企业绩效考核制度方案精选(九篇)

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第1篇：企业绩效考核制度方案范文

【关键词】企业；绩效考核；管理；问题；对策

1引言

企业人力资源管理中，绩效考核的建立主要是为相关人员掌握员工优缺点和工作状态提供便利，在这一过程中不断发掘应用型人才，让员工可以选择合适的工作内容，从而更好地实现自身的价值[1]。但是，就目前的情况来看，我国绩效考核制度建立过程中依然存在一些例如绩效考核制度重视度不够、绩效考核基准模糊和绩效考核指标不够科学等问题，这些问题将导致绩效考核的作用难以有效发挥出来，因此相关部门的人员应该根据企业发展目标和实际情况，对绩效考核制度进行调整。

2绩效考核概述

绩效考核指的是，企业在战略目标下，通过科学的指标和标准对员工的工作行为和情况进行评估，并根据评估结果调整员工工作状态的一种方法。绩效考核这项工作具有很强的系统性，涉及的内容很多，例如指标评价体系、指标评价标准等。绩效考核的核心目的是提高企业的综合实力和获利能力，其本质是要求员工能够各尽其能，使每一位员工的价值都能够充分发挥出来[2]。企业在制定发展战略目标之后，为了实现这一目标，就要把目标进行分解，落实到每个部门的每一位员工身上，员工目标要与上级目标对齐，做到目标对齐、思路对齐、理念对齐，和认识与理解对齐，保证每一位员工都按照统一的目标去努力，在制定目标时要结合具体、可衡量、个人能够达成的范围内可实现、与业务公共相关的、有明确具体的日期/时间要求时效性、在绩效管理过程中，还要做到与员工开展三个“一对一”的沟通，即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通。简而言之，绩效考核就是企业对员工目标完成情况的跟踪、记录、评价和运用。

3企业绩效考核管理制度中存在的问题绩效考核

主要包含绩效指标、绩效实施、绩效评价和绩效反馈。企业在进行绩效考核管理制度的过程中，在以上环节中都不可避免地存在漏洞，下面本文以以下几个问题为代表进行讨论：

3.1对绩效管理制度重视不够

在我国很多企业中，都进行了一定的绩效考核工作，但是对于绩效管理制度的制定工作不够重视，主要表现为以下几个方面：其一，绩效考核制度不够完善。一些企业制定绩效考核制度时不够全面，没有结合企业实际情况进行分析，没有进行周全的考虑，导致绩效考核制度存在很多疏漏之处，设定的指标无法实现，绩效考核有效性很低[3]；其二，绩效考核制度落实不到位。在上面的图示中，大部分企业在制定了第一步绩效计划后，后面的实施、评价过程和结果沟通反馈工作都不是很理想，后面三者的重要性是一环扣一环的，只有将绩效指标具体实施到每个部门、每个岗位，对考核结果做出公正客观的评价，并将这一结果反馈至各级负责人，才能形成绩效考核工作的良性循环。

3.2缺乏详细考核指标

绩效考核是绩效管理中一项重要内容，在进行考核指标的设置工作时，一些企业只是简单对考核指标进行行解，没有根据企业岗位需要和性质对考核指标进行细分，只是在考核互评阶段给出一个分数，没有对员工任务完成情况进行明确，员工之间没有指标进行对比，甚至一些评委只是按照印象对员工进行评分，考核结果没有反馈，员工不知道自己的扣分原因，对自己的工作实际情况也不够了解，长此以往，员工便出现了“做多做少做好做坏都一样的错误思想”，会逐渐对企业、单位、工作丧失信心和热情，员工工作积极性和主动性会因此大打折扣。

4完善企业绩效考核制度的对策

4.1建立公正合理的绩效考核制度

绩效考核制度，对员工业绩效评价和能力评价的公平性、准确性都有着直接影响。根据现阶段企业发展实情，在制定绩效考核制度时一定要贯彻竞争理念[4]。通过加强竞争制度的融入，让员工提高业务能力和业绩竞争，为他们营造一个积极向上和凝聚力强的氛围。通过加强激励，提高员工工作积极性，让员工体会到自身的存在感，并无私地对自己的岗位贡献自己的力量。绩效考核分为匿名考核和两条线考核形式。匿名考核，指评委对参与考核人员身份不了解的情况下进行的考核和评价，这一形式可以有效避免偏袒和包庇情况，保证评价的透明度。两条线考核，主要是根据被考核人的特殊身份进行考核，其特殊身份表现在被考核人员也可以考核他人，这种形式使考核情况变得复杂，所以需要员工单独制定制度，并需要高层领导加强监督和评价。

4.2考核结果运用于优化配置

所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出,当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性[5]。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。因此,仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。

4.3设定科学的绩效考核指标

相关负责人员，要为企业制定科学的绩效指标(KPI),作为一名优秀的领导，首先就要告诉员工自己的期望，而要想真正的落实这一工作，就要把未来长时间的绩效目标告诉给员工。确定绩效指标之后，相关负责人员要提高员工的绩效能力，要对员工目标执行情况进行关注，并根据员工的实际情况对员工进行有针对性的辅导,帮助他们解决疑难问题和困惑，营造积极向上的工作氛围，让员工在这一过程中不断提高自己的专业水平，从而更有信心面对未来的挑战。

5结语

企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光,从企业的发展和员工的发展出发,引用合理的过程考核,放眼长远和未来。企业必须结合自身的实际情况,引入各种绩效考核方法的长处,选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系,才能实现的企业的战略目标,达到绩效管理的目的。

【参考文献】

【1】陈伟.论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策[J].中国市场,2017(16):155+157.

【2】王媛媛.我国国有企业绩效考核对策研究[J].人力资源管理,2017(02):56-57.

【3】王美英.国有企业绩效考核问题与对策研究[J].中国集体经济,2017,(18):80-81.

第2篇：企业绩效考核制度方案范文

摘 要 随着通信企业的快速发展，如何提高人力资源管理质量，激发员工的工作热情成为了重要的工作内容。为了保证企业员工能够在现有体制下努力工作，发挥主观能动性，通信企业需要根据企业人力资源管理的现实情况，制定具体的全员业绩考核方案，依据业绩考核这一有力手段，对员工的日常工作进行定量细化的管理，实现通信企业整体效益的提升。基于这一认识，我们要对通信企业全员业绩考核方案开展深入的研究，把握通信企业全员业绩考核方案的制定原则，推动通信企业全员业绩考核方案的执行，满足通信企业发展的现实需要。

关键词 通信企业 全员业绩考核 方案研究

一、前言

通信企业和其他企业相比，具有企业规模大、覆盖面广、员工数量多等特点，随着通信企业服务标准的提高，如何激发员工的工作热情，提高员工的考核实效，成为了通信企业人力资源管理的重要内容。从目前通信企业的现有的管理制度来看，对员工的业绩考核还有较大的提升空间。为了实现通信企业全员业绩考核的实效性，目前通信企业根据企业实际制定了具体全员业绩考核方案。这一考核方案的出台主要是基于企业现有的考核体系而做出的，对通信企业而言具有重要意义。为此，我们应开展对通信企业全员业绩考核方案的研究，提高通信企业全员业绩考核方案的实效性。

二、通信企业全员业绩考核现状

通过了解发现，目前通信企业的全员业绩考核现状主要为以下特点：

现有员工绩效考核指标体系较粗放，基本上是按部门进行考核。公司根据各部门的主要工作职责设计部门绩效考核指标，各部门在根据部门考核指标情况设计员工绩效考核指标。而部门在对员工绩效考核指标进行设计的时候，只简单的根据人员工作情况进行指标设计，指标主要是体现该人员需要取得的工作成果。如营销人员，负责行业客户和负责公众客户的工作内容及由此引起的工作业绩差异很大。但在设计指标体系的时候都设定有用户发展这个指标，且目标值。考核方式等均不进行区分。可能造成员工吃大锅饭现象，起不到奖勤罚懒的实际考核作用。

另外，员工考核指标分为业绩类、管理类指标，但所有指标均为结果性指标。造成员工所有工作都围绕“取得好结果”进行，对过程不进行管控。因此，在实际工作中，员工采取各种不同的方式来保指标，工作流程、工作规范无人重视。基于这一认识，在通信企业中创新业绩考核方式，实行全员业绩考核方案具有重要意义。

三、通信企业推行全员业绩考核方案的必要性

对于通信企业来讲，推行全员业绩考核方案不但是解决原有绩效考核制度的关键，同时也是提高企业经营管理效果的重要手段，为此，应充分认识到通信企业推行全员业绩考核方案的必要性。

1、通信企业推行全员业绩考核方案，有利于提高绩效管理的实效性

对于通信企业而言，绩效管理已经成为了常态化管理的一部分，全员业绩考核方案的推出，解决了通信企业原有绩效考核制度存在的问题，优化了员工业绩考核标准，对提高绩效管理的实效性有着明显的促进作用。

2、通信企业推行全员业绩考核方案，对提高员工意识是十分必要的

通过在通信企业内部推行全员业绩考核方案，员工的工作意识、奉献精神和工作态度得到了较大的提升。由此可见，在通信企业中，全员业绩考核方案的推行，是提高员工意识的重要方法，是人力资源管理的必要选择。

3、通信企业推行全员业绩考核方案，是提升人力资源管理效果的必要手段

在通信企业中，全员业绩考核方案的推行和管理是人力资源管理的重要内容之一，通过推行全员业绩考核，通信企业的人力资源管理效果得到较大程度的提高。所以，通信企业推行全员业绩考核方案，是提升人力资源管理效果的必要手段。

四、通信企业全员业绩考核方案的制定原则分析

目前来看，通信企业全员业绩考核方案是员工绩效管理的重要内容，要想保证全员业绩考核方案取得积极效果，就要在方案的制定中把握以下原则：

1、通信企业全员业绩考核方案应将所有员工纳入到考核中来

在通信企业全员业绩考核方案的制定中，应突出全员性的原则，应将所有的员工都纳入到考核中来，使业绩考核方案能够针对所有员工，保证业绩考核的公平性和合理性，提高业绩考核的针对性，保证业绩考核能够发挥积极效果，促进企业管理取得积极效果。

2、通信企业全员业绩考核方案考核细则的制定应符合工作实际

为了保证全员业绩考核方案能够取得积极效果，在考核细则的制定过程中应对通信企业的工作流程和工作制度有深入了解，使考核细则的制定能够符合工作实际，满足工作需要，从而提升全员业绩考核方案的可行性，提高全员业绩考核方案的应用范围。

3、通信企业全员业绩考核方案应注重考核的实效性

通信企业全员业绩考核方案的目的是为了提高企业的人力资源管理效率，提升整体经营管理效果。基于这一考虑，通信企业全员业绩考核方案应注重考核的实效性，以实效性为主要指标，指导全员业绩考核方案的制定满足企业需要。

五、结论

通过本文的分析可知，在通信企业的经营管理过程中，为了提高整体经营管理的实效性和人力资源管理的效果，需要制定企业全员业绩考核方案，并在管理中积极推行该方案，使全员业绩考核方案成为保证通信企业经营管理取得积极效果的有力保障。

参考文献：

[1]吴天航.企业员工绩效管理考核办法研究.企业导报.2012年5期.

[2]崔明月.通信企业如何提高员工整体管理质量.科技和产业.2011年06期.

[3]肖龙.浅谈企业人力资源管理的要点.中国外资.2011年16期.

[4]王立志.论企业的全员业绩考核研究.商业文化（上半月）.2011年06期.

第3篇：企业绩效考核制度方案范文

摘 要 如今电力在人们的生活中扮演着重要的角色，要想发挥电力系统的作用，就要将电建企业建设好，电建企业要想在激烈竞争的市场中占有一席之地，就要将员工的绩效考核做好。只有将员工的绩效考核做好，才能激发员工的积极性。但是目前电建企业中还存在着很多的问题，尤其表现在员工的绩效考核中。为此要重视电建企业的绩效考核，只有完善考核制度，才能让员工为电建企业创造更大的价值。

关键词 电建企业 绩效考核 管理方法 探讨

电建企业想要在竞争激烈的市场上占据优势竞争地位就要充分考虑员工需求，将员工利益放在首位，最大限度的调动员工的工作热情，使员工对于企业有归属感，为电建企业发展而努力，要想激发企业员工的工作热情，就要将员工的绩效考核做好。电建企业员工的绩效考核制度尚待完善，本文浅要分析了电建企业在绩效考核中面临的诸多问题，并提出完善电建企业员工绩效考核管理方法。

一、绩效考核在电建企业中的作用

电建企业通过有效的绩效考核可以掌握企业中员工的实际工作情况，并将考核结果作为依据制定合理的福利分配方案，考核结果关系到企业所有员工的切身利益。伴随管理水平的不断提升，企业逐步建立更为合理的绩效考核制度，其考核结果为企业的人力资源管理提供依据。企业HR依据绩效考核结果安排员工培训，合理的为员工分配报酬，唯有确保绩效考核科学、合理的开展，才能充分发挥其最大效能，体现绩效考核的现实意义。

绩效考核是实现企业对员工有效管理的重要途径，绩效考核只有保证其合理性和公平性才能充分体现其价值，目前绩效考核被广泛应用于企业管理中，绩效考核能充分的调动企业员工的工作热情，员工的收入直接取决于其为企业创造的利润，这样的激励机制能最大限度发掘员工潜力，使其为企业创造更大价值。人力资源部门还可以将绩效考核结果作为参考，分析员工在工作中尚有欠缺的地方，组织专门性的培训，提升员工的工作水平，增强人力资源管理的成效。

绩效考核是企业管理员工的一种手段，企业人力资源部门通过绩效考核结果规划、调整下一步的工作，制定科学、合理的奖惩措施，企业领导也将绩效考核作为员工升迁、调动的重要依据。因此，从一定意义上来讲绩效考核关系到员工的切身利益，其能强化企业管理的公平性和合理性。企业领导层可以借助绩效考核的结果来规划企业未来的发展，做出战略布局，企业员工可以依据企业的战略发展目标结合自身的实际制定出符合自身能力的切实可行的发展计划，让员工的发展和企业的发展有效的联结起来，才能推动电建企业有效发展。建立完善的绩效考核制度，让企业更深入的了解每一位员工的实际工作状况，便于企业管理层更好的制定发展规划和决策。

二、电建企业员工绩效奖考核管理方法中存在的问题

（一）方式单一

电建企业的绩效考核机制才初具雏形，发展还很不完善，在实际操作中还存在诸多问题，其中方式单一是现阶段电建企业绩效考核管理中面临的突出问题，电建企业并没有制定出公平、合理并切实可行的绩效考核手段，管理方式单一，往往是企业领导对员工的单方面考核，这种考核机制有很多弊端，员工不清楚自己在企业中的作用及其为企业所创造的价值，因此容易出现不良情绪，领导的好恶和情感可能会影响绩效考核的结果，让绩效考核失去公平性和合理性，员工受到不公平的对待，没有获取应有的报酬就会产生不良情绪，打击员工工作热情，不利于电建企业的长足发展。

（二）绩效考核内容没有针对性

人力资源部门没有制定合理的绩效考核规划，突出表现为没有根据工作岗位制定针对性的绩效考核管理办法，岗位不同为电建企业的发展做出的贡献差别很大，单纯的对企业所有员工实行一致的绩效管理办法，就会导致考核目的不清晰，因此，绩效考核也就失去了意义，有些特殊岗位例如研发人员为企业的发展做出突出贡献，相应的就要获得更高的报酬，不然他们就失去了提升自身研发能力的热情，或是工作不思进取，不能充分发掘员工的潜能，特别不利于电建企业的长足发展。绩效考核的内容决定了其考核结果的现实意义，唯有提升绩效考核水平才能抓好企业的绩效管理工作。

（三）绩效考核周期在设置上存在着不合理性

电建企业通常在年底对员工一年的工作情况进行考核，由于周期较长，不能即时的了解企业员工的工作情况及其工作能力，电建企业的绩效考核内容和其考核周期联系密切，考核周期越长，绩效考核的结果就越有可能出现差错，因此电建企业的考核周期设置严重阻碍了企业的长远发展。

（四）绩效考核之后不能及时的公布考核结果

电建企业不注重绩效考核结果的，没有充分考虑企业员工的参与热情，电建企业员工人数很多，绩效考核是一项巨大的工程，致使员工不能在第一时间了解绩效考核结果，不能充分的调动企业员工的工作热情。

三、电建企业绩效考核管理方法

（一）要将绩效考核制度建设好

在绩效考核的管理工作中，建立一套完善的考核制度是很重要的，执行绩效考核必须建立一套完善的考核制度作为理论基础，要进一步改善电建企业的绩效考核，就必须建立多种多样的考核制度，在绩效考核中要杜绝情感化，避免出现腐败状况的发生，在电建企业的日常运营过程中，一套良好执行的考核制度是可以提高员工的积极性的，要体现出考核结果的正确价值，是需要将电建企业的绩效考核制度建立完善的，并且要随着电建企业的不断发展去改进绩效考核制度，从而进一步改善电建企业的绩效考核。

（二）是大力对员工进行培训和发展

企业员工的业务水平和人品素养等表现是可以通过绩效考评作出有效判断的，企业需要不断发现自己本身所存在的各种问题和不足的，就必须开展各类有效的教育培训工作来改善这些问题和不足，达到提升员工职业素养水平的目的，进一步完善企业员工的绩效考核，增强员工各种能力的提升。也能用绩效考核的结果来观察教育培训的成果，把对提升企业和员工效果差的教育培训项目去掉，同时也要把考核过后表现突出的员工挖掘出来，来提升企业的发展能力。

（三）是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化

一套完善的企业考核制度的建立不是孤立而成的，电建企业在建立考核制度的过程中，必须将电建企业本身的文化建设与绩效考核相融合。着力完善企业自身的文化建设，给企业员工带来更新、更科学的管理观念，让企业员工正确认识开展绩效考核的必要性。在对企业员工管理的过程中，要采用科学的管理方式去管理企业员工，摒弃过去错误的管理方式，确保员工和企业的良好合作关系，将企业的绩效考核制度完善落实，充分发挥考核制度的激励效果。

（四）是考核结果运用于优化配置

采取绩效考核制度，可以充分调动企业员工的工作能力和职业素养，可以通过企业绩效考评，合理的安排每一个员工的工作职位，使企业员工更好的在适合自己的岗位发挥自己的能力优势，这样既可以提升员工的发展空间，也可以促进电建企业进一步发展。

四、结语

通过上述的论述分析我们可以发现，电建企业在日常经营中，是必须采取合理正确的绩效考核体系的，这对企业员工的管理具有很重要的作用，企业绩效考核制度的建立，能将员工的工作积极性充分的发挥出来，进而增强电建企业本身的综合实力和市场竞争力。

参考文献：

第4篇：企业绩效考核制度方案范文

    我们大家都知道,绩效考核的原则是:

    1)公平、公正、公开的原则;

    2)责、权、利相结合的原则;

    3)公司、部门、班组三级考核的原则;

    4)考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则;

    5)结果反馈被考核人的原则,使70%以上的被考核人生产绩效提升,使70%以上的员工对考核制度满意;

    6)考核促进企业效益提高原则;

    实施考核后,使企业管理得到改善,使生产经营业绩得到显着提升。

    一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求:

    1、目标一致:企业经营目标与考核目标一致、清晰,企业希望员工做什么,就考核员工什么。

    2、标准量化:标准要客观、量化,很多企业的绩效考核不能推行到位,流于形式,都是因为标准模糊。

    3、心态良好:企业必须具备相应的文化底蕴,要求员工具备一定的职业化的素质。

    4、与利益、晋升挂钩:绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

    5、“三重一轻”原则:1)重积累:平时的点点滴滴,正是考核的基础;2)重成果:让数据说话、注重成果,让员工看到进步,才有前进的动力;3)重时效:按周、按月、按季度考核绩效,兑现奖惩。发挥考核的激励作用;4)轻便易行:指标不宜过多,要便于操作。

    6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确,易于理解,易于操作,易于执行,易于控制。

    目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面,普遍存在下列10个问题:

    1、管理基础薄弱:企业部门职能、岗位责任不明确,内部基础管理工作薄弱,在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷;

    2、考核方案有缺陷:绩效考核制度和流程不完善,考核指标设计不合理,导致绩效考核无法认真执行下去;

    3、绩效沟通缺乏:忽视绩效沟通的重要性,导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致,不能形成共识;

    4、培训工作不到位:忽视绩效培训的作用,没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训,甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作;

    5、绩效考核存在盲区:生产工人没活干也拿原工资,一旦加班却要支付加班工资的问题;

    6、在实施计件工资的条件下,车间存在着快活、好活抢着干,慢活、累活、脏活不愿干、哄着干的问题;

    7、计件工资与绩效考核脱节:生产绩效考核,怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全等考核内容?

    8、考核数据评价难:绩效项目和考核指标确定后,如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统,怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性?

    9、计件工资核算与技术技能怎样结合,如何在实施计件工资时,鼓励员工学技术、搞革新、创优质?

    10、如何解决老工人不愿意带徒弟,不愿意传授生产技术的问题;

    如何解决这些问题,初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容:生产绩效考核培训课程大纲;企业部门职能与岗位职责手册;生产工人计件工资实施方案;管理人员计时工资实施方案;绩效考核管理与员工奖惩制度;绩效考核操作方案;绩效考核运作表单体系等。

    在企业实施绩效考核的过程中,实现企业老板与管理层的有效沟通,在绩效考核的目的、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻,能否成功运作的关键,绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。

第5篇：企业绩效考核制度方案范文

【中文摘要】市场经济的迅速发展要求企业今最大努力提高企业管理水平，增加企业的效益。只有生存才能发展。这已经成为企业的共鸣。本文是以吉林省直汽车维修中心的战略发展为基础，将企业绩效管理作为企业发展的新起点。因此选题为：吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理体系方案及应用。通过对企业绩效管理现状与绩效管理理论的深入研究，制订一套业绩效管理方案。方案中重点应用关键绩效指标法对绩效管理体系总体介绍及部门关键绩效指标设计进行了构建如绩效管理体系总体介绍、部门关键绩效指标设计及关键绩效指标设计思路。同时对企业应用方案进行实施管理既绩效考核实施及应用评价。

在业绩考核指标体系设计要点中提出了新的思想与观点如：1．考核方案要实现的三个目标即符合战略牵引要求；简单、实用、操作性强；可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。2．三个假设思想即工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度；主管必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位；各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。3．构建完善考核的组织管理系统即业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会；本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法；主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。具有一定的创新性与实用性。

最后对绩效考核实施如1．绩效考核制度；2．考核的原则；3．考核的一般程序；4．保密；5．《绩效考核具体实施办法》都进行了设计与规定，具体而言操作性较强，能够对实际工作起到指导作用。

点击下载：吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理设计方案

【英文摘要】Thistextreliesmainlyonappraisinginademocraticwayaccordingtotheenterpriseperformancemanagementatpresent.Theperformancemanagementstillexiststheperformancemanagementmodethatisundertheplannedeconomicsysteminvariousdegree.Thiscan''''''''''''''''talreadymeettheneedsofeconomicdevelopmentofthemarket.Theideaofhumanresourcesmanagementlagsbehind,humanresourcesmanagementfailstolayoutthecenteredmanagementposition;hirecentyears,theenterprisehasdonealargeamountof

【相似文献】

[1]陈晨.欧商公司绩效管理体系设计研究[D].山东大学,2005

[2]郭振东.企业战略性绩效管理系统研究[D].西北工业大学,2004

[3]李文立.电力企业绩效管理体系的建构与实施[D].武汉大学,2003

[4]覃萍.广州地铁总公司绩效管理主管绩效管理研究[D].暨南大学,2005

[5]姜宗涛.浅析企业绩效管理[D].中国海洋大学,2005

[6]洪玉珍.以战略为导向的绩效管理模型研究[D].大连理工大学,2003

[7]刘元章.企业绩效管理研究[D].首都经济贸易大学,2004

[8]刘长坡.绩效管理及其实证研究[D].对外经济贸易大学,2003

第6篇：企业绩效考核制度方案范文

关键词:国企 绩效考核 对策研究

企业绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理有效运转,实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为满足市场经济对企业的需求,同时维系企业自身的生存与发展,企业内部的各项管理行为,包括绩效考核,必须以科学、规范和有序的方式运转。在当前国企快速发展过程中,越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的重要性。因此,进一步增进对国企绩效考核工作的了解,客观分析并总结国企绩效考核工作存在的问题,已成为国企经营管理工作中的当务之急。

一、国企绩效考核存在的问题

1. 考核受考核者素质影响。因为除了一些能够量化的指标外,其他一些不能量化的考核指标主要还是看考核者自身素质如何,经常会因为考核者在德、智、能、才等方面存在各种各样的局限性而出现与实际工作量、工作质量、工作难度等实际情况偏差较大的不合理不公正的考核结果。

2. 考核制度本身存在问题。考核制度往往偏重于标准规范性而忽略了个性化特点。由于要求上级、同级、下级,以及其他局外人员参与考评,往往就使得被评议者要想被评价好点,就会出现被评价者为人做事处处小心,既不能得罪人,又不能太过锋芒外露,进而被评价者的创新性被扼杀得不到充分的发挥。经常是才能平平而人缘好的评价结果较好,相反有才能有业绩的往往人际关系未处理好而得到较差的结果。

3. 绩效考核定位不清楚。绝大多数国有企业引入绩效考核,往往是跟风或上级要求,而并不是因为实际工作真正需要,绩效考核到底是要解决什么问题,绩效考核目的是什么,缺乏有效的绩效考核定位,因为定位将直接影响到考核指标设置、考核过程实施、考核结果应用等各方面,定位不同必然带来操作过程、实施方法的差异。

4. 绩效指标设计不科学。第一情况:考核指标设计太粗,所设计指标与直接被考核者所从事工作相脱节,尤其是在除业务类外的管理类、技术类、操作类、后勤类、行政类等人员的考核方面缺乏有效量化指标衡量;第二种情况:考核指标设计太细,单从指标上来看很科学、很合理,但在执行过程中,往往会出现考核数据难以收集,忽视关键指标的没有价值的考核结果;第三种情况只考核关键指标,其他职能性指标、共性类指标被忽视,尤其是对业务类人员考核比较突出,往往只考核销售量其他指标基本没有考虑。

5. 考核周期设置不合理。第一种情况:周期设置过长。经常是根据年初签订的经济责任书在年底或次年初进行一次考核,主要是用于年终奖金分配。这样就会导致过程中出现的问题未能得到及时有效的整改和提升;第二种情况:周期设置过短。一是经常会因周期短给考核者和被考核者带来极大的工作量,在加上精力有限,使得考核者和被考核者疲于应付;二是会因为一些考核指标统计周期和实际业务结算周期经常不一致,而导致统计口径不一。

6. 考核结果得不到很好地运用。绝大多数国企往往是为了考核而考核,往往并不是出于工作的实际需要,而是作为一项工作来应付上级检查,一检查一堆材料证明自己是干了也是这么做的,年底作为年度材料留存而已,但结果如何运用基本没有,即使有也是名不符实的,考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈,经常是考核一套结果另一套,且没有在今后的员工成长、晋升中加以使用。

二、国企考核改进措施

1. 一要对考核者进行综合能力测评,对于通过测评通过的方可胜任,尤其要对考核者的品德进行测评;二要考核者要具有相对独立性,与被考核者没有直接利害关系。

2. 要建立以“绩效为导向”的企业文化,以业绩考核为主,辅以素质考核,既考核员工业绩,又着眼于员工的发展。强调管理的科学性与人性化的结合、科学管理和全员管理的结合在考核过程中实行上级、同级、下级评议等多种评议方法相结合。

3. 要建立清晰的绩效考核战略,同时根据不同岗位差别,建立起符合各岗位特征的具体的目标、职责、任务等关键考核要素。通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致

4. 考核指标设置要通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化,符合岗位职责;绩效考核指标要由粗到细,由少到多,逐步进行完善;要注意量化指标和定性指标之间的平衡,争取做到能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化。一要目标具体、明确;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案便于执行;五要有明确的考核时间节点。

5. 在考核周期上要根据实际工作节点来进行,这种可以确保统计口径与实际业务节点相一致,既可以节约大量统计工作,又可以减少许多错误的发生。最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果。对于管理人员按季度考核,对于销售人员和领导干部按半年度和年终进行考核。

6. 考核结果与工资奖金分配、人员任用挂钩,强调奖罚兑现。如果考核与分配、任用不挂钩,就不会引起人们的重视,就会逐渐名存实亡。并且根据不同的使用目的和适用对象,应当构建不同的考核结果应用模型。

三、结束语

客观地分析并把握当前国企在绩效考核领域出现的各种问题,并做出科学合理的改进措施,是提高国企管理水平的必然。同时,绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究相结合的产物,将随着理论的提升和企业发展变化而变化。

参考文献:

[1] 曾稳祥,国有企业绩效管理变革研究,重庆大学,2002.

[2] 吴久峰,国企绩效考核误区分析,内蒙古科技与经济,2004.

第7篇：企业绩效考核制度方案范文

关键词：绩效考核；员工激励；问题；对策

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

收录日期：2015年10月15日

在经济全球化的大背景下，企业的发展不仅需要资金和技术的支持，一个高效、健全的绩效考核激励制度已经越来越受到企业管理者的重视。但现行的员工激励制度对员工的激励方式比较单一，且激励效果不明显。企业对员工的激励理论是在综合比较多种成功的员工激励机制上提出来的。该理论讲求对员工进行系统的、全面的、多层次的激励，从而达到最佳的激励效果。在当今这个高速发展的21世纪，在企业员工激励思想普遍落后的情况下，企业如何制定出有效的绩效考核制度并构建出最优的员工激励机制，对于现代企业而言具有重大和深远的意义。本文以新疆紫罗兰餐饮业为例，研究企业绩效考核对员工激励的影响，以及如何制定最有效的激励方案，让员工和企业一起共同发展。

一、新疆紫罗兰餐饮公司简介

新疆青鹤实业（集团）有限公司，始建于1993年5月8日，1994年进军食品餐饮行业，成立乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司；2008年，公司加盟新加坡国际品牌――BreadTalk（面包新语），引领新疆人民进入更加时尚的饮食生活。青鹤集团是新疆维吾尔自治区农业产业化经营的龙头企业，并多次被评为自治区优秀企业。

乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司成立于1994年。紫罗兰是一个充满活力的企业，通过十多年来不懈努力，已逐步在疆内食品行业树立起优良的品牌形象，赢得了市场的青睐，消费者的喜爱，“紫罗兰”食品品牌已成为新疆食品行业的知名品牌。“紫罗兰”产品在多次行业评比活动中赢得各种奖项。目前该餐饮店遍布乌鲁木齐市的大街小巷。

二、新疆紫罗兰餐饮公司在员工激励机制方面存在的问题

（一）没有了解员工真正的需要。新疆紫罗兰餐饮公司过于专注自己的企业利润而忽视了员工的本质需要，没有做到适时的和员工沟通，没有去了解员工内心的真正需求，从而使员工和餐饮公司的利益点产生分歧和差距。这样就使餐饮公司的凝聚力下降，管理上出现的许多问题都可以归结为沟通不畅所致，这也显出管理沟通在企业中的重要性。

（二）工作内容与激励方式单一。员工的工作内容过于单一也是妨碍员工发挥工作热情的一个重要因素。激励方式单一也是新疆紫罗兰餐饮企业激励制度缺陷的又一表现。新疆紫罗兰餐饮的薪金与福利待遇主要体现在以下几个方面：薪金水平和外部同行业或同专业相比不具有竞争力；餐饮内部待遇不公平；付出与得到并不平衡；除员工期望的基本薪金待遇之外，并没有其他方面的生活保障等。当员工付出与所得到的回报严重不匹配时，跳槽也就成为了必然。

（三）缺少对企业文化的重视。紫罗兰餐饮公司每年都会考核员工，还建立了员工绩效考核档案，但一个人关注的侧重点决定于他努力的方向，紫罗兰餐饮公司的员工并没有去重视自己所从事行业的发展，导致了整个餐饮行业的发展停滞和滞后，而且员工没有积极的心态就没有努力的决心。所以，公司必须改变员工对本身职业发展的重视度，依据公司的发展战略制定员工职业生涯规划，充分理解组织的愿望，把个人发展的需求与组织发展的规划相结合，才能确定符合实际的职员职业生涯目标。

三、新疆紫罗兰餐饮公司绩效考核对激励的优化设计

针对存在的上述问题或者薄弱环节，本文通过调查分析提出如下粗浅建议：

（一）了解员工的需要。首先，公司的管理人员要高度重视员工的需要，要意识到满足员工的需求是调动员工积极性的基本前提，要把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法；其次，管理人员要花时间去研究员工的需要。研究员工的需要，除了要经常进行认真观察外，管理人员还要时常与下属员工谈心，了解员工较隐秘的个人需要；最后，管理人员根据调查的结果具体分析员工的需要，再结合新疆紫罗餐饮店的实际情况采取有针对性的激励措施。

（二）实施全面薪酬体系。实施全面的薪酬体系，对于餐饮企业绩效管理激励有良好的优化作用。实施全面薪酬体系中的直接薪酬对员工的激励效果是最为明显的，现代企业员工的直接薪酬主要包括以下几方面：

1、基本工资。基本工资属于员工基本生活保障部分。制定员工基本工资的主要依据有国家规定最低工资、工作评价、市场因素等。企业应结合具体情况，制定基本工资标准，最好高于国家规定的企业员工基本工资。适当加大基本工资在总工资中的比重对现代企业而言是十分必要的。

2、奖金。奖金是现代企业对员工超额完成任务以及出色的工作业绩所给付的薪资。紫罗兰餐饮企业应将奖金与员工的绩效考核紧密地结合起来。超额完成任务，给予及时的奖金激励；正常完成任务，发放正常的基本薪金；未按时保质保量完成任务，以扣、停奖金的形式，给予必要的惩罚，只有这样才能使奖金起到应有的激励作用。

3、津贴。现代企业内的津贴由职务职位津贴和业绩津贴两部分组成。职务职位津贴主要按所聘任的职务、任职岗位及上岗时间长短确定；业绩津贴主要依据个人表现，由工作时间、完成任务的数量和质量以及对企业贡献的大小来确定。

4、改革薪酬制度，建立多层次的激励机制。企业要改革薪酬制度，让员工的付出与回报成正比。首先，要建立一整套规范的职位管理体系；其次，将物质奖励与精神奖励相结合，增强企业的向心力，有效优化人员结构，提高队伍素质和工作能力；再次，按职位价值确定报酬，让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬；最后在可能的条件下轮换工作岗位以增加员工的新奇感、求知欲，不断丰富员工的视野和阅历，从而赋予工作以更大的挑战性，进一步激发员工的工作激情。

（三）公平合理的评价与激励员工。绩效考核可以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，哪些需要改进。公平合理的绩效考核对组织内成员非常重要。在此基础之上可以采取的激励报酬包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。

四、完善紫罗兰绩效考核对激励的保障措施

（一）树立激励的保障措施思想和意识

1、高度重视激励保障措施系统建设。建立激励的保障措施系统必须得到公司管理高层的重视和支持。公司管理高层应该转变传统的绩效考核观念，树立激励的保障措施观念，吸收国外跨国公司的成功经验，在公司内部开始激励保障措施系统的建设。在建设初期，可以由部分部门进行试点，探索出适合本公司的激励保障措施系统，待经验和制度成熟时，再推广到全公司。

2、由评价性考核转变为发展性考核。评价性考核将员工单纯地置于评价考核的地位，把员工视为“被考核”的角色，这样的管理是一种“单向”管理，新疆紫罗兰餐饮公司应该由传统的评价性考核转向发展性考核。组织考核员工的目的，不仅仅是要评价员工的价值和工作效率，更为关键的是要促进员工的绩效提高，通过提高员工绩效，来促进组织整体绩效提升。

（二）完善和落实绩效考评与激励的保障措施方案。公司在对人力资源部员工或者员工的直接上司与员工进行绩效面谈后，在双方共同努力下制订绩效改进方案，此绩效改进方案是未来一个生产周期和考核周期的员工工作指导手册。人力资源部员工或者直接上司不应该在制定完绩效改进方案后就撒手不管，而是要全程辅导和指导员工按照绩效改善方案，不断地提高自己的绩效。并且在这个过程中不断地提高自身的技能水平，改善工作方式、提高工作敬业度等，通过在工作中的持续改进和持续辅导，将绩效改善方案加以完善和落实。

（三）创新激励保障措施制度

1、将激励保障措施与公司战略结合起来。将激励保障措施纳入公司的战略管理中，把激励保障措施作为公司战略管理的一个重要部分，在进行绩效信息分析时，结合公司的战略进行分析。在绩效改善方案制定时，结合公司的战略来进行指定。例如，将公司战略层层分开，逐渐划分为部门战略与目标、团队战略与目标，最后细分到每个人的战略与目标，确定每个人的工作任务和工作量。个人的绩效改进方案就需要结合个人的工作任务来进行修订和完善，从而最终保证公司整体层面上的战略与目标达成。

2、将激励保障措施与个人职业生涯结合起来。激励保障措施与个人的职业生涯发展结合起来，就是要将员工绩效方面的成长与在职业生涯方面的成长相结合，不断地帮助员工在绩效方面提高和进步，从而促使其在职业生涯上取得更多成功。而且在员工遭遇到绩效瓶颈或者绩效难题的时候，能够对员工提供帮助和辅导，帮助员工克服问题，制定绩效改善方案。在方案制定时，考虑到员工的职业生涯规划和职业生涯目标，形成个性化的、有针对性的绩效指导方案。这样不仅能够迅速提高员工的绩效，使激励保障措施能够取得更大成果，而且能够使员工的职业生涯发展更为顺利，使员工获得绩效成功和职业生涯成功，从而保证员工的绩效提高和组织的良好发展。

五、结论

本文以研究紫罗兰餐饮公司为例，以调查激励员工的积极性为基础的绩效考核将引导员工把对企业的价值实现自觉的同自己的工作结合起来。这样的绩效考核会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力，给企业带来利润的同时也让员工更有动力为企业付出，使企业更有凝聚力，创造更多的价值。只有建立好的考核制度，才能保证企业能有好的收获，员工更好地发挥潜在的能力，以此来提高连锁餐饮公司的效益和利润，让企业用最少的成本来达到最大的效益。

主要参考文献：

[1]尹涛.浅析现代企业薪酬设计与管理[J].经营管理者，2015.22.

[2]郑少文.对企业员工绩效考核优化的思考[J].企业改革与管理，2015.13.

第8篇：企业绩效考核制度方案范文

绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。

二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系

通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。

2.成立绩效考核机构

针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。

3.定期实施绩效考核

要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。

4.开展绩效考核分析

通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：

1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准

2.制定操作性强的绩效考核标准

坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算;考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差;针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。

3.做好关键绩效指标的设定

第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

1.确保绩效考核结果的准确性

一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。

二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。

三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。

2.将绩效考核结果应用到企业管理中

绩效考核是企业管理中的重要手段之一，如何将绩效考核结果应用到企业管理中，对企业目标任务的完成，企业的长远发展，人才的培养起着十分重的作用。

一是将月度、季度绩效考核结果，作为部门、员工完成本部门、本岗位完成工作情况的依据，兑现部门负责人、各岗位员工月度、季度工资待遇。

第9篇：企业绩效考核制度方案范文

[关键词]绩效考核绩效考核目的绩效改进

一、绩效考核目的定位偏差的表现

1.以考核作为评薪定级的依据

不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。

绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒”

这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝说和说服员工接受考核结果，忘了抬头向前看，应该关注员工未来的发展和改进，给予员工辅导和培训，帮助员工提高绩效，进而提升组织的绩效。

3.提高管理的约束力，强调威慑与服从

当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时，也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。

这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对的服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。

二、绩效考核目的定位偏差的影响

1.绩效考核流于形式

正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。

不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,因此人人关注。有些主管怕伤和气,就采取或默许今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。

2.忽视绩效改进

当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关心考核后绩效的改进，对于员工绩效的高和低,主管只满足于作出评价，并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足，进而帮助员工改进工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改进过程应该随时进行，一旦发现问题就应该及时做出纠正，从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就出现了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，紧密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。

3.缺少绩效沟通与反馈

不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通。认为考核只是简单地给员工评分，在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自己为什么得A或D以及别人为什么得A或D莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系，自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。

一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。

三、准确定位绩效考核目的，提高考核效果

1.绩效考核应关注企业的发展

绩效考核应该关注企业的发展，明确企业的真正需求。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润作为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。

绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理，它的最高阶段应该是反作用于企业管理。绩效考核不能再局限于对发现的问题进行反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源。同时，要时刻关注企业发展战略的进程，权衡考核导向与企业发展战略是否一致，在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。

2.绩效考核应关注员工发展，帮助员工提高绩效

员工的职业发展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，无形中，促使员工和主管双方都认真对待工作和考核。

让绩效考核与员工个人发展相结合，要求企业在开展绩效考核时必须做足如下工夫：一是绩效考核前的培训，让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义；二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异，注重员工的个人素质的提升；三是重视绩效考核的沟通反馈环节，让员工能迅速改正导致不良绩效的行为；四是开展员工职业生涯规划，用绩效考核工具把企业战略发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。绩效考核应单列“适宜擢升和具有较长期发展潜能”的评价，要求主管根据员工所表现出来的气质和能力，对安排其担任较高的适当职位作出规划，还要进一步区别员工是在目前情况下适宜擢升，还是具有今后擢升的潜能。当员工可能显示有擢升的希望，但因尚未具备必需的正式资格以及限于目前职位的工作经验等而不能保证即时就能擢升时，作出这一区别是十分必要的。另外，企业还应在绩效考核后进行职业发展面谈，由人力资源部门主持，其目的在除考评报告资料外，希望能借此面谈发现员工对事业的抱负、喜好及资质等，并与员工讨论有关事业前途、工作机会、工作计划及训练等，以期更能有效运用人员的才能及发挥其潜能。

3.绩效考核应致力于企业文化的渗透

企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。在绩效考核中，应从以下方面入手保持并发展公司的企业文化：

一是用企业文化中的非量化因素冲淡考核的量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，组织员工的文化活动，尽力解决员工的一些后顾之忧，以缓解绩效考核中的敌对情绪和员工的考评焦虑。