分包工程结算管理流程精选(九篇)

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第1篇：分包工程结算管理流程范文

论述了开展工程审计工作对施工企业管理的现实意义，结合工程实践经验，针对项目管理中容易出现的问题，介绍了工程审计的相关内容和方法，以提升施工企业的项目管理水平。

关键词:

工程审计；项目管理；施工合同；成本控制

0引言

施工企业对建筑工程项目的审计，要从工程投标、组织施工到工程竣工的全过程，包括对经济效益、内部控制、经济合同等内容进行审计，以实现促进项目部进一步加强管理、提高管理效益的目的。根据工程项目管理具备施工工期长、管理跨度大、工程造价相对高等特点，工程项目审计应进行项目前期审计、过程审计和竣工审计三个阶段，各阶段审计相应内容如下。

1施工企业建筑工程前期审计

建筑工程的项目前期审计，主要是对工程前期准备工作及施工管理的各项制度进行审计，找出项目管理的薄弱环节，为后续工程施工管理创造条件。

1)审计合同签订情况。是否签订了各项项目施工合同和劳务合同，相关内容是否完整，责、权、利约定是否明确，是否具有承包资格等。

2)审计项目工程施工准备情况。施工图是否进行会审，施工组织方案是否先进合理，现场施工队伍和机械设备的配置能否满足工程需要，项目部人员的岗位设置、员工专业素质是否符合项目管理要求，专业结构是否合理等。

3)工程预算编制审计。是否编制了建筑工程项目标后预算、费用预算，编制依据是否充分，内容是否完整合理。

4)项目管理制度建立。是否建立项目预结算管理、合同管理、成本管理、材料管理、质量安全管理、分包管理等管理制度，各项制度是否完善。

5)工程施工相关手续办理情况。项目施工许可证、外经证等相关手续是否及时办理。

2建筑工程施工过程的审计

工程施工过程审计，应主要围绕项目施工成本情况进行审计。通过对工程项目的过程跟踪和监督，找出项目管理中存在的问题，提高项目管理水平。

2．1对项目成本控制审计

通过审核人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等成本要素，找出项目管理中的具体问题，提出相应管理措施和建议。

1)定额人工费的控制情况审计。审计相关资料及数据是否真实、准确，预算定额套价或定价是否合理，是否将其他费用计入人工费，使人工费加大。

2)定额材料费控制情况审计。材料费是项目成本的主要组成部分，审核材料消耗是否按定额消耗量控制，实行限额领料，材料实际使用量与预算定额材料消耗量差额是否合理，材料采购、管理等手续是否完备，有无不合理的损失与浪费现象，余料是否进行盘点，周转材料是否按规定合理分摊。

3)定额机械使用费控制情况审计。机械台班统计资料的完整性、真实性，施工机械使用是否充分高效，费用摊销是否准确、合理。

4)直接费和间接费控制。审计工程直接费、间接费的支出是否有严格流程控制，有无违反规定乱进成本的现象，费用摊销是否合理。

2．2质量、安全、工期实施情况的审计

审计施工进度是否按施工组织方案进行，有无违规操作导致的质量安全事故，造成项目成本的亏损。

2．3实施项目管理制度情况

审计各项管理制度是否健全，能否严格贯彻实施，是否流于形式;对分包工程能否进行有效管理，有无因项目人员管理不善造成返工、窝工等情况，影响了工期和成本等。

2．4对工程预结算的审计

各工程结算收入支出是否真实，工程结算签字流程等是否符合相关制度，验工计价是否及时合理，相关签字手续及资料是否完备，有无拖欠工程款情况。

3对工程项目的竣工审计

竣工审计主要是对项目经营状况的结果进行审计。通过对建筑工程的工期、安全、质量、成本等方面管理进行全面审计，从而对项目负责人的管理实绩作出有效评价。

1)应在工程完工后，对项目上的资产进行全面清查核实。

2)审查完成工程施工合同中约定的各项指标及内容具体实施情况。

3)项目是否按期交付，是否办理竣工结算相关手续。

4)过程中有无质量安全事故，并分析其原因。

5)施工期间各项管理制度执行及费用控制情况。

6)费用成本等是否有重复或漏预提情况，造成项目成本失真。

4对建筑工程项目审计的体会

4．1对企业中亏损项目进行审计

由于项目成本过程控制不严、费用支出较大、管理不善等问题，导致工程项目出现亏损，应在成本核算中及时发现，审计工作应以成本组成客观真实为基础，以检查管理制度及工作流程为切入点，找出成本亏损的主要原因，对项目现场管理进行客观评价;同时针对性的提出审计管理建议，增强企业各管理层成本管理意识。

4．2以项目成本和费用控制为主要审计目标

在工程结算收入基本确定的情况下，工程项目重点审计对工程项目的施工组织安排，人、材、物的供应，施工机械的配置等关键因素:首先要加强对分包项目的审计，目前各企业的施工管理现状是:项目分包较为普遍，而且有些项目分包工程量较大。其次要加强对项目合同的审计，重点审计合同或协议的签订、补充、变更制度是否健全，是否按授权范围及工作流程进行。再者要加强对项目人工费、材料费、机械费的结算单价的审计，评价其定价程序是否完善，是否能及时掌握当前市场价格的变动情况。

4．3组织相关专业人员进行全面深入的审计

企业内部审计人员的知识结构、专业素质难以达到进行工程全面的审计要求，而对影响项目成本的施工组织方案、材料采供、施工机械的配置、劳务及工程分包工程成本等重要因素的审计，如没有相关经验的专业人员参与，很难达到要求的审计深度。因此，审计部门应组织工程技术、合同预算、材料供应等多专业人员参与，进行项目的全面审计，才能达到较好的审计效果。

4．4对分包项目的审计

由于现阶段工程建设速度加快，项目分包工程相对较多。对分包工程和分包合同的管理，容易出现相关问题和漏洞，施工项目常因管理不善而造成不应有的经济损失，如工程款超付，漏扣材料款等，针对以上问题，在工程审计中应关注对分包工程及其合同管理的审计，重点审查分包合同的签订:审查分包合同是否有效，合同条款是否全面，对分包工程合同中的相关单价、数量、工程总造价、质量、工期、结算方式及其违约责任等是否进行明确约定。另外，要加强对分包工程的过程管理:对分包单位的相关资质是否进行了审查核实，合同履约过程中对分包项目计价结算、安全质量等是否严格按合同约定的相关条款的办理。

4．5对在建工程审计

在工程审计中，对在建工程的核算是否规范，未完施工手续是否完备，是否用在建工程人为调整项目成本，导致工程成本的不实。针对以上问题，在审计时要严格审核该在建工程所列项目的真实性，对未完工程盘点，审核工程报量是否符合实际完成的工程形象进度，以确保工程成本的真实性。

4．6工程项目结算收入具有不确定性

第2篇：分包工程结算管理流程范文

1劳务招标模式分类

(1)具有劳务分包资质的企业实行人工费、小型机具费、主材损耗、地材损耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;这种承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周转材料、大型机械设备和临时设施由项目经理部提供，负责控制工程质量、施工进度、材料采购、生产安全等。适合经理部管理力量较强，拥有较多自有大型设备等资源的重要结构工程。(2)扩大范畴的劳务分包模式，指具有劳务分包资质的企业实行人工费、混凝土损耗、钢材损耗、低值易耗品、模板、周转材料、零星材料、机具设备及临时设施费等包干的承包模式;这种模式下，项目经理部只提供钢材、混凝土，并负责控制工程质量、施工进度、材料采购、生产安全等。适合项目经理部管理力量不足、自有大型设备不足的一般结构工程。

2劳务分包队伍的选择

在劳务分包队伍选择上，施工企业的态度比较随意，没有严格执行规范的招标制度和程序。具有各式各样背景关系的劳务分包队伍都被引进入场，如上级领导的关系、企业的社会关系、政府的关系等等。这般的队伍不是完全不会成功，但管理中会遇到较大的阻力，容易出现不服从安排，使得项目管理较被动。尤其是业主引荐的劳务施工队伍，施工企业很难有效的控制住他们。这些队伍很难协调，工程进度慢不说，工程质量也很难得到保证。虽然现在招标制度逐渐被采用，但在队伍的选择上还是没有规范化，假若只选一个劳务分包队伍，在发生纠纷的时候，既会影响总体工期，企业的形象也会被影响。为了避开由分包队伍引起的组织管理风险，施工企业必须对分包队伍的引进进行严格把关。分包队伍的选择程序如下:(1)分包队伍的调查。对与公司有过合作的分包方进行了解调查，从中选取一些信誉较好、具备多种专业资质和相应实力的队伍作为公司的施工补充力量。调查时应审查其有效的营业执照、安全施工许可证、资质等级证书、组织机构代码证、税务登记证等以及能证明其经济实力、履约能力、技术质量和信誉的相关材料。(2)分包队伍的评价。公司相关部门对分包队伍资料的审查，必要时可以现场调查或访问用户，对分包队伍的合同履约能力、质量保证能力以及承包该工程所要求的资质进行评价。例如可以对分包队伍近两年内其他工地进行考察，咨询总包方或业主，参考其评价意见。(3)分包队伍的选择。公司将备选分包队伍的有关材料报公司主管领导审查，经批准后可确定为合格分包队伍。(4)分包队伍的监督。工程项目部工程、测量、质检、合同、安全、机料等有关部门对分包队伍进行跟踪，对分包队伍合同执行情况、工程进度、质量、安全等情况进行不间断的过程检查考核并在工程竣工时组织综合检查考核。

3劳务分包合同的签订

合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。实践中，很多劳务结算纠纷无法及时解决，有些还闹到打官司，实际上施工企业才是最后的受害者。很多项目部都普遍存在劳务分包队伍合同签订不完善的情况，有些分包工程只管干活抢进度，未能及时签订合同，或为了简单省事，只达成口头协议，或签订了书面合同，但责任和义务约定不明确，约束效果不好，或将部分敏感的经济条款等到工程干完再谈，这些情况使项目的合同谈判处于非常被动状态，而没达到分包目的，从而使双方发生经济纠纷和扯皮。所以，无论总承包单位与分包队伍关系如何，都不能让书面分包合同被口头协议代替，双方应及时签订一份明确的分包合同或协议书。签订分包工程施工合同前，应做好如下工作:(1)审查承包方资质能力是否合格;(2)审查承包方在工程所在地的相关税务部门办理的手续是否齐全;(3)审查劳务分包的施工能力，坚决避免分包工程被再次分包;(4)开工前以书面形式签订分包工程施工合同，严禁口头协议或无合同施工，若有发生对相关人员做出严肃处理;(5)签订分包工程施工合同应使用公司统一的分包合同模板，对合同文本中条款不能满足需要的一些特殊项目，可按实际情况附加补充条款;(6)合同中对分包方自备的进行详细的规定，比如现场机械设备数量，管理人员数量和职责等。劳务分包合同中应明确分包工程的工作内容、工期、协作方式、单价及结算方式、工程质量要求、双方的责任和义务。项目部需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、施工配合、分项评定、安全检查等，均应在分包合同中得到确认。分包合同签订后，由项目经理部主管领导牵头，组织各相关职能部门研读分包合同，使大家了解和掌握合同内容、质量标准、履行期限、违约责任及价款结算等，以利于督促分包方全面履行其义务，保证合同目标的实现，避免发生合同纠纷。由项目总工办牵头，组织项目经理部工程、质检、安全、机料等相关部门对分包方具体操作人员进行技术质量和安全交底，重点介绍施工现场情况、质量要求、施工技术难点、安全控制点等。为了从源头来规避风险，施工单位管理人员应深入理解劳务合同内容，以便在施工管理过程中对劳务队伍的管理。

4劳务分包队伍的现场管理

很多项目部在劳务分包入场后，缺少控制，管理简单，技术交底走形式，材料严重浪费，施工日志不齐全，安全管理不完善，甚至造成工程的隐蔽部位的质量问题。部分劳务分包商承接工程后，还将工程进行再次分包，造成管理跨度过大，执行力不强等问题。在施工过程中，一些承包商采用多种手段扣押工人工资，或为了拿到工程结算款，煽动民工闹事。施工企业存在资金周转困难的情况很正常，在沟通不及时、工资支付不到位的情况下，从而引发。由于对劳务分包管理缺乏过程控制，施工时不但协调困难，而且也不利于后期的结算。现场管理主要应做好以下工作:(1)造册登记管理进场作业人员;(2)动态管理劳务队伍实行人员;(3)特殊工种实行持证上岗制度，加强岗前培训教育;(4)关键工序或特殊工序要实行现场旁站监督方式监控;(5)作业队必须按照技术交底严格进行施工，送交作业队的安全技术交底等资料必须由作业队相关负责人签字;(6)报检制度要严格执行;(7)对劳务队伍的施工质量进行监督检查，项目部可采取随机抽查和日常检查、明查和暗访相结合的方式;(8)实行劳务作业队伍例会制度;(9)项目部对劳务队伍建立考评机制。

5劳务分包的结算

劳务分包的工程量，应有不少于两人进行现场确认，根据分包合同约定的计量规则进行计量。分包方退场时，应对其完成工程量进行全面梳理，复核无误后签订《合同终止协议》。经理部的结算签批工作须做到及时、准确，协作款的拨付应以结算价为重要参考依据。结算单及附件一律用原件，签字采用黑色钢笔或签字笔。工程部位划分应清晰，累计准确，不得超过设计数量。生产过程中一般不主张零星用工，但对于未包含在劳务协作合同内的零星用工，需由派工人(现场技术主管、工长及各处室负责人)开具标工单，相关人员签字确认，并及时交由结算人员汇总。零星用工的产生必须谨慎，清扫施工现场等辅助工序应归口于协作工程内容中标工单必须留存根备查。结算附件应做好编码，标工单汇总表中分类汇总。协作单位结算签名与合同签名必须一致，不一致时，应有该协作单位相应的授权委托书。同一分项工程由两个或两个以上协作队伍施工时，对该分项工程数量要按协作合同约定内容进行分割，并按分割数量进行控制，避免超结算。

6结语

劳务管理是一项重要工作，不是一个单一的工作流程，每一项工程的质量、进度都得依赖于劳务管理工作而进行，因此需要得到项目领导的高度重视，各部门密切协作和配合，共同努力完成。

作者:何娟 单位:四川公路桥梁建设集团有限公司大桥分公司

参考文献:

［1］殷卫．总承包对劳务分包的管理探讨［J］．商情，2010(14):36．

第3篇：分包工程结算管理流程范文

关键词：内部控制；现状；对策

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）09-0032-02

一、施工企业内部控制现状

1.内部控制制度不健全，有些主要控制环节无相关的制度。有的企业未设财会部门的稽核岗位，有的内部稽核不规范，未形成制度，执行财会电算化的项目，未制定严格的制单、审核、记账岗位及权限控制制度，上机操作密码也未实行保密制度；对工程的关键过程和特殊过程控制，虽然进行了有效的控制，但无相关的过程控制规定；对外分包工程款的结算无详细的结算控制程序，结算随意性大，有些工程款的结算原始资料无现场工程师的签字；租赁设备、采购材料无合同，或合同中材料单价不明确，无质量要求，设备进场后发现所供设备与要求不符、补签合同等，这些都反映出制度不健全，程序管理设计滞后，内部控制无力，影响了工程的进度与质量，进而影响了企业的经济效益。

2.内部审计在企业内部控制中的作用尚需加强。内部审计是内部控制的特殊组成部分，是对内部控制的再控制，由于内部审计人员的业务素质、审计工作质量，以及领导对审计的重视程度等原因，内部审计的作用在各单位的发挥程度也不同：有的单位对审计意见能认真对待，对提出问题积极整改；有的单位审计意见书迟迟不能下发，有的意见书下发后合理的建议不能得到很好的落实，有些单位对审计意见重视不够，所提问题连年得不到解决，这些都影响了内部审计在内部控制中发挥有效作用。

3.内部控制制度执行方面的欠缺。企业管理层重生产、轻经营、重开发、轻内部管理，甚至把内部控制看成仅仅是财务管理部门的事，而没有把内部控制放在整个企业经营管理的策略高度来考虑；有的项目出现由于人员素质差、责任心不强而造成人为失误；有的项目虽有一些规章制度，但流于形式，未得到切实的贯彻执行。如财务付款方面手续不健全，未按照合同规定付款，合同规定无工程预付款，实际却因各种原因支付一定的预付款，甚至形成超进度预付款；设备租赁业务未按照制度贯彻内部牵制原则；合同的签订、执行以及付款手续的办理全部由一人完成。制度执行不力，还表现在制度是用来应付上级的检查，装订成册和制度上墙，但在实际执行过程中却带有很大的随意性。

二、加强施工企业的内部控制的对策

1.明确分包工程结算、机械租赁租金结算等业务的程序。分包工程结算应制定详细的程序，并体现部门之间牵制、人员职责分工明确，保证结算工作顺利进行。如分包工程的结算应由现场工程师、工程合同部、财务部、总工、项目经理等层层审核，保证部门互相制约、互相联系，并按照事先签订的合同执行；机械设备租金的结算，应体现进场有合同、设备运行有记录、结算时附使用记录、发票注明结算期。

2.建立健全各项规章制度，并在运行过程中不断完善。企业应明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法，还应制定工程施工关键过程和特殊过程的控制规定，以此保证工程质量。内部控制的核心问题是合理的职责分工，在一般情况下，处理每项经济业务的全过程，或者在全过程的某几个重要环节都规定要由两个部门或两个以上部门、两名或两名以上工作人员分工负责，起到相互控制的作用。比如采购业务，首先建立相关的采购流程，规定采购的主要环节：从市场采集价格、通过会议货比三家定价几家投标单位、邀请投标单位投标、签订相关的购买合同，由采购人员根据计划负责采购、验收人员过磅验收材料，再由材料会计开据材料验收入库单，材料主管审核材料质量、项目经理审核签字，财务会计负责审核发票，出纳报销付款。整个采购流程中，应体现采购有计划、验收严把关、付款程序完善、不相容的职责分离内部控制体系。

3.明确规定计算机财务管理系统操作权限和控制方法。电算化可以大大提高会计工作效率和会计工作的水平。但是，不能以此代替原手工会计处理中已建立起来的内部控制制度和管理制度，同时，还应加强对电算化系统的管理，这是会计系统安全、正常运行的前提。要明确规定系统管理人员、维护人员不得兼任出纳、会计，严格按会计电算化系统的设计要求配置人员，根据个人权限设置密码，健全凭证输入、审核及记账的内部控制制度，保障按照系统设计的处理流程运行。（下转103页）

（上接32页）

4.加强内部稽核制度，确定关键控制点，并针对关键控制点设计和执行各种制度、程序。如对工程的关键过程和特殊过程制定的控制规定，应体现质量有目标、资源配置有要求、人员职责明确、检验实验有记录，以此来保证工程的质量。设立材料稽核员，不定期对材料的价格、质量进行抽查，并对合同的签订、执行进行稽核；成立质检部，制定相关的质量控制制度，对工程质量进行监督，尽最大努力做到将事情一次做好，不返工，不浪费，走低成本高效益之路。

5.加强企业各部门的内部牵制。内部牵制是指对具体业务进行分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作的正确性检查。分包工程结算是施工企业内部控制的关键控制点，因为分包结算成本占项目成本的比例较大，从分包合同的签订、现场工程师计算工程量、工程合同部门对工程量进行复核、并根据合同单价开出结算单、财务部根据合同单价进行复核并扣回材料调拨款、项目经理最后审核签字，整个结算过程都应体现后一个人能自动检查前一个人的工作，部门之间互相配合，层层把关，将结算整个过程控制做好，控制成本。

第4篇：分包工程结算管理流程范文

随着工程项目内容日益复杂，业主也对工程工期和质量提出了更高层次要求。在工程项目中应用粗放型管理方法已无法满足现代化工程项目的管理要求。采用精细化管理思路与方法是工程项目未来发展的唯一出路。笔者结合多年的工作经验，针对工程项目精细化管理思路进行探析。

关键词：

建筑工程；精细化管理；管理思路

引言：

自经济体制发生转变后，市场竞争日益加剧，再加上建筑工程清单计价法的深入推广使得工程项目传统粗放型管理开始显露它的弊端，在此惊涛骇浪影响之下，很多建筑工程企业纷纷抵挡不住而摇摇欲坠，项目亏损屡见不鲜。一般而言，工程企业加强项目管理，可以产生2%到3%的直接管理效益，这是企业发展生产的纯利润，若管理不科学，这些利润将会被放任流失殆尽。因此，建筑工程项目采取精细化管理势在必行。从宏观层面而言，实施精细化管理能有效节约工程企业有限资源，利国利民；从微观层面而言，精细化管理是企业未来发展的有效保障，能够从整体上提升工程项目综合效益。

一、精细化管理基本概述

对于工程企业来说，精细化管理是一种管理理念和认真态度，也是一种精益求精的管理文化。现代管理学将科学化管理分为规范化、精细化和个性化三个层次，这三者之间为层层递进关系，精细化管理是建立在规范化管理基础上，采用深入的基本思想和管理模式降低规范化管理所使用的资源，最大限度降低管理成本。精细化管理是管理者管理水平高低的外在体现，也是社会分工精细化和服务质量精细化的必然要求。精细化管理是整个工程企业运行的核心，其管理思想就是进一步将管理责任具体化、明确化，真正落实管理责任。即要求每一位企业管理人员在日常工作中尽职尽责，工作到位，日清日结，检查每日工作，发现问题能及时解决等。精细化管理有“精”和“细”两大特色，其中“精”是指文化、技术、智慧方面的精华，市场渠道和客户管道的精致打造，企业内部和外部之间的精密关系等。“细”体现在细化市场变化和客户需求，把握企业发展宏观战略；细化企业岗位职责，明确责、任、权关系；细化企业每一个战略、目标、计划、任务等，明确到人；细化企业每一项管理制度，做到制度到位。总之，项目管理精细化是现代工程项目走向成功的必然要求和唯一途径，是企业管理上的进步与完善。

二、建筑工程精细化管理存在的主要问题

（一）建筑工程安全管理存在漏洞

由于建筑工程施工现场人员较多而复杂，周遭环境存在许多不确定因素，无疑加大安全管理难度。引导工程现场安全事故因素较多，如安全网老化破损、现场电动工具为正确设置安全保护措施、货运电梯和施工电梯混淆使用、施工人员作业时不正确戴安全帽和安全带等等，这都会导致工程安全存在严重隐患，给企业随时带来严重损失。

（二）建筑工程现场管理执行不到位

由于建筑工程项目施工所需要的材料种类较多，这就很容易导致施工现场材料管理混乱情况，如材料混用，材料乱堆乱放等现象，造成质量隐患。此外，机械设备还经常会因为操作不当等原因而出现各种故障，若工程企业不及时维修保养，必将增加机械设备的维修费用，进而提升工程项目管理成本。

（三）建筑工程项目质量有待提高

影响建筑工程整体质量的关键因素为工程基础施工和主体施工两大环节。但在具体施工中，建筑工程质量还存在很多问题，还有很大的提升空间。如基础部分施工处理不到位、混凝土表面裂纹、钢筋混凝土强度不够等问题都比较严重，直接影响建筑工程的整体质量，同时也极不利于建筑工程企业的长久发展。

三、建筑工程项目实施精细化管理思路

建筑工程项目实施精细化管理思路则是要按照系统论观点，对工程项目所涉及的各种因素实施无缝隙管理，一环扣一环的管理链，优化各种施工工序，克服各个细节的施工缺陷，从而实现对整个工程项目流程化、规范化和精细化的全方位管理，整体提升建筑工程项目和质量，创造精品工程。

（一）建立精细化管理目标体系

正所谓细节决定成败，方向决定细节。若方向错了，再多、再好的细节工作也注定了失败的结局。因此建筑工程企业要实施精细化管理，首先应该建立精细化管理的目标体系，即明确企业未来的发展方向。对于企业来说，第一层次的目标应为高层管理人员目标，也是远景目标，即构建企业完整的未来发展规划；第二层目标为中级管理管理层目标，即结合企业实际发展情况制定切可实行的分项或者是单项工作规划；第三层目标为操作层的工作目标，即将每一项计划目标进行逐一分解，并真正落实到每一位工作人员身上。建筑工程企业唯有上下团结，每一层管理人员确切落实这三层目标，才能确保终极目标实现。

（二）提高工程合同的管理能力

提高工程项目成本控制力度的有效途径之一则是加强对合同的管理能力，使用分包合同可以有效提升企业对合同的控制力度。但在制定分包合同，需要结合建筑工程企业实际情况，慎重选择分包商，要从具有分包资质的分包商中选择工程经验丰富、作业安全和能力较强的队伍进行工程施工。对于分包工程所使用到的施工材料和机械设备，都必须由工程企业项目管理人员统一采购，并对分包单价进行科学测算。在分包合同中，分包单价不仅是合同中的重要因素，还是承包商与承包商之间博弈的关键点。由于分包单价既可以反映出具体的工程效应，也可以满足工程项目的质量要求，因此在分包工程具体施工前要明确具体分包类型，采用合适的方法确定分包单价。目前，利用降百分比方法，即根据定额对内部预算中的成本控制指标进行预算来确定分包单价是大多数工程单价所采用的措施，但也有部分工程分包单价是利用功效水平确定的。通过测算分包队伍的工效，同时考虑建筑工程的工期和质量，初步确定分包单价，然后按照工程材料和主管领导意见确定最终的分包单价。工程项目合同是对建筑工程企业、分包商工程行为的有效约束，一旦在施工过程中出现争议或纠纷，合同就会成为处理问题的根本依据，因此，确保合同严密性，提高对合同的管理能力也是建筑工程企业实施精细化管理的重要措施。

（三）工程项目执行过程精细化

建筑工程项目建设犹如在一张白纸上作画，画的主旨已经告诉你了，但具体怎么画，画的最后效果如何还要取决于作画的过程。在建筑工程项目精细化管理中，对目标、制度和流程的执行过程很重要，若执行不到位，再好的目标，在健全的制度都会成为一纸空文，无法达到预期的目标，确保制度的落实。因此，加强执行过程的精细化至关重要，首先应具有针对性的工作思路。在解决工程项目任何一项问题时，要具备一双透过现象看本质的双眼，能够在较短时间内抓住问题本质，从根本入手，有效解决问题，从而实现精细化管理“精”的真正含义。其次要多次对比项目方案，选择最佳方案，真正实现精益求精的管理目标。工程项目每一环节可能会具有多种施工方案，则管理人员在决策时认真分析、需要综合考虑多种方案，多角度、多层次对比和考究每一种方案优缺点，权衡利弊后，选择最佳方案，以便从源头上抓好项目经营和管理工作。第三是严格检查和考核内容标准。在执行过程中，工作内容始终贯穿其中，在检查和考核环节，执行人员需要严格按照规章制度，依据工程项目规划目标，切实落实执行任务。

（四）准确及时做好分包结算工作

分包结算工作还坏会直接影响工程成本，因此为了提高分包结算工作对成本的有效控制力度，管理人员还需要对分包结算采取精细化管理思路，具体可从以下两方面入手：一是要全面收集分包结算有关资料。为了能够有效、真实反映工程项目的成本情况，在进行分包预算时，建筑企业管理人员需要组织各个主办技术人员对各自负责的工程部分进行有效结算，以避免重复结算现象。同时在分包结算过程中，各个技术人员要与企业管理人员及时沟通，有效解决结算过程中遇到的问题。二是要企业管理人员要全面了解分包工程的具体施工情况和特殊情况。零星项目没有进行规范化登记是分包工程中常有的现象，对此企业管理人员要及时与分包施工人员及时联系，了解零星项目的具体情况。对于在施工过程中发生变更现象的工程环节，若工程费用发生了变动，技术人员在结算时对其需要考虑，以确保准确、及时做好分包结算工作，提升工程项目综合效益。

结束语：

综上所述，建筑工程企业采取精细化管理思路是一大胆的创举，也是对传统管理理念、管理方式的伟大变革。由于工程项目精细化管理是一个长期、细致的过程，涉及到工程项目的方方面面，贯穿整个工期，因此，工程企业要不断总结管理过程中的文化精华、技术精华，从而提高工程项目精细化管理水平，增强自我核心竞争力，实现建筑工程企业可持续发展。

作者：鲁能勇 单位：吴川市建筑安装工程公司

参考文献

[1]杨小亮,李晓敏.公路工程施工项目的精细化管理探析[J].门窗.2014(07)

第5篇：分包工程结算管理流程范文

本办法从分包队伍的选择、签订分包合同、进场准备、施工、完工结算、撤场及综合评价七个阶段提出了施工单位对劳务分包队伍全过程有效管理的相关方法。重点解决分包队伍选择、施工阶段控制及完工结算中遇到的实际问题；一定程度上规避了分包队伍选择主观性、片面性；进一步划清了项目部各部门各岗位责任；加强了各部门之间协调联系，进而实现从下至上、从外到内整合统一、提高工作效率、降低分包成本之目的。

一、选择劳务队伍

1、准备阶段

1.1工程开工前，项目部相关人员应充分熟悉施工图纸，将图纸中所有分部、分项工程、工序搞清楚，计算工程量，并列出明细表及各分项工程工程量，为合理选择施工队伍提供基础性依据。

1.2工程实际中选择劳务分包队伍时常见模式：

1.2.1多种分项工程综合分包模式，即以合法劳务公司分包；

1.2.2分项工程单独分包模式，即劳务小承包；

根据我国相关法律法规等规定，禁止个人承包工程，所以施工单位应依法分包给有资质的合法劳务公司。

1.3其他注意事项：

1.3.1根据工程图纸，将相近分项工程或前后影响较大的分项工程、工序尽量分包到一个劳务队伍，减少扯皮、推诿现象发生；如：砌体工程和粉刷工程等；

1.3.2专业性较强、技术要求较高、难度大的分项工程或分部工程应分包给有相应资质的专业承包公司；如门窗、消防工程；

2、选择阶段

2.1劳务分包人主要采用劳务招标方式公开评选。

2.2对每个劳务投标人的承包价格、劳动力资源、技术力量、资金实力、信誉度、管理能力、民工或专业队伍素质、以往施工工程等各方面做详细调查后综合评价。

2.3经项目部审核通过并报公司审批，签订劳务分包协议。

二、签订分包合同

签订劳务分包合同前，合同编制人员应认真熟悉图纸，将由劳务分包队伍施工的工程内容全部写清楚，避免因漏项导致索赔、签证增加施工成本。编制劳务分包合同主要应注意以下几点：

1、分包范围：工程承包范围及内容应尽量详尽明了，由整体到局部、由面到点、每个工序的细节问题都要注意；

2、付款方式及结算：将合同综合单价按照每个分项工程、工序分别计算单价，作为阶段性结算依据，付款比例保证在合理可控范围内；

3、工期要求：建立工期保证金机制，对完成每个分项工程或完成每层合同内容分别列明完成时间，作业天数、作业人数，分阶段控制工期。奖罚分明，加强工期的过程控制；

4、质量要求：建立质量保证金机制，对影响质量的重点工序、工艺分别罗列清楚，并注明奖罚金额，做到实际施工中遇到质量不符合要求的情况做到有章可循、有据可依；

5、安全要求：建立安全保证金机制，严格要求各施工队伍人员严格遵守安全技术操作规程；

6、签订劳务（专业）分包合同的同时一并签署安全施工协议，划清责任。

三、进场准备

1、劳务（专业）分包队伍进场前应将所有施工人员的姓名、性别、年龄、联系电话等基本信息上报至项目部相关部门统一管理，并由承包人首先提交一份民工亲笔签名册以及该民工的身份证复印件；无身份证的民工原则上不准许进场，特殊情况下需由劳务承包人写担保书担保。施工期间有人员调动等情况应及时报项目部以作相应调整；

2、劳务承包人提供的民工相关资料作为发放民工生活费、工资、上级部门检查及伤亡事故认定的基本依据；

3、项目部统一为进场施工人员拍照并制作进出证、胸卡等证件作为人员进出施工现场的凭据。每个进出现场的施工人员必须正确佩戴以上证件；

4、施工人员安全防护用品由项目部统一发放，相应费用在各班组工程款中扣除，施工人员进场必须统一着装、统一正确佩戴安全帽；

5、组织劳务队伍施工人员进场前安全教育，培训合格后方可进场施工。

四、施工阶段

施工阶段主要有工程款支付、安全管理、物料领用及使用管理等问题。

1、工程款支付

1.1合同内工程款支付

工程款支付主要有按月支付生活费、按月支付工程形象进度款、按工程完成节点支付工程款等形式。工程款支付需按照项目部付款审批手续完成逐级签认，付款前由班组长通知所有施工人员到项目部领取工资并签字拍照存档，并做好工资表。

1.2合同外（签证、索赔）费用支付

当项目部要求劳务队伍完成合同外的工程量或出现非劳务队原因造成损失等其他情况时，项目部应根据合同相关规定予以签认并支付该部分费用。

2、安全管理

项目部有权对所有进入工地的民工依法进行强制性的安全管理，所有关于安全生产的条款必须强制执行；拒不执行的，及时办理罚款手续。

3、物料领用及使用管理

3.1根据施工图预算及施工需要，项目部按材料领用计划分期分批限额领料。

3.2其领用条上必须有领用人（班组长）签字，必须有批准人（施工员）签字。

3.3使用后剩余材料一律按程序退回仓库。

五、完工结算阶段

1、完工结算主要流程：

合同内工作内容完成情况及完成质量确认—劳务队伍上报完工结算书—审核定案—扣除材料浪费、安全违章、质量返工等罚款费用—扣除质量保证金—付款。

2、注意事项

2.1劳务分包队伍将分包合同内所有内容施工完毕后，填写“工程完工申请报告”，报工程部相关人员对工程实体进行现场验收并签认审核意见，对合同内未完工作及存在的问题要求劳务分包人及时组织人员整改，整改完毕后工程部人员再次验收合格后，签认“合同内所以工作已完工，工程质量合格”；

2.2劳务分包人根据分包合同编制劳务结算书上报项目部计量部，计量人员按合同、政府相关政策规定及项目部施工期间签认的点工单、索赔等，审核乙方提供资料的完整性、合法性、真实性，并计算出最终工程量分包结算价款；

2.3分包结算价款确定后，报材料部、财务部、后勤部、安全部、机械设备部等部门核实该施工班组施工期间是否存在相关质量、安全、进度、管理协调、材料节超、机械设备使用、工具电缆使用返还、水电费、其它等方面的罚款、扣款、代付款、奖励等；各部门应予以签认相关奖罚金额在结算价款中调整。

2.4计量部门汇总后得出最终结算价款，编制“劳务分包工程完工结算单”，由项目部各部门负责人、项目经理及劳务分包人会签后生效，作为工程款支付依据。

六、撤场阶段

1、乙方承包内容完成后，乙方准备撤场前，应报告甲方后勤部人员，在甲方人员的监督下撤场（分批或全部），并及时做好人员增减台帐。

2、撤场时，乙方人员不得损害甲方财物，不得将甲方财物带走，一经发现，予以重罚。

3、乙方撤场人员应将上岗证、胸卡统一上缴班组长，由班组长上交至项目部保存。

4、乙方人员撤场后，若仍存在相应修补工程，乙方应及时安排人员修补；否则，甲方可另外安排相关人员修补，按所需费用的2倍在乙方工程款或质保金中直接扣除。

七、综合评价

第6篇：分包工程结算管理流程范文

关键词：施工企业；分包管理；重点

一、施工企业要重视分包管理

随着施工企业在市场中的竞争越来越激烈，企业为了提高自身的经济效益和竞争力不断投标，使得工程项目不断的增加，根据施工企业目前现有的技术人员以及施工人员的数量和质量并不能满足施工项目的需要。如果随着工程量的增加临时进行招聘，还要对招聘人员进行培训，招聘人员的薪酬待遇也要大大的提高，大大减少施工企业的流动资金，另外，新培训的员工并不能立即适应现在国有企业现有到流程制度，也不一定能和经验丰富的分包工人相比。特别是现在的国有施工企业正是转型阶段，资金严重不足，致使施工设备落后、无自有到周转工具，不能满足工程施工。在租用设备和周转工具时，还有可能产生短期内租不到设备和周转工具耽误工期的现象和租金过高增加企业的资金投入的现象。因此，随着这些问题的出现，施工企业采取了把工程分包出去的措施，以便减少施工企业的资金投入、使工程按时完成并保证工程质量。

同时分包工程结束后，相关项目管理人员要对分包队伍的施工能力、工程质量、施工进度和信誉等情况做出真实的评价，使总包企业了解分包商的基本资料，以便壮大施工企业的资源库。

二、建立完善的分包管理制度

施工企业分包管理工作要想有效的开展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企业应该建立工程分包管理机构，给其相关的权利，明确管理机构的管理职责。通常施工企业工程分包管理机构要由项目经理、工程技术部门、商务部门、财务等部门等负责人组成。其中项目经理的责任是对分包工程全方位的跟进、管理以及监督；工程技术部门负责人对公司分包工作进行日常管理，其他部门责任人负责对分包工作的配合与协调。

其次，要根据国家相关的法律法规明确分包工程范围，同时还要明确分包审批所有的相关程序，减少因为分包而违反法律，提高施工企业分包管理控制能力。具体分包过程及要点体现在：（一）施工企业在投标过程中应该同时制定分包计划，使分包计划和项目计划同时进行，在施工企业中标之后，在对分包计划进行细化，使分包工作与项目工作内容相同。（二）确定分包合同的范围。分包合同包括分包商工作内容、工程质量标准、对分包施工人员的技术要求及规范、工程材料的规格、开工竣工的时间、工程进度的安排、所需要使用的设备、施工管理人员以及分包商的责任和义务等因素。施工企业一定要注意在合同中细致、准备的把这些内容描述出来，以防止出现经济损失。（三）在把工程分包出去的时候，要注意分包商的资质、分包商所有的设备与施工人员的技术、分包商的以往业绩、资金实力、管理体系以及信誉度等，便于选择正确的分包商。（四）签订分包合同是时候，应该由项目管理机构共同出面商谈以及监督，防止有人违法分包，使施工企业利益受到损害。一般对分包商的责任与义务、钱款支付方式、违约责任等进行一一规定。最后合同签订，形成具有法律效率的书面合同，减少施工企业的风险。

三、完善施工企业内部审计工作流程，充分发挥内部审计的作用

一个良好的施工企业，不但要有完善的分包管理制度还要有健全的监督机制，使分包管理工作有效的进行。施工企业首先应该重视内部审计人员的工作，让审计人员全程对分包工程进行跟踪审计，便于及时发现工程分包招标、合同管理、施工期间以及资金结算等各环节中所存在的问题，防止分包管理人员不按照分包管理制度体系办事，尤其是施工人员安全方面，施工现场安全事故的发生大多数都与分包相关，而安全管理关系到施工企业的经济效益和企业形象，因此，在施工现场一定要配备有相关资质的安全员进行检查和监督。监督部门要定期对施工现象进行检查，减少施工企业分包管理的漏洞，促进施工企业管理制度的完善，真真正正的提高施工企业的管理水平和经济效益。

四、提高施工企业财务人员的风险意识，加强施工企业的支付管理

为了保障分包工程的质量与工程进度，施工企业在分包合同中要谨慎的决定给分包商付款的比例、方式、时间。同时还要要求分包商就缴纳一定的保证金，为施工人员购买人身意外伤害保险。在施工期间，分包商要及时上报领料时间费用等工作内容，尤其是施工时需要的辅料、水电用款，防止施工企业过多的付给分包商工程款。施工企业内部要完善项目支付流程，防止分包商在施工过程中债务遗留的现象产生，同时分期支付工程款可以促进工程的进度。

结束语

总而言之，施工企业的分包管理在企业管理中起到至关重要的作用，首先要改变施工企业自身的分包管理观念，重视分包管理。其次要完善施工企业分包管理的制度体系，使分包管理有的放矢。再次要健全监管机制，使分包管理工作加以落实。从多方面加强分包管理工作，为施工企业减少经济损失，提高施工企业的管理水平，扩大施工企业的经济效益。

参考文献

[1] 陈光, 陈霞, 李贲, 周玉刚. 施工企业资金管理的现状及相关对策[J]. 科技信息, 2009,(07)

[2] 许卫兰. 对当前施工企业工程造价管理的思考[J]. 大众科技, 2005,(11)

第7篇：分包工程结算管理流程范文

本项目中标后，项目开工前，项目经理组织项目管理团队编制项目目标成本计划，计算完成合同内所预计要发生的全部开支，根据项目费用组成分别按人工费、实体材料费、周转材料费、机械费、专业/劳务分包工程费、安全生产费、文明施工费、临时设施费、管理费、科技经费、研发费用、规费、税金等测算项目的计划成本和目标成本。编制完成后，按照公司目标成本策划流程进行审批，与公司签订工程项目管理责任书。

2项目“五对比”

本项目充分运用“五个”对比分析法进行项目经济成本管理实施，充分对比上、下游利益相关方的“量”、“价”，是本项目经济成本管理的重要手段。①分包投标价格（单价）与主合同价格（单价）的对比分析。②主要材料审批价与采购价的对比分析。③当月完成工程量的主要材料消耗量与对应材料领用量的对比分析。④实际工程量与分包结算工程量的对比分析。⑤送审工作量与实际完成工作量的对比分析。

3复核工程量

项目中标后，项目经理或项目技术总工，组织项目施工员和预算员认真查看和分析施工图纸，按照施工图纸统计图示工程量，复核投标工程量与图示工程量差异、为图纸会审及报送材料需用计划做准备。工程量务必真实准确，涉及重量、长度、面积的须有工程量计算式。定额套用不高估，模棱两可时邀请施工技术人员认真研判，避免项目预算编制中的错误和遗漏，提高项目预算编制的质量和效率。预算复核工作完成后，组织交底，并梳理本项目盈利或亏损的子目，提供项目部使用。

4项目分包策划及分包招标

项目经理组织进行分包策划，由于公司施工范围限制，更好的整合社会资源，我们将管道、设备防腐工程和消防通风工程进行劳务分包；招标前，我们将各清单综合单价中对应的人工费剥离出来，对比公司的劳务分包限价，整理出来了劳务分包拦标价，对拟分包的劳务单价进行了市场询价，初步掌握了定额人工费和分包劳务市场价的价差情况，然后通过对比公司的劳务分包限价，确定劳务分包的招标上限价格，分包招标时，招标单价原则上不能超过公司上限价格。同时，为了最大限度的降低分包费用，在分包招标过程中，我们采用了多家报价、多次报价、多次竞争性谈判报价的方式，确保劳务分包价格尽量低。

5项目材料采购管理

项目策划阶段，我们对合同清单报价进行了认真分析，发现材料费用占到了合同总价的65%以上，是项目成本控制的重点，也是项目总成本目标能否实现的关键。为了确保材料费用全过程受控，由项目经理牵头，在施工的全过程中，组织对材料费用进行全面控制，内容从以下7个方面介绍我们控制材料费用的方法：

5.1中标主材价分析

我们做了一张主材分析表，对合同清单报价中的主材进行了价格分析，内容包括材料的技术规格、工程量、损耗率、消耗量、中标单价、中标总价等。通过以上分析，我们掌握了材料的中标价格信息，为以后材料费用控制和索赔的各项工作奠定了基础。

5.2材料批价策划

本项目采用固定综合单价模式，工程量按时结算，但施工过程中因图纸会审和设计变更等原因，导致合同清单中原有的综合单价不能完全覆盖结算，存在材料价情况。主要材料报批认价前，项目经理组织材料批价策划专题会，目的是争取审批材料价与采购价有正价差，确保盈利形成了完整的策划书面文件。

5.3材料计划审批

材料计划编好后，我们将材料计划与合同工程量清单进行对比，分析两者的偏差，对偏差较大的项目进行复核，复核无误后才能通过审批，进入采购流程。另外，我们还对材料计划和清单工程量产生偏差的原因进行分析，便于以后办理增加工程签证。在材料计划的编制阶段，我们还对部分材料进行了供货成本分析，确定材料的供货形式。

5.4采购限价

我们在做主材中标价格分析表的同时，对合同清单中的主材进行了市场询价，初步掌握了材料的中标价和市场价的价差情况，然后通过编制项目目标成本计划，确定材料的采购上限价格，材料采购时，订货单价原则上不能超过采购上限价格。同时，为了最大限度的降低材料费用，在采购过程中，我们采用了多家报价、多次报价、多次竞争性谈判报价的方式，确保主材的采购价格尽量低。

5.5市场风险规避

为了规避材料涨价的市场风险，我们安排材料员动态掌握市场价格信息，尽量在市场低价时购入，必要时锁定材料单价。比如电缆、母线等材料在铜价处于低价位时我们准备订货，但当时因为设计变更等因素，无法提供准确的采购清单，我们按设计变更前的工程量与供货商签订了一份单价合同，支付订货款后锁定了材料单价，供货数量以后期的材料计划为准，货款按实结算。

5.6单价索赔

本项目采用固定单价合同，综合单价不得调整。在材料的采购过程中，我们发现部分材料的中标价低于市场价，因为清单部分的主材价不能调整，我们仔细分析设计施工图和招标工程量清单，发现部分清单项目的细目特征和施工图的技术要求存在细微的差别，通过与监理单位和建设单位多次协商，最后同意存在细微差别的项目按照合同外新增项目重新立项，通过重新立项，我们调高了这部分材料的单价。

5.7损耗控制

我们从材料计划和现场管理两个方面控制材料损耗。编制材料计划时，根据合同综合单价分析表中的主材损耗率和类似项目的施工经验确定材料的损耗率，重点控制不锈钢卷管时，不锈钢板的损耗量，按不同的规格进行排版，钢板定尺供货，降低不锈钢板的下料损耗。另外，通过加强现场管理和提高预制率的方式来控制材料的损耗，同时，提高加工余料的二次利用，利用加工余料来制作管道支架等零星构件，间接降低材料损耗。

6定期召开项目经济运行分析会

本项目在每月监理公司产值计量前2-3天内，项目经理组织召开月度经济分析会。项目部全部管理人员参加。在项目现场召开经济分析会议，每月举行贯穿项目施工周期，从不间断。会议内容涵盖如下：①产值、成本情况，进行对比分析，成本分析要有明细；预判盈亏。②根据“五个对比”分析表，分析研究，指明下一步工作要求。③预算编制进度、材料认价、分包合同签订、签证办理等情况，安排下月计划。④月完成工程量计量要求、责任人及工作要求。⑤资金收支计划讨论，明确目标，落实措施。

7项目资金管理

本项目的材料采购需要大量的资金，预付款只够支付部分材料的定货款，材料到货款存在很大的资金缺口，按照合同要求，要将供到现场的材料安装好后才能够申请进度款，在施工的初期，资金压力非常大。为了解决资金问题，项目部一方面组织好现场的施工，满足业主的所有要求，取得业主和监理的信任；另一方面与业主进行了多次协商，最终业主同意主材供到现场报验合格后支付50%的主材进度款，解决了项目初期的资金问题。在施工高峰期，我们安排专人办理竣工月报，加大进度款的收取力度，能提前收取的尽量提前收取。同时，我们还积极上报增加工程的进度款，尽量在施工过程中将增加工程的进度款收掉一部分。在收尾阶段，办好增加工程的签证和竣工月报，争取将进度款按照合同的付款比例全部收取完毕。

8结算资料的编制和收集

为了避免工程竣工后出现结算资料收集难、签字难的情况，我们在施工过程中加强了工程联系单、设计变更、经济签证等结算资料的编制、签字和收集，确保结算资料与施工基本同步，工程实体竣工时，上述结算资料基本办理完毕，为顺利编制竣工结算创造了条件。

9工程竣工结算

9.1全面、完整地收集与结算相关竣工资料

一般来说，对一个清单计价工程需收集以下资料：①招标文件、答疑纪要、中标人投标文件，包括投标函、商务标、技术标。②施工合同及补充协议，标后调整经审批的施工组织设计、施工图、图纸会审记录。③竣工图、图纸会审纪要、材料核价表、设计变更单、技术核定单、隐蔽记录、验槽记录、停工报告、监理工程师指令、其他工程签证、索赔单、现场会议纪要或报告、施工方报审的竣工结算编制书、施工方工程量计算书。④地勘报告、监理合同、监理报告、专业分包工程分包单位的竣工报告及资料、桩基检测报告中有关桩长的应变检测参考数据、施工单位规费证、安全文明施工措施评价及费率测定表、施工记录、原始票据、现场照片或摄像。⑤其他可以收集的有用资料、咨询单位自身长期积累的计价文件和规定。

9.2详细阅读、分析和对比竣工结算资料

①判断竣工结算资料的有效性。②判断竣工结算资料的准确性。③勘查现场，掌握工程实际情况。④全面核算工程量、审查结算单价、审查材料单价、审查索赔事项及金额、核算措施费等其他税费。⑤做好结算审核工作，争取五方责任主体（施工方、监理方、造价方、项目管理公司、业主方）达成一致。工程造价竣工结算审核报告中应附“审核事项说明”，从工程该概况、审核依据、主要审核项目对照、争议事项的处理原则和方法等方面做详细说明，让委托方可以了解整个审核情况。注重项目最终结算报送前的对比工作，送审工作量与实际完成工作量的对比分析。项目结算送审前完成对比，真实的实际工作量与送审工作量的对比，做到心中有数。

10总结

通过项目管理团队的齐心协力，项目取得了一定的经济效益。项目经理的管理和项目管理团队的经济意识、项目管理团队密切配合是分不开的。

参考文献：

[1]严玲.工程计价学[M].武汉：武汉理工大学出版社，2010.

[2]徐杰.浅谈施工项目管理技巧[D].中国安装之星杂志，2017：114.

第8篇：分包工程结算管理流程范文

关键词:项目管理问题改进措施

公路施工的成本控制是企业经营管理工作的主要环节,是提高企业经济效益的重要因素。施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位,技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段,正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系,力求在技术先进条件下的经济合理,在经济合理基础上的技术先进,把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中。

1.项目成本管理存在的问题

1.1成本水平失控,成本管理混乱

个别项目成本开支大手大脚、前松后紧、损失浪费严重,导致项目亏损惊人,象征性的一点承包风险抵押金对项目经理制约作用不大,项目承包基本上还是“包盈不包亏”。

1.2成本开支失控,乱挤乱摊成本

特别是有些项目可以按预期完成公司下达的利润指标就随意扩大成本费用开支范围、不实的发票以虚充实,甚至在项目中以材料费等名目购置商品房、小轿车等固定资产。

1.3成本核算失控,成本信息失真

有的项目财务部门不能即使准确地掌握工程进度及工程结算情况,导致工程结算收入与成本不相匹配;项目结算周期过长,有的项目亏损长期挂帐,或者项目平时不反映盈亏,直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。

1.4核算期限失控,成本费用不实

没有严格按权责发生制的原则正确计算核算期成本;成本核算期限随意变更,项目盈亏反映不及时;已完工程和未完工程成本不能合理划会。项目期间利润畸盈畸亏,为完成公司指标或准备以丰补歉人为调节成本。

1.5分包管理失控,风险隐患严重

有的单位对分包队伍只收费不管理,既给银行帐户也给印章,不及时检查分包工程进度和质量,导致居心不良者钻管理漏洞,背着公司对外签定经济合同、恶意拖欠材料款,甚至携款潜逃。有的分包工程质量问题严重。

1.6基础工作薄弱,利润来源不清

很多项目工程成本台帐有名无实,在建工程或竣工工程结算只求完成利润指标,长期不进行经济活动分析,不清楚利润产生的原因,不总结管理上的经验和存在的问题;工程竣工后拿不出人工和主要材料的耗用清单,也不进行量差和价的对比分析。

1.7项目权力过大,效益流失严重。

项目工程的承包形式,一般采用全额承包和责任承包。实行项目经理负责制后项目工程成本成了橡皮成本,只要项目还有盈利,请客吃饭、招待送礼、甚至行贿等,一切开支只要项目经理同意都可报销入帐,造成企业经济效益严重流失。

1.8项目审计滞后,损失即成事实。

由于控制制度不健全、监督机制不得力、项目审计严重滞后,有些项目经理为求平时考核过关,期间结算时拼凑数据完成报表利润,项目竣工后审计发现工程亏损时,损失已即成事实无可挽救。

2.改进项目成本管理的措施

2.1实行全员项目成本控制

项目工程成本全员控制主要应建立项目经理的成本控制责任、技术主管及施工员的成本控制责任、预算员的成本控制责任、财务及成本人员的成本控制责任、材料员的成本控制责任、机械管理人员的成本控制责任、行政管理人员的成本控制责任和其他人员的成本控制责任等。

2.2实行全过程项目成本控制。

项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工验收阶段的成本控制和保修阶段的成本控制等。

2.3成立项目工程成本核算中心。

目前施工企业的项目工程管理一般采用二级管理和三级管理二种形式,项目工程的成本核算也相应分为二级核算和三级核算二种形式;即公司、项目工程二级和公司、分公司、项目工程三级。企业应成立项目工程核算中心,把项目工程的出纳工作与帐务工作相分离,帐务工作集中到项目工程成本核算中心由核算中心统一审核、统一记帐、统一核算、统一编制报表。

2.4编制项目的目标成本

项目的目标成本是工程成本核算的控制标准,建立项目的成本核算体系。关键是要编制准确的目标成本,并通过目标成本的分解来指导具体的分部及分项工程的施工活动。

2.5健全项目的成本管理机制

首先在项目上健全成本管理机制,把专职的预算和核算人员直接配备到项目上,项目经理则把控制成本的责任分解,落实到管理班子的全体人员,这样工程上便形成了一个群管成网、专管成线、责任分明,分工合理的项目成本管理机制,只有在此条件下项目全体管理人员的成本核算意识才能得到加强、项目的成本核算工作才能得到展开。

2.6项目的成本核算

项目成本核算一般按分部工程进行,比较大的分部工程如基础、下部结构及上部结构,应再细分为几个阶段进行核算。通过阶段目标成本的节超原因,修正或重新制订降低成本措施,以加强对成本的控制;与实际成本的对比,得出该分部工程的实际降本额与降本率,以掌握项目的实际盈亏情况。项目上设立成本帐还有以下两点好处:一是能促进项目管理和项目承包工作,使项目经理既当家又理财,能提高项目的经济基础效益;二是有利于内部定额的逐步完善与标准化,为公司今后的投标决算提供可靠的依据。

健全项目的成本管理机制,明确项目成本管理业务流程编制项目的目标成本,归集实际成本数据,以及项目的成本核算,在此基础上,建立起施工项目管理,逐步完善以项目中心的施工管理新体制。

总之,施工项目管理的根本目的决定了成本管理在整个项目目标管理体系中所处的重要地位。工程的质量、工期、安全等方面的管理归根结底都是围绕降低成本;提高经济效益这一基本准则而展开的。因此,建立项目的成本核算体系落实项目经理的经济承包责任制,这是推行施工项目成本管理的关键。

第9篇：分包工程结算管理流程范文

关键词：建筑施工企业；经营风险分析；对策

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）03-18 -03

随着建筑行业竞争机制的建立，建设工程实行招投标制度以来，对我国现代化建设在质量、工期、造价等方面起到了积极的控制作用，促进了建设领域的健康发展，但同时建筑市场的竞争，对建筑施工企业来说，又面临着日益增大的经营风险。风险产生的主要原因：一是我国建筑市场还不规范，竞争机制有待健全。市场总是复杂多变的，各项行业法规和制度的局限性决定存在一定风险。二是由于建筑产品生产的单一性，生产周期长、过程复杂，受地域环境、天气变化等影响，决定了风险产生的必然。再就是在一定时期内，建设项目往往发展不平衡，建筑市场供求关系失衡，建筑施工企业面临着僧多粥少的局面，导致建筑市场的过度竞争甚至是恶性竞争，其后果就是企业经营风险增大。当前，建筑施工企业的经营风险主要有投标报价风险、承包合同风险、工程施工过程风险、分包管理风险、债权债务风险等。建筑施工企业如果没有风险意识，缺乏对风险的预防和控制，就很难在激烈的竞争中争得一席之地。因此，认真分析建筑施工企业面临的各类经营风险，采取必要的对策，对建筑施工企业实现又好又快的发展有着十分重要的意义。下面对建筑施工企业面临的主要经营风险及对策进行探讨，为建筑施工企业经营管理提供参考。

一、投标报价风险分析及对策

投标报价风险是指建筑施工企业在投标报价过程中因报价失误或因技术处理不当造成项目低价中标而给企业带来的风险。从近几年建筑市场供求情况来看，供小于求比较突出，有时出现一个建设项目参与投标的施工单位多达十几家，竞争十分激烈。在工程项目招投标中，有相当一部分业主采用经评审的最低价确定中标单位，片面追求最低价中标，有的还将让利作为承包工程条件之一，并写入合同条款中。因此，建筑施工企业为了能够中标，往往采取让利的方式来降低报价，让利的幅度高达工程造价的3%-7%左右，甚至更多。由于建筑施工企业是劳动力密集型的微利企业，据统计目前建筑施工企业的平均利润水平大致在1%-2%左右。巨大的让利幅度势必导致建筑施工企业因不能有效消化压价让利损失而带来工程项目施工和安全管理难以到位，质量、工期和成本控制难度加大，企业经济效益不断下滑甚至亏损等风险。

采取的对策是：建筑施工企业要有效控制和防范投标报价风险，必须结合企业实际情况合理报价，增加科技含量，努力降低施工成本，不断增强消化压价让利的能力，促进建筑施工企业由规模效应型向质量效益型的转化。首先，竞标阶段合理报价。在建设项目的竞标阶段，建筑施工企业必须全方位搜集建设项目和业主方的有关资料，认真研究招标文件，及时、全面、准确地掌握建筑市场动态，深入了解建设项目施工环境，理解和吃透业主方的意图以及合同文本中的相关条款，在投标报价前分析可能发生的各类风险，结合企业实际情况，对项目进行风险评估后作出决策。项目承接优先考虑的是是否盈利，不要盲目投标，盲目报价。同时建立以净利润和现金流为导向的经营管理模式，从而降低经营风险。其次，要采取相应的技术措施、管理措施、经济措施等，有效降低工程成本，增强企业消化压价让利的能力。因此，建筑施工企业要推行项目成本管理，以中标价扣除税金后作为工程结算收入，再扣除目标利润后确定目标成本。施工中要以人工费、材料费和机械费等作为项目成本的重点控制对象，采取针对性措施，实施重点管理。对于企业的管理费控制，必须编制年度、季度、月度费用支出预算，并严格进行考核。对超预算的支出要建立追加预算的批审程序，以确保建筑施工企业工程成本的下降。

二、承包合同风险分析及对策

承包合同风险是指建筑施工企业在签订承包合同时由于合同条款不全面，存在缺陷而带来的风险。主要表现在：一是合同存在着单方面的约束性，责权利不平等，使承包方在苛刻的条件下，被动地承受着质量、工期等方面的诸多风险；二是业主违约，拖欠工程款的风险。由于业主的资信存在问题，建设资金缺乏或违规工程的存在，使后续资金不能到位，给承包方带来资金动作困难。三是建筑工程先定价后成交的价格风险。合同标的，往往需要一定过程才能完成；受市场诸多因素的影响，建料价格有时会发生剧烈波动，合同的固定价、包死价均给施工方带来较大的风险。四是履约过程中的变更、签证风险。由于业主的原因，引起设计和施工图的更改，施工的自然条件和作业条件的意外变化等，工程量的增加，而业主不按时签证或回复联系单，给施工方带来利益损失的风险等。这些是承包合同风险最突出方面。因此，施工企业应主动防范和规避，切实保护自己的合法权益。

采取的对策是：建筑施工企业要有效防范承包合同风险，必须具有合同履约意识和风险防范意识。首先，建筑施工企业管理层，在项目管理过程中要提高法律意识、履约意识。为此，建筑施工企业在合同签订阶段必须逐字、逐句地研究合同的专用条款，发现并采取措施杜绝合同缺陷，拒绝不公平合同。对能够预见的风险在签订合同前，通过合同条文加以约束，以避免可能发生的风险。使合同条文准确、严密且易于操作。其次，健全和完善合同管理制度。施工企业就合同管理的每个环节和操作程序进行规范，建立和健全具体的可操作流程，包括：招标信息的跟踪、投标的决策、中标情况的汇总、合同的草拟、洽谈、评审、履约跟踪、变更、违约、解除、终止等。这样可使合同管理的细节有章可循，有案可查，减少不必要的失误和盲目所带来的市场风险。最后，要严把合同评审关。对重大承包工程项目要组织企业生产、技术、质量、安全、财务、预算等有关专家，在投标前，对招标文件的主要内容进行研究和评价：项目的合法性、工程承接的可能性、施工的难易程度、风险的大小程度、以及业主以往的经营业绩、合同履约情况、资信状况等，作出明确的评审结论，确定是否参加投标。在中标后、签订承包合同前，根据招标文件和合同规定的合约条款，进行综合评审。针对合同涉及的法律依据、施工和材料要求、免责条款等，进行认真审核，待双方确认无误后，正式签订合同，以避免承包合同风险的发生。

三、工程施工过程风险分析及对策

工程施工过程风险是指建筑施工企业在工程施工过程中，由于施工组织不严密，措施不到位，责任不落实，导致工期、质量违约，成本失控，安全事故等经营风险。特别是化工石油工程施工企业，风险尤为突出。主要表现在：一是项目施工管理风险：化工石油工程规模较大、技术要求高、工艺复杂，需多专业协同施工,在管理上难免顾此失彼,一旦发生质量或安全事故,不仅给项目带来直接或间接的经济损失,而且轻则罚款、通报批评,重则停止施工活动、资质降级等。二是生产要素（劳动力、材料、设备）市场价格的上涨,直接影响到工程的成本，给承包方带来一定的经济风险。三是设计图纸与现场实际有偏差，特别是地下工程和一些改扩建工程，有时偏差较大，常常出现不可预见的问题，需要及时处理，设计变更、现场签证不可避免，带来的工程量增加，所需材料等的准备，延误施工进度,造成工程项目的经济损失。四是施工技术协调不力带来的风险。施工过程中,出现与自身专业能力不相适应的技术问题,各专业间又不能及时协调；业主管理不到位,对施工中提出需要业主解决的技术问题，不能及时答复，影响施工进度，给工期、质量带来风险；业主工地代表或监理工程师,工作效率不高,不能及时解决遇到的问题等，都会给施工带来影响。再就是施工中的安全生产风险。这是施工企业永恒的主题，对石化工程施工企业来说，施工环境、工艺复杂，多专业交叉作业，点多面广，安全问题随时随地存在，不能有半点麻痹，一旦发生安全事故，带来的各项风险是难以估量的。总之，工程施工过程风险的控制，是建筑施工企业合同履行最重要环节。

采取的对策是：建筑施工企业在施工阶段必须加大过程监控，做好成本、工期、质量、安全等风险的防范。第一，在开工前必须仔细研究合同，将合同条款逐条消化，根据承包合同要求、施工图设计规范、施工环境，施工期间可能的气候变化等情况，结合自身施工技术水平，编制切实可行的施工方案。第二，利用先进的网络技术制定科学严谨的进度计划，合理配置资源，以保证高效有序均衡施工。期间的进度计划调整要及时报送现场监理以及业主审批，以作为工期费用索赔的有效依据。第三，要根据工程特点，明确质量目标，制定相应的质量计划，加强对人、机、料、法四大要素的有效控制实现质量目标。第四，建立健全安全生产保证体系，层层落实安全生产责任，严格按照安全操作规程组织施工，加强人员的安全风险意识教育，对施工过程中出现的安全隐患要及时排查与整改，避免各类安全事故发生。最后，要建立项目施工运行机制，全面落实工作责任。特别是施工技术和各类管理人员，要有明确的分工和责任。参与施工的所有人员要树立高度的合同履行意识及索赔意识，密切合作，及时完成各自的工作任务和承担的责任。如技术人员要深入施工作业点，对施工中出现的问题，及时与设计人员、业主现场代表和监理联系并妥善处理，出现的设计变更要及时清理，需现场签证的要及时办理，并传递到预算人员，预算及相关人员编制追加预算、调整用料用工计划，在合同规定的有效期间内向业主提出费用、工期等相关索赔申请，待业主确认后，据此调整项目施工总体运行计划，以利于施工项目各项计划目标的实现。总之，建筑施工企业应充分发挥本企业的有效管理资源，提高标准化、精细化管理的工作力度，严格按国家规范与技术标准，全面履行合同承诺，通过采取有效的施工组织措施、技术措施、质量、安全措施等，确保工程项目按承包合同约定顺利实施。

四、分包管理风险分析与对策

分包管理风险是指建筑施工企业在分包工程施工管理中,对分包商管理不到位,对分包工程施工过程监控不力,从而导致总承包项目的工期、质量、成本、安全不能得到有效控制而带的风险。由于受企业规模、资金、技术、人力等资源的限制，建筑施工企业分包行为是不可避免的，理论上说这有利于社会资源的整合，给企业带来一定的集约效益。但在当前国情和经济环境条件下，分包商结构复杂，难免泥沙掺杂，工程分包不仅没有给企业带来经济效益的提高，反而在管理中出现混乱和无序，造成总承包工程整体在质量、工期、成本、安全上不能全面履行合同，给企业带来一定的经营风险。主要体现在分包商选择不当、分包合同不规范、过程控制不力等带来的风险。分包商选择不当是指选择了不能完全承担分包工程专业施工能力的队伍，使总承包工程整体施工不能按合同预期目标完成；分包合同不规范是指合同文字不严谨，合同条款不完整、不准确、有缺陷、有漏洞，导致分包合同难以履行或引起争议，不能完全有效约束合同双方的权力和义务；过程控制不力是指在合同履行中，总承包单位监督不到位，或以包代管，失去控制力。有相当部分分包商总体素质不高，人员构成复杂，流动性较大，管理水平较低，存在很大的隐患。再就是出于利益驱使，个别分包商，偷工减料，以次充好，不按施工规范组织施工，存在严重的质量缺陷和安全隐患。

采取的对策是：建筑施工企业在工程分包管理中，一是要严格建立分包商准入制度。按程序验证分包商相关资质、营业许可证件，对其企业规模、各项管理制度情况、近年经营业绩、财务状况、合同履约情况、信誉度等进行审核，并作出综合评价，确认其可分包工程任务范围。据此建立完善合格分包商数据库，作为分包工程队伍选择依据。在分包工程时，选择一至多个合适的分包商进行招标。二是签订合同时表述必须明确，数量条款、价格条款要清楚，工期、质量、安全条款要完备，履行期限和履行方式要明确，合同条款中要有违约责任约定条款和解决争议条款，不得有违反法律的条款，杜绝可能产生的缺陷和漏洞。三是对分包工程做到全过程的监管，严禁以包带管。分包工程必须纳入企业项目部的统一管理，进入施工现场的人员，必须遵守企业的各项规章制度。施工过程中，分包工程必须严格按规范组织施工，材料的进场要检验其质量、规格以及性能是否与分包合同相符，以避免分包商在施工过程中对材料的偷工减料以及采用的产品以次充好现象的发生。工序间的衔接要进行验收，检验施工过程是否符合有关施工规范，资料的整理是否与实际相符等。同时加强施工过程的组织协调，与分包商队伍建立良好的协调关系，现场代表时时深入施工现场指导和监督施工，实现对分包工程施工全过程的有效监控。

五、债权债务风险分析与对策

债权债务风险是指建筑施工企业由于债务人的原因导致债权无法回收造成企业资产损失的风险，同时由于无法按时清偿分包工程款和材料款等有关债务，造成被债务人、相关政府行政主管部门问责等风险。近年来，建筑领域的工程款拖欠问题日趋严重，有愈演愈烈之势。巨额的工程款拖欠带给企业的风险是利息负担沉重，资金周转困难，坏账准备风险增大，直接影响企业的生存与发展，甚至危及社会稳定。业主不能及时支付工程款，建筑施工企业只能拖欠分包工程款和材料款，拖欠相互理关连，环环相扣，企业随时都面临被分包商和材料供应商诉讼及行政主管部门处罚的风险。这类风险的发生严重危及企业的商业信誉和正常的生产经营活动。

采取的对策是：对债权债务风险的控制关键在于有效防范债权风险，防止发生资金链断裂。为此，建筑施工企业要强化工程结算管理和资金管理，加大债权清收力度，有效化解企业的债权债务风险。首先，强化工程结算管理。一是要力争在工程合同中明确工程施工过程中进度款和工程竣工后结算款的时限有利条款。对于业主方有意拖延和无正当理由拒付工程款，要及时采取有效措施，必要时通过法律手段来维护债权，确保企业的合法权益不受损害。二是要加强对应收账款的时效监控，及时预报潜在的问题和可能风险。对由于被拖欠工程款形成的企业应收帐款，要认真测算其管理成本、机会成本、坏账损失成本以及融资遇到困难导致的潜在风险和危机。三是要不断强化工程款拖欠的清收力度。针对不同工程拖欠款的特点，适时洽商或签订还款协议、诉讼或财产保全、债权债务转移和实物抵债等多种有效措施，回收工程拖欠款，以控制工程款坏账风险。其次，强化资金管理。建筑施工企业必须完善资金管理办法，规范结算纪律，提高资金使用效率。建立企业资金结算中心，集中开户，统一管理，严格审批，认真编制月度、季度、年度资金使用计划，遵循以收定支的原则，严格控制资金的流向和流量，不断提高履约能力。此外，建筑施工企业可以通过建立良好的银企合作关系，力求以最小的成本融集资金，以弥补资金的不足，规避分包商和供应商对施工企业的诉讼风险，满足生产经营需要。

六、结束语

在当前建筑市场竞争日趋激烈的情况下，以上是建筑施工企业最主要的经营风险，只要企业经营管理者高度重视，提高对各种经营风险的认识，时刻掌握国家有关政策法规和建筑市场发展变化情况，及时分析可能出现的风险，针对不同经营风险，借鉴历史经验，及时研究对策，进一步完善企业各项管理制度和风险控制体系，无论碰到何种风险，都能将风险化解或降至最低，以提升建筑施工企业营运水平和市场竞争力。

参考文献：

[1]王兴焰.浅谈建筑施工企业如何加强经营风险管理[J].中国市场,2011,(19)．

[2]廖深鹏.新形势下建筑施工企业经营风险及对策[J].福建建材,2008,(04)．