工程项目成本管理办法精选(九篇)

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第1篇：工程项目成本管理办法范文

在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

一、建筑工程项目成本管理的内容及程序

项目成本的管理包括：成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料、编制成本报告。成本控制的程序为：公司与项目部对项目成本进行预测；项目部编制成本控制措施并实施；财务部进行成本核算及成本分析并编制月度项目的成本报表。项目部必须建立健全项目成本管理责任制，项目经理是项目成本管理和控制的第一责任者，对所负责的工程项目的成本盈亏承担责任。

二、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业管理人员负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。

2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。

3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深人研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4、项目管理人员经济观念不强。目前我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

三、解决建筑工程项目成本管理问题的相关对策

1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式。责任权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，因此需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激，彻底打破“干好干坏一个样.干多干少一个样”的局面。

2、做好项目成本控制工作。项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。编制项目成本控制措施表，并将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。对施工过程发生的各种消耗和费用进行成本控制。

3、树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

4、完善成本管理办法。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

5、对施工成本发生过程进行有效控制。项目部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。加强定额管理和施工任务单管理，落实对工程（劳务）分包管理，有效控制人工费的支出和分包费用开支，控制活劳动和物化劳动的消耗。加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。结束语

总而言之，工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外,它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。

第2篇：工程项目成本管理办法范文

关键词：工程项目 成本 管理

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

一、工程项目成本管理中存在的主要问题

1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4.项目管理人员经济观念不强。目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

1.建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2.从质量成本管理上要效益。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

3.从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

4.强化经济观念，树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发。

第3篇：工程项目成本管理办法范文

关键词：工程项目; 成本管理; 对策；控制原则；控制措施

工程项目成本管理是工程项目管理的一个非常重要的方面，对于节约投资，提高项目建设的经济性起着关键作用。工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉。随着建筑市场竞争日趋激烈, 工程质量、文明施工要求不断提高, 施工周期长, 材料价格波动起伏, 以及其他种种不确定因素的影响, 使得项目运作处于严峻的环境之中。因此, 如何做好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 企业经营能否长期良性循环的关键环节。

一、建立完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动, 都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得成效, 成本管理也不例外。成本管理体系中, 项目经理享有至高无上的权力, 在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长负责,其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。例如某工程项目, 因质量问题导致返工, 造成直接经济损失10多万元, 结果因职责分工不明确找不到直接负责人, 最终不了了之, 使项目蒙受了巨大损失, 而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了10 多万元的支出, 如果不对此进行奖励, 就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性, 不利于项目部更进一步的技术开发, 也就不利于工程项目的成本管理与控制。

二、抓好工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够, 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究, 有时会因为盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。如何处理工期与成本的关系, 是施工项目成本管理工作中的一个重要课题, 即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好, 而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本点, 把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面: 一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用; 一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本, 这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的, 也可能是内部因素如停工、窝工、返工等所造成, 因此所引起的工期费用, 可称其为工期损失。一般来说, 工期越短, 工期措施成本越小; 但当工期短至一定限度时, 工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然, 因自然条件引起的工期损失, 其损失额度相应较小, 通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小, 该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失, 随着时间的推移、经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素, 就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

三、强化项目管理人员经济观念

目前, 我国的项目施工过程中普遍存在一种现象, 即在项目内部, 搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。从表面上看是职责清晰、分工明确, 但项目的成本管理是靠大家来管理和控制的, 项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量, 选用可行却不经济的方案施工, 必然会保证了质量但增大了成本; 如果搞材料的只从产品质量角度出发, 采购高强优质高价材料, 即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。诸如“节约光荣, 浪费可耻”,“建名牌工程, 创最佳效益”等等, 使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。

四、工程项目成本风险分析

1、工程项目成本风险是指工程项目在筹划、设计、施工和竣工验收等各个阶段中可能遇到的风险，可将其定义为：在工程项目成本目标规定的条件下，该目标不能实现的可能性。工程项目成本风险作为风险管理的数量化界限，包括两个方面的内容：工程项目成本风险率和工程项目成本风险量。

2、工程项目成本风险的客观性工程项目在实施过程中不可避免地会遇到多种不可预见因素，无论是自然界的风暴、洪灾、地震，还是现实社会生活中的矛盾、冲突，甚至战争或一些重大的意外事故，都是不以人的意志为转移的客观存在，都会引发成本风险的产生。另外工程项目成本风险活动或事件的发生及其后果都具有不确定性，引起项目成本风险的因素是否发生、何时发生、发生之后会造成什么样的后果等都是不确定的。

3、全面控制原则

就是在成本控制过程中，要求全员参与，对项目成本发生的整个周期进行科学合理的安排，包括全员、全过程、全项目的控制，也叫“三全”控制。

(1)全员参加控制。施工项目成本，是一项综合性的指标，是整个项目各个生产环节、各部门全部工作的综合反映；

(2)全过程控制。工程项目确定以后，应自施工准备阶段开始，经过工程施工到竣工交付使用后的保修期结束，这期间的每项经济业务都要纳入成本控制的轨道，项目成本要进行动态控制，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之中；

(3)全项目控制。全项目控制是要求各管理层次都参加项目成本控制，尽管各管理层次在项目中的职责和作用不同、项目成本控制的内容也不一样，但为了有效地进行项目成本控制，就必须加强各部门之间的组织协调，齐心协力把项目成本控制在预期目标之内。主要通过严格招投标管理、合理投标报价原则、采用先进的项目管理模式、工程项目全寿命管理等方式实现。

五、结论

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛, 贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面, 从项目中标签约开始到施工准备、现场施工, 直至竣工验收, 每个环节都离不开成本管理工作。就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括: 成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。每一个工程项目都有其自身的特点, 要根据工程项目本身的特点, 制订有针对性的项目成本管理办法, 如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法, 使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。

参考文献：

[1] 林捷.略论现代企业成本的源流管理[ J] .广西会计,2000,

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[2] 吴玉亭.施工企业工程成本管理的探讨[ J] .公路财会,

2001，(34).

[3] 邱玲莉.工程项目的管理成本控制[ J] .广东输电与变电

技术,2006,( 1) .

第4篇：工程项目成本管理办法范文

关键词：施工管理成本控制

中图分类号：TU71文献标识码： A

1、前言

按照《规范》规定项目经理是成本控制的中心。首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系，其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。

2、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

2.1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2.2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

2.3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

2.4、项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

3、工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

3.1、项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

3.2、项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3、项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

3.4、项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。

3.5、责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

4、项目成本管理与控制的有效途径

4.1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

4.2、对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

4.3、树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

4.4、完善成本管理办法

通过调查，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善。

只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

4.5、完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

第5篇：工程项目成本管理办法范文

关键词：施工企业、项目管理、责任成本、管理

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

项目责任成本管理是把责任和成本两个主题结合起来的，根据成本控制与管理体制制定成本控制目标，并对成本发生情况进行准确的归集与核算，以考核成本控制相关责任人是否实现成本控制目标，并对其进行奖惩的一种科学的核算方式。其基本原则是在保证工程合同工期和设计质量的前提下，以最少的投入获得最大的经济利益，可概括为“技术可行、成本最低”。项目责任成本管理是一套从项目招标开始到施工准备、现场施工直至竣工验收的贯穿工程施工全程的控制体系，要求项目施工企业必须全员、全程和全方位的参与实施，为体制建设的不断深入和发展做出贡献，其基本体系和流程如下：

一、 建立完善的项目责任成本管理体系

施工企业承接的工程项目往往各具特点并且分布在不同的区域，因此施工企业须按照精干、高效的原则组建项目管理机构，建立以目标成本和责任成本管理为核心的完善的工程项目成本管理体系。

（一） 施工企业作为责任成本监管层，要建立以体制、机制和错做模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和其他相关措施，如制定《责任成本核算办法》、《合同管理办法》《工区工资绩效考核办法》、《技术责任管理办法》、《计划责任管理办法》、《财务责任管理办法》、《物资责任管理办法》和《验工计价管理办法》等办法，健全管理制度体系，使成本管理工作有章可循。同时要有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。

（二） 工程项目部作为责任成本的控制层，要成立了以项目经理为首的责任成本管理中心审批下达各责任单位的责任预算，落实企业编制的责任预算，对各分管单位实施责任绩效考核，在确保经济效益的前提下，通过降低成本增加员工的收入。

二、 确定项目成本控制目标及明确相关责任

项目责任成本管理的第一步，是编制合理的责任成本预算。成本预算是项目责任管理中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的参照工具。按照可控原则可分为经营目标和可控成本。步骤如下:

（一） 编制合理的二次预算。根据整体性施工组织方案（部分项目按优化后的工程量计算）、劳务承包单价、材料调查价、设备租赁单价进行二次预算，对地材、劳务用工等调查工程当地价格。并根据二次预算工程量及施工定额（没有施工定额，套用预算定额）计算出材料消耗量、用工量和辅助成本的预算。

（二） 根据实际情况，制定合理的施工队责任单价（定额成本），也就是可控成本的单位成本目标。用责任单价与工程数量结合，确定施工队责任成本控制总目标。

（三） 按照职责权限，把成本责任落实到各职能部门、各具体岗位。项目经理与各部门负责人签订《责任成本控制目标责任书》，做到相互协调、实时监控和职责清晰，实行费用横向清算，形成在项目施工过程中谁过失谁负责的奖惩分明的责任成本管理体系的运行机制。

三、强化项目管理过程中的成本控制

过程控制主要是指根据实际进度，计算出实际完成量、实际材料消耗量等指标和二次预算进行比较。责任成本管理中心和各相关责任部门每个月甚至每周要定期召开上一月（或上个周）的责任成本分析会。主要对工程周转材料、月租设备产能比、材料节超、管理费、清单外费用、工程保险、施工进度、零星用工及零星机械等方面进行分析，找出每个环节存在的问题，针对问题进行分析，有针对性制定下一步改进措施。施工过程的成本控制是项目责任成本管理的重要阶段，直接关系既定成本管理目标能否顺利实现。需要注重以下几个方面的控制：

（一） 加强项目管理环节中的资金使用问题。

科学的安排和控制项目资金的使用，是提高项目经济效益的重要前提。财务部门对资金使用过程的管理控制极其重要，要加强财务管理，提高资金的有效使用率，想方设法合理的降低项目资金成本。

1） 加强财务行为的审计与资金运用的监督，抓住工程完成量这个关键环节，防止部分责任单位发生“偷跑冒漏”等不正常现象。

2） 强化资金集中结算的管理模式，实施资金集中管理，严格控制多头开户和资金帐外循环，实现资金的集中管理、统一调度和有效监督，积极规避财务风险，提高资金的使用效果

（二） 加强各施工环节的成本管理和控制

1） 要着重加强工程物资成本控制。

初步统计物资采购资金约占整个项目60%的资金使用比例，所以要严格控制材料的采购和相关配件的储存。材料采购要“货比三家”，实行公开招标，在保证工程设计质量的前提下，采购质量合格、价格优惠的材料，是降低采购成本的最有效方式。同时要建立健全材料的收、发、领以及回收的制度和核算方法，加强物资的接收、储备、使用和回收的管理。材料管理人员要根据施工规划和现场施工情况正确确定各种材料的合理进场时间和数量，避免材料二次倒运的情况；要提高施工人员的素质，严格执行满足工艺质量要求的单位材料耗用量指标，杜绝各种浪费现象的发生；最后要加强可循环使用的物资回收和清点。

2） 要加强人工费用的控制。

要积极推广包干制度，实行工资与责任成本目标的完成情况相挂钩。要按照工程任务单的形式明确目标、数量及工期要求，并根据产品质量合格率、优良率和材料成本等相关因素来决定员工的工作，做到实时监督和量化统计。同时要注意调节各工序的人员使用特别是专业技术人员的使用情况，防治怠工现象的发生。

3） 合理安排机械设备的使用。

机械设备对工程施工的质量和进度具有不可替代的重要作用，调节好工程机械设备的使用是责任成本管理中极为重要的一环。要成立专门的机构对机械设备集中管理和统一调度，要密切配合工程施工实际情况的需要，及时租赁或准备相关设备，并做到及时退还和保养。要加强设备的使用、维护和保养制度，提高设备的完好率和利用率，推广实行定人定机制度，并纳入责任考核。

4） 要加强工程质量和施工安全控制。

工程施工质量和安全直接关系到企业的切身利益，要通过各种强有力的措施使之得到有效保证。要加强企业全员的职业素质和安全知识培训，要强化第三方监理制度和企业内部质量和安全管理制度，把好工程质量关和排查安全隐患，对质量不合格和安全事故实行责任制。如果出现质量或安全问题要及时查明和分析原因，杜绝相似问题的再次发生，切实降低因质量和安全问题造成的经济支出。

四、绩效考核

实施绩效考核制度能更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作效率，同时实现员工与上级更好的沟通，对于创建具有发展潜力和创造力的优秀团队和实现企业责任成本管理目标具有重要的现实意义。施工企业和项目责任成本管理中心要按照各相关责任管理办法定期对施工过程中实际完成情况和目标值对比，即对各责任部门和个人完成既定任务的时间、数量和质量情况，要进行严格、准确地考核、分析和评价。并认真分析产生差异的的原因，并提出改进意见，推广新方法、新经验，以促进各责任单位和个人不断的总结管理经验，提高管理水平，进一步优化责任成本管理制度。同时也要为以后的责任成本管理提供有效的信息资料。企业责任成本管理中心完成对相关人员的责任成果的考核评价后，要根据《责任成本控制目标责任书》的有关规定，实施经济利益兑现。考核相关责任人的绩效要做到对事不对人，公开公正、奖罚分明。

总结：科学合理的项目责任成本管理是现代企业管理制度的重要基础，对企业的生存和发展具有十分重要的意义，既关系着企业的经济效益也影响着职工的收入。因此，施工企业必须要积极探索项目管理中的责任成本管理方法，并通过努力使之不断优化，真正做到低成本运营，以提高企业的核心市场竞争力，实现可持续发展。

参考文献：

[1]陈善授.《责任成本在施工企业项目成本管理中的运用-水电施工企业责任成本管理案例研究》[J].现代经济信息2010（18）.

[2]朱宗兰.《浅谈建筑工程项目的成本控制》[J].硅谷2008（15）.

[3]凌宏.《浅谈建筑工程施工成本的控制措施》[J].山西建筑2009（17）.

第6篇：工程项目成本管理办法范文

关键词：施工企业；工程项目；成本管理；措施

Abstract: the project cost management is a systematic, dynamic management. How to establish a set of can be implemented, but strong means operation, worthy of our consideration. This paper makes a comprehensive study on the related problems in construction enterprises in project cost management.

Key words: construction enterprise; engineering project; cost management; measures

中图分类号：F275.3

一、项目成本管理体系的建立

项目成本管理体系的建立是一项系统的工作。从企业定额的建立入手，贯穿于项目的

实施过程，以成本管理为主线，建立并系统化各种有关的管理办法及标准，达到对成本科学化、量化的管理。

二、项目成本核算

1．市场开发部向成本核算小组进行合同交底。

2．成本核算小组组织有关人员进行现场调查。根据合同要求、施工图纸，结合现场实际情况，编制出工程量清单。确定各种收费标准（单价）。

3．根据企业定额，按工程量进行计价，确定项目的预算成本。

4．项目预算成本费用与项目合同书包价进行对比分析，确定项目的计划成本费用。

三、项目成本过程控制与监督

2．项目成本的控制。

（1）项目成本的控制主要由项目经理部完成，项目经理部主要从人工费、机械费、材料费及其他费用等方面对项目的成本进行控制。项目成本的控制实行项目经理负责制。

（2）项目部根据该项目施工组织设计，按照确定的计划成本，将直接工程费（不含材料费）和其他费用分别按月（季）作出支出计划，并作出计划成本费用负荷图及累计曲线图。

（3）人工费及机械费的控制。项目经理部严格按照企业制定的项目部资源配置标准及项目施工组织设计控制上线人员及机械数量，并按照企业制定的对上线人员（包括民工）及机械的使用管理办法进行管理。

（4）材料费的控制。首先，要严把提料关。其次，必须严格执行物资采购制度，实行阳光采购。第三，要推行限额发领料制度。

（5）其他费用的控制。严格执行企业制定的有关费用支出的各种管理办法，控制其他费用的支出。

3．项目成本的监督。

（1）项目成本的监督由企业项目成本监控小组负责。

（2）项目成本过程监控小组每半年对项目的计划成本执行情况进行检查。

（3）项目成本过程监控小组对其进度进行检查。

（4）项目成本过程监控小组中人力资源部成员对项目执行过程中的人力投入进行检查。同时对民工使用情况按照企业的《民工使用管理办法》进行检查。

（5）材料的采购实行项目经理负责制，项目成本过程监控小组中工程部成员对项目部材料的采购价格、数量进行检查监督，并对材料的发放情况进行检查。

（6）项目成本过程监控小组中工程部成员对项目执行过程中的机械及办公用品投入进行检查。按照企业的《单机燃油及维修管理办法》检查机械燃油使用及维修状况。

（7）项目成本过程监控小组中财务部及审计部成员对项目的成本支出进行全面检查。

（8）记录检查结果。（表格形式见附表）

（9）根据检查结果，项目成本过程监控小组对项目成本管理执行情况进行阶段性评价。

①项目成本管理水平评价。（见评价表）

②项目计划成本的执行情况在项目后评价。

四、项目成本考核评价

1．考核内容。

（1）项目成本的支出情况。

（2）项目成本过程管理水平。包括措施的制定及执行情况等。

2．考核评价方法。

（1）项目结束后，由项目成本考核评价小组对该项目进行清算，确定该项目的实际支出成本。

（2）对项目计划成本执行情况进行评价。评价表如下：

（3）根据该项目的成本管理水平及计划成本执行情况的评价，确定该项目成本的综合管理水平（加权平均数）。

3．奖惩。

（1）项目成本管理采用项目经理抵押金制度。抵押金按照项目的产值确定，抵押金=产值×5/10000

（2）抵押金按照项目综合管理水平进行返还。抵押金返还额=抵押金×综合水平分/100

五、施工企业工程项目成本管理存在的主要问题及对策建议

1.关于工程项目资金管理问题

在独立核算的财务管理体制下，工程资金回收与使用的责任及权力在项目部，各项目部应在上级主管部门的领导下建立科学的资金预算管理体制，通过预算沟通和协调资金关系。项目部不得擅自对外筹资，资金的拨付、调配应由上级资金管理部门统一管理。

2.不断完善内部考核、激励机制

授权控制、预算管理、资金控制、委派会计主管等约束措施并不能完全有效地禁止经营承包者的投机行为。企业对属下的工程项目经理能够做到合理的设计“约束+激励”控制方式，去引导经营承包者的行为，使其发生投机行为的可能性减少或可以预期。即应该让经营者为企业付出的劳动和贡献获得“满意”的回报（包括经济报酬和名誉的满足），但是仅此还不能阻止经营者会想方设法去获取报酬之外的收入。因此必须在制度上规范管理程序和设计控制方式去禁止经营者的投机行为，以及一旦发现“经营越轨行为”所采取的严厉惩罚性措施，使得经营者能够在得失之间进行理智的权衡，引导他们放弃“非分之想”，心安理得、稳定地获得“满意”的报酬。

3.关于项目成本费用管理的问题

工程成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费组成。其中，“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括项目部使用的管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别，制定成本费用计划，落实管理责任，尽量降低消耗、减少支出。要细化成本和费用的班组核算，各班组要有明确、详细的费用和成本预算，项目部将各班的费用汇总并将成本费用执行的结果与预算项目作对应比较。项目部的各项费用列销、实行部门负责人、财务负责人、项目经理联批制度，违反联批制度的支出，将视为违规问题查处。对成本费用的控制主要涉及到以下几个方面：

（1）施工技术方案的优化及良好的施工组织制度。施工技术方案是否优化，施工组织制度是否很好运行，最终通过工、料、机等相关费用的高低来体现，技术方案优化和比选，将产生同样劳动成果前提下的投入减少。施工组织有序，人工、材料和机械就能较好地有机结合，就不会出现窝工、待工、重复施工等影响工程进度的情况发生，各项成本费用就将得到有效控制。

（2）安全质量保证措施的落实。安全是工程施工的首要保证，任何安全事故都可能导致信誉受损和项目成本的巨额亏损，因此，强化工程项目的安全规范和措施的落实是控制项目成本的重要因素。质量是企业的生命，以质量求生存、以效益求发展是企业的根本，工程施工有良好的质量，就能减少工序上的重复施工和工、料、机等费用的超耗，确保工程项目成本的有效控制。

（3）人工费要采取“量价分离”的控制原则，主要通过制定企业内部人工费价格和引入劳务队伍招标机制来实现对用工数量和用工单价的控制，以降低项目的人工费用支出。

（4）控制材料物资、设备的采购成本。建立合理的采购与付款控制程序，强化对采购申请、审批、采购、验收、付款环节的控制，做到比质比价采购（货比三家）；大型机械设备和大宗材料采购可以采用招投标方式，保证采购过程和采购决策透明，堵塞采购环节的漏洞。在此基础上严把验收关，材料部门负责物资材料的验收，对材料物资的数量和质量严格把关，符合要求的物资材料才能入库，并做好入库记录。机械部门负责机械设备和设备配件的验收工作，严格按照合同把好质量关，确保配件的使用效果和寿命。

（5）实行定额发料、控制物资材料的消耗成本。各班组在计划成本之内消耗各种资源，在正常情况下不得突破实施性施工组织设计中核定的各项材料用量，在保证工期和质量的前提下尽量节约用料，防止材料浪费和非正常超耗。材料部门既要保证工程施工所需各种材料的及时供应并且符合质量要求，同时要做好材料发放和现场盘点记录，关注非正常的材料消耗，及时发现材料使用中存在的问题，报告相关责任人予以解决处理。

4.关于项目存货管理的问题

（1）存货采购计划。在工程项目材料采购供应总计划下，项目部还应根据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划报分公司，经分公司审核后报材料管理部门（贸易公司）进行采购。项目部掌控材料采购的情况下，也应根据预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划，以便采购资金的安排与调配。

（2）存货管理的基础工作。项目部要设置存货实物账，建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，账、卡、物必须相符，盘盈、盘亏要按规定处理。存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证。

（3）库存限量管理。对于工程用料，应按照工程进度、预算用量、市场供应情况等诸多因素确定适度库存量，保证施工正常进行。项目完工后，项目部库存的存货由分公司和区域财务处理收回价款或转入下一个项目使用，无法使用和处理的部分，其价值全部计入项目成本之中。

（4）周转材料管理。对于工程所需的周转材料，可由分公司组织调配，也可以根据实际需要申请购买，但必须自行入账，自行摊销。项目完工后，尚可使用的由区域财务和分公司变价处理收回残值，也可估价收回周转使用；不能使用或无法处理的，费用全部计入项目成本之中。

（5）低值易耗品管理。项目部所用的各种低值易耗品，可以采用“五五摊销”，摊销计入项目成本。项目完工后，所用低值易耗品的价值全部计入项目成本。尚可使用的，由区域财务和分公司负责变价处理收回残值，也可估价收回周转使用，取得的收入冲减项目成本。

5.关于项目债权债务管理的问题

（1）债权债务的结算登记与清理。独立核算的工程项目部应建立往来业务的结算、登记、核对清理制度，及时登记每笔债权、债务的形成、清偿及增减变化情况，每月底列出每个往来科目余额的分户清单，及时核对、清偿。

（2）债权债务的清偿责任。工程项目完工后，该项目发生的所有债务应予全部偿还，项目形成的债权应该全部收回。项目完工后，应进行项目完工清算，凡清算工作没有结束，债权债务没有全部清偿的，财务人员仍需对此负责。

五、结束语

总之，从组织管理来说，通过建立成本管理办法，制定管理措施，达到对项目成本的有效管理。，通过组织对项目成本管理理念的灌输，提高项目成本执行单位对成本的管理意识，从而切实提高项目的经济效益。

参考文献

1.张晋. 施工企业工程项目成本管理研究[J].山西财经大学.2010(04)

2.杨潇. 施工企业工程项目成本管理应用研究[J].合作经济与科技.2011(05)

第7篇：工程项目成本管理办法范文

关键词：成本控制；建设工程；全生命周期

中图分类号： F275.3文献标识码：A 文章编号：

1 绪 论

成本是反映施工企业工作数量和质量的一个综合性指标。工程成本是考核企业管理的基本依据。工程成本是企业进行经营决策的一个重要考虑因素[1]。工程成本难以降低的原因，除市场因素外，主要是对工程成本管理缺乏足够的认识，没有强化成本管理的具体可操作的措施，缺乏低成本战术，造成了成本支出大、经济效益低下的不良局面。本文对此进行了分析和探讨，并且提出了相应的对策。[2]

2 建设项目决策阶段成本控制

2.1成本的全员全过程管理

投标报价的确定应体现各业务部门的共同参与。技术部门根据施工现场的踏勘情况，提出施工技术措施，施工组织方案和设备配备规模，劳资部门提出劳动力资源配置计划，保障部门和计划经营部门结合招标文件规定的材料供应方式及各种消耗材料(构件)价格，财务部门根据项目经理部管理设里等情况计算出现场管理费用，最后计划经营部门综合上述方案计算出工程的总体施工费用预算。

2.2建立健全成本管理机制

分清管理层次，明确考核指标。施工企业应根据当年的具体情况，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。责权利明确之后，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核。

2.3制定成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。

3 建设项目招投标及施工准备阶段成本控制

3.1加强对业主和工程师的资格审查

对于业主，主要是调查业主的支付能力和履行合同的声誉，对于工程师，主要是了解他们的合同履行能力和职业水准，是否公正，是否能和承包商良好交流等情况。

3.2充分认识投标报价的重要性

要求各投标单位和投标人员认识到做细做好投标书的重要性，不能光为了中标而去没有原则地调整投标书。如果投标书未做好，即使项目中了标，也只能是为公司增加负担，给公司的整体经营带来新的风险。

3.3认真分析项目投标风险，确定投标报价原则

应全面地分析新项目的实施风险，同时明确各项目的利润率和各种主要费用预期上涨幅度，及时向公司报告，由公司根据总体发展规划和整体的资金资源、人力资源等确定投标项目的取舍。只有在公司的整体规划下，才可最大地降低项目投标风险。促进公司业务的良性发展。

3.4认真研究保险合同，通过保险合同降低项目实施风险

大部分保险合同的内容都是一些标准格式，但对于保险合同中的免责条款，承包商在签订合同前应认真研究，应尽量避免在免责条款中有不利于工程实施实际情况的规定，否则将给以后的施工留下风险隐患。保险合同签订后，项目管理人员应熟悉该合同可索赔内容，并积极在索赔有效期内提交报告，否则将失去索赔的机会，也就不能有效地降低项目实施的风险[6]。

4.建设项目实施阶段成本控制

4.1编制成本计划

成本计划是在成本预测决策的基础上，依据本年工程量计划而编制的计划成本。成本是计划期内企业施工、技术、管理等各方面工作的经济效果的综合反映，企业各部门工作得好坏，都会对成本产生直接的影响。

4.2进行技术优化，提升工程质量

根据工程项目的性质、规模、工艺特点、复杂程度和现场条件，结合企业自身人员素质、装备能力等，斟选最优施工方案。合理安排施工流程和布置现场，有计划地组织好技术和物资供应，保持均衡施工，是施工企业降低工程成本的有效举措。

4.3加强各项成本控制

（1）严格控制工程的人工、材料、机械等直接成本的消耗，是企业降低工程成本的主要环节。

（2）人工成本控制

合理配置人力资源，在施工高峰期可酌情利用市场劳动力资源，降低固定用工，提高用工效率。企业还可以通过工效挂钩等各种内部管理办法，调动劳动者的积极性，提高劳动效率。

（3）材料成本控制

首先要加强材料采购的计划性，做好场外运输与场内运输的衔接；同时要加强材料管理，制订合理的材料消耗指标，积极进行材料的综合利用和合理代用。

（4）机械设备成本控制

合理选择机械设备，提高设备完好率与利用率，提高单位时间内的生产效率。大型设备的使用，可以实行机长责任制度，把设备完好率和利用率做为考核机长的主要指标，与其收入挂钩。

（5）控制工程间接费用

精简机构，做到精干高效；办公费及差旅费可实行包干使用，避免不必要的开支[7]。

5.建设项目结算及保修期阶段成本控制

5.1 健全内部结算价格制度，建立企业定额

建立企业内部的的企业定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，为施工成本计划的编制提供支持。企业应当制定平均先进的定额，如材料消耗定额、人工的工时定额、燃料消耗定额、设备台班定额、工具使用定额和费用定额等，并应结合施工技术的改进和工艺的变动，定期对各项定额进行修订。

5.2严格成本的考核

成本考核是保证企业提高经济效益的重要手段之一，通过对成本情况的考核，及时发现间题。其方法主要是进行检查剖析，考核成本的实际耗费与计划或上级下达的各项指标是否一致及存在的问题，通过对成本考核，可以找出降低成本的具体环节，改善成本管理，提高企业经济效益。

5.3加强工程实体保护和人员管理，控制修理费用

加强工程实体保护和人员管理，控制修理费用。工程收尾阶段要注意做好成品保护工作，同时要加强人员管理和费用控制，避免发生意外事故和人员、资源的浪费。

5.4完善竣工资料整理，及时办理工程价款结算

在编制结算时不能遗漏任何一张联系单，要把签证联系单当成支票、现金那样重点保管。工程结算档案资料需分类保管，一旦这些档案丢失，特别是经过建设方代表或监理签字确认后的文件丢失，补办相当困难，会影响工程的最后结算。正确及时办理结算，能够有效防止出现建设方对工程结算“久拖不决”的局面，有利于工程款回收。

5.5进行成本分析，总结成本控制经验

竣工阶段建筑企业往往业务繁忙，人员变动频繁，很少或没有开展竣工成本分析、成本控制经验总结。重视竣工成本分析、总结成本控制经验有利于降低工程成本，开展评价工程绩效的工作。

6.研究结论及建议

施工企业工程项目成本管理是一项复杂的系统工程。施工企业只有实现责、权、利的有机结合；提高工程成本管理主体的认识；制定可操作的工程目标成本管理办法；加强合同管理，提高索赔意识；改进成本管理机制，完善成本管理方法；才能立于不败之地[10]。

参考文献

[1]冯丽杰.浅析施工企业工程成本管理的问题与对策[M].科技信息.2012（3）

[2]杜喜春.加强工程成本管理提高企业经济效益[M].黑龙江交通科技.1995（2）:23-24

[3]王磊.施工企业工程成本管理初探[M].产业与科技论坛.2006(6):39-41

[4]孙飞. 承包商在工程投标阶段的成本控制[M].科学技术. 71-72

[5]茅建木. 浅谈建筑工程项目招投标的风险管理[M]. 管理科学. 2011-0556

[6]龚之鹰.浅谈石油化工施工企业工程成本管理[M].中国石油和化工标准与质量.288

[7]曾喜华.施工企业工程成本管理分析[M].企业管理. 2009（6）：61

[8]方忠良.浅谈建筑企业竣工阶段的成本控制[M].财会月刊.2011(4):46-47

第8篇：工程项目成本管理办法范文

关键词：成本控制 工程项目

随着人们生活水平的提高，人们的生活质量也在不断提高，人们越来越重视人居环境的质量，越来越重视园林景观绿化。对于绿化施工单位，为了使绿化项目取得更好的经济效益，务必要使得投资和效益相吻合。我国一部分施工企业在工程项目的投资还有很多的不足之处，比如说投资制度不合理，监督和管理工作做的不到位等相关问题，致使成本支出超出实际的需要，但是效益没有提高上去，这样的一个极其失衡的运作局面。加强工程项目成本控制是施工企业增强企业竞争力的必然选择。在工程项目实施过程中，对项目成本实施跟踪监管和考核。这样才能对成本做好合理的安排，成本的有效管理有利于企业实现目标利润、创造良好经济效益。

1 投标报价成本预算

在进行投标预算报价前，首先应根据企业内部施工定额计算出施工成本，以便在正式报价中运用不平衡报价法来争取利润最大化。

进行报价前，要认真细致阅读招标文件，仔细分析研究并弄清承包者的责任和报价范围，各项技术要求，需使用的特殊材料和设备，充分考虑工期、误工赔偿、保险、付款条件、税收等因素。

为提高投标报价基本数据计算的准确性，负责人员要精心编制工程预算，合理确定投标报价。综合本单位的施工管理、财务管理、成本核算情况，总结已完工的工、料、机消耗指标以及各类费用的比例和经济指标，以此预测所投工程的成本。分析费用和各组成部分，找出可降低成本，增加盈利的措施，再对工程总价做出必要的调整，以报价的优势夺取中标。

1.1 投标单位在认真研究招标的公告或文件之后，确认自己有条件承揽该项工程或供应物资设备后，就要对招标单位进行投标报价，力争获得中标。熟悉投标报价的工作程序、投标报价的风险分析、投标设计与报价方法、竞争策略、报价技巧，以及开标时争取中标的对策等，这是决定参加投标报价以后，作好标书、争取中标并在中标后取得较好经济效益十分重要的工作。

1.2 熟悉施工图纸，根据施工图以及工程量清单理清所有工程量，并根据材料市场价以及当地预算定额，做出详细的预算。以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费，根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。

1.3 确定计划成本。计划成本是以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出材料量差的计划降低额。

2 工程项目成本管理

2.1 成本管理制度。施工项目是一个比较独立的经济实体，该项目主要是以经理部为核心的。施工企业成本管理的策划和实施都得靠项目经理部。所以说各个部门和相关工作人员要对自己承担的责任和范围有比较清楚的了解，在执行这些责任的时候也要赋予对应的权利。权利和义务相结合能够更好的促进员工高效的履行职责。只有将责任实时的落实到各个基层才能够形成一个比较系统的责、权、利相结合的项目成本管理体系。只有这样才能够激发员工更加进取，能够比较积极的参与到项目的成本管理和工作中来，及时的提供相应的意见和建议。

2.2 质量成本管理。就施工企业来说，产品质量的好坏很重要，但是也不是越高越好。质量和成本之间是有关联的，若是成本过高就会增加企业的投资成本，这样就会造成不必要的质量过剩或浪费。务必要对质量成本进行调查分析，以便做好调整。所以说，要合理的解决好成本中的质量问题、防范问题出现的费用和检验费用等相关方面之间的关联。为了在保证质量的前提下，使得工程的成本降到尽可能的程度，主要可以采取：运用科学有效的管理措施，与时俱进的技术措施。如果说项目经理部将侧重点放在提高企业信誉和市场竞争力上，忽视了项目施工的整个工作中的质量会造成工程量增多但是经济效益无法达到市场要求的被动局面。

2.3 树立全员经济意识。施工企业想要提高全体员工的经济意识就务必要不断的加强宣传的力度。首先，要统一思想认识。无论是项目管理人员还是普通施工人员，都必须明白企业运行的关键就在于经济效益的好坏，当员工接受了这样的经济意识就会不断的提高自己的工作效率，以效益求生存求发展；其次，不仅要广范围的向施工作业队进行教育之外，还必须加大宣传的力度，使得所有的员工都将工程成本管理工作放在比较重要的位置；再次就是要安排适合时宜的培训，不断的增加工作人员的专业知识和操作技能，为目标的实现提供保障。

第9篇：工程项目成本管理办法范文

【关键词】道路桥梁；施工企业；施工成本控制；有效控制措施

1.我国道路桥梁工程施工成本控制的现状

当前，成本控制得到了广泛关注，各行各业均有建树，典型颇多。但部分路桥施工企业受困于成本压力，仍然步履沉重。究其原因，除了技术、管理、生产系统设置存在不足外，思想认识不足也是明显的因素。主要存在以下问题：

1.1成本控制意识差

长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

1.2成本全过程控制不力

项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多路桥施工企业的业务部门主管对于企业成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

1.3成本管理体制中的责权利不明确

权责对等原理是现代企业成本管理中组织理论的基本原理之一。现在有很多路桥施工企业未将成本管理的责任落实分解,责任不清,亏损不知出在哪一个环节,职责分工不明确,使项目蒙受了巨大的损失。

1.4没有正确处理好工期、质量与成本的关系

路桥施工企业前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所逼；而近两年质量管理成为新的重点，国家在纠偏，路桥施工企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。

2.道路桥梁施工成本控制措施

2.1建立成本控制责任制

我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖惩的依据，但往往忽略了成本控制的责任。比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，进度保证了，成本消耗也不得了。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本控制的责任，使每一个员工都要有这样的认识，抱着对企业负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中就显得尤为重要。

2.2完善成本管理办法

通过调研发现，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

2.3从质量成本工期成本控制上提高效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。

2.4通过成本分析,达到成本控制的目的

通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算,根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,项目成本是超支还是节约。因此路桥企业项目在实施过程中一定要收集好原始资料,各部门要能准确提供相关数据,才能使成本分析有依据,比较有对象,要用数据说话。发现问题及时找出解决问题的办法,改善经营,降低成本,达到成本控制的目的。

3.结束语

对路桥工程施工项目成本控制措施进行分析的意义在于在施工过程中能够对人力、物力和财力合理的进行使用，来实现经营利益的最大化。只要在施工过程中遵循价值原理，进行科学的决策和动态控制，采取有效而严格的成本控制管理措施，就能够使路桥项目施工成本控制在合理的目标范围之内。

【参考文献】

［1］黄兴强，卿勇．论工程项目施工成本管理的控制[J]．技术与市场，2010，(7).