克服传统成本法中间接费用责任不清的缺撼，改进作业流程，消除和简化不增加患者价值的无效作业，从而达到降低成本、提高效率的目的。

值得注意的是，医院在采用作业成本法的情况下，应当辨认医院所有重要的作业，可以某项医疗新技术的推广为一项作业，如新的麻醉技术临床应用，或者以某种检查、治疗项目作为一个作业，如过敏源检测、血清电解质检测、新医疗护理技术操作等，还可以某项医疗辅助类活动作为一项作业，如静脉输液液体配置。总之，将同质作业动因的作业划分为作业中心，将作业分解到恰当的细致程度，区分作业中增值（必要）作业和非增值（不必要）作业，即加强了成本核算的力度，又整合了相似职能实现资源共享。因为作业分析贯穿作业成本管理的全过程，对成本动因深入分析，可以实现作业管理与成本管理的有机结合，同时又提供了更为详尽的成本核算信息。

五、加强成本管理系统性

成本管理系统性体现在，成本管理是基于战略的高度是一项系统工程，涉及医院战略、信息管理各个领域，管理对象是广泛的，包括与成本有关的一切管理活动，成本管理战略体系是包括价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法、流程再造、平衡计分卡等方法在内的完整的体系。

成本管理不仅要亡羊补牢，而更应是未雨绸缪。传统的成本管理着重事后控制，现代的成本管理正以超越传统的视野，融合环境、组织、文化等因素，运用先进的成本管理方法，对业务过程实时有效分层控制，实现医院价值最大化。成本管理的视角渗透医院价值链中各个环节，并通过横向纵向一体化管理，着力追求成本、效益最佳和谐与长期统一，是增强医院成本管理竞争能力的一个系统过程。

医院成本管理的系统性还体现在，医院成本管理正从单纯追求成本最低，向通过投入产出分析投入（成本）必要性、合理性转变。不仅注重当前利益，又要追求长期持续健康发展；正从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变、从追求个别技术经济指标先进向追求价值增值转变。医院的各项业务活动是系统的、相互联系的，系统性和联系性是医院消减成本现实的和潜在的来源。

医院成本管理同时是全员参与、全时序、全过程、全要素的一项跨职能的工作。医院的任何活动都会产生成本，每个职工都应负有成本责任，成本控制与管理是全体职工的共同责任，这也体现成本管理了组织体系的系统性。不仅表现在成本目标的逐级分解，医院目标成本、科室责任成本、医疗和护理作业组管理环环相扣，还表现在成本管理结构系统化、成本控制总体最优化、成本控制行为带来表层结果和深层结果的一致性。

最后成本管理系统性还体现在，医院成本管理正由最初的成本核算职能逐步向成本规划、成本预测决策、成本组织管理、成本核算、成本管理控制、成本管理分析与考核等一系列职能的转变。成本管理职能范围的扩大，是成本管理工作“量”的变化，而成本管理重点由事后转向事前、事中，则是成本“质”的飞跃，成本管理必将由全部的医疗服务活动决定成本、消极防护的传统成本管理逐渐迈向成本干预医疗服务活动的流程的再造，成为积极开拓性的系统性现代成本管理。

六、开展深入的成本管理分析

传统成本控制一般只重视有形的成本动因分析，如材料费用、人工费用等发生，而战略成本观念则认为医院成本发生的基础条件，如医院组织结构、医疗技术水平、管理体系与医院文化、外部协作关系等，均与成本控制紧密相关，降低成本更有效的方式就是改变成本发生的基础条件，医院应加强深层次、非有形的成本动因变化分析。

加强对影响医院成本变动的内外部各种环境、技术、经济因素及影响程度加以分析和定性，为前一个成本计划的执行全面总结，反映医院成本管理水平，为下一个阶段的成本预测和决策提供适时数据。

对于成本分析结果要进行适当的考核和奖惩，落实经济责任，促进人的因素在成本管理中发挥积极主动作用，提高广大职工的成本意识和价值创造积极性，让每一个职工树立满足患者需求为医院创造价值为根本出发点，从而推动全员成本管理。

七、医院成本管理的要求

成本管理的归属实际上是对资源的管理。因为医院的经营过程本身就是资源的配置组合过程，成本管理必须以提高资源的配置效益与效率为重心，以为患者需求为主导，为提升医院竞争优势为目的进行思考和实施。当成本耗费资源在经营过程中得到有效转换，医院才可能获得收益，实现积累，达到长期可持续发展。

在成本管理过程中，不能局限于局部的、单个的、短期的目标，而要以长期的发展和竞争优势为重点，从长期的、更宽广的视角评价成本管理的效能。不能单纯强调低成本，而应该关注成本管理效率指标。

第9篇：品质成本管理与控制范文

成本会计正经历粉前所未有的变化。这种变化主要体现在两个方面: 一是成本会计技术手段与方法不断更新，会计电算化已经取代手工记账，而且在企业建立内部网情况下，实时报告成为可能。

二是成本会计的应用范围不断拓展，传统上对成本控制并不关注的行业如医院、计算机生产厂商等都对成本控制投入了越来越多的精力。企业越来越强烈地意识到成本会计工作的，要性。因此. 正确认识当前成本会计存在的问巨，并随. 企业外部环境及内部条件的变化，不断创新成本会计工作新思路。是当前会计工作者急，解决的问厄。

成本费用控制不力。有些企业特别是经曹称定的大型工业企业，所耗的资金与产生的回报之间，能够趁立容易把扭的函教关系，其成本控制主要采用标准成本系统、目标成本和拍用预茸，理。在现代企业中，虽然标准成本、目标成本和费用预算等形式仍可利用，但实际由于其控制过程中的不确定因太多，从而对成本动因的分析和对成本费用发生规律的拳扭更为困难以上问硬。分析其原因，主要在于企业成本会计工作的手段滞后。许多企业的成本管理仍过多地局限于生产领城，以降低材料、接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视时产品开发、销售和仓后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的姗要。其次，成本工作级效考核评价方法不科学，往往把成本升降作为评价成本会计工作的，典标准. 但这本身其有一定局限性。此外，企业管理者的市场愈识不强，技术创新动力不足等也是其中，要的原因。

一、当，吸. 众成本. 计工作中存在的闷成本，理认识不足。当前部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的荃本手段。但从现代成本管理的角度，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用. 可能会导致产品质和企业效益的下降. 因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。

尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依命成本的降低来获取优势是不可能的。

《二》 成本会计工作与市场脱节。我国许多企业按照成本习性划分和核葬产品成本. 通过提高产，降低单位产品分担的固定成本，如此，产越离，单位产品成本就越低，在销位变的情况下，企业的利润也鱿越高。这种做法导致企业不管市场对产品的衡求如何，片面地通过提高产来降低产品成本。通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或陈燕于存货，提高短期利润。造成这种现象的顺因就在于企业成本会计工作缺乏市场观念. 导致成本信息在，理决策上出现误区，似乎产，越大，成本越低，利润越高。

三) 成本管理内容不全。许多企业只注愈生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销仓过程的成本管理; 只注愈投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产耍合理组织的成本管理; 只注愈物质产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等，一些企业的事前成本管理拜肠，成本预浦、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无; 成本计划缺乏科学性、严南性. 可增可减，因此，造成事中、事后成本，理的，目。在成本的其体核算中，只注，财务成本核算，缺少，理成本核林; 注，生产成本的核算，忽视产品设计过程中的成本以及销也成本的核抹。

二、盆砚的断二面对现代成本会计的发展趋势，即作业成本法与作业基础管理的兴起. 目标成本的推广应用等等，我国的成本会计工作如何顺应国际国内市场环境以及企业生产环瑰的变化，结合国情，引进、吸收、消化各种新的管理理论与方法，并总结我国自己的成功经验，值得我们深思。笔者认为. 我们应采取的对策是一) 成本工作应融入现代管理理念和方法目前，现代管理理论与方法在不断的创新，大大促进了成本会计学科的发展并丰了其内容。其中对成本会计系统有影晌的主要管理理论与方法有: 适时制管理，全面质管理. 战璐，理，基准管理，限制理论，目标管理等管理理论与方法。

以上的管理理论与方法我国都已经有所应用。但普遥而，我国的企业管理还比较落后，各种管理理论与方法落实到成本会计系统上，除目标成本、质成本应用较多外，像侧推成本法、战略成本管理等应用还较少。成本会计系统作为企业，理信息系统的一部分，根深才能叶茂. 只有管理摘好了，成本会计才能得以革新与发展。

二) 更新成本工作绩效考核评价方法通常我们往往把成本升降作为评价成本会计工作的，要标准。

但这本身其有一定局限性. 因为成本只农现一定时期内所发生的各种

劳动耗费，至于这种耗费的效益如何，单纯利用成本指标本身是不能反映出来的。所以，成本工作绷效考核应通过投入与产出关系进行评价: 一是产出的投入越少越好，二是投入的产出越多盆好，三是投入增长慢于产出增长为好，四是投入减少快于产出减少为好，五是投入下降. 产出上升为好。在实践中片面强调降低成本，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期. 来离昂但却必耍的费用的积极性，从而形响企业技术革新和产品更新换代。过去由于我们 未能正确理解成本效益思想，导致有些企业在竞争中往往注，采用低成本战略，而忽视采用差异化战璐。因为企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这些靳型差异化产品可以扩大市场占有率，从而褥到更高的成本效益。所以，为未来增效而正视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。

三) 树立成本回进理念成本回通的核心是要求早期避免成本的发生，使挖掘降低成本潜力向预防性方向发展。我国传统降低成本的方法，从范围上看局限于生产领域; 从内容上粉局限于制造成本; 从时效上场局限于事中和事后成本控制。随粉市场经济的发展. 传统降低成本的方法已经受到了严竣的挑战。成本回进将降低成本视野，点转移到产品开发、设计阶段以及采购、制造、销位和使用阶段; 从内容上粉，扩大到整个产品生命同期成本，包括生产者成本《开发设计成本、制造成本、营销成本等) 和消费者成本《使用成本、维护保养成本等;从时效上看要求防息于未然. 进行事前成本控制。总之，成本回遨立足干早期回进可以进免发生的成本。我国成本会计的改革应构思成本回避的具体方法，并力求在实践中应用。