成本控制的原则精选(九篇)

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第1篇：成本控制的原则范文

【关键词】房地产，开发成本控制，原则，手段

房地产开发项目是房地产开发企业最直接、最主要的生产经营活动，它具有全面系统性、广泛联系性、长期性、地域性、高风险性和高回报性的特点，使房地产开发项目的成本控制问题成为企业项目开发成败和经济效益高低的关键。并且随着国家不断抑制房地产过热和房地产市场化进程的加快，房地产开发企业要想在长期的市场竞争中立于不败之地，必须特别重视和控制好房地产开发成本，才能取得良好的经济效益。

（一）房地产开发成本控制的原则

传统的成本控制概念主要是对建设施工的建安成本进行控制，“其主要方法是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，达到成本控制目的，降低项目成本，提高经济效益。”但建安成本的成本信息和控制技术比较透明和成熟，实际上可控制的成本并不是很多。因此在现代房地产开发中，项目的抉择与产品的定位、档次以及方案设计等其它各项影响因素也便成为了投资控制与成本变化的关键性因素。所以，在现代房地产开发成本控制中，讲求的则是全面控制，要坚持两个根本性的原则，即“全面控制原则和重点控制原则。”

首先，全面控制原则不仅包括纵向上从项目的立项阶段、方案设计阶段的投资控制，到施工阶段成本控制的全程控制，还包括横向上对房地产开发项目的组织管理机构的全员控制。事实证明，具有活力的管理制度和管理模式可以调动员工的工作积极性，充分发挥主观能动性，自觉提高控制成本的思想和意识等。

其次，重点控制原则贯穿全面控制原则始终，具体表现为，在全面控制原则中，全程控制是房地产开发成本控制最为重要的原则，不仅要抓好立项阶段和方案设计阶段的投资控制，还要区分施工阶段的成本控制重点与次重点，做到有的放矢，将精力放在最为重要的一环，做到开源与节流相结合，责、权、利相结合;明确目标管理原则，推进动态控制原则，实现人力、物力、财力的低消耗，控制成本。

（二）房地产开发成本控制的手段

现阶段，我国房地产商对成本控制的认识，通常只重视施工阶段的成本控制，而对决策、设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视。根据现代房地产开发成本控制的全面控制原则和重点控制原则，要求房地产开发企业在开发全程及全员的组织管理上要加强成本的管理和控制，故而提出以下几点具体的成本控制手段。

首先，重视房地产开发各个阶段的成本控制，即在动态中进行目标成本管理，在过程中实施成本控制，强化全过程控制为重点。因为房地产项目的投资通常是大数额的运作，必须从根源上减少盲目投资的行为。房地产开发企业在成本控制中常讲的“房地产开发项目以预算为基础”，因此，企业应该重视在初始阶段对项目的可行性和盈利性进行详细考查，充分地对土地成本、工程造价等环节做好成本预算、结算和监督工作。对企业成本控制影响最大的阶段是决策阶段，故而企业要根据调查结果制定正确合理的投资决策，产出合理的决策结果，这将直接影响一个项目的成败，应重点控制。在设计阶段，设计出经济上合理，技术上可行的设计方案。在施工阶段，通过资金和劳动双重结合的成本控制方法，把成本可能发生的变化限定在一个合理的范围内。基于以上理论要点，房地产开发企业还应结合实际，在具体的实际工作中严格遵循预先科学规定的目标值，并及时准确地收集、汇总费用支出的实际数据，将这些实际数值和目标值进行比较、分析，进而将分析得来的结果应用到下一次的成本控制编制当中。对于每一个项目实际工作的环节，都应该设有监督反馈机制，以便将成本控制的工作纳入到企业内部监督的体系之中。

其次，提高施工项目的科学管理水平，进行成本效益观念的创新、全员成本管理观念的创新、成本系统管理观念的创新及成本动因分析观念的创新，加强企业核心竞争力。在科学的管理观念和高效的管理机制下，优化施工方案，提高生产效率，制止可能发生的浪费。

最后，将成本控制与现代信息化手段相结合，全面推广电算化的实施，提升成本预测的科学性。现代企业的成本控制需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面信息化管理系统，以便能够实现企业各项业务活动高效率地运作。实践证明，成本会计电算化是当务之急，是实新的成本控制方法的技术前提。

以上只是根据房地产开发成本控制原则提出的部分成本控制的手段。然而成本控制是一个全寿命周期的过程，要以成本控制为中心，不仅要在决策、设计、施工阶段控制成本，还要在营销等阶段控制成本;不仅要采用组织、技术等手段，还要在经济、合同等方面完成各阶段的成本控制目标，从而实现成本的降低，达到预定的目标，使企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，取得良好的经济效益。

参考文献：

[1]赵晶晶.房地产施工项目管理中的成本控制.会计之友.2004（6）：17―18页。

第2篇：成本控制的原则范文

【关键词】公路施工企业 成本费用 内部控制

一、公路施工企业成本费用内部会计控制的原则

（一）成本最低原则

在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（二）全面控制原则

即施工成本的全员控制和施工成本的全过程控制。施工成本是一项综合性的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。施工企业成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。

（三）以施工过程为重点原则

因为施工准备阶段的成本控制是为施工过程阶段的成本控制做准备的，而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局，即使发生了偏差，纠正时已经为时已晚。因此，施工过程成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键性作用。

（四）责、权、利相结合的成本责任制原则

要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的成本责任制原则。在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。WWW.133229.COM必须遵守“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的责任分解原则及“收益与成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督机制。

二、公路施工企业成本费用内部会计控制的基本思路

（一）内部会计控制有效性的特征

1．内部会计控制要有标准性

企业成本费用内部会计控制体系是一个多维的复合系统，为使所有反映企业内部控制的因素都能够量化，就需要同时设计定性指标予以反映。这些定性指标所包含信息量的宽度和广度，要远大于定量指标，不但可以弥补定量指标的不足，还可以纠正过于强调定量指标对企业长远利益所带来的负面影响，使设计的成本费用内部会计控制制度更具有综合性和导向性。2．内部会计控制要有全局性

由于企业是一个普遍联系的整体，因此，制度设计要有全局的观点，即把企业作为一个整体来考虑，要使各部门和各岗位形成既相互制约又具有纵横交错关系的统一整体，以保证各部门和各岗位均能按照企业的目标相互协调地发挥作用。

3．内部会计控制要有及时性

内部会计控制可能因为内外经营环境、业务性质的改变而削弱或失效，因此内部会计控制应着眼于增强企业的应变能力和学习能力，企业应根据经营范围、企业文化、科技水平等的变化，不断调整内部会计控制制度，同时要注意组织之间上下、左右的协调关系，适时对内部会计控制制度进行评估，找出可能存在的重大缺陷，并及时采取措施予以补救，及时完善内部会计控制制度。

（二）公路施工企业成本费用内部会计控制重点

1．人工费

重点是定额定员的控制，一方面要根据劳动定额、工时定额进行定员配备和劳动力安排，以提高劳动生产率;另一方面应对工人生产的工时进行控制，使实际消耗工时数不超过规定工时数。在奖金的发放上，认真按照工人的实际工时计算，做到按劳取酬。根据施工进度、技术要求，合理搭配工种工人的数量，减少和避免无效劳动。

2．材料费

材料应在合理使用条件下，实行限额领料制度，凡超出定额用料的，必须查明原因，及时采取纠正措施。对于材料的采购，应遵循“质量择优而买，价格择廉而购，路途择近而运”的原则，在把好质量关的前提下减少采购成本。 3．机械费

机械设备具有单价金额大的特点，因此对于企业那些不常用的机械设备可以采用租赁的方法来进行管理，以减少有关资金的占用。对于机械的使用应在内部合理调度，争取实现一机多用，同时严格持证上岗制度，避免不当操作造成的损失。定期进行设备的保养维修，将责任范围分工到人，以便及时发现问题，找出解决办法。4．其他间接费用

公路施工企业的管理机构要根据施工工程的规模大小和难易程度进行科学设置，实现机构精简，有效控制办公经费。同时编制合理的资金使用计划，减少贷款引起的财务费用的增加。

（三）公路施工企业成本费用内部会计控制方式1．账务系统控制

在账务处理的流程中，各有效单证都会有相应的编号，内部会计控制人员可据此判断完整性和准确性的控制；在账务处理中又有明细账与总账的区分，两者是相互印证的，同时在总账方向下可根据明细账提出的具体资料进行深入细致的分析，以细化出各详细影响因素。2．实物资产控制

公路施工中材料机械等实物资产是公路施工成本的重要组成部分，对其定期进行盘点，实行差异的追踪控制是减少额外支出的有效方法。3．人员素质控制

内部会计控制的主体是全体施工人员，因此全面提高其素质也是内部会计控制的一种方式。从人员的招录到使用，都要人尽其才，实现人力资源利用的高效率。平时加强施工人员的培训，不断提高其专业技能，同时制订科学合理的施工标准，不定期地在施工过程中开展“增产节约”“劳动竞赛”之类的活动，做到奖惩有据，提高广大施工人员的工作积极性。

参考文献：

[1]尹在圣.施工企业责任成本管理概述及其应用.会计之友，2005，（4）.

第3篇：成本控制的原则范文

【关键词】成本效益原则；企业内部控制；设计与实施

文章编号：ISSN1006―656X（2014）05-0131-01

一、企业内部控制设计是管理现代化的必要手段

随着经济环境的变化，我国很多企业过去的管理制度和方法已不适应新的要求，客观上要求我们必须进行制度创新。企业经营失败、不守法经营以及会计信息失真很大程度上都可归结为企业内部控制的无效。内部控制它作为企业进行生产经营活动自我约束、自我调节的内在机制，其健全与否与企业成败息息相关。没有内部控制或者形同虚设的内部控制，一旦遇到市场风险和内部风险，可以轻而易举地毁灭一个企业；而与之相反，有效的内部控制却可以把一个企业推向成功，所以说内部控制设计是管理现代化的必要手段。

二、企业内部控制设计是个系统工程

（一）创造良好的控制环境

要使内部控制制度能够得到有效的执行，必须先有一个好的控制环境。其中最为关键的是，管理者当局必须树立科学的现代企业管理观念，才能确保形成良好的控制环境。要使内部控制制度能够得到有效的执行，其次必须设立合理的组织机构，形成相关的管理职能和报告关系，为每个组织划分明确的责任权限。必须设立股东会、董事会、经营管理层，并且准确地反映企业的授权方式以及报告关系。最后，内控能够有效执行的主要方向就是优化企业文化，结合员工实际情况培养并传递适合企业发展的文化，保证健康向上的氛围，使企业文化与公司的战略日标趋于一致。

（二）建立风险防范机制

企业管理层应该从战略高度对企业的发展目标进行认识和评估，分析可能影响这些目标实现的内外因素、发生的概率和可能存在的后果；在各项经营业务中都设立相应的风险控制点，根据管理的要求设定预警条件，运用科学的方法和手段，将每个关键控制点的风险责任落实到位；具有重大风险的控制环节应该设立备选方案，以便迅速辨认已发生的变化，采取必要的控制措施。

（三）建立畅通有效的控制程序，形成良好的控制系统

企业应该根据自身的条件和资源，结合经营业务的实际需要，设立可应用于单位总控系统中的各个子控制系统，涵盖交易授权、职责划分、资产管理与记录、凭证与记录控制、独立审查与稽核几个部分。单位的内部控制系统，可以按照企业具体的业务循环划分为多个子控制系统。

三、企业内部控制设计的关键是成本效益考虑

我国企业内部控制设计首先应该有个总体思路，那就是借鉴相关的内部控制理论，参考有效的内部控制范例，根据内部控制法律法规，并且结合企业管理和经营的实际情况。而设计健全的内部控制系统，关键是要定期进行评价，并根据实际业务的变化而随时进行调整

和修改。内部控制的定期评价和修订职责，可以分配给企业内部审计部门负责。

现代企业的内部控制设计和实施，必须充分考虑控制对象的性质，结合重要性原则和全面协调原则，通过成本效益分析，充分利用现有的资源来采取适当的控制措施，切记不可因过度控制而致降低经营效率，影响企业的效益。这里的成本效益原则，必须分为两方面来考虑：一方面，是内部控制的成本投入和效益产出的关系。另一方面，企业如果过分强调内部控制的严密性，没有根据重要性原则，设置过度复杂的控制程序，从而抓不住重点，容易脱离企业实际，结果就是降低经营管理的效率，不仅不能为企业带来预期的经济效益，反而会给企业带来更大的损失。

四、基于成本效益原则和战略管理的企业内部控制设计与实施建议

基于成本效益原则和战略导向的理论研究，根据对内部控制体系的深入了解和分析，并且结合我国企业内部控制的具体问题，对于我国企业内部控制体系的设计和实施，有几点建议如下：

（一）结合企业的实际情况，制定和实施有效的内部控制制度。

企业管理层应当充分考虑企业规模和业务特点，实行有选择的控制。必须看到各个企业自身的情况不同，从而抗风险能力和市场地位也不一样。在实施内部控制时，如果不结合企业实际，生搬硬套，不但使内部控制制度得不到有效执行，反而会增加不必要的成本。所以，要对企业的经营风险进行全面评估，了解哪些是直接风险或近期风险，哪些是影响企业未来的成长与发展的风险。有了正确的评估，一下一步才是寻找关键控制点，充分结合重要性原则，以免资源浪费。

（二）注重内部控制环境建设。

加强管理层对内部控制的重视，将内部控制理念融入到企业文化当中，合理分配资源，注重人才规划，完善关键岗位人员的管理、培训，建立人员考核和奖惩制度，形成合理的人力资源机制，制造良好的控制环境，将会在投入同样控制成本的前提，取得事半功倍的良好效果。而战略导向的内部控制起点，更是要求在控制环境中加入企业的战略目标，将战略制定环节中，管理层对外部环境和内部环境的分析结合起来，从而实现在关注企业业绩成长的同时，也关注企业自身的风险承受能力，通过管理层和治理层两方面的推动，将战略目标纳入到企业整体的控制环境中，使企业的全体员工都对内部控制目标有一个全面和整体的认识，增强企业的凝聚力、向心力，提高内部控制执行的效率和效果。

（三）注重风险管理。

对于规模大、管理层级多的公司来说，风险管理显得尤为重要，这类企业往往对风险的评估和识别过程不太敏感，无法很好地应对企业风险。而战略导向内部控制体系的构建，要求这类企业最好能够成立专门的风险管理部门来进行风险管理，以便对企业内部环境和外部环境进行及时解读，识别风险薄弱点并且采取针对性措施来进行应对。在此过程中，企业一方面要参考企业整体战略划分给各层级的风险承受能力来设置风险临界点以及预警措施，另一方面要根据环境的变化及时评估战略的适应性，对需要修正的地方及时跟进。

（四）建立良好的信息与沟通系统。

良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果，因为企业管理层、各部门上下级之间以及企业与外部环境之间的信息传递和沟通机制，是企业内部控制管理运作的信息纽带和保障。良好的信息与沟通系统，对于企业战略反馈和评价过程也显得尤为重要，因为在控制监督方面，企业需要根据战略实施过程中对战略的不断修正来对内部控制进行监管；而控制监督本身也是促进内部控制动态管理的一个重要环节，通过监督发现问题，及时反馈给内部控制设计部门，从而不断地完善内部控制制度本身。也就是说，在以战略为导向的内部控制体系构建中，对战略实施的监督和评价与对内部控制的监督和评价是一体的。

参考文献：

[1]梁爽.成本效益分析在中小企业内控体系构建中的应用[J].会计之友，2012（2）116-119.

[2]柏琳.企业内部控制问题思考[J].财会研究，综合2012（7）中：84-85.

第4篇：成本控制的原则范文

1.1成本控制的内容

首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。

1.2控制各种资源的消耗

在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。

1.3控制生产技术、经营过程

各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。

2成本控制的原则

(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。

(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。

适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。

(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。

为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。

(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。

成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。

3制定成本控制标准的方法

3.1按组织层次制定成本控制标准

（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。

（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。

①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。

②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。

③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。

3.2按经济内容制定成本控制标准

(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。

(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。

(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。

(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。

4制定成本控制标准的注意事项

制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：

(1)企业财务部门应根据每年的物价指数、主要原材料的价格状况及对企业的影响，以物价指数为基本依据，对成本控制标准及时进行修订、调整。

(2)企业经营计划部门根据状况进行预测并投产后，每年6月初和12月会同财务部门对成本标准进行考查后，若有新的能力完成建设项目，就由有关计划、财务部门核定该标准。

(3)凡是企业下属单位有效降低成本的做法，累计3年有效者，均将作为成本控制标准并投入生产中，但同时允许以3年的时间溢出为基准奖励实施者。

第5篇：成本控制的原则范文

Abstract: As China's economic develops,the construction industry becomes more competitive,successful corporate profits after tender becomes less and less,to get higher efficiency in the fierce competition,cost control should be carried out to effectively improve work efficiency and quality. By analyzing the cost control characteristics and principles of construction phase,the control methods are discussed in hope that through the elaboration of this construction project,the desired economic indicators of the project could be achieved and ultimately achieve maximum cost-effectiveness.

关键词:建筑;施工企业;成本控制;经济效益

Key words: architecture;construction enterprise;cost control;economic benefits

中图分类号:TU723 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)24-0041-01

1建筑施工阶段成本控制的特点

为了避免施工项目中出现重大失误,决定了施工管理的成本控制必须是事先的、能动的、系统的,而不是孤立的、片面的。所以成本控制管理必然要和质量管理、技术管理、资金管理、安全管理、分包管理等相结合。只有把所有管理职能、管理对象、管理要素纳入施工成本管理中,施工过程中的成本控制才能具有事先能动性和综合优化的功效。同时在施工管理过程中根据项目施工前的计划进行监督、控制、调整和修正。以达到施工过程中成本控制管理的动态跟踪性。

2建筑施工阶段成本控制的原则

2.1 全面控制原则全面控制包括全员和全过程控制。①全员控制:施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标,与每个职工切身利益有关。因此,施工项目成本的控制需要大家共同关心,真正树立起全员控制的观念。②全过程控制:施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此,项目成本形成的全过程(从投标开始至中标后的实施及竣工验交)都要有成本控制的意识,使施工自始至终处于有效控制之中。

2.2 开源与节流相结合的原则成本控制的目的是提高经济效益,其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。

2.3 目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。只有将成本控制置于一个良性循环之中,成本目标才能得以实现。

2.4 责权利相结合的原则这是成本控制得以实现的重要保证。只有责、权、利相结合,才能使成本控制真正落到实处。

2.5 节约原则节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最重要的基本原则。

3建筑施工阶段成本控制的方法

建筑施工企业相对于一般的产品企业生产而言,成本发生具有一定的特性,不同的工程项目,其各项成本费用的消耗定额不同,而多实行多级次控制。因此,科学地组织成本控制才能减少不必要的物质消耗和劳动消耗,不断降低施工成本。

3.1 成本的预测和分解落实施工企业应科学的组织成本预测,组织富有实际工作控制经验的生产技术控制人员深入中标的施工地点,探查各种人力、物力资源。确定各施工过程所需资源的进场时间及价格。然后,根据中标清单项目逐项分析确定直接费成本;对于现场经费、其他现场直接费,应考虑工程量大小,施工条件优劣等因素,根据耗用定额、人员定额来确定。总的成本确定后,再合理下调幅度,确定目标利润。

财务部门应组织相关人员对成本指标进行必要的分解可以按工程项目、施工工序、控制部门进行分析,可落实到人头,以分解的更加具体的小指标进行控制,可使成本控制工作落实到每个责任单位和有关具体人员,并把成本控制与成本计划、成本核算紧密结合起来。

3.2 成本控制手段只有运用一定的手段,才能达到控制的目的。成本控制的手段很多。不同的成本项目可以采用不同的控制手段,主要有:①制度控制。制度是企业员工进行工作和劳动的规范,是企业生产经营控制各方面工作正常运转的保证,具有很强的约束力。严格执行各项制度会对成本控制起到积极的作用,如:材料设备控制制度、施工现场控制制度、人员控制制度、财务控制制度等。②凭证账簿控制。凭证是记录经济业务,明确经济责任的书面证明,可在内部核算中设立材料进出场合账、机械结算合账、人员考勤合账等。通过各种账簿,可以检查经济业务的合法性和合理性,控制经济业务的数量和流向。

3.3 建立成本的控制体系为了有效地进行成本控制,要建立成本控制组织体系,实行成本分口控制责任制,并要适合企业的控制机制和组织机构,明确规定各级组织、各部门在成本控制方面的权责和控制内容。在企业分为集团分公司、项目经理部、生产科室的三级控制层次的情况下,各级成本控制的权责和内容,可概括如下:①集团公司的成本控制。主要负责各项成本利润的分解落实,检查、考核和综合分析全集团公司的成本计划的完成情况,组织、指导各项目部开展成本控制工作,总结和推广先进经验,不断提高企业的控制水平。②项目经理部的成本控制。项目经理部的成本控制是企业成本控制的基础。其具体负责所属生产科室的成本控制工作,贯彻实施集团公司制定的成本控制制度,保证完成和超额完成本计划。具体包括向各生产科室下达有关消耗指标和费用指标,组织本项目的成本核算,并及时检查和分析成本计划和指标的完成情况,发现问题及时解决,不断提高项目部的成本控制水平。③生产科室的成本控制。生产科室的成本控制是项目经理部成本控制的基层环节。因为施工生产费用主要是生产科室发生的,此环节的控制显得尤为重要。主要包括:材料进出的控制、施工现场的控制等,要及时同各项定额指标比较,防止材料的浪费,机械的停驶,人员的窝工等,控制其所发生的各种消耗和费用。这需要施工现场人员的共同努力,以降低生产消耗。

成本控制体系的建立和有效运转保障了成本的有效控制和目标利润的实现。

4结束语

总之,建筑项目管理的具体目标都是低成本、高质量、短工期等,以取得较大的收益,项目施工阶段的成本控制作为项目管理的一个子系统,是这些目标的基础与核心,是项目管理的重中之重,做好项目成本管理,则会使得整个项目管理健康发展。

参考文献:

第6篇：成本控制的原则范文

1．1直接成本控制一般指建筑工程项目设计施工过程中直接消耗的成本的控制，主要包括对建筑工程施工过程中材料费用控制、设备及配件租赁使用费用控制、施工过程工人劳动费用控制等。间接成本控制一般指建筑工程在进行准备、组织及管理过程中的成本控制，主要包括现场管理费用控制、财务费用控制等。

1.2建筑工程设计与施工过程中成本控制的特点建筑工程设计与施工过程中成本控制是建筑企业持续发展的重要内容，是企业的利润中心，其主要特点为成本控制具有能动性、事先性和系统性，可以避免项目出现重大失误，具有连续性，不能被孤立、片面。因此在进行建筑工程成本控制时要把企业资金管理、质量管理、安全管理、技术管理等相结合，把所有相关管理对象、要素综合考虑到成本控制中，才能充分发挥其综合性和能动性，达到实时对建筑工程项目的监督、控制和修正，从而实现设计与施工过程的动态控制。

2建筑工程设计与施工过程的成本控制原则及实施步骤

2．1建筑工程设计与施工过程的成本控制原则

建筑工程的设计与施工过程的成本控制原则是企业成本管理的基础工作，也是核心工作，在进行建筑工程成本控制时，必须遵循如下原则:建筑工程成本最低化原则。在遵循成本最低化原则时，必须考虑成本降低的合理性，不能为了降低成本而降低成本，要一方面发挥各项降低成本的可能，并使之转为实际。另一方面要从建筑工程项目实际出发，确定符合当前工程实际的合理科学的最低成本指标。建筑工程全面进行成本控制的原则，即进行全企业、全过程和全员工的管理，保证企业各方面的成本控制，以免出现成本控制人人不管的现象。建筑工程动态控制的原则，在项目准备阶段就应该根据项目施工组织设计中具体方案进行确立项目的成本目标，并进行计划成本，制定相应方案，为项目的开展提供基础，达到从项目准备到完结的全过程动态控制。建筑工程目标管理的原则，通过对建筑工程管理目标的设定并分解，将其责任到为，并强化执行力、定期检查其执行结果，对结果进行评价并修正，从而形成了成本目标的计划、实施、检查、处理(即PDCA)循环。建筑工程责、权、利结合的原则，在开展项目过程中，不仅给予项目各单位、部门的相关权利，也应明确其责任，进行有效的业绩评定，实行项目奖惩制度，只有真正做到建筑工程的责、权、利结合的成本控制，才会达到成本控制的效果。

2.2建筑工程设计与施工过程的成本控制实施步骤

在建筑工程设计与施工过程中的成本控制主要分为设计、预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核。设计过程中成本控制，在建筑工程设计阶段对于整个建筑工程进行把握，对于工程施工阶段的成本进行预算，以指导后期的建筑工程施工过程中的成本控制。施工前成本预算、决策、计划是对建筑工程施工项目未来的成本水平及成本发展进行预算、决策和计划。对于建筑工程施工项目的各项成本进行合理分析，运用一定的科学方法并结合决策人员的能力进行决策和计划。施工过程中的成本控制是对影响建筑工程施工的各项因素进行有效控制，对于实际的消耗与计划进行严格控制，并及时反馈，降低施工过程中的浪费。施工结束成本核算是对建筑工程施工后各项消耗进行核算，采用科学的核算方法计算施工过程中成本消耗。建筑工程施工项目成本考核是将建筑工程各项消耗与成本进行对比、核算及分析，了解各项费用使用情况，分析消耗变动因素，从而降低成本。

3建筑工程设计与施工过程中成本控制策略

3.1施工费用策略施工过程中的成本控制是建筑工程设计与施工过程中成本控制最关键的内容，必须对施工费用进行严格控制，通过控制施工材料费用、人工费和机械租赁费用等进行降低成本，采用合理的统一的招标手段进行采购，以便用更低价格获取更高质量的材料。充分了解市场需求，根据市场情况进行控制成本，选择合理经济的运输方式减少成本，对于材料的采购根据市场规律进行采购。

3.2施工组织策略建筑工程的成本控制是企业全员性的工作，要明确各级部门的责任，坚决落实各项成本控制的要求，保证人人有责，人人负责，明确各级人员责任。在施工过程中合理进行施工组织，在各级组织管理人员与施工人员共同协调下开展，有租住的进行成本控制，不断提高建筑工程项目的效益。在成本控制过程中要编制合理科学的计划和方案，充分考虑各项影响成本控制的风险因素，对于施工过程中影响成本控制的主要因素进行加以控制，降低成本控制的风险，以实现最优配置。

3.3施工技术策略建筑工程的成本控制还要注意对施工技术的使用，综合考虑施工技术与经济消耗的关系，在提高技术的前提下提升建筑工程的成本效益。在进行工程前就应该结合建筑工程实际情况，充分了解其规模、机械设备、工期以及材料等情况，因地制宜，选取合适的施工技术进行施工，对项目的施工组织设计方案进行深入研究，选择最优方案，从而达到成本控制的目的。

4结论

第7篇：成本控制的原则范文

关键词：施工项目；成本管理；控制；原则

Abstract: the construction project cost management and control, is the enterprise to control the engineering cost core. Especially based on quality and price control of the material, it is to reduce the cost for the project of important ways. This paper mainly based on the characteristics of the cost management and control principles discussed, and then elaborates the cost of construction project management and control.

Keywords: construction projects; Cost management; Control; principle

中图分类号： F715 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

建筑施工项目的成本管理是建筑企业管理的核心内容。成本管理涉及成本控制和成本预算，是对各项目资源进行全面管理地过程，贯穿于整个工程建设工程。成本控制是成本管理的核心环节，是工程造价控制的重要内容。尤其是基于有效的成本控制原则，是施工企业创造经济价值的基础。

二、建筑施工项目的成本管理特点

（一）成本管理的有效性。成本管理的有效性主要体现于管理的一次性，也就是，项目的成本管理，是围绕施工项目的跟进过程，随着施工的进度，开展不同时期的项目管理。因此，成本管理的有效性非常重要，也是控制工程造价的重要方面。而且，在成本管理中，克服各种影响风险，尤其是市场价格风险，是实现成本管理有效性的重要途径。

（二）成本管理是成本控制的基础。建筑施工项目的成本管理是一项复杂而长期的过程，有效的成本管理是成本控制的基础。成本管理是围绕项目而展开的跟进管理过程，是成本控制中利润创造的核心。基于有效的成本管理，可以规范项目资源的管理，进而为成本控制创造了良好的环境。

（三）成本管理的目标性。基于建筑施工项目的复杂性，成本管理的目标性极强。而且成本管理是建筑企业管理的核心环节，是企业控制工程造价和工程质量的重要方面。而且，基于成本管理中的成本预算、成本审核、成本分析等环节，以经济效益的创造为目标，进而为企业创造经济价值。

三、建筑施工项目的成本控制原则

（一）成本控制的最小化原则。成本控制是以降低工程造价为目的，因而在成本控制中，需要遵循成本最小化原则。通过有效的控制手段，实现成本管理的目标。同时，强化安全管理、质量管理等领域，是成本控制最小化的重要方面。因此，在成本控制中，要基于施工工程，制定科学有效的控制方案。

（二）成本控制的全面性原则。成本管理是一项复杂的过程，其涉及多方面的管理活动。因此，在进行成本控制中，需要严格做到成本控制的全面性。对于各个施工项目，做到控制有效，并且强化控制过程的管理力度。

（三）成本控制的动态性原则。施工项目的成本控制，受到多方面的因素影响，尤其是施工项目变更、施工安全问题等，都会造成成本控制的变化。因此，在成本控制中，成本控制是灵活的，是出于动态的控制模式。而且，成本控制的动态性，体现于成本控制方案的有效性，也就是，基于工程需要，对控制方案进行有效的优化处理。

四、建筑施工项目的成本管理与控制

基于建筑施工项目的复杂性，其成本管理与控制，主要基于资源管理，尤其是人力资源和物质资源的管理，同时，质量成本管理、工程安全管理等也是管理与控制的重要方面。

（一）资源的成本管理与控制。资源成本管理主要基于人力资源和建筑材料展开。尤其是建筑材料的成本输出，占到工程造价的65%，因此，强化材料采购和质量的控制尤为重要。

1.人力资源的管理。在项目施工过程中，人工劳动输出量大，其费用占到工程造价的9%。因此，在成本管理中，要对人力资源进行有效的分配，避免人力资源的浪费。而且，人力资源的成本输出，受到人力市场和工程量的影响。因此，在项目施工中，要采取有效的措施，提高工人的工作效率，尽量减少用工量。

2.建筑材料的成本管理。建筑材料费用占到工程造价的65%，其有效控制直接影响到工程的经济效益。在建筑材料上，要对采购环节，尤其是材料价格的控制尤为重要。在材料管理中，做到预算、计划、采购的有序进行。而且，对于重要的建筑材料，要进行有效的市场调研，对材料的质量和价格进行严格的控制。

3.机械费用的管理与控制。建筑项目的施工建设中，便随有各种机械的使用。因而，在资源的管理中，机械费用的管理和控制也非常重要。机械费用支出主要来源于设备的购买、维护、维修等方面，而且机械的操作和运输，也是费用支出的重要方面。因此，在机械费用的管理和控制中，设备的正确操作和管理，强化设备的利用率，进而缩短项目工期。

（二）施工质量的管理与控制。施工质量直接影响着人力资源和物质资源的二次输出，尤其是严重施工质量下，工程的返工，对于工程造价而言，就是一种额外的成本输出。因此，在施工建设过程中，要加强工程的监理工作，做到全面的工程管理。同时，对于突发事件或停工问题，要制定有效的处理机制，以减少停工而造成的资源浪费。

施工的安全管理，也是成本管理与控制的重要方面。施工安全问题影响着工程的质量，同时影响着工期。而且，安全事故中的人员伤亡，都是巨大的成本输出。同时，施工安全问题，直接造成工期的延误，这延长的工期都会怎增加成本的输出。因此，在强化工程安全管理，以控制施工的“二次”成本输出。

（三）工期管理下的成本控制。工期的长短直接影响人力资源的成本输出。尤其是工程赶工，是增加成本输出的关键因素。同时，施工工期的延误，造成的后期工程问题，诸如材料和设备的管理费用、工人费用，都是延误工期下，成本管理与控制的重要方面。因此，在工程项目的工期上，要严格控制施工进度，确保工程的如期竣工。而且，建筑施工受到天气等因素的影响，合理控制施工工期，是工程管理的重要方面。

五、结语

基于上述，我们知道：施工项目的成本管理与控制，是建筑企业管理的重要方面。尤其是基于施工项目的复杂性，采取有效的管理与控制措施，是控制施工质量，保障安全施工的重要途径。同时，成本控制中的成本最小化原则，贯穿于整个管理过程，是成本管理与控制的中心。

参考文献：

[1].浅谈公路工程施工项目的成本管理与控制[J].建设机械技术与管理;2010(10)

[2]黄为凡.施工项目成本管理与控制[J].中国城市经济;2010(08)

[3]张爱荣.论施工项目的成本控制与管理[J].科技情报开发与经济;2008(15)

第8篇：成本控制的原则范文

关键词：建筑施工企业；施工成本；成本控制

改革开放后，随着我国社会主义市场经济体制不断发展与完善，企业之间的竞争也越来越激烈，在这种经济形势下，对于建筑施工企业来说，经济效益是最为重要的问题，因此如何提高项目成本的管理水平，如何对项目施工成本进行有效控制，是急需解决的问题。对建筑施工项目成本控制的系统研究，对于项目各项工作的顺利实施，节约项目的施工成本，获取较大的经济效益，提升企业在社会主义市场经济中的竞争力等都具有重要意义。

1 项目成本控制的含义

项目成本控制是指在整个项目的实施过程中，项目控制人员定期的收集项目的实际费用支出情况，并与项目的原计划费用支出情况进行动态比较，如果发现错误与偏差，则要及时采取一定的经济、技术与管理措施进行补救，以使得项目的费用支出情况尽量与原目标一致。施工项目成本控制是指在项目实施过程中，项目经理为更好的控制人力资源、设备和原材料等费用的支出，降低项目成本达到原定的项目成本目标，所进行的项目成本预测、核算、考核、资料整理以及报告编制等一系列活动。

2 项目成本控制的原则

主要包括:全面性原则、最优原则、及时性原则、责权利相结合的原则、成本效益原则、系统性原则、例外管理原则、动态控制原则、整体性原则。

3 施工项目成本控制存在的问题

3.1 成本控制体系不完善

根据经济责任制的要求，目标成本要得到有效控制，必须坚持责权利三者相结合的原则。项目经理在整个成本控制体系中享有崇高的权力，但同时对项目成本和项目效益也负有很大的责任，只有在享有权力的同时赋予一定的责任，才能更好完成自己应承担的责任。此外，项目经理要定期对各部门员工在成本控制中的表现与业绩进行检查和考评，把员工业绩与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。但是，目前建筑企业的项目成本控制体系还不完善，没有把责、权、利三者很好的结合起来，仅仅依靠项目经理和财务管理人员对成本进行控制，其他员工都缺乏项目成本控制的意识和责任。

3.2 缺乏全过程的成本控制

建筑施工项目确定以后，要经历项目前期准备、工程施工、项目验收、回访保修等四个阶段，每个阶段会有人力、物力与财力的消耗和支出。项目施工成本的发生和形成贯穿于从项目前期准备到项目竣工验收直至回访保修期满的整个项目施工过程，因此成本控制工作要贯穿于项目的各个阶段，不能时断时续，也不能有时紧有时松，要使项目成本处于在有效控制之下。

成本要得到有效控制，必须有规范化的过程控制程序。

4 施工项目成本控制的对策

4.1 建立健全各种制度体系

成本费用管理是由成本预测、决策、预算、核算、控制、分析与考评等环节组成。在项目施工过程中，如果成本出现偏差，通过对其进行分析和评价，把成本控制与项目实施、技术及经营管理各方面结合起来进行综合系统分析，就能清楚了解项目成本发生偏差的原因。在此基础之上，总结成本控制方面各种经验和教训，逐步掌握成本变化的规律，为管理者正确做出成本决策，制定确实可行的成本控制措施提供参考，达到有效控制项目成本、提高经济效益的目的。因而，必须构建完善的建筑施工项目成本控制分析评价制度、预算制度和超预算审批制度，并且要建立基于实际工作量的分析与评价体系；同时要加强施工项目成本控制意识的培训。

4.2 完备定额管理工作

定额是指在项目实施过程中，在一定生产技术水平，人力、物力和财力的消耗所应达到的数量限额。定额管理是成本控制基础工作的核心，但在建筑项目施工管理过程中，许多员工甚至是部门领导对定额管理认识不足，不重视定额管理和内部定额的制定。在日常工作中，项目管理者在对外劳务分包中定价不合理，没有认清定额管理工作是成本控制的重要环节和关键工程，从而影响成本控制的目标。完备定额管理工作，对于项目部甚至真个施工企业来说都是至关重要的。

4.3 强化成本的过程控制

成本管理制度和过程控制制度是规范建筑企业施工项目成本费用发生行为和进行有效过程控制的基础。根据施工项目的整体流程和成本费用的形成过程，把成本费用以责任成本的形式分解落实到各个部门，然后建立责权匹配的成本费用责任制，这是强化成本费用过程控制的组织结构与程序保证。在成本费用过程控制过程中，施工企业同样应注重对人工费、材料费和施工机械使用费的控制，其中，材料费的控制主要包括对材料数量和单价的控制。同时，还需要加强企业内部控制，因为有效的内部控制是防止员工，提高项目资金利用率、回避风险和实现项目目标的重要手段。

4.4 加强工程变更的成本控制

原成本计划指标是成本控制的依据，但在项目实际施工过程中项目计划成本经常会发生变动。在项目施工过程中工程经常发生变化，它是不以人的意志为转移的，工程变更必然会导致到施工单位和施工方法随之改变，从而也必然会造成项目成本费用的变动。在项目实施过程中，项目总工、项目技术人员和安全质量检查人员应认真核实施工图纸,精确掌握项目施工的每个环节,如有变动，必须广泛收集原始数据提供变更依据和提出设计变更理由；施工单位要邀请项目设计人员、监理和顾客代表到施工现场勘察,如果在施工过程中出现的突发状况,需要采取紧急处理措施的,必须由监理、设计人员和业主代表一起讨论，集思广益做出最终决定，同时要记录会议纪要；施工单位要按合同条款和业主的要求编制设计变更资料,资料内容要齐全，装订要工整美观，并按规定报送有关各方；最后，要切实抓好变更设计的关键环节,确保变更设计方案能够顺利实施。

5 结语

成本控制是建筑类施工企业进行现代化管理的手段之一，建筑类施工企业要想在激烈的市场经济大市场中获得最大经济效益就必须对施工项目进行有效的成本控制，并在实践中不断总结成功与失败的经验教训和不断改进成本控制方法。

第9篇：成本控制的原则范文

引言

改革开放以来，我国的制造业得到了快速发展，市场规模不断扩大，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。同时由于民营资本市场的繁荣，国内外很多企业进入这个行业，市场竞争更加激烈，低价竞争的现象时有发生，使制造企业的经营多处于微利状态。针对目前制造企业面临着来自外部和企业内部自身发展的各种挑战，练好企业内功，加强成本费用控制管理就成为发展的必然趋势，而全面的成本费用管理也是企业加强成本控制，提升竞争力水平，改善制造企业的盈利能力，有效地支持制造企业的行业发展战略，实现良性发展的必然选择。

一、成本费用及成本费用控制的内涵

（一）成本费用的内涵

成本费用是企业在生产经营中的一种实际消耗，它是指企业在日常进行生产、经营、服务活动时所实际发生的各种费用的总和，包括生产所需的原料、人员工资及其他费用。企业为盈利而进行的生产经营活动，需要提供必要的商品和服务、在生产经营商品或提供服务的过程中所产生的各类费用用货币的形式表现出来称为生产费用。在一定的时期内，企业为生产和销售特定产品和服务所消耗的生产费用就是产品成本。也就是说在一特定项目中所发生的全部费用的总和，这里包括生产所必需的原材料、能源资源、设备、人工费用及场地使用租赁费、施工工人加班的工资、奖金以及其他在整个项目中的全部费用支出。

（二）成本费用控制的内涵

成本费用控制就是通过一定的方法，按照规范的程序对事项进行影响，使其朝着预定的轨道发展，以达到目标的一种行为手段。企业完成一个项目事前需要一个成本的预计，成本费用控制就是根据对企业成本的预计，企业全过程中采用科学的管理方法，对成本费用进行全程管理，指导、影响和限制，以便使成本控制在目标范围内，实现有效的成本管理。

二、企业成本费用控制的原则

掌握成本费用控制原则是确保成本费用控制体系规范、正常有序运行的基础。同时可以作为衡量成本费用控制体系合理与否的依据。本文论述的成本费用控制原则包含以下几个方面：

（一）全面控制原则

全过程成本控制。这里的将的全过程成本意味着成本控制是贯穿于生产运营的整个生命周期的。因此，成本费用控制工作要具体到每一个阶段。

全员成本控制。成本控制涉及到整个企业的利润，因此关系到公司的每一个人。成本费用的控制与每个参与最终利润的人都息息相关。所以成本费用控制不仅是生产部门的事情，要调动公司上下全员树立起成本费用控制的观念，使成本费用控制上升到全员高度。

整体成本控制。成本费用的整体控制，是指在企业运营全过程中对发生的每一笔费用都要控制，把整个运营作为一个整体，进行整合规划，将每一笔费用统筹、整合再合理分配，做到整体利益最大化，将项目的成本控制水平提高到整体最优的状态

（二）成本最低原则

制造行业的迅速发展也给制造业带来了激烈的市场竞争。各类国内外资本纷纷涌入中国的制造市场，使得制造业市场价格越来越低，为了保持制造行业市场价格的良性发展，在价格下降的同时获取更多的利润，制造企业纷纷寻求降低企业成本以抵消价格下降带来的不利影响。为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，建筑企业需要通过成本控制来获得利润的优势。成本费用控制不是盲目的减少制造所需的费用，而是在保证质量及产品规范达标的基础上，利用自身的技术、观念上的优势制定成本合理、利润最优的方案。

（三）及时性原则

成本费用控制的及时性原则不仅是指成本控制事事做到及时，还应打出提前量，有预先控制的观念及能力。在费用支出前有所规划，或者在费用发生时及时采取措施是成本降到最合理的程度，避免造成重大偏差无法弥补。

（四）责权利相结合原则

责权利相结合原则，就是指责任落实到个人；权责明确。如企业相关负责人负责项目的整体运行，统筹兼顾，同时负责协调各部门关系；技术人员负责工程技术及质量的监测等、每个人都应各司其责、充分行使自己的权利和义务。并定期进行人员的绩效考核，遵循有效的责、权、利相结合的原则。

（五）动态控制原则

因为生产运营是在一定的活动中进行和完成的，它是一个动态过程。对成本费用控制就要遵循动态控制原则。所谓动态控制就是指核算成本时要考虑整个人、财、物在制造生产全阶段的消耗，而不是在某个静止的阶段。在整个动态的成本管理中进行核算与控制才能准确的制定出成本控制原则

（六）例外成本控制原则

例外成本控制原则是种特殊性问题，但是也是关系到成本控制实现的好坏的关键。这里的例外是指类似于一些突发事件或非人为所能控制的事件所带来的成本超出预算现象，但是这类问题不加以良好控制和规划会在未来产生更大的费用，影响整个制造成本。这一类问题是要另外注意的。

三、制造企业成本费用控制现状

（一）成本控制缺乏实践性

在现代管理制度的影响下，一些制造企业已经在部署公司发展战略时提出了控制成本费用的计划，企业也成立了独立的项目成本控制体系战略部门。这一战略目标的制定在理论上给公司的成本预算作出科学理性的指导，但是在实践过程中，这一战略的理论没有完全转换到实践领域，成本控制方案没有得到行之有效的执行，也没有专门的独立于方案制定者之外的监督指导部门，对方案的执行进行合理评估和提出改进措施。这样，成本控制的方案在实践中的作用没用真正发挥出来，也就没有起到现实的指导意义。

（二）缺乏战略性

受传统经济模式的影响，我国的制造企业大多习惯于事后对项目进行分析和考核，不重视事前的成本控制。这种成本控制方法虽然能够起到亡羊补牢的作用，但却不是最优的成本控制方式。这种方式的成本控制往往错过了成本控制效果的最佳时机，成本控制的幅度也远远达不到最好的效果。这就是说公司在成本控制时缺乏战略性。同样的方案和工作事前做和事后做收到的效果是截然不同的。因此在制定成本控制方案时也要结合工程的实际情况进行战略部署，因为一些项目是“流线型”的，也就是说其特点是一次性的，成本发生后无法挽回，所以事前有效的成本控制是对项目成本控制更为有效的方式。

（三）缺乏科学的成本费用控制方法

成本费用控制方式方法，在制造业蓬勃发展的几十年里已经得到完善，从理论上来讲，成本费用控制已经形成一整套科学的体系。但是制造企业在自身发展中如何实现和运用是一个至关项目成败的问题。前面文中提到，事前成本控制与事中、事后成本控制是有机统一的，合理的事前控制和有效的事中、事后控制是项目成本控制目标最优化的方法。由于在实践中，现实往往与理论相脱节，各个项目因为内容和时间的差异，在执行起来可能会出现与预期目标的偏差。一些大型生产企业由于战线过长，市场环境、政策环境发生变化，导致成本控制方案不能一成不变，加上人员的调动和流失，方案的设计和执行都会较原定目标有偏差。这就需要科学的考虑时间及环境变化因素的控制方法，加上科学有效的管理，适时调整成本控制方案。

四、制造企业成本费用控制现状存在问题的原因

（一）成本费用控制意识薄弱

成本费用控制实际上是贯穿整个企业运营的话题，即是全过程的，也是全员的。而一些制造企业成本费用控制出现问题的深层次原因主要是员工成本控制意识薄弱，换句话说成本控制在公司只是作为理论以及在高层中存在。对于参与企业的上百个员工来说，并没有深入人心。这直接导致了前面说到的实践性和战略性不强的问题。每个员工都只关心自己职责范围内的事项。对于成本费用控制大家认为是成本控制部及财务的事情。大家只要按照方案执行就是硬道理。这恰恰违背了成本控制原则的全员性原则。在有全员参与的项目进行的全过程中，如果没有项目控制目标的约束，那么发生的偏差只能事后弥补，无法做到事前控制。在整个项目中，即使每个分部分的偏差都在合理范围内，全过程的成本控制就很难在预期目标内。所以全员性的成本控制意识是保证项目成本在目标约束下都到最优实现的关键。

（二）缺乏完善的成本控制制度

这也是成本费用控制难以实现的原因。一个完善的成本费用控制制度应该包括权、责、利三个方面的考虑。权力是指成本控制制度的制定和实施的可行性，因为权力的约束，制度才能真正得以实现，否则就会成为贴在工地上的“安全生产、人人有责”的口号，成为以空文。责是成本控制责任制，必须将制度的制定个人化，明确成本控制分配到每个人的职责，实现全员成本控制观念。

（三）缺乏成本控制的奖惩机制

利是成本控制的利益性，就是成本控制应该有有效的激励机制，一些制造企业在制定成本费用控制方案时缺乏明确的成本控制的奖惩机制，无法调动广大员工的积极性，也无法对全员起到约束作用。这三个方面的不完善导致制造企业成本费用控制制度落实不到位。

五、成本费用控制在制造企业中的优化策略

（一）提高成本费用控制意识

成本费用控制意识不是负责人喊得口号，而应该作为一种规范明确写在成本控制制度中，成本费用控制意思应该从抽象的概念转化成硬性指标，落实到部门、落实到个人，一种制度要得到好的执行，就要有奖惩制度来约束，光有规范没有措施的制度往往是一纸空文。因此要将每个人的成本控制意思落实到实际中，并以节约成本的数字的形式鲜明地表现出来。

（二）提高成本费用控制的战略性

成本控制包括内部控制和外部控制，只有管理到位，成本控制才能完全有效的实现。

首先，从管理方法、人员等方面提高员工利用效率、减少多余的人员消耗。一方面对人员实行有效的管理，保证高技术员工的在职稳定性，避免因人才流失造成的人力资源成本浪费；重视新入职员工的培训和劳动保障制度，目的是给员工稳定的工作环境，一则可以提高员工工作的积极性，提高工作效率，二则可以增加原员工的工作能力，增强熟练程度，另外，员工的稳定性也是减少因频繁招聘新员工的指导及交接成本。对员工的作息时间、请销假制度进行有效的规定和管理，避免由于人员管理的空缺造成的误工成本增加。人员的日常管理应采取电子信息管理系统，比如指纹机识别，减少纸制形式的办公耗材，从长远考虑也可以有效节约成本。

其次，成立人工费控制责任部门。负责监督工人的制造质量及进度，还要对安全负责。将人工费的计划纳入一个小组的范畴，结款时分别面向工人发放。因为一个小的作业环节需要几个人合力完成，这也增加了工人的凝聚力，在人员分配上可以合理配置，进行老带新，提高工程整体效率。有效的实行人工费用方面的成本控制。

（三）提高成本费用控制方法的科学性

首先，成本控制不是某个阶段、某个人及某个要素的控制，而是针对于整个项目需要全员参与的事情。对此，各部门之间的协调也是成本控制的关键，管理部门更重视制度，技术部门更重视质量，要达到质量、效率、费用三者的和谐统一，需要一套完整的制度和履行制度的部门及部门负责人。因此制造企业应该制定严格、科学、规范的成本控制制度，包括了成本控制各项细节和各部门职能分工以及监管责任制。因为有规可循，制度得以落实。

其次，成本费用管理流程要遵循一定思路，首先是设定明确的成本费用控制目标，然后按照计划的要求，在预算范围内投入资源，在企业生产过程中，对产出成本进行各类核算，分析各项数据，统计后形成成本月报、季报以及年报等。由于实际执行过程中各类内外因的干扰，实际成本与预期会有差值。如果执行效果等于或好于预期，那么制定计划成功，如果实际成本与计划预算有所偏离，需要采取有效的措施改变执行方法或者改变该项目计划。成本管理流程就是在这样计划、实施、统计数据、对比、纠正的过程中循环往复。

（四）提高成本费用控制的实践性

1.优化成本考核体制，要求制造企业定期对成本支出进行科学的分析，在此基础上对成本预算与实际消耗进行考核和评价，得出结论。实践的好的进行可持续的落实，需要整改的提出有效的整改意见。成本考核和评价工作由前面提到的指定的成本监管部门执行，考核工作要在覆盖全公司及相关部门的全体代表下公开、公正、公平的进行。公司各部门代表可以享有多数否决权。

2.制造对生产及各职能部门制定的成本计划应定期进行分析和考核，并与“奖惩制度”挂钩，以奖励机制鼓励员工的成本控制动机，以惩罚措施约束员工成本控制的失误。有效保证公司成本控制优化目标的实现。公司的成本控制方案未载明明确的奖惩标准，这不利于调动员工的积极性，也不能形成有效的约束体制。所以公司成本控制优化方案要解决奖惩机制标准化的问题。

3.制造企业监督管理层定期按以下分类对各材料消耗进行监督和考核：用材料计划和实际消耗情况分析、施工过程中采取节能措施的情况、按预计定额消耗的执行情况、优化创新管理方法等方面进行分析考核，建立合理、公平、公正、公开的奖惩制度。将考核指标与各部门的绩效挂钩。同时将考核结果公布在公司的公告栏及公司网站内部邮箱。提高考核的透明度。