金融科技项目管理精选(九篇)

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第1篇：金融科技项目管理范文

渤海银行于2005年底成立，并于2011～2015年的二五科技规划当中正式提出被称为“行级项目制”的全行项目管理体系，其目的是要通过建立全行跨部门的科技项目管理机制，充分发挥项目管理方法的优势，加强各部门的配合联动，提高业务创新的效率和效果。之所以称为行级项目制，是因为在信息科技部等一些部门中，已经开始部分实行部门级项目管理，但并未形成全行跨部门的项目管理机制，部门之间的组织协调工作仍然存在很多问题，所以需要建立全行跨部门的项目管理机制，真正解决业务部门之间、业务部门与科技部门之间，在业务创新中的协调配合；从这个意义上来说，其实质就不再是单纯的科技项目的管理办法，而是银行以科技手段为依托的业务创新过程的管理协调机制，对整个银行的发展创新都有重要的推动作用。

乔东曾负责和参与过多家银行、IT公司的项目管理体系建设工作，并著有《写给管理者的项目管理书—如何建立高效的企业级项目管理体系》一书。目前是渤海银行信息科技部项目管理高级经理，在渤海银行“行级项目制”的建立过程中也是主要的推动者之一，并负责项目管理办公室的工作。

银行信息科技部门不是单纯的技术实施部门

银行中的信息科技部门，不只是一个单纯的技术部门，不能只是满足于按照业务需求完成IT系统的开发，更承担着银行信息管理的重要职能，对于银行整体的信息管理有着重要的引领作用。科技部门不仅维持着各种IT系统的稳定运行与持续发展，更重要的是科技部门实际上管理着银行的几乎全部数据，直接决定着银行经营管理与决策的效率。

因此，在银行IT系统建设项目中，业务部门与科技部门之间不能是简单的甲方、乙方的关系，而应是一种合作关系，既要满足业务方提出的具体业务需求，又要保证银行整体信息架构的稳健发展，从而满足银行长远发展的需要。

银行IT系统建设有其特点

从IT系统建设的角度来说，银行与其它行业的信息化建设项目没有本质的不同。但结合具体行业特点来看，银行IT系统的建设还是有其自身的一些特点：

1、银行业务的发展是日新月异的，这就要求IT系统建设项目能够迅速满足业务的发展变化；

2、银行IT系统建设项目通常都具有时间紧、变更多的特点，传统的工程方法和管理方法受到挑战，就需要引入更加有效的机制。例如在某些类型的项目中就引入了敏捷开发方法，小步快跑，隔离项目风险，快速见效；

3、银行科技部门本质上是一个运营型的组织，IT系统建设项目所形成的结果，仍需要由科技部门长期运行与维护，项目目标中还要兼顾技术架构的长期发展、应用系统的持续稳定运行，项目与运营的关系更加密切，项目管理与运营管理的相互影响更加频繁。

甲方IT项目管理更为复杂

金融企业尤其是银行，作为甲方管理IT项目，比乙方的项目管理复杂度要大很多，这体现在如下几个方面：

1、作为甲方的IT项目组，可能同时需要兼具开发商、设计公司、监理公司、施工方、物业公司等不同的角色；

2、要负责协调业务部门，而且可能需要同时协调多个业务部门，收集整理业务需求，形成解决方案并发起IT系统的建设项目；

3、作为甲方，要负责IT系统的规划与设计，不仅要满足当前的需要，还要考虑未来的扩展与复用；

4、要负责对所有合作厂商及自有开发团队的管理；

5、在整个项目过程中做好计划、组织与控制，很多情况下还要负责其部分或全部的技术实施工作；

6、甲方管理IT项目必须要考虑技术转移的问题，这对于安全可靠性要求比较高的金融企业很重要；

7、甲方管理IT项目，项目目标不仅要完成直接的业务需求，还要从软件生命周期管理、保证业务连续性等角度增加相关的交付要求，这些都是作为甲方所必须关心的；

8、对于采购管理、质量管理、验收管理等，也是作为甲方的项目管理者需要特别加以关注的。

“行级项目制”建设起步

由于银行信息科技部门和IT项目所具有的上述这些特点，需要提升科技项目的目标定位，加强科技项目的管理能力。为此，一方面需要配备经验丰富的项目管理人员来负责项目，另一方面则更需要建立一套项目管理体系，来指导和约束项目管理的工作，明确相关的管理原则与标准，降低内部沟通成本，降低项目经理能力经验的差异带来的风险。

从2012年初开始，渤海银行信息科技部首先梳理完善了部门内部科技项目的制度与流程，根据开发任务的特点，分别建立了立项项目的管理流程和维护性开发任务的管理流程，基本覆盖了日常绝大部分的开发任务。从去年底开始，在行领导的直接关心下，着手起草了《渤海银行科技项目管理办法》。经过多次的全行征求意见和反复修订，已经正式执行，至今已经有多个新项目按照新的管理要求开始执行。按照行级项目制的要求，整个项目以业务目标为出发点，各业务部门和科技部门共同指定人员成立项目组，在项目中分工配合，有计划有步骤地开展工作，促进了创新过程中业务、科技的整体互动配合。

乔东表示：“行级项目制”的建立刚刚起步，按照改进路线图，目前只能是初步建立了项目管理体系的框架，还有许多的具体问题，需要在执行过程中不断细化与完善，并且还要随着银行自身的发展而不断进行调整。“行级项目制”下一步改进的方向主要有两个：

一是继续推广、巩固、优化各项项目管理制度和流程；

二是在此基础上逐步建立项目组合管理的机制，面对许多业务部门提出的开发任务要求，如何在有限时间、有限资源、有限预算的条件下，优先满足银行最重要、最迫切的发展要求，这已经是摆在渤海银行面前的一个课题，这对于充分调动各方面力量，保证银行战略目标的稳步实现，都具有重要作用。

建立“行级项目制”的难点

在银行这样传统的职能型组织中，要建立横向跨部门的项目管理机制，其难度可想而知。回顾行级项目制建立的过程，乔东深深地感觉有这样几个问题是比较关键的：

1、高层领导的推动；

2、对组织现状的清晰理解和改进目标的准确定位；

3、在组织内的充分沟通；

4、强有力的实施执行等。

第2篇：金融科技项目管理范文

[关键词]IT；项目管理；研究

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.041

[中图分类号]F407.6 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）08-0058-01

当代企业管理中，项目管理是一项以时间、资金、人力为对象，进行科学管理的学科，它所面对的行业背景始终处于不断变化当中。对于IT行业来说，这种变化的因素可能来自各个方面。任何一项新技术在应用时，都会出现理论研究和实践发展方面的问题，IT项目管理也不例外。

1 IT项目管理概述

IT项目管理及应用，是将IT应用到企业管理中的一种形式。IT项目管理作为一种管理形式，具有一般企业项目管理的普遍特性，同时还具有属于自己的特点。首先，IT项目的任务非常明确；其次，IT项目主要分为两种类型，包括应用项目和产品项目。对于IT项目来说，在项目管理过程中，不论是哪种项目类型，其开始时间与结束时间都非常明确。换言之，IT项目一旦启动，就已经明确了项目的目标与时间限制，管理层也已经明确项目各个阶段的计划，包括项目工作人员和时间。

IT项目管理必须以IT企业项目的发展要求为主，通过IT管理对项目的成本、进度、质量及功能进行管理，针对风险进行有效的评估。IT项目管理具有以下特点：第一，目的明确与功能独特。在科技飞速发展的今天，IT用户主体呈多元化发展趋势，每个用户都需要按照自己的个性“定制”各类功能，IT项目需要采取不同的方案来满足用户需求。对于IT项目管理工作人员来说，最重要的就是个性化方案的制定与策略共识的达成。第二，人为确定性因素。与传统的项目管理相比，IT项目管理中人员的优化配置更加重要。传统项目关注的是将有形资产转化为项目成果，所以资源的投入与消耗是整个项目管理中最突出的矛盾。但是IT项目管理的整个过程都是人为完成工作，仅有小部分使用硬件平台，IT项目管理的成本主要集中在人力成本方面，人力资源管理成为制约IT项目管理发展的关键。第三，高风险性。客户对于科技信息产品的要求相对模糊，没有直观参考模型，在IT项目的开发过程中，需要程序员不断进行改动和调整。

2 IT项目管理存在的问题

2.1 管理范围问题

IT项目实施的过程和涉及的管理范围非常复杂，所以在其管理过程中经常出现一些问题。首先，从客户角度来说，客户本身对项目的界定不清晰，对项目的功能描述过于表象化，这导致项目范围不够明确。其次，IT项目组与客户缺乏有效沟通，项目组对客户需求理解不充分，必定会影响整体项目的管理。再次，客户有可能在项目实施过程中对原有项目计划进行变更，增加或减少业务要求，导致整个项目范围发生变化。最后，IT项目经理管理意识欠缺，在带领团队做项目时，未能有效开展管理工作。

2.2 团队管理问题

我国IT项目团队管理存在以下问题。第一，管理概念问题。传统IT项目管理只重视技术发展，而忽略了团队建设。第二，团队合作问题。IT项目管理并非一个人的工作，而是一个团队的工作，团队中个人的工作出现问题，必将影响到整个项目的建设进程。第三，团队分工不明确。IT项目目标明确，目的性很强，如果分工不明确，则可能出现责任划分不清的问题，导致整个项目出现问题。第四，团队沟通问题。IT项目管理是一个复杂的过程，如果团队之间缺乏良好的沟通，项目的建设发展必将受到严重影响。

3 IT项目管理的优化策略

3.1 优化项目范围管理

要高效、优质地完成一个项目，第一要务就是利学、系统地做好范围计划编制。首先，在分析客户需求、确定项目范围后，项目经理需对项目范围进行针对性的时间、人员拆解，根据项目要求，把项目划分为若干可操作阶段，形成更容易管理的单元，以便项目有序、有效地开展。其次，根据项目各单元划分，科学构建项目小组，在综合考量各成员的知识技能领域后，有效分配项目单元任务。

3.2 强化项目管理团队的建设

在项目实施过程中，整个项目管理工作团队综合工作优势的发挥，在很大程度上受到项目经理的影响。从大量实践经验来看，在整个项目管理团队为同一个项目工作、服务的过程当中，项目经理可通过实施团队管理，确保整个项目管理人员对项目目标产生强烈的归属感与认同感。借助于这种方式，显著提高整个项目管理团队队员行动的一致性与契合性，提高团队工作效率。

主要参考文献

[1]陈文仰.IT项目管理中的影响因素分析与对策[J].福建电脑，2006（11）.

[2]刘君，唐彬.计划――IT项目管理的前提[J].金融电子化，2008（8）.

第3篇：金融科技项目管理范文

Abstract： According to the field's quantity surveyors in Ruiming project， analysis the different of project management in foreign commercial project. To set out three aspects that quantity surveyors can provide high quality professional service in the field. At last， mentioned to the number of quantity surveyors in different phases.

关键词： 外资商业项目；驻场估算师；项目管理部模式

Key words： foreign commercial projects；field's quantity surveyors；mode of project management department

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0052-03

0 引言

我国改革开放以来，港台地区及东南亚国家房地产开发商（如和记黄埔、新鸿基、瑞安及凯德等）相继在国内北京、上海及广州等大城市投资写字楼、酒店等商业项目，投资数亿乃至几十亿的大、中型外资项目。这些外资开发商大多数采用FIDIC合同条件的工程师管理模式项目管理，由工程师实现工程建设过程中的质量、进度及造价的全面项目管理，其中造价管理基本上都由建设单位委托专业的估算师（国外称Quantity Survey）负责全过程造价控制，等同于国内的造价工程师。结合工程师管理模式，估算师驻场配合工程师进行施工期间的造价控制是非常必要。本人结合从事上海陆家嘴金融中心区（二期）瑞明项目4年多的驻场工作的体会，就大中型外资商业项目驻场估算师的必要性进行探讨。

1 上海陆家嘴金融中心区（二期）瑞明项目概况

上海陆家嘴金融中心区（二期）是陆家嘴一期完成450万平方米规划任务后新增的90万平方米项目。由中国船舶工业集团与香港中信泰富集团合资开发的位于陆家嘴金融中心区的大型综合性商业地产项目。其中瑞明项目为一期开发，地块编号为2E2-1、2E2-2、2E2-5，集办

公、酒店、购物和娱乐等多功能于一体。本项目建设期从2007年1月开工，整个建设周期约5年半时间，完成的建筑面积约40多万平方米。上海陆家嘴金融中心区（二期）瑞明项目投资规模如表1所示。

2 建立技术与造价管理并重的项目管理组织结构

国内企业即内资建设投资项目其工程管理多数采用筹建处模式（见图1），较侧重于技术施工方面的管理，忽视商务方面管理，往往随意性的发出很多承包人借此提出索赔的工程指令。在瑞明项目中，采用国际通用的FIDIC合同条件，工程师是由建设单位项目管理部门、及建设单位聘请各专业顾问组成团队，是整个项目管理的领导者和组织者（见图2），在工程师发出工程指令之前听取技术方面的意见也要求得到合约方面的意见。另一方面，很多工程变更需要估算师及时提供估算意见，如驻场对于技术上的疑问，第一时间可与驻场设计顾问当面沟通解决，避免理解在传递过程中偏差；专业职能细化导致施工阶段质量、进度及造价管理三方面人员配合工程师进行管理。

3 驻场估算师提供高效优质专业服务

3.1 及时动态的反应造价变化 派驻估算师，能保证专职人员跟踪服务。瑞明项目仅2E2-2地块办公楼项目我们在此期间配合建设单位审阅工地指示近2800个，其中涉及费用的设计变更各类各专业估算近500个。设计变更之多故估算师从工程开工后，就需着手对施工期间的造价进行动态跟踪控制。其别是对变更签证、中期付款以及竣工决算管理具有及时跟踪的特征。如对工程变更账，承包人收到工程师工程指令后及时申报给估算师审核。已完成的变更账将在每月的中期付款中得到兑现。账目亦将在估算师提供的每月或每季的财务报表中得到反映，使建设单位对工程的投资增减做到心中有数。（见图3）在工程施工过程中，估算师严格按照合同规定的支付时间、支付范围、支付方法、支付程序进行工程款的支付（见图4）。认真核对已完工程进度，不但要控制出现超付工程进度款现象而造成占用建设单位资金，降低投资效益，甚至出现坏帐损失，也要控制工程款支付不足或拖欠，影响工程进度和质量，影响施工企业的效益。

3.2 严格核查工程变更，保证总投资限额不被突破

在2E2-1地块总承包合同中因前期招标阶段招标图纸深度不够，有部分建筑材料品牌、型号、产地等技术规格不明，按暂定供应单价计入，例如面砖，在合同中暂定供应单价为150元/m2，本意是要求承包人以150元/m2为控制限额单价，而承包商先行提供某种品牌的面砖给项目管理部审批材料，并满足建设单位的使用，同时项目管理部将承包人提供该品牌的资料提供给驻场估算师估算，估算师经过询价发现该材料供应价为250元/m2，远远超过控制限额单价，并将该意见反馈给项目管理部，再次要求承包人按暂定供应单价为150元/m2为价格参考寻找满足技术要求的材料，最终承包人找到一种120元/m2材料，大大的节省了费用。驻场估算师严格控制工程变更，对设计、建设单位以及承包商提出的每一项工程变更，都须进行经济核算，在保证变更目的的情况下，尽量用价格低的材料代替价格高的材料，进行技术经济分析比较，计算出投资额的变化幅度，并向建设单位提出是否需要变更的参考意见，防止承包商“杀死猪再讲价”，因为如果待工程变更付诸实施再去核实计量，现场已面目全非，事后核量不准确。只有规范工程变更操作，实行事前把关，主动监控，工程变更的投资才能得到有效控制。对于主要材料的价格进行控制也是投资控制重点。在项目实施过程中应要求承包人对无价主材或暂定价主材先报价后采购或通过招标比价工作，经建设单位批准认可后方可采购。

3.3 规范承包人变更材料的完整性 驻场估算师可在过程中审查承包人申报的报价资料是否齐全（见表2），等工程竣工后，往往当时具体经办人员很难找到。另外，所有的建设单位的确认资料直接交给驻场估算师能避免资料传递过程中缺失，如承包人申报资料缺失，可第一时间告之。驻场估算师在现场与承包人相关的商务人员直接对账，提高效率。部分承包商往往利用建设单位和监理人员对费用组成不了解，在做签证时，故意不注明要签证的用途和原因，利用竣工结算审核人员不了解现场情况而多估冒算。有些承包商在变更事件发生后故意不办理相关签证，而是到竣工结算时才一股脑兜出来，大部分连签证日期都没有，以至于变成一笔糊涂帐，没有办法核实当初事件发生的具体细节，使事后审核相当困难。估算师驻场能及时督促承包人按合同文件有关规定对变更的程序和时间要求去执行，对承包商故意延误提出的签证可以不予受理。规范施工签证单的格式和内容要求，建设单位和监理单位不能在签证单上笼统签上“情况属实”，建议建设单位搞清楚为何变更、谁主张变更、应由谁承担变更费用等重要信息作出分析和说明，以免竣工结算审核时引起纠纷。

4 根据工程施工不同的阶段派驻场估算师数量

在瑞明项目实施过程中，在试桩阶段，办公楼项目和酒店项目同时开工，后因项目开发的阶段性进度要求，办公楼总包率先启动，酒店延后半年时间进场施工，最后办公楼先竣工，酒店项目后竣工，按不同的施工阶段驻场估算师工作量也不同，保证人力资源合理利用，根据瑞明项目特点现将人员安排如表3所示。

5 结束语

近几年来，随着工程项目管理的发展，建设项目全过程造价控制的概念也越来越成熟，每一个阶段和环节都离不开费用的控制、都离不开估算师的专业知识。虽然工程实施阶段的造价控制影响总投资的比例不大（表4），但对于大中型外资商业项目从决策到竣工交付都有一个较长的建设期，工程实施阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、变化最多，对建设项目全过程造价管理来说也是最难最复杂的阶段，其中的难点就是工程变更和工程索赔。根据本人4年多驻场体会，对于大中型项目因投资额大，施工阶段对投资影响15%比例所占的金额也很大，建设单位应依托估算师的专业知识和实践经验对施工现场实施全过程监督管理，控制投资，提高投资效益是非常有必要的。

参考文献：

[1]王文绎，张爱华.浅谈造价工程师跟踪施工现场的作用[J].黑龙江科技信息.

第4篇：金融科技项目管理范文

2017年11月，我有幸的参加了由江苏省高新技术创业服务中心、江苏省经纪人协会、常州市科技局、武进国家高新技术产业开发区科学技术局、江苏畅远信息科技有限公司在常州市联合举办的江苏省技术经纪人培训班。本次学习虽然时间不长，但是非常紧凑，内容丰富，讲练结合。在完成紧张而有序的学习训练后，经过严格的考核，顺利拿到了培训证书，给本次学习画上圆满的句号。

第一部分：主要学习内容

学习内容丰富多样，主要包括了技术经纪实务（技术交易中的知识产权、合同签订、商务谈判及法律法规、科技税收优惠政策等）；技术转移与科技金融（技术项目评估及市场分析、中外企业技术并购、技术转移中的投融资）；互联网+技术转移（移动互联网、云计算和大数据环境下的技术需求挖掘、创新驿站服务平台推介以及其他国际技术转移平台推介） 。

教学方法多样，专家授课、案例分析、实地考察、交流互动等相结合。

第二部分：学习小结

参加此次培训的有来自江苏创新驿站各服务站点、规划站点的工作人员；有企业研发人员、科技管理人员；有高校各院系及科技处(产业处)、各类科研院所、技术转移中心、技术育成中心项目管理人员；有创业园、科技企业孵化器、科技金融服务机构项目管理负责人；有科技镇长团成员、乡镇科技助理；各类开发区科技招商人员；也有从事技术经纪活动的相关人员等。通过培训与交流，收获颇多。因此，很感谢学院给我这次培训的机会。现将培训收获总结如下：

一、专业知识上的收获

通过学习，理解了许多以前没有接触过的新知识，比如技术交易中的知识产权、合同签订、商务谈判及法律法规、科技税收优惠政策等，这些知识的学习和理解对以后的工作发展有着非常重要的作用，尤其是对以后科研的指导作用非常大。

二、相互交流，结下深厚友谊

第5篇：金融科技项目管理范文

投资项目管理的软肋

项目投资是全球经济持续低迷和国内有效需求不足的形势下保持我国经济继续增长的重要保证，今年将达到54000亿元，固定资产投资和GDP的比例达到43%。投资信息专业委员会会长高新民说，与投资在我国经济发展中的重要作用相比，与其他国民经济领域的信息化建设工作相比，投资领域的信息化工作并没有得到相应的重视和发展。对于一个经济总量已经接近GDP一半的重要经济活动，没有行业性、整体性的信息化基础支撑，无论对于国家投资宏观调控还是对于国民经济的整体稳定协调发展都是极其不利的战略隐患。

在我国的项目管理领域，“项目上马扎摊子，项目竣工散摊子”是很普遍的现象，整体上处于粗放水平。针对目前我国重大建设项目的管理现状，国家发改委已经建立了完整的工作体系，包括设置了从中央到省、市、区一级的监管机构，制定了一系列相关的法律法规，初步形成了以监督检查为主体的项目监管工作模式。监管范围主要是每年经国务院和发改委审批、审核的400多个新建项目，以及正在实施的8904个国债项目，涉及国债资金5100亿元，项目总投资约36000亿元，同时对各部门和地方政府实施的重点项目进行宏观监控。但是以人工纸介质为主体的项目监管模式难以对数量巨大、行业众多、地理分布广泛、建设内容复杂的国家重大建设项目进行有效监控，也无法对项目进行准确有效的评价。

专家分析说，从投资主体和承建商层面看，项目信息数字化管理本身可产生巨大的经济效益。研究和统计表明，投资建设项目中10%至33%的成本增加都与项目信息沟通处理有关，尤其是大型建设项目中，信息沟通导致处理的成本增加约占总工程成本的3%到5%。

更为重要的是，项目信息数字化管理是国家投资宏观监管和调控的微观基础。必须立足国内目前已有的信息化基础，以网络化和数字化作为两大技术支柱，通过项目管理体制和项目管理技术创新，建立起我国项目管理的投资、稽查、宏观监测服务平台，推进国家重大项目管理信息化。

同步推进微观项目管理

纵观世界各个国家的企业，尤其是世界500强的企业中，80%都建立了管理信息系统，使用了统一的管理软件。项目管理在国际上十分普遍，管理信息化已经彻底改变了很多跨国企业的管理模式，极大地提升了他们的市场适应能力和竞争能力。

业内人士指出，在大力推进我国重大建设项目投资管理信息化的同时，要同步促使投资项目业主方并通过业主方项目信息化带动咨询方、设计方、施工方、物资供应方等单位的项目管理信息化，这既是国家投资宏观调控总量和行业、地区投资中观调控总量信息的数据源，也是项目建设各方企业信息化的重要内容，对于加快投资项目建设进度、提高项目建设质量、降低项目建设成本具有重要作用。

第6篇：金融科技项目管理范文

    目前我国风险投资机构的组织形式主要有以下几种:

    1.政府授权经营集团。如广东省风险投资集团。

    2.国有独资公司。如上海市创业投资公司、江苏省高新科技风险投资公司。

    3.股份公司/有限责任公司。这类公司是由国有企业,高新科技开发区企业、上市公司、民营企业等筹组的公司,其特点是共同筹组资金、共担风险。如深圳创新科技投资公司、北京科技风险股份有限公司等。

    4.上市公司分立机构。如联想投资公司、红塔创新投资公司、上海申能创业投资公司。

    5.大学发起设立公司。如清华科技创业投资有限公司、北大招商创业投资管理有限公司等。

    6.民营及外资发起设立公司。如IDG中国投资公司(基金)、时代在线风险集团。

    国有风险投资机构的特点与管理构架:

    企业特点:

    由地方政府及相关部门全资或控股出资组建;

    授权经营、委任企业法人代表或聘任经营管理班子;

    通过多种形式的风险投资,促进当地创新科技产业发展;

    通过项目投资及资本市场运作,实现国有资产增值保值;

    根据风险投资行业特点,可用全额资本进行投资;

    赋予组建区域性“风险投资行业协会”的功能;

    可用国有风险资本,发起设立区域性或专业性的各类“风险投资基金”;

    根据发展需要,经批准可在国内外设立子公司或分支机构;

    接受委托,管理及运作地方政府支持中小企业发展的专项“风险创新项目资金”;

    根据发展需要,地方政府可分阶段向风险投资机构增加注入“风险投资引导资金”,壮大其风险资本金。

    管理构架:

    授权经营公司不设立股东会,由董事会行使出资者职权;

    参股、控股公司设立股东会;

    董事会决策机构,决定公司重大事项;

    监事会是经营监督机构,按公司法和公司章程行使职权;

    经营班子负责公司资产运营管理及投资事务,对董事会负责;

    通常设立项目投资部、财务管理部、战略发展部、基金(资产)管理部、人力资源部等工作机构,确保风险投资业务运作畅顺;

    风险投资机构与独资、控股、参股公司的关系是以产权为纽带的出资者与经营者的关系。

    风险投资机构可聘任独立的专家委员会,为进一步改善经营运作及创新发展,定期提供研究咨询。

    风险投资机构的主要运作管理模式及内部治理结构:

    以有限责任公司方式设立,对投资项目以股权管理方式运作。

    其管理特点有:

    选择投资项目——需符合国家产业政策及鼓励发展领域的创新科技项目;

    投资项目评审——由公司内部的“投资决策委员会”和董事会,审定投资项目及投资金额;

    股权方式投资——以风险资金作股权投入,派出人员进入被投资企业的董事会、监事会,参与企业的重大决策;

    组成项目管理团队——由擅长技术与企业管理、金融财务等3至4名员工,跨越不同的功能管理部门组成,负责投资企业的动态跟踪管理,以及筹划资本增值退出方案;

    定期汇报进展——由管理团队定期交流项目管理及进展情况,对投资项目进行全过程动态研究与跟踪,建立共识。避免局部管理不善而且危及整个项目计划失败;

    资本运作退出——通过项目股权转让或推荐项目企业上市,作为风险资本退出的主要途径;

    激励与约束机制——对管理团队实施“风险投资项目资本增值退出奖励办法”。以及对因跟踪管理不善的项目人员进行调整直至解聘;

    风险投资公司必须制定包括“廉洁自律”在内的基本管理规定,建立激发员工创造力的“开拓、求实、严谨、高效”的企业文化。

    按培养风险投资家的目标,建立员工队伍的聘任与激励机制

    风险投资机构需要高素质的人才,员工大多拥有双学历或多年企管经验

    采用矩阵式聘任体系,按人才的配备要素进入相应的聘用职务系列

    公司可按行政管理系列、投资管理系列、财务管理系列、行政辅助系列等聘用划分,每个系列都有近20个档次,并且各系列的档次都有相对应的聘用待遇平衡关系,以体现公司对每位员工的聘任都进入系统全面考虑。公司可在不同类别和不同层次上确定不同员工的任职资格、工作规范、薪酬标准。这样就构筑了一个系统化的全员聘任及工作平台,便于员工对本职工作、岗位、能力的认同,便于公司按投资管理需要实行跨职务系列的“项目团队”优化组合。

    加强典型投资案例分析,加速管理层专业化和项目团队职业化建设

    中国大陆在20世纪90年代初成立运作的风险(创业)投资公司,大多经历过采用类似信托投资或金融借贷的运作方式。这种运作方式,很难培养出富有创意又有务实操作能力的风险投资队伍。而部分从海外回国参与中国风险投资的专才,对中国国情(含法律、税务、企管等诸因素)要有一个深刻的理解过程,其对在中国的投资风险运作及项目企业的判断控制能力,有待实践中提高。因此,风险投资机构若拥有了较成熟的风险投资人才,拥有了众多的风险投资家团队,就拥有了持续发展的未来。

    最近三年间,由于亚洲金融风暴的警示,中国的风险资本才真正以股权的方式进入被投资企业,风险机构的团队参与被投资企业的决策及市场运作。因此,真正以市场化运作的风险投资机构,需要在投资经营理念、选择项目指引、企业跟踪管理、资本运作退出、管理团队激励等方面,进行深刻的研究与总结。以典型的风险投资案例,以丰富的投资经历、经验或教训,以内部研讨的方式训练业务管理团队,迅速提升风险投资机构整体的专业化与职业化水平。

第7篇：金融科技项目管理范文

关键词：电力工程；项目管理模式；问题；对策

随着我国电力企业不断的向外发展，我国电力企业与国际市场的交流与合作不断加深，同时改革体制也在不断的深入。电力工程项目的管理模式以往是有业主自己经营，现在逐渐向着多元化模式发展。目前我国主要的经营模式由EPC模式、CM模式、DBB模式和PM模式等等，这些模式在我国都有投入实践同时也获得了良好的效果。但是，随着电力相关市场的不断变化，这些企业项目管理模式不断出现问题，所以本文将会针对这点进行分析。

一、我国电力工程项目管理模式存在的问题

1.项目开发方面的问题

目前在电力工程项目的建设与开发过程中，基本上都是使用有关管理方面的法人责任制。在这种法人责任制管理下，项目投资方也要担负起项目法人相关的责任与资格，在实施项目过程中，投资方在开发、经营、集资、筹建、运行等资产管理方面都要承担全面的责任。通常情况下，一旦施工单位承包了这个工程，他们就会在自己的内部形成微观的项目管理对策，而项目法人则是负责宏观的项目管理方法的实施。

2.工程监管方面的问题

在电力工程逐渐市场化之后，建立制度开始出现，它主要是对施工人员实施一定的约束。在没有建立监理制度的时候，主要是有业主自己进行项目工程的筹建，同时还要对工程项目的实施进行全面的监督。因为很多项目机构基本上都是临时建立的，所以项目建设者对于价位管理的经验，以及相关的专业性知识都没有一个很好的了解，致使管理者对工程的进度和成本等内容不能进行更好的控制，从而造成很大浪费。在电力工程项目发展到一定的程度之后，开始出现监理制度和招投标的情况，从此业主就不用在去担任这些工作了，至此也形成了承包商、监理、业主三方一同管理的模式，监理主要是管理和控制工程施工过程中有关质量、进度、成本等方面的工作，这也是在项目管理中主要的管理形式。但是在实际的工程管理过程中，有的监理制度只是一种形式，并没有实际的功能。监理单位负责的工作大部分是在施工阶段，对于工程项目的招投标和设计根本不进行实际的管理。

3.DBB项目管理问题

DBB（Design-Bid-Build）项目管理方式是国际通用的模式，这种管理模式要求在施工过程要严格的根据设计、招标、建造这样的顺序进行工作，只有前一环节的工作完成之后才能进行下一环节的工作。因为这种管理模式的通用性比较强，而且对于减少好规避投资风险就有很好的效果，还有就是这种管理模式已经发展很成熟了，所以投资业与金融业都在使用这种管理模式。但是DBB模式本身还存在着一定的问题，首先就是关于整体工程周期比较长的问题，还有就是管理费用非常高，而且也很容易出现项目纠纷和索赔的情况。

4.PM和CM管理模式

PM管理模式主要内容就是根据拟定的合同进行工程管理，在整个项目的决策工作中，项目管理单位为业主制定有关项目的可行性分析报告，以及整个项目的统筹规划。在项目实际施工中，项目管理单位要对整个工程的质量、项目的进度、预算费用、安全操作、合同的商定等问题进行合理的控制，同时在完成项目之后要进行相关的验收工作。CM管理模式是指在整个项目施工过程中可以使用快速的路径来实现管理。主要是把设计工作分成：上部结构工程、安装工程、基础工程、装修工程等多个部分来进行实施，一旦其中一个设计部分被完成，就要对相关内容进行施工或招标，之后立刻进行施工操作。

二、电力工程项目管理模式的改善

1.实施建管分离的滚动开发模式

在电力工程项目的开发中使用管理和建设结合的法人责任制，这样投资人既要扮演法人的角色，又要建立管理管理单位，任务繁杂沉重。在相同的系统管理中，没有合理约束和激励制度，很难高效的对资金的投入进行管理控制，同时也无法充分发挥公司相关人员的才能进而合理的利用人才。在电力工程项目的管理中使用建管分开的滚动管理模式，这样在完成一个阶段的项目建设之后，可以将建设资源利用到下一个阶段的工程建设之中。在运营管理方面，可以建立专业性的运营团队来管理，这样就可以将管理与建设工作进行分离管理。如此以来建设部门可以更好的专注项目的管理工作中了，运营部门也只是进行项目的运行管理，从而也能避免出现盲目投资而造成的问题了。

2.将CM模式与DBB模式相结合

DBB管理形式主要存在的问题还是施工时间过长、业主运营管理浪费的资金较多，还有就是容易出现项目纠纷等问题。如果将CM模式与DBB模式相结合，那么施工管理人员可以更早的对工程项目进行了解，从而保证更快的进行施工，实现项目建设的提前完成。这样能够很好的改进DBB管理模式中存在的不足，从而节省更多的时间，减少工程施工的时间。

3.改善工程监理制度

在电力工程项目的管理中使用监理机制管理模式，监理单位很少去管理招投标与设计相关工作，而且对于工程进度和投资问题也很少关注，对员工的待遇也不是很好，这些都会影响监理单位实行自己相关的职责。针对这些问题，项目管理单位要多多借鉴别的行业的管理经验，比如：建立监理介入设计环节的工作，还有给投资人提供一些融资方面的咨询服务，必要的时候，在三方管理模式中融入一些PM管理模式，根据原来拟定好的合同有效的规范合同双方相关的权利和任务，同时还可以使用市场化的形式对工程项目进行管理。

三、结语

综上所述，想要对电力工程项目进行更好的管理，首先就是要结合实际问题，吸取不同行业有效的管理机制，对相关市场情况进行合理分析，不断完善自身的管理模式，建立具有特色的电力工程项目管理单位。

参考文献

[1]周德志.我国电力工程项目管理模式及改进探讨[J].科技与企业，2013，（23）：106.

[2]邵勇.我国电力工程项目管理模式的改进[J].中外企业家，2013，（27）：254.

第8篇：金融科技项目管理范文

关键词：工程项目；管理；发展；趋势

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 14-0089-01

一、项目管理的兴起

中国改革开放三十年来，经济和社会的全面建设得到了飞速发展，项目管理(PMP)在建筑领域也得到了长足的发展，这也是和全球经济一体化接轨的需要。项目管理的特点是：知识经济的前沿领域具有广阔的发展前景，近十年来，全球项目管理人员由2万人增至6万人；项目管理是具有一定科技含量的职业；自中国加入世贸组织以后，特别是“十二五”战略的实施，期间由于项目管理人才的不足，国家迫切需要大批项目管理专业人员上岗。目前，项目管理是我国建筑领域勃勃生机的、很有发展潜质的朝阳产业。

我国改革开放三十年来，国家在持续不断地加大工程项目投资力度，相继建成了许多大型的工程建设项目，具有典型的工程建设项目有：水立方国家游泳馆、举世瞩目的三峡水利枢纽工程、上海世博园会馆、浙江通往上海的跨海大桥等众多大型工程项目，这些项目都运用了智能项目管理系统软件，彰显的项目管理知识的科学威力。现如今，项目管理这门专业，在我国已经被工程项目建设单位所共识、高度重视和普遍应用。目前有工程咨询公司、项目投资管理公司、建设项目招标公司、建设监理公司等项目管理公司，为工程建设项目提供专项管理服务，许多具有甲级资质的专业设计院，已经参与国际工程咨询市场竞争。据2001年统计显示，美国工程新闻记录杂志公布的全球200家国际设计咨询公司的国际收入排行榜中，我国有7家公司榜上有名，展示了中国在工程咨询行业的实力。

二、工程项目管理走向

项目管理科学源于50年代，60年代美国运用CPM和PERT(CriticalPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology)技术，在阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理被全世界所公认。我国在1984年开始运用国际招标方法，在项目管理上归纳为四个阶段：一是为建国初期，以建设单位自营为主；二是1953—1965年，完全借鉴和学习苏联的项目管理模式，即建设单位(甲方)、设计单位(乙方)、施工单位(丙方)的三方制，是以建设单位为主；三是1965—1984年，以工程指挥部方式为主；四是学习国际通行的工程项目管理方式。我国改革开放三十以来，加大了投资建设领域的改革力度，全面推广以设计为龙头的设计院总承包形式，和以施工为龙头的工程建设公司的总承包形式的工程总承包，实现了强强联合、优势互补、人力资源共享、双赢效益的目标。

近十年来，在原来的PMC新项目建设方式和项目管理承包商、项目前期工作等诸多方面，设计+采购+施工总承包具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或延伸，帮助他们在项目前期策划、可行性研究、项目计划和项目融资方案，以及设计采购、施工试运行等全过程中，有效的控制工程质量、进度和费用，确保项目的顺利实施。

目前，国际通行的项目投资和经营方式有一下几种：

1.EPC设计——采购——施工总承包。

2.PMC项目管理承包。

3.EPCM设计——采购——施工——项目管理承包。

4.BOT建设——经营——转让。

5.BOO建设——拥有——经营——转让。

6.TOT转让——经营——转让。

7.PPP私人建设——政府租赁——私人经营。

三、开辟项目管理新道路

FIDIC是国际咨询工程师联合会法文缩写，该协会于1913年成立于比利时，现有70多个国家的成员协会，中国工程咨询协会是该联合会的成员之一。FIDIC制订的建设项目管理规范与合同文本（每十年修改一次），已经成为联合国有关组织和世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织，已被世界各国普遍承认和广泛应用；FIDIC提出的有关工程咨询行业管理职责、从业人员的职业道德准则，均被全世界从事工作咨询业务的工程技术人员所公认和执行，并已成为全球工程咨询业共同遵守的行业惯例。FIDIC提出的原则要义和工程项目管理的原则要义。如：工程咨询的工作范围应围绕投资的全过程，重点是设计和监理，由TURKEY(交钥匙)方式向EPC(设计、采购、建造即全功能工程公司)发展。工程咨询的工作内容既提供有助于工程项目管理的以技术为核心的狭义服务，又提供了广义服务，目前我国的工程项目管理已经和国际咨询业对接了。

进入二十一世纪知识信息时代，工程项目管理已经是全社会的需求，而工程咨询的全方位、一条龙服务是为社会提供必要的工程项目管理手段和方法，工程项目建设业主委托项目管理公司是不可阻挡的时代洪流。大量的成功实践证明，只有先从项目管理本身的要素及其特性入手，才能规避投资风险，实现投资效益的最大化。

科学的项目管理是以系统工程学、控制论、信息论为理论基础，设立双赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理机构，对工程建设项目的全过程进行动态、量化和进度、费用的综合管理与控制。我们在工程项目管理的全过程中，必须以人为本、坚持科学发展观，重视调查研究，取得翔实的第一手资料，为项目建设业主负全责，避免人为造成的不应该有的隐患。通过长期的工作实践认识到，工程项目管理必须具备五项要素：

一是正确的方法论指导是工程项目管理的前提；

二是综合素质高的专业技术人才是工程项目管理的关键；

三是IT支持系统是工程项目管理的必要条件；

四是精干、高效、合理的组织管理机构是工程项目管理的保证；

第9篇：金融科技项目管理范文

（泸州医学院附属医院规划财务部，四川 泸州 646000）

摘要：本文就在分析了我国科研经费筹措概况的基础上，为实现科研经费的高效使用提出了一些建议，希望能为相关人员和部门提供有益的启发。

关键词 ：科研经费；经费管理；科研绩效

中图分类号：F275

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2015）22-0253-01

1.我国科研经费筹措多元化和分散化的现状分析

近年来，随着国家在科研项目管理方面的不断改革，在相关事业单位中，科研资金按来源主要可以分为两个方面，一是纵向资金来源，即是指来自国家财政拨款的部分，这部分资金是国家为了促进科技进步在预算中让事业单位无偿使用的，在事业单位相关科研资金中是主体部分；另一方面是横向资金，这部分资金是指那些来自社会个人或者企业的投资资金，事业单位要和他们签订相关的技术协作合同，并对科研成果的使用做出具体的规定，以使投资主体能够收回相关的投资成本。这种以国家拨款为主体，个人和企业投资为重要补充的科研资金多元组成模式很好地缓和了我国科技事业进步所需的资金困境。

2.加强科研经费管理以提升科研绩效的相关建议措施

2.1加强挣值管理在科研项目管理中的应用

首先，我们要对科研项目管理做好明确的项目管理和计划。建立综合的项目基准线，将明确的责任非配到各个相关部门，将成本与进度预测，职能与项目的分配形成一个完整的体系，建立一个统一的控制系统。其次，改变科研知识分子不重视科研项目管理的观念，重视成本会计记录。因为科研项目管理的良好进行，不仅可以控制科研项目的成本，而且有利于其进度在规定的时间内完成，这对于合理配置科研资源，实现物质和科研的合理结合都有一定的好处。最后，科研人员还要充分利用自己的分析能力和应变能力。这对于项目的未来发展趋势和减少进度和成本的偏差有着重要的作用，科研知识分子本来就具有分析和应变能力的优势，在挣值管理中这又显得特别重要，所以科研人员要充分利用自己的智力优势，掌握好科研项目管理的成本和进度以实现外部情况的变化。

2.2加强事业单位中政府补助之科研经费的会计核算管理

目前事业单位中政府补助会计核算存在的问题：其一，相关政府规定和新准则的要求存在差异。相关政府对于事业单位政府补助之课题科研经费的会计核算方面的要求存在着一定的出入，如有些项目要求列出的科目和名称，在政府颁布的规定和新准则对此的规定中存在着不一致的现象，主要是因为是因为在政府中卫事业单位划拨和分配科研经费的部门不一。其二，政府补助内容的不全面。政府在对事业单位的相关科研项目的资助中，相关的管理办法也陆续颁布，对于补助的内容也做了较为细致具体的分析，但是并且没有对花费最高的人力资源的劳动成本补偿问题没有做出补偿的规定。其三，未详细规定指出会计科目。政府来款方式在新会计准则中得到了明确的规定，但是却没能详细规定支出会计科目，只是将相关支出纳入当期损益中。这种不明确的规定就会在一定程度上给会计工作的处理带来难度，会计人员多是将其纳入“管理费用”或“科研支出”等项目中。其四，尚未统一的会计科目与核算科目。因为会计与核算科目在科研项目的支出并未统一，这就给后面会计人员的汇总和分析带来了较大的困难，也加重了他们的工作负担。

在事业单位的科研项目管理中相关部门和人员还要加强对政府补助科研经费的会计核算，《企业会计准则16号——政府补贴》在2008年的颁布和实施，为政府补助统一了会计处理方式，而相关事业单位一定要严格按照国家的相关补贴进行会计审核，以防止国有资源的流失和浪费，具体建议如下：首先，建立完善的管理制度。在事业单位中政府补助值科研经费的会计核算中我们要严格遵循新准则的要求，统一和完善各项会计统计科目。政府在这个过程中做好协调的工作，建立统一的管理部门，制定完善统一的政策，实现政府政策和国家相关颁布的准则之间的协调不冲突，完善相关的管理制度和执行方式。其次，完善相关补助列支。在事业单位政府补助的课题科研经费中有很多间接项目的费用并没有包含在资助列支内，其中有关于人力资源使用的补偿方面是很重要的一个方面。面对这种情况，可以针对不同的课题制定出相关的科研经费处理方式。第三，重视政府补助准则和其他准则的衔接如政府补助中非货币性资产的补助形式公允价值的确定准则，要与其他用来评估公允价值的金融工具的相关准则保持一致。这对于后续会计核算业务的顺利进行提供了便利，也降低了他们的工作负担。

事业单位科研资金来源的多元化和分散化缓解了它们科研资金紧张的困境，但也对科研经费相关管理部门的工作提出了更高的挑战，挣值管理的引入和科研经费会计核算的严格执行能够加强对科研项目进程中科研经费的管理，实现资金的高效利用，促进科研绩效的提高，为我国科技事业的进步做出了重要贡献。

参考文献：

[1] 孙月君，刘一霖.浅议企业中政府补助之科研经费的会计处理[J].江苏商论，2015，（2）.233-234.