商业模式的差异性精选(九篇)

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第1篇：商业模式的差异性范文

一、词源学涵义揭示的特许经营本质

现代英汉综合大词典中，“franchise”有“公民权、选举权、参政权、经销权、特权”等涵义。这些涵义反映了欧洲历史从封建时代向近现代转变过程中的历史连续性特点。“franchise”除了“公民权、选举权、参政权”的涵义，还有“经销权、特权”的涵义。如果说前者代表了欧洲社会从传统向现代转型过程的特点，后者则反映了现代社会里“franchise”的现实经验，包括两个方面，一是指企业将自己独有的产品的经销权授予其他企业或个人来行使；二是政府将自己拥有的某项特别权利授予企业或个人来行使，即公共事业的特许经营。之所以将现代社会里两个主体之间的这种商业行为仍然称为“franchise”，正因为它仍然是一种权利转移关系，这个根本性质没有变化。

通过以上词源学涵义的分析，我们发现尽管从封建时代到现代社会，“franchise”具体反映的历史经验有所不同，但事物的本质没有发生变化，即特许经营是两个主体间的一种权利转移关系，是一方将自己原本独有的权利授出，另一方在一定条件下得到这个权利。

二、特许经营在不同时代的相同性及差异性

1.特许经营在不同时代的相同性。从上文对特许经营所作的词源学涵义分析中看到，不论是在人类历史的封建时代还是在现代社会，特许经营的本质并没有改变，正是这种相同性，使得特许经营虽然在不同时代有不同的具体表现方式，但都使用了同样的概念，而概念正是反映事物本质的，所以，我们说“特许经营”这个概念在不同时代的同样使用，反映了特许经营的根本性质在不同时代得以延续，得以体现。

2.特许经营在不同时代的差异性。这种差异性主要体现在两个方面，一是进行特许经营关系的两个主体性质的差异；二是独有的权利不同。封建时代，特许经营关系发生在君王与贵族之间以及贵族与百姓之间，主体双方地位是不平等的。君王和贵族拥有无限权利，正所谓“君权神授”。从君王将自己拥有的对庄园的行政权、酿酒权、征税权等授予贵族代其行使，到每个人都有公民权、选举权、参政权，这是传统社会中集中权利不断分散的过程，是一人独权到众人分享的过程，是严格等级制的主体关系到人人平等的主体关系的演变过程。所以，特许经营在封建时代和现代社会不同的差异性，首先体现在特许经营关系的双方主体性质与地位关系的差异性。封建时代的特许经营关系中的主体地位是不平等的，现代社会商业特许经营关系中的主体地位则是平等的。

现代社会中存在两类特许经营关系，一类是存在于市场机制作用下的商业特许经营关系，其特点在于关系主体双方性质相同、地位平等，双方之间的权利转移关系是关于一方所独有的产品的某项权利（主要是经销权）的转移关系；还有一类则是政府特许经营，这是由现代社会中的公共产品的性质决定的。政府特许经营是性质不同的两个主体之间发生的权利转移关系，是关于公共产品或公共资源的经营权利在政府和民间经营组织之间转移的关系。

三、现代商业特许经营许人独有的权利

1.现代社会中商业特许经营关系的产生。现代社会中，工业革命带来大规模生产。相对于自给自足的传统农业社会，大规模市场销售成为重要命题。为了解决传统生产与销售集于一身的生产商面临的大规模生产与大规模销售之间的矛盾，经销商应运而生。美国胜家（Singer）缝纫机公司起初也通过经销商来销售自己的产品，但是由于产品需要演示和维修维护等繁冗的环节，使得经销商更乐意销售没有这些复杂环节的产品。胜家为了解决自己产品销售不畅的问题，寻找了专门销售自己产品的经销商，既然单一销售一种商品，自然会尽心尽力地做好演示和后续服务需求。产品自专卖后，销路一下打开，胜家的缝纫机成为热销产品，市场非常欢迎胜家牌缝纫机，于是，经销商看到与其使用自己的商号来专门销售胜家缝纫机，还不如直接用胜家做自己的商号来专卖胜家缝纫机，经销商要求获得胜家商标的使用权利，因为他们看到消费者需要胜家商标获得消费满足，于是胜家这种将自己的商标商品的经销权同时授予经销商来行使的模式，被称为是现代商业特许经营模式的产生。

2.商业特许经营关系中独有的权利。从现代商业特许经营模式产生的过程中可以看出，以特许经营模式销售的产品不是缝纫机而是胜家牌缝纫机，这是一个新产品，这个新产品是由两个产品叠加而成的，即胜家（商标）＋缝纫机，我们之所以说胜家（商标）也是产品，是因为它有一定的市场需求，能满足人们某种消费需求。所以，在胜家牌缝纫机这个叠加的新产品中，胜家（商标）产品的所有权是生产者独有的，生产者可以将胜家（商标）再生产（复制）后，将其经销权授予经销商，通过经销商将其与缝纫机同时销售给消费者。我们进一步看到，胜家（商标）作为生产者独有的产品，其特征与缝纫机产品不同，它是无形产品，也是知识产品，它的生产者是惟一的，从而该产品的所有权也是独有的，因此，市场上要得到这个产品，产品生产者需要将其独有的权利授予经销商，再由经销商销售给消费者。在这里我们已看到端倪，那就是特许经营正是现代社会中知识产品的流通方式，因为现代商业特许经营中能够独有的权利正是知识产品的所有权。

四、从表现形式的演变再看商业特许经营中独有的权利

1.商业特许经营表现形式的演变。自现代社会工业化大生产以来，诞生了现代社会的商业特许经营方式，至今，商业特许经营表现形式经过了以下几个阶段的演变：

第一阶段：以胜家（Singer）缝纫机公司为代表的商标商品特许经营――无形产品（知识产品）和有形产品叠加的新产品的流通。

第二阶段：以肯德基、麦当劳为代表的经营模式特许经营――以更复杂的无形产品组合（知识产品）和有形产品叠加的新产品的流通。

第三阶段：以耐克为代表的商标特许经营――无形产品（知识产品）的流通。

2.不同表现形式中独有的权利。在第一阶段中，由于工业化大生产刚开始，生产出来的产品首先是满足人们“吃、穿、用”基本生活需要的产品，这些产品技术含量不高，主要是由自然资源加工生产而成的有形产品。由于工业化大规模生产，同质的有形产品很快在市场上饱和，因此，此类产品的生产商要想在市场上脱颖而出，必须在原有

产品上附加新的元素叠加成新产品，制造出与其他同类产品的差异性，从而占领更多市场。这个时候这个新产品会由两部分元素形成：无形的产品（商标）＋有形产品，对消费者而言，新产品中，有形产品满足他们的具体使用需求，而商标产品满足他们对质量安全可靠等品质消费的需求，既满足了消费者具体使用需求，又解除了消费者在众多同质产品中无所适从无法选择的困难。因此，在第一个阶段中，商业特许经营中独有的权利是对知识产品（商标）独有的所有权。

在第二个阶段中，特许经营被称为经营模式特许经营，这是与销售的商品性质特征紧密关联的。在经营模式特许经营中，经销商经销的商品可以说比第二个阶段的商品复杂，是叠加了新产品后组合后而成的新产品，能同时满足人们更多的消费需求。以麦当劳为例，它提供给社会的产品可以说由以下三部分组成：无形产品（商标）＋无形产品（经营模式）＋有形产品。与第一阶段中经销的产品比较来看，其无形产品的内容更复杂，这是导致特许经营表现形式不同的根源。在经营模式特许经营中，独有的权利仍然是无形产品的所有权，即商标＋经营模式的所有权，因为其生产者是惟一的，因此对它的所有权是独有的。生产者的惟一正是知识产品或无形产品的特征，也是所有权独有的来源，也是开展特许经营的原因。

在第三个阶段中，传统认识将其视为生产过程的特许，本文认为这种解释有所不妥。其实，在这个阶段，生产者出售的就是自己的知识产品（商标），不再借助有形产品。从经济发展过程来看，随着人们需求水平的不断提升，对知识产品的需求越来越多，而知识产品的早期流通总是和有形产品捆绑在一起被销售到消费者手里。当知识产品的影响已被人们广泛接受，同时社会上已经存在着高认可度的有形产品时，著名的知识产品所有者已经无需自己生产有形产品，再借助有形产品的销售来销售自己，他可以将自己产品中有形部分剥离出去，直接销售知识产品部分，即直接销售自己的商标。通常，他会将自己商标的使用权授予有形产品生产商使用，再通过经销商将以这种过程完成叠加的新产品销售出去。在商标特许经营模式中，最明显的体现了独有的权利，那就是对商标这一知识产品独有的权利，是商标生产者将商标的使用权和经销权授予了其他生产者和经销者，此时的经销者兼具生产者的身份。

五、特许经营是21世纪重要的商业模式

通过以上分析，本文认为特许经营是21世纪重要的商业模式包含了两方面的涵义：1.知识经济时代知识产品的流通方式。从无形产品借助有形产品存在及流通，到无形产品独自生产与流通，是一个无形产品的价值越来越重要的演变过程。21世纪也被称为知识经济时代，就是说21世纪企业的竞争优势在于知识创造，在于知识的有效生产，人们更多消费的是知识产品。尽管知识产品作为最后的成果可以被不断复制，但是知识产品的产生路径却是不可重复的，这决定了知识产品生产者的惟一性，这使得知识产品的所有权变得独有，如同封建时代君王独有的权利，除非授予其他人使用，其他人是无法得到这种产品的使用权利的。要使其他人能够消费知识产品，只能通过知识产品所有者将产品经销权授予经销商来行使，再通过经销商来实现人们对知识产品的最终消费。因此，我们说，特许经营是知识产品的流通方式，21世纪是知识经济时代，特许经营将成为重要的商业模式。

2.知识产品与有形产品的不同流通要求。知识产品的再生产过程与有形产品的再生产过程有根本的不同，有形产品的再生产成本与生产成本基本一致，但是知识产品的再生产成本却只是其有形载体的再生产成本，与知识产品最初生成的生产成本之间有很大差距。这决定了知识产品的价值补偿过程与有形产品的价值补偿过程有根本区别。

在现代社会之初，知识产品的价值总是借助有形产品的价值来实现，在这种由知识产品和有形产品叠加后形成的新产品的经销过程中，有形产品的价值补偿过程依然是有形产品生产商获取生产利润，经销商获取销售利润，这部分仍然会继承传统有形产品流通的特点与性质。关键是新产品中知识产品的价值补偿和实现问题。在特许经营中价值补偿分为两部分：加盟金和特许权使用费，其中，加盟金是经销商获得知识产品经销权利的市场价格，特许权使用费则是商标生产者获得的商标的生产价值补偿和生产利润，可见，知识产品的价值补偿和生产利润的获得不是在一次使用商标过程中完成，而是在不断售出商品的过程中分次实现和完成。特许经营中，经销商获得的利润是由两部分创造的，一是有形产品销售环节创造的利润，一是无形产品销售环节创造的利润。

由于有形产品的再生产过程的成本基本上与初始产品生产成本相当，所以天然就有产品所有权保护屏障。知识产品则不同，其初始生产成本远远大于再生产成本，所以“侵权”后获得的利润可以说几乎没有任何成本付出。所以，对知识产品而言，存在着产品所有权保护的先天要求，否则知识产品生产缺乏动力。这一点也是知识经济时代知识产品流通与传统有形产品流通的重要区别，是需要知识经济时代进行的重要制度建设和文化建设。

第2篇：商业模式的差异性范文

据称这个即将开业的实体店采用的是“迷你仓库”经营模式―产品库存不多，纽约市内可当日交付、退换、提取在线订购产品。

这并不是亚马逊第一次对实体店感兴趣了。早在两年前，亚马逊就曾经计划在西雅图的总部开一家书店，但这项计划最终并没有执行。不过，当时亚马逊的线下开店计划更像是给传统渠道施加压力的一个策略，因为当时沃尔玛和Target这样的零售商开始停止销售亚马逊的产品。

不过，现在亚马逊对线下门店的态度明显认真多了。知情人士称，如果纽约实体店取得成功，美国其他城市可能也将陆续迎接亚马逊新门店的到来。

作为最成功的电子商务公司，亚马逊的商业模式最标志性的描述就是省去了线下店面成本，因此可以为消费者提供更便宜的产品。那么，亚马逊为什么要选择这个时间点开设线下实体店呢？

配送 亚马逊一直将更快的配送速度视为自己最重要的竞争力之一，不过随着传统零售商更加善于利用自己的店面优势，亚马逊的物流配送面临着很大的挑战。比如Target将自己的140家门店连接起来作为迷你货运中心，不久后将可以让用户在次日就收到从线上订购的商品，且无需支付额外费用。百思买和沃尔玛等零售商也都在做类似的尝试。

品类 虽然我们现在几乎可以在网上买到所有的东西，但并不是所有的东西都适合在网上卖。有些产品是应该在实体店中销售。亚马逊掌握了大规模的用户消费数据，这可以让它很容易搞清楚哪些产品适合在网上卖，哪些需要在线下销售。店面也可以看成是一个首页，亚马逊通过数据分析向用户推荐产品―有些商品通过触摸和感受才能给亚马逊带来更多的销售。

体验 亚马逊一直是个极其重视体验的公司。在密歇根大学（University of Michigan）的年度客户服务满意度指数中，亚马逊在全美230家大型公司当中获得了最高分，并且数年来一直位列前十。无论线上的客服多么完善，实体店的某些体验是线上无法代替的。那些善于打交道的店员能够给消费者提供独特的购买体验和建议，另外除了购物，消费者在实体店中也能够获得很好的社交和情感体验。

就像越来越多的人沉溺于手机等电子设备，而疏远了真实的交流一样，电子商务作为一种商业模式也长期处在一个极端的状态中―购物只能通过线上解 决。

当然亚马逊保持这种极端状态是无可厚非的，作为一个竞争性的公司，亚马逊必须形成自己的差异性，并且将这种差异性做到竞争对手很难达到的程度。除了培养用户的消费习惯，亚马逊还需要借由这种极端性的状态来完善自己在物流和配送上的体系和能力。

不过对于消费者来说，购物是一个多元化的状态。亚马逊要成为消费者的最终目的地，就要为消费者提供多元化的购物体验，网站、店面、手机、平板每一种渠道都有不同的特色和体验。

第3篇：商业模式的差异性范文

我们认为平台的经营模式(包括经营“多边市场”与“消费面的网络增值效应”)，在如中国等新兴国家的市场会有很大的发展，因为新兴国家的商业环境一般具有下列几项特征：(1)广大的人口；(2)收入与消费偏好差异相当大；(3)对价格敏感的顾客相对较多；(4)社会感染与从众攀比现象普遍；(5)竞争激烈导致供应者利润降低；(6)市场机构性的建设不足。在这些特征条件下，平台商业模式具有高度发展机会，原因如下：

首先，人口越多，所带来的网络外部性效果越大，即平台模式在人口多的经济体所带来的消费增值性远比人口少的经济体更为强烈。其次，在中国或印度，消费者之间的收入和偏好的差异，比起发达国家如美国大很多，收入从很有钱到很贫穷都有，城市居民与乡村居民所喜欢的产品差异性更大。当需求偏好的差异大的时候，如果厂商自己开发所有产品，将耗费许多心血并承担产品可能卖不出去的风险。若透过经营平台而让第三方开发产品，例如，淘宝通过第三方小商家来开发产品，以满足众多差异化的需要，省事且不须承担产品积压的风险。

再者，新兴国家中价格敏感度高的顾客特别多，人人要求便宜或免费，此时若是采取传统单边市场的商业模式，卖方通常难以降价；因为一旦对唯一的收人群体降价，毛利损失将落在自己身上。然而，如果采取双边市场的平台模式，卖方可以针对某一群敏感度高的顾客提供免费或者是补贴战略，再吸引另一边使用群体付钱。例如网民使用百度搜索不必付钱，但广告商愿意买单。在发展中国家往往会有“别人在用什么，我也想用什么”这种从众攀比的现象，进而造成具有网络外部性的平台产生爆发性的成长与病毒式的扩张；这也是中国的微博使用者达到一亿人的速度比美国快上许多的原因。

此外，新兴国家常见的同质化竞争导致供应链的利润降低，当大家都想扩增市场占有率时，价格必须越杀越低；但若利用平台模式的网络外部性所带来的效用增值效果(如之前所提乐高玩具的例子)，则可以在提升销量的同时，也把价格往上调升，这正是利润也紧跟着上升的道理。国内几家知名商学院的EMBA课程便成功引导同学间互相学习帮忙，引发彼此间的网络增值效应，所以在招收学员人数增加的同时，价格却也节节上升。

最后，新兴国家一般拥有市场机构建设不足的现象，而平台就是在帮忙建立一个市场生态圈。例如阿里巴巴建立了一个B2B的交易市场，连接了欧美的买家与中国的制造商；淘宝连接了中国的小商家跟消费者，创造了无数的就业机会，解决了诸多潜在的交易问题，对社会有很大的贡献。今天中国还有很多市场没有建立，如果有人能建设起健全的煤炭钢材等资源交易平台、智能家庭平台、或者企业小贷资金周转平台，在赚钱的同时，也可以尽一份社会责任，那一定是企业家心中最好的愿景。

总的来说，在很多现行的商业模型里，中国都属于后起追赶的状态。比如传统制造的这种单边价值链模式，西方跨国企业大多已霸占了价值链上获利较大的环节。但是当你运用了平台商业模式，对全世界市场而言这是新的开始，从概念上与实践上来讲都是始于近几年的新尝试。再加上中国等新兴同家有以上所言适合发展平台商业的环境特性，中国企业在引领世界的平台商业发展上确实有更大的机会。例如百度的框计算与开放平台，把网民“黏”在百度的网站中，可以给全球搜索引擎领导者谷歌做参考。又如腾讯运用其超过12亿的QQ用户数量发展出包含电子商务、游戏、搜索、微型博客、社交等应用的多环状综合性平台以及触角分散的盈利模式，可以说领先全球，尚无人可及。所以我们鼓励中国企业家及创业家在平台商业模式上努力探索，成就梦想。

设计平台架构要自问的问题

当你决定开始一个平台战略的时候，在设计阶段，你需要回答清楚如下几个问题

·谁是使用者?

·使用者要什么?

·如何促进交易?

·如何利用网络外部性?

·如何发展使用群?

·如何提高转换成本?

同时，在设计的时候，你要考虑清楚，确认好“什么边”是对你战略成长有道理的。而且，当你发现，你把一边培养起来开始吸引另外一边的时候，能不能再扩展新的边。

第4篇：商业模式的差异性范文

内容摘要:电子商务是一种全新的商务模式，在全球引发了生产方式的重大变革。随着企业信息化和互联网技术的高速发展，电子商务已经成为当代企业竞争的关键手段。面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境，企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新成为市场竞争的热点。本文基于此，分析了电子商务环境对企业传统商业模式的影响及其创新思路。

关键词:电子商务 企业 商业模式 创新

电子商务的迅速发展推动世界经济进入全球化状态，缩短了产品生命周期，企业为了生存下去，就要不断创新商业方法与产品，使自己与竞争对手相区别，实现产品与服务的差异化，并在生产过程中减少成本，增加客户价值，而这一过程也就是商业模式的创新过程，电子商务整合了商务活动中的信息流、资金流与商务流，协调并减少物流成本。在网络经济条件下，企业面临的巨大挑战是如何具备敏锐的意识、利用电子商务创新商务活动，获取长期利润，对商务模式分析的价值在于让企业集中思考在商务活动中各种要素如何有效组织在一起，如何整合内外部资源。

电子商务对传统商业模式的影响

面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境，企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新就成为市场竞争的热点。因此，企业在现有模式的基础上，顺应电子商务发展的大趋势，以推动企业模式创新，培养持续竞争优势。

(一)技术进步加快新兴行业的产生

在电子商务时代，由于技术的高速发展与进步，加快了很多新兴行业的产生和发展，尤其是虚拟经济与虚拟社会的产生。互联网中流行的信息交流方式也在对传统的商业模式起着直接的影响，如传统的信件交流就被电子邮件逐步取代，传统的电信产业也存在被即时通讯工具取代的可能、网络传播逐渐取代平面传媒而产生更加深远的影响力和传播面。这些都将直接导致传统商业模式被改变甚至被取代。面对这种现实情况，商业企业要想保持以往的竞争优势，必须顺应时展，积极调整企业的经营战略。

(二)降低消费者的购买成本

在传统的商业模式下，消费者购买商品的步骤是:搜集商品信息选购商品商品运送。其购买成本不仅包括商品本身的零售价格，还包括运输费和交易的时间、精力成本。而在电子商务环境下，消费者的购买成本只包括商品费用(电子商务大都提供送货业务，减少了运输成本)、上网的费用及时间、精力等，这就大大降低了消费者的购买成本。并且，电子商务时代的重要特征是电子通讯，这使得整个世界在网络环境中成为一个地球村，人与人的信息交流不再是远隔千山万水，而是在瞬间就能实现信息的传递，这就使得让顾客能及时掌握着不同区域之间的价格优势，从而增强了顾客的议价能力。最后的结果是商业经营者的利润空间下降。对于这种情况，企业只有不断在产品的差异性上下功夫，从不同程度和层次上刺激个性化的需求模式，才能扩展盈利的空间和渠道。

(三)加快企业开发新产品的周期

电子商务时代，供求关系依然存在， “有求有供、有供有求”才是一条良好运行的商业链条。因此，在上文的论述中，消费者购买成本的降低必然促进企业为了保持盈利水平而开发新的产品，更加注重产品的差异化生产。

与此同时，由于互联网络在人们生活中的日益重要，同时也在改变人们的生活和工作习惯。网络提供的方便性和随意性，使得消费者深陷其中，特别是都市的上班族们，无论是理财，还是购物休闲，都会借助互联网，即时通讯软件改变了人们的沟通方式，看电影可以通过互联网在电脑前实现，而不用去电影院了，这些也使得企业必须持续不断提供独特的服务，以保证企业的正常发展。

综上所述，电子商务从不同的方向影响和改变着传统商业模式的竞争结构。对于这种改变和冲击，我国企业必须适时调整战略方向，及时创新商业模式才能使企业在电子商务时代保持自身的竞争优势，实现可持续发展。

电子商务环境下企业商业模式的创新思路

(一)树立企业的创新主体地位

企业是商业模式创新的主体，商业模式决定企业成败。尽管已经确认了在电子商务时代商业模式创新的重要作用，仍需进一步引导创新要素向企业集聚，引导企业由渐进式的产品创新扩展到突破式的商业模式创新。另外一点值得注意的是，要注重企业与信息化技术的融合发展，据统计，美国企业40%的创新是技术创新，60%的创新是商业模式创新。现阶段我国商业模式的创新必须借助信息化技术，从而提升传统产业，开发新市场。因此，新商业模式并不排斥传统产业，正是传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间，再造新优势。

(二)坚持以市场为导向进行创新

积极引导企业注重新技术的市场开发，通过互联网把有限市场变成无限市场。科学技术是第一生产力，而创新传统的商业模式才能进一步的解放生产力。长期以来，我国的科研成果难以在市场获得成功，然而没有市场的技术等于一纸空文。商业模式创新有赖于新技术的推陈出新，但它比技术创新更为现实。注重科技与市场的结合，关键在于创新商业模式，让市场接受技术研发成果，促进科技成果的产业化、商品化。

(三)完善政府服务

除了企业自身的主观能动作用之外，各地政府部门应该健全审批办理协调机制，推行行政审批代办制。政府对商业模式创新要积极培育、用心呵护，并且要善于通过孵化器来培育新商业模式，合理规划，引导投资资金。对于商业模式创新企业，可设立相应的评比称谓，同时享受相应优惠政策，以充分享受政策扶持。并且，政府部门也应该加强政务信息化建设，进一步将政府的公共服务产品外包给企业，这样一方面推进了政府服务机制的改革，另外又为新商业模式提供发展空间。

(四)重新定义顾客价值

过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域，而在今天，商业模式的创新比技术创新更重要，商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道，以新技术为手段创造新的市场，把人们潜在的需求转化为现实的需求。宝洁公司创造性地改变产品服务的路径，将薇姿护肤品的销售渠道只限于药店，从而取得成功;苹果公司通过重新定义顾客价值，成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力;五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作，则是改变了其收入的模式。

(五)坚持人才创业的理念

人才集聚是商业模式创新的基础。成功的商业模式往往不可复制。而人才才是企业获得市场竞争优势的关键所在。商业模式创新依靠人才的好的商业创意。很多企业都认为现在最稀缺、最宝贵的是“懂技术、懂管理、懂市场”的“三懂人才”。现在，大多数成长型企业都在培养和收集有实践经历的人才，以适应商业模式创新的需要。

创新商业模式只是一种发展手段，电子商务中的互联网也只是一个途径，因此互联网不可能颠覆传统渠道。然而，创新的目的在于发掘新的市场需求，同时建立新的竞争优势，但是创新不是万能药，也并非任何企业都要打着创新的旗号对自己原有的模式全盘否认。电子商务时代，企业只有在现有模式的基础上进行创新，才能培养持续竞争优势，获得成功。

第5篇：商业模式的差异性范文

5月初，迪士尼位于上海的主题乐园启动了试运营。不到一个月，游客数量已经超过了100万。投资达55亿美元的上海迪士尼乐园计划在6月16日正式对外开放。

王健林认为万达城能够胜出的逻辑是“好虎架不住群狼。上海只有一个迪士尼，而万达则在全国其他地方开了15到20个乐园项目”。5月28日，万达集团在南昌的万达文化旅游城正式开放，这个项目的投入达210亿元人民币，这也是计划中5年内会陆续建成的15个“万达城”的第一个。

当然，王健林认为万达城挑战迪士尼乐园还有另一个优势。“迪士尼是照搬美国文化建造的。我们则重视地方文化。”

王健林甚至计划万达到2020年会超越迪士尼成为全球最大的旅游企业。3月，万达宣布将与法国欧尚集团合作投资30亿欧元（约合214.5亿元人民币）建设巴黎欧洲城（Europa City）。除了法国，万达还计划在英国投资一个类似欧洲城的项目。

按照如此激进的投资策略，万达城的确可能有一天会在规模上超越迪士尼乐园，但万达城恐怕很难真正对迪士尼乐园形成挑战。

梦想 无论是迪士尼乐园还是环球影城，消费者都是带着梦想去的，因为里面有众多自己喜欢的角色。但消费者去万达城却不可能有类似的期待。迪士尼乐园的优势之一就是旗下的经典角色，比如米老鼠、白雪公主、美国队长，以及皮克斯、漫威、星球大战等上千个角色的庞大IP阵营。万达城也许可以在硬件上比迪士尼乐园更加奢侈，但是它缺少类似的文化吸引力，也很难在短期内弥补这一短板。

运营能力 迪士尼乐园的竞争力不仅仅是众多的经典角色，60年来形成的制度和运营能力也非常关键。即使迪士尼乐园曾经在巴黎和香港经历了多年的亏损。万达也许在商业地产的运营上有非常成功的经验，但主题乐园的经营却是另外一个维度的管理。这是一个需要让所有年龄段的人都能享受到乐趣和舒适的场所，而不是简单的大肆购物的场所。

产业链 虽然迪士尼乐园本身已经形成了非常好的盈利模式，但是它仍然拥有一个完整的产业链条―从持续不断的影视制作、庞大的周边产品销售，到与之息息相关的主题乐园，迪士尼的这些业务板块形成了完善的循环，也让新的竞争对手很难有机会形成挑战。去年，迪士尼影视娱乐的相关收入达到了73.7亿美元。万达也有电影院线和影视制作公司，但与迪士尼相比还是有非常大的差距。

从商业逻辑上来看，万达城和迪士尼乐园实际上并不是直接的竞争对手。迪士尼乐园的逻辑是围绕自己庞大的明星角色，为顾客提供了一个情感消费的场所；而万达城则更加粗放，试图在一个快速增长的消费需求中提供一整套的解决方案。

据公开信息，万达城将集文化、旅游、商业为一体，里面有超大型万达商城、大型室外主题乐园、室内主题乐园、顶级舞台秀、酒店群、酒吧街等业态。从这些信息中，你很难理解万达城到底有什么明显的竞争 力。

第6篇：商业模式的差异性范文

在管理软件市场，数目众多的中小企业就是市场的“长尾”，而且这个“长尾”一直都未能得到很好的开发。

目前，软件产业面临着产品同质化、客户需求多样化的激烈竞争，软件产业的发展也出现了产业链停滞徘徊的局面。在这种情况下，软件运营服务（SaaS）几乎得到了所有软件厂商的一致认可。SaaS通过互联网提供了低成本的服务交付和低成本的服务应用方式，这大大地降低了以前需要花费大量精力才能关注到的市场的成本。因此，SaaS使得抓住市场潜力巨大的“长尾”成为了可能。

当然，虽然SaaS提供了抓住“长尾”市场的可能，但在中国开展软件运营服务需要特殊的商业模式，尤其是针对中小企业的软件租赁服务。否则，有可能不仅抓不住“长尾”市场，还会导致投资风险，主要原因有以下三点。

第一，SaaS需要有完整的生态系统。“长尾理论”的典型代表之一百度依靠互联网运作取得了成功，其主要收入来自具有在线营销需求的中小企业。在完成技术平台搭建后，服务的展示、交付等所有的环节都几乎是无成本的。当满足需求的产品可以通过互联网等新技术与新方法将各个环节的成本降为零或者趋于零时，就是“长尾理论”发挥得最为充分的时候。但与百度的模式相比，SaaS虽然通过互联网降低了交付环节的成本，但仍然需要上下游厂商的支持，包括SaaS应用厂商、实施咨询服务的厂商和平台服务商等。相对复杂的生态系统对覆盖中小企业的“长尾”市场会产生难度。

第二，客户的需求层次不同。与采购百度的营销广告不同，中小企业在采购软件租赁服务时，更多地直接涉及到了企业的业务管理。而业务管理的需求就存在很多的差异性，不同的行业、不同的企业和不同的业务都存在差异。相比，营销广告的需求具有很多共性的方面，只要满足宣传推广的需求，能吸引客户即可。因此，具有共性营销需求的“长尾”市场要大于有业务管理需求的“长尾”市场。

第7篇：商业模式的差异性范文

IPTV系统与终端互通中间件封装了特定IPTV应用的核心业务逻辑，屏蔽了系统底层软硬件资源的复杂性和差异性，并通过更高层的标准API接口支持业务领域应用程序的快速开发，同时保证IPTV系统业务能力的开放性和可扩展性。

当前，虽然IPTV可以提供直播、点播、时移等基本视频业务和一定数量的增值业务，但整个产业仍在呼唤具备很强竞争优势的差异化和杀手级业务。IPTV系统的业务能力正在深入发展中，如最新涌现的视频汇聚、视频关联业务等。此外，IPTV系统的商业模式也正在发展探索中。可以预见的是，第三方面业务提供商、业务开发商和应用软件提供商将在产业链中占有越来越重要的角色。

因此，IPTV业务能力和商务模式的不断发展，对当前机顶盒与系统的互通接口提出明确的需求，即互通接口要和IPTV开放的业务实现技术上的独立；互通接口要支持新业务的发展；互通接口也要能支持新业务的快速部署。

IPTV系统和终端的互通和标准化

目前业界在机顶盒与系统互通的讨论上主要有两种主流的方案。一种是基于信令协议的互通，另一种是基于中间件的互通。

基于信令互通模式需要事先确定好IPTV所要支持的全部业务，然后对每个业务的实现在终端和系统间约定精确到比特的信令协议来实现。如果增加任何业务或修改某个业务，系统和终端双方都需要重新定义接口协议，工作量相对繁重而冗长。这种模式对于电话这样的单一业务是非常适合的，但对于不断有新业务涌现的IPTV，则不适合新业务的引入和快速部署。对于现有的很多有生命力的互动业务，如视频关联，也很难用定义信令的模式来实现互通。此外，考虑到目前国内主要IPTV系统厂家的业务接入方式各有不同，业务方案各有差异，在机顶盒上实现业务的技术手段也各不相同的现状。即使只互通有限的业务，信令互通模式也会面临诸多实现上的困难。

从中间件的发展历程看，中间件产生的原始需求就是为了实现异构系统间的标准化和互通化。比如大家十分熟悉的分布式数据库中间件ODBC(OpenDatabaseConnectivity)，就是为了屏蔽不同数据库间的差异、屏蔽客户端的差异、并实现异构数据库系统间的标准化互通。另外，JAVA虚拟机也是为了屏蔽操作系统差异性、满足异构计算机互通标准化的需要。

考虑到本文以系统和终端互通为主题，IPTV领域的中间件可被概括为如下三类：第一类是系统中间件，位于IPTV系统侧各模块间或IPTV系统服务器与第三方服务器之间，与终端不直接发生交互。例如位于IPTV内容引入头端与第三方业务供应商服务器间的中间件，被用来支持节目和内容的标准化引入。第二类是机顶盒终端内部中间件，位于机顶盒中操作系统和应用程序之间，主要用于协调机顶盒内部模块间的交互，不涉及终端与系统的交互。例如机顶盒内部的“浏览器”和媒体播放器等。当前市场的这类中间件通常是由专门的机顶盒中间件开发商开发。第三类是IPTV系统和终端间互联互通的中间件，位于IPTV系统服务器和机顶盒终端间，主要用于实现系统与终端间业务的互通，亦可起到屏蔽机顶盒底层资源的作用，保证IPTV系统业务可在多种平台机顶盒终端上获得实现。本文主要关注和讨论的是第三类中间件，各机顶盒厂家最为关注的也是这类中间件。

IPTV系统和终端互通中间件的目的就是为了实现异构的终端和系统间的标准化和互联互通。它不仅可将应用程序与底层资源隔离，更重要的是实现系统应用与终端应用之间的交互，保障IPTV具备开放的业务能力。IPTV系统与终端间不仅可以通过该种中间件实现IPTV基本业务，当新业务被引入时，系统平台只需要下发更新后的中间件模块就可以实现业务扩展和更新，终端同样只需要通过下载更新应用程序就可以实现新的业务应用。

基于中间件的IPTV互联互通商业模式

当前中间件互通商业模式主要是由系统厂商直接提供相应的中间件给机顶盒厂商。终端厂商根据系统厂商中间件接口规范开发相应机顶盒底层接口协议，以便系统厂商中间件可被下载到第三方机顶盒平台上运行。系统集成厂商与机顶盒厂商合作，依据机顶盒关联的业务能力模块集成接口中间件，并各自获取相应的知识产权权益。

IPTV业务的更新通过中间件的更新得以实现，中间件可被方便地下载升级，这种便利开放的特性，使得中间件互通模式极具生命力。尽管某些机顶盒厂家担心中间件会被系统厂家垄断。但实际上，运营商通过制定标准的初始化下载协议，统一配置中间件调度服务器和中间件下载服务器，对新入网的机顶盒进行统一的授权管理和中间件下载。由于系统厂商间在接口中间件开发上的关系是自由竞争，与终端厂商的关系是协同合作，运营商也由于引入更多终端厂家而获得议价权，各方的利益被有机平衡，中间件被某个系统厂商垄断的局面不会发生。因此，基于中间件的互通商务模式可以动态平衡产业链各方的利益，对当前产业链的发展起到了和促进的作用。

更进一步，当IPTV发展得更为成熟后，机顶盒厂商、系统厂商还可以联合提供SDK(SoftwareDevelopmentKit)给第三方业务开发商，并各自获得相应知识产权权益。由第三中间件开发商开发专业的中间件软件，并存放在中间件管理服务器中供下载，每次下载均获得相应的知识产权权益。同时，也有专业的业务开发商在标准中间件的接口上开发新的IPTV业务，业务提供商在运营商网络中设置业务注册和管理服务器，对其提供的IPTV业务进行管理和分发，或由运营商代为分发。业务提供商因开发业务获得知识产权权益。运营商对机顶盒的业务框架和业务能力进行统一管理，并对中间件开发商和业务开发商提供的产品进行选择和管理。通过这种模式，产业链各个环节都专注于自身最擅长的业务领域，通过IPTV平台为用户提供专业化，个性化的业务。

UT斯达康奔流IPTV系统

UT斯达康奔流(RollingStream)IPTV系统是业界领先的、开放的、支持多业务、多服务终端的宽带多媒体业务平台，并得到世界范围的大规模商用。奔流是目前国内IPTV商用部署市场份额最大的方案，也是业界唯一超过百万用户商用规模的IPTV整体解决方案。奔流提供目前国内最成熟的基于中间件的互联互通模式，不仅可以集成诸如DRM系统、内容编码器等第三方系统，更可以完美地对接基于各种硬件平台的第三方机顶盒终端。

第8篇：商业模式的差异性范文

现代物流业是我国新兴的产业，近些年来快速发展，在GDP中所占比重逐步增大，已经成为我国经济发展的一个重要产业部门。当前，我国物流业所处环境较之前些年发生了很大的变化。

（一）国内外经济进入深度调整时期

2008年金融危机以来，世界各经济体均受到严重冲击，经济发展水平回落，国内外经济进入新一轮的深度调整时期。我国在国际大环境影响下，经济发展速度由高速转为中速，部分行业产能过剩，外部需求明显收缩，经济运行中深层次矛盾不断凸显。据国际货币基金组织预测，2014年我国GDP增速继续下降达到7.3%。宏观经济环境的恶化给物流业带来了很大的压力，虽然物流规模持续增大，但是增速有所降低。

（二）物流行业竞争不断加剧

当前，我国市场低层次物流需求，即传统的运输为主的基础物流服务需求基本趋于饱和，服务价格上升的空间有限，油价、人力成本、土地成本等物流要素价格成本的上升使得基础物流服务的获利空间越来越小，企业单纯的依靠低成本的竞争战略和大量的资源投入已经很难在市场竞争中占据一席之地。同时，受到中国物流需求市场的吸引，国际一流物流企业纷纷进驻中国，如UPS、TNT、FEDEX和DHL[1]，而在中国本土也成长起一批具有较强实力的大中型物流企业，如中远、中外运、中铁快运、冀中能源国际物流集团有限公司、宝供物流、怡亚通供应链股份有限公司、顺丰快递等。国际上一些已经形成较为完善体系的物流企业开始进入中国，本土物流企业不断成长，受到来自于国内和国际的双重压力和挑战，我国物流业的高竞争格局开始形成。

（三）客户需求趋向于多样化

就物流需求市场而言，随着工业化推进和产业升级，工业企业将加快资源整合和流程改造，专注于专业化，对于物流功能多数会采用各种方式进行分离外包，第三方物流需求将进一步加大。企业对物流服务、成本、柔性和准时性要求更高，客户的物流需求将不再仅仅停留在运输等基础物流服务方面，精益化、差异化、专业化、供应链一体化的物流需求将会有新的增长。多样化的物流需求也让物流企业面临更多的变化[2]。

总的来说，我国物流行业的竞争将日趋激烈，物流企业将面临着高竞争的格局。但是同样应该看到，我国物流需求市场仍然拥有巨大的潜力。物流企业如何在变革时期拓宽视野、抓住机遇，创新商业模式是每个企业更应关注的问题。在新经济形势下，发掘适应新环境、塑造企业核心竞争力、增强企业可持续发展能力的新商业模式对我国物流企业极其重要。创新商业模式将成为实现我国物流行业转型升级、物流企业可持续发展的新契机。

二、物流企业商业模式概念

（一） 商业模式概念研究综述

国际上开始对商业模式研究起源于20世纪90年代互联网高速发展的时期。那个时期，出现了一批互联网企业依靠独特的商业模式赚取了丰厚利润的现象，进而专家学者展开了对商业模式深入而广泛的研究。商业模式的初步概念最早于1957年由贝尔曼提出。泰默1998年对商业模式进行了初步的界定，他认为商业模式是由产品、服务和信息构成的有机系统[3]。莫里斯等（Morris et al.）对商业模式提出六方面组成因素，分别是：公司提供的产品或服务的方式、市场、内部能力、竞争战略、盈利模式和增长模式[4]。走特等（Zott et al.）对商业模式的理论基础、近期的发展和未来的研究进行了全面的梳理和总结，认为商业模式强调的是系统性、整体性的企业商业运作，是公司为利用商业机会，设计交易的结构、内容和治理方式以创造价值[5]。约翰逊等（Johnson et al.）在《哈佛商业评论》上对商业模式的构成进行了分析，认为商业模式的构成主要包括四个方面：客户的价值定位；利润模式，包括企业在对客户价值定位基础上，设计企业与外部交易方的交易内容、交易方式；以及所形成的盈利模式和收益模式。商业模式概念出现不过短短十多年，其理论来源虽然深厚，但是比较统一的商业模式的概念还没有形成，完整的商业模式研究范式尚未出现[6]，对于物流企业商业模式的研究成果更是比较稀少。本文将在文献综述的基础上对商业模式以及物流企业商业模式概念进行重新界定。

（二） 商业模式概念

综合当前已有的研究成果，本文认为商业模式是企业实现其资源、能力价值化的核心逻辑和思维方法，商业模式本质上是为了创造价值。因此从价值创造的角度和过程来说，商业模式是在合理配置企业内外部资源的基础上，进行价值定位、提出价值主张、营造价值实现方式，发掘价值潜力，最终实现企业、客户及其他利益相关者的价值。商业模式的架构如图1所示。

商业模式具有以下几点特性：

1、商业模式的系统性。商业模式是由多个组成要素有机结合而成的整体。一个优秀的商业模式能够达到各要素之间相互协调，共同作用，进而能够形成一个良性循环的系统。

2、商业模式的动态性。商业模式的存在总是有一定前提的，即为企业所处的内外部环境，随着环境的变化，原有的商业模式将不再适合企业发展，因此企业需要随着环境变化不断对商业模式进行调整、改善或者重构。

3、商业模式的差异性。商业模式形成后，是不容易被竞争对手复制的，对于企业而言，商业模式就是不同于竞争对手的独特的价值创造方式。

（三） 物流企业商业模式概念

物流业是服务业的重要组成部分，具有不同于生产制造等产业的特征。对于物流企业来说，商业模式是指物流企业在内外部环境下，识别企业核心能力，合理配置资源，提出价值主张，营造价值实现方式，发掘价值潜力，高质量地满足客户物流及其衍生需求，进而实现企业及其他利益相关群体的价值。

随着竞争环境的加剧、社会分工的细化和现代信息技术的高速发展，各个企业对物流服务、成本、柔性和准时性的要求不断提高，整个物流行业进入转型升级的快速发展阶段，物流企业在发展过程中更应注重形成自身独特的商业模式。

三、 我国物流企业商业模式未来发展方向

从我国物流业所处宏观和行业环境来看，传统的商业模式显然不再适合物流企业的可持续发展。面对今天高度竞争的环境，物流企业应该认识到环境的变化，对自身的商业模式进行调整或重构。本文基于对环境和客户需求变化的分析，提出我国物流企业商业模式的发展方向。

（一）供应链集中管控的一体化服务商业模式

供应链集中管控的一体化服务商业模式主要是做好客户定位，提高公司对某一行业供应链的掌控能力，与供应链上核心企业、供应商、分销商甚至竞争对手形成不同层次的伙伴关系，整合供应链上游资源、内部资源和下游客户资源，为核心企业提供一体化的服务，并通过服务从采购、物流、分销等多项增值服务中获取利润。这种商业模式的特点在于物流企业作为供应链集成商的角色，能够有效地获取供应链上游资源，并且能够快速地分销产品，协助客户更专注的从事核心业务，实现了多方“共赢”，因此具有很强的生命力。供应链集中管控的一体化服务商业模式需要物流企业掌握大量的客户资源和信息资源，对所从事行业供应链具有较好的掌控能力，能够高质量地满足客户多样化的需求。通过实施供应链集中管控的一体化服务商业模式，所供应链管理总成本降低、所服务企业准时交货率提高，订单满足提前期缩短，库存降低资产运营业绩提高现金流周转周期加快[7]。

当前国内已经有一些物流公司开始采用这种商业模式。深圳怡亚通供应链股份有限公司是国内较早从事这种商业模式的公司。怡亚通深入挖掘企业发展需求，整合供应链优势资源，在中国率先构建全程供应链整合服务平台，通过不同的供应链服务模式，帮助不同供应链的合作伙伴实现从研发、采购、生产到市场营销、分销终端等各环节的全程供应链管理和优化，最大限度促进所服务企业价值增值和提高竞争力。怡亚通目前所从事行业包括了电脑、通讯、服装、百货等多个不同行业，其网络覆盖了国内外。怡亚通公司2013年营业收入约116亿元，同比增长53.85%；实现营业利润2.7亿元，同比增长80.33%[8]。

（二） 以物流金融为核心的商业模式

以物流金融为核心的商业模式，其客户主要定位在进行物流服务过程中产生的中小型客户，这一类客户面临的最大困难是信贷资金的缺乏和在资本市场上融资能力的缺乏，资金不足的风险成为这些企业的发展瓶颈[9]。金融服务能够解决物流过程中的融资问题，使企业能够把有限的资金用在产品开发和快速扩张方面、有效地盘活物流过程中的资金沉淀、提高企业核心产品的市场占有能力[10]。物流企业作为客户和金融机构的纽带，通过开展物流金融业务，帮助减少客户交易成本，通过增值服务从中获得收益。物流金融的主要业务方式包括：质押、担保、垫资、租赁、信托、有价证券发行与交易等，在实际运作过程中，可能是多种模式的混合，物流金融为主的商业模式将成为我国物流企业未来开展的热点。目前，我国开展物流金融实践活动的物流企业包括中国储运公司、中远、中铁物流、宝供物流、深圳怡亚通等第三方物流公司，对于有些公司，物流金融已经成为其主要利润来源。

中储于1999年开始开展质押监管等物流金融业务，经过几年的发展，已经成为国内物流金融业务的领军企业。公司发展物流金融在客户定位方面选择定位在中小客户，这类客户数量众多，亟需缺乏资金支持，因而较易发展成为稳定的客户群。在探索的过程中，中储物流紧抓客户需求，不断尝试新的物流金融模式，为公司赢得了发展先机和发展空间。截止到2010年，中储质押业务已经推广到全国27个省份，年质押监管规模超过了600亿元。监管品种具有保质期长，质量检验标准通用，用途广泛（主要为原材料方面产品），价格稳定，易保管，流动性较好，易变现等特点，包括黑色金属材料及其矿产品、有色金属材料及其矿产品、煤炭、石油、化工、汽车、家电、轮胎、玻璃、化肥、纸业以及农产品等十二大类。中储物流的主要物流金融模式有动产监管、质押监管、抵押监管、贸易监管，并在原有的提单模式、保兑仓模式和供应链模式融入到其中，进行物流金融模式的创新[11]。

（三）平台商业模式

平台商业模式起源于平台经济。徐晋等认为平台是一种现实或虚拟空间，该空间可以导致或者促成双方或多方客户之间的交易[12]。在现实经济活动中，平台商业模式开始出现，如苹果、淘宝、亚马逊、中国移动、各类超市等。物流行业中，各类大型交易和流通市场实际上就具备了平台商业模式的雏形。

物流企业平台商业模式主要是通过构建多边市场实现资源的集聚。平台可以将需求方、供给方、信息提供商、金融机构、保险机构、咨询机构及软件商等各类主体聚拢在一起，满足各主体物流、资金、信息等各个方面的需求[13]。物流企业通过经营平台或者直接为平台上主体提供服务获取收益。平台商业模式的特点在于其价值潜力，当平台用户超过一定规模时，其网络外部性将大大增加，物流企业可以通过对用户进行收费来获取巨额的收益，同时物流企业也可直接提供平台客户各种服务，如物流服务、金融服务等获取收益。平台商业模式因其网络外部性而受到瞩目，在多个行业都焕发出巨大的生命力。但是，对于物流企业来说，平台商业模式的要求也很高，在资金、客户资源等各方面都需要一定的积累。在平台商业模式建设初期，如何增加客户规模，让平台良性运转将是物流企业需要解决的重要问题。

冀中能源国际物流集团公司“双平台”商业模式是平台商业模式中比较成功的范本。冀中能源国际物流集团公司通过构建物流园区+电子商务中心的“双平台”打造了一个良性循环的商业生态圈。在早期的经营中，国际物流集团积累的丰富的客户资源，具备了良好的融资平台，在客户和资金方面得到了保障。国际物流公司逐步将原来只对上游，或者只对下游的单边市场拓展成为同时面对多类型客户的多边市场，并且，在运营过程中，国际物流公司通过一系列相关联的业务运作，如提供第三方物流服务、提供物流金融、贸易等高端物流服务满足客户需求，持续吸纳新客户。 冀中能源国际物流集团构建平台商业模式，2013年实现销售收入700多亿，利润超过了6亿元。

（四）生态圈商业模式

生态圈商业模式是平台商业模式的一个升维度状态。多个平台的建设和整合，就形成了生态圈商业模式。生态圈商业模式业务范围很广，能够实现从客户需求开始到库存计划、订单下达、仓储运营、干线调配、末端配送、线下运营、全国仓储圈地、线上协同、信息平台建设、大数据战略、金融服务、延伸到制造代工等等的全方位可视化完全供应链服务[14]。生态圈商业模式对于物流企业的规模、在供应链上的影响能力、企业信息技术水平、人才等各方面要求都很高，构建难度很大。当然，如果物流企业能够建立一个状态良好的生态圈，带来的收益也是不可估量的。

四、结论及政策建议

第9篇：商业模式的差异性范文

内容摘要:众包是一种新型的商业模式,它与外包既有相同之处,又有明显的差异性。本文通过对众包与外包这两种商业模式的共性与差异性进行比较,指出我国企业在创新中应充分利用众包,以便企业获取经济效益。

关键词:众包 外包 商业模式

相关概念阐释

在美国《连线》杂志2006年的6月刊上,记者杰夫•豪首次推出了众包(Crowdsourcing)的概念。所谓的众包,是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务,以自由自愿的形式外包给非特定的(而且通常是大型的)大众网络的做法。众包的任务通常是由个人来承担,但如果涉及到需要多人协作完成的任务,也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。现今众包模式已经对美国的一些产业产生了颠覆性的影响:一个跨国公司耗费几十亿美元也无法解决的研发难题,被一个外行人在两周的时间内圆满完成;过去要数百美元一张的专业水准图片,现在只要一美元就可以买到。有人惊呼我们将迎来众包时代,众包将成为外包的终结者。

实际上,众包既不是外包的终结,也不是外包的替代。二者既有共同之处,也有很大区别,它们可以相安无事,和平共处,在企业的发展中各自发挥自己的作用。

众所周知,1990年, 普拉哈拉得与哈默在其《企业的核心竞争力》一文中首次提出了“外包”(outsourcing)这个词。所谓外包又称资源外包,一般认为它是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种经营管理模式。外包策略的实施可以使企业从社会上获得优质的资源,同时将企业的注意力集中在自身的核心竞争力上。因此,外包的实质是有所为有所不为。

众包与外包的共性

(一)众包与外包的相同作用

首先,均扩大了一个组织的边界。

外包和众包的活动都不是在组织机构内部完成的。一个公司通过外包使组织外延扩大到包括它旗下的所有接包商,形成以公司为主体的虚拟组织;而一个公司通过将研发任务众包,其专家队伍则包括他所有的众包合作伙伴。因此,企业将业务外包或众包后,其组织边界不再局限于组织内部。

其次,均充分利用了外部的资源。

无论是众包还是外包,都是对自身资源缺陷的弥补,都可以从外部获取资源为其所用。当公司内部资源有限,无计可施的时候,利用外部的资源来解决问题无疑是高明之举。企业将某些原本应由自己完成的工作外包,既利用了外部专业公司的长处,又使自己减少了在这方面不必要的投入,使企业有精力做自己最擅长的事。企业将某些内部难以完成的工作众包给不特定的大众,广泛地利用了外部智力资源。

第三,目的都是为了降低成本、提高效率。

外包业务往往比自己做有成本优势,大量研究表明,降低成本是企业外包最重要的动力。而众包的成本也大大低于组织内部从事相应活动的成本。

最后,都是网络时代的产物。

网络突破了地理和时间的限制,使沟通更便捷、成本更低,而各国、各地资源价格的不均等是这些商业模式产生的最基本的推动力。互联网的出现为外包双方的沟通提供了最有效的渠道,互联网为众包实现架起了桥梁。

(二)众包与外包共同有的形成机理

资源基础理论。资源基础理论将一个企业视为是一个生产资源的组合,一个企业的成长依赖其富余资源的使用状况,该理论关注的是企业内部资源和能力的分析。基于资源基础理论的战略,企业关注的不仅仅是现有资源和能力的配置,而且还关注公司资源和能力的开发。为了同时既充分发掘公司现有的资源和能力又发展公司的竞争优势,就需要从外部补充公司所需的资源和能力。而实现战略目标所需的资源与组织自有的资源之间存在一定的缺口,通过众包或外包获得外部的资源可以来填补这些资源缺口。

资源依赖理论。资源依赖理论关注的是企业的外部环境,该理论认为一个公司与其周边环境中的其他公司及组织密切相关,这一公司的成功和生存要依赖于周边别的公司和组织向其提供必需的资源。这种对于外部的依赖是由于外部的组织控制着一些自身所需要的资源,如土地、资金、信息或特定的产品和服务等。因此,资源依赖理论强调组织要适应环境的不确定性,要应对存在问题的相互依赖关系,且要积极的管理或控制资源流。众包或外包的原因,某种程度上也是由于组织对外部资源的依赖,这些资源不仅包括土地、资金、信息或特定的产品和服务,还包括知识、创意、技能等。

交易成本理论。科斯与威廉姆斯的交易成本理论认为组织经济行为的维持依赖于生产成本和交易成本之间的平衡。交易成本理论为评估不同的内部和外部组织之间的交易问题提供了一个有效的方法,为分析众包或外包决策提供了一个有效的分析框架。外包的基本选择就是究竟是由组织内部提供服务还是采用外包服务商提供的服务。由于外包服务提供商通常具有规模经济带来的较低的成本,所以组织可以通过外包来寻求生产成本的降低,但是外包同时也带来了较高的交易成本,例如谈判的成本、监控的成本以及执行合同的成本等。

交易成本理论认为组织可以通过外包降低生产成本,但节约的生产成本或多或少的在与外包服务商进行的合同谈判、外包关系的管理以及确保外包服务商对合同的严格执行上所产生的成本所抵消。当外包签约成本、外包的管理成本、外包商供应成本之和小于自己从事的成本的情况下,企业就会选择外包。而众包企业通过某种机制,巧妙地将某些原本应由自己完成的工作外包给不特定的大众。人人可以表达意见与想法,企业组织集思广益,将智慧精华作为决策与运作的重要参考。企业只需付出较少的报酬就可以获得任务的完成,大大降低了成本。

众包与外包的差异性分析

在全球化时代每个人都能以个体为单位参与全球合作与竞争,似乎把外包发挥到极致就成了众包,但实际上二者之间有着本质的不同。

外包是把不具有核心竞争力的业务转移出去,而通过众包可以加强企业的核心竞争力。企业为了把精力放在自己擅长的业务中,往往将不擅长的、别人做比自己做效率更高的业务外包给专业的公司,以集中优势兵力打歼灭战;杰夫•豪认为,“众包能培养和发展才华。从这个方面看,众包增加了我们对智力资产的总体储备”。企业通过众包集中更多人的智慧,充分发挥隐藏在网民中的巨大潜力,使好的创意为我所用,帮助企业解决企业难以解决的问题,增强企业的核心竞争力。

外包往往是一对一的关系,而众包是一对多的关系。企业通过特定业务的外包与其他企业形成密切关系,这种关系大多是一对一的关系,当然企业也有可能把同一业务外包给两个以上的接包方;而众包则有可能是企业面对成千上万的接包方,例如美国加州伯克利大学的SETI@home分布式计算项目,成功调动了世界各地无数个人电脑的闲置计算能力。

外包是组织与组织之间的关系,而众包往往是组织与公众或公众与公众之间的关系。例如一家公司把物流外包给第三方物流企业,这是企业与企业的关系;而一家公司寻求一个营销创意,不是外包给某个特定或指定的单位,而是通过互联网给公众,个人也可以在互联网上寻求解决方案。

外包是企业购买外部的活动,而众包包含着与用户共创价值的理念。外包企业与接包方各自有各自的利益,是各自独立的实体,二者是合作伙伴的关系;而众包是从外部吸引人才的参与,使他们参与到企业的创新与合作过程。

外包强调的是高度专业化,而众包则正好相反。外包是社会专业化分工的必然结果,是专业化作用下规模经济的产物,专业化的物流公司、专业化的信息技术公司、专业化的人力资源管理公司、专业化的生产制造公司、专业化的销售公司等成为其他公司外包的选择对象;而众包,则受益于社会差异化、多样化带来的创新潜力,是更加个体的行为。跨专业的创新往往蕴含着巨大的潜力,由个体用户积极参与而获得成功的商业案例不胜枚举。轰轰烈烈的软件开源运动证明,由网民协作网络写出的程序,质量并不低于微软、Sun等大公司的程序员开发的产品。

外包是实体经济与虚拟经济的结合,而众包则可以完全虚拟。企业的生产制造外包、销售外包、人力资源外包、物流外包、信息技术外包、服务外包等要求在一定的地域内实现一定的联系,有些活动可以虚拟,有些则必须实实在在地进行;而众包则可以完全虚拟,在过去的十多年中,中国和印度低价的劳动力市场使发达国家的跨国公司垂涎欲滴,但是现在,劳动力来自哪里并不重要,他们可以就住在隔壁,也有可能在遥远的国度,只要他们能上网就行。

众包与外包有不同的应用范围和边界。外包的应用范围广泛,对于一家公司而言,它可以将不具有核心竞争力的所有业务外包。而众包比较适合创新设计领域提供问题解决方案,如产品与广告设计、营销方案、技术研发、软件设计等。然而外包只是将企业的边界延伸到有限的其他组织,而众包将企业的边界延伸到了互联网上的所有网民。

总之,众包与外包既有联系,又有区别。企业既可以单独采用众包或外包商业模式,也可以采用外包与众包共生发展模式。十多年来,无论是我国,还是世界范围内,外包商业模式都得到了长足的发展。据国际有关机构统计,2007年,全球跨境软件和服务外包业务总额约为4000亿美元,预计到2010年将达1.6万亿美元,外包的市场越来越大,外包商业模式也越来越成熟。众包作为刚刚萌芽的新的商业模式将迎来重要的发展期,认识众包、利用众包,对我国企业有重要意义。

众包模式对我国企业的启示

(一)应积极利用众包模式开展以用户为中心的创新

美国麻省理工学院斯隆管理学院教授Eric von Hippel指出,全球平均每100个技术研发项目,到最后可以申请专利的技术大约只有5个;其中,具有商业价值的大约只有一两个。更有研究发现,拥有核心技术、领导世界技术新潮流的全世界500强企业的投资回报率实际上是很低的,甚至经常是亏本的。问题在哪里?Eric von Hippel认为:“我们忽略了一种重要的资源――消费者创新的热情和能力”。在进行了大量案例研究的基础上,他提出了创新的民主化这一新趋势,并指出:“传统的产品创新方法是,首先由生产商对市场进行调查,然后根据调查结果找出消费品的需求,最后再根据需求设计出新产品”。“但是这种情况正在发生着巨大的变化,产品设计由原来的以生产商为主导,转向以消费者为主导”。没有人比消费者自己更早了解自己的需求。他们的领先使用者比任何一家企业的研发部门都更活跃、更具有创造力。

因此,企业和个体消费者作为产品和服务的用户,将能够更多地参与到产品的创新活动中。他提出,以用户为中心的创新,将比以制造商为中心的创新更有价值。众包正是积极利用了以用户为中心的创新,调动了广大用户的积极性。宝马在德国开设了客户创新实验室,为用户提供在线的工具帮助他们参与宝马汽车的设计。宜家通过举办“天才设计”大赛,吸引顾客参加多媒体家居方案的设计。

(二)应积极利用众包模式开拓人力资源

企业外部蕴含着丰富的人力资源,因此企业应开阔思路,使外部的人力资源为企业所用。众包可以使人力资源获得充分的整合,一方面企业可把诸多难题与需要开发的业务放在众包平台上进行悬赏;另一方面大量的高校、科研机构、自由职业与职员等资源可以得到有效的利用。在一个名为“创新中心”(InnoCentive)的网站上,聚集了几万名科研人才,他们共同的名字是“解决者”(Solver)。与此对应的是“寻求者”(Seeker),其成员包括波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司,他们把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上,等待隐藏在网络背后的高手来破译。“创新中心”最早是由医药制造商礼来公司资助,创立于2001年,现在已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。宝洁公司是“创新中心”最早的也是最好的企业用户之一,“创新中心”打破了宝洁公司的研发模式。

很长时间里,宝洁坚信:只要不是公司内部的发明,就等于零。这点在公司最初163年的历史上没出过问题,但是在2000年中期,公司的增长变缓,创新的能力受阻,一到六月,股票价值降了一半,失去了750亿美元的市场资产。董事会任命雷富礼作为公司的CEO,雷夫礼给宝洁的雇员提出了一个雄心勃勃的目标:开放。不仅要推倒销售部门,研究与测试部门,工程部门,市场部门之间的屏障,同时也要消除宝洁和其供货商,分销商,以及客户之间的障碍。当雷夫礼接管宝洁时,公司的新产品和创意只有15%来自于外部,雷夫礼提出一个新提法,叫“连接和发展”,他的目标是,到2007年把这个数字从15%提高到50%。宝洁已经超越了那个目标,而且还有很多令人更加惊叹的巨大改变。雷夫礼把他在宝洁的的经历写成了一本书,名字叫《游戏规则颠覆者》,他在书中说,“宝洁有8500个研究员,我们发现了其他150万个类似的研究员,他们都有公司需要的专业知识,为什么不利用他们的才智”?宝洁利用14万科学家组成的网络――“创新中心”(来解决问题),他们将公司内部职工解决不了的问题放到“创新中心”。如果网站上某个科学家提出了解决方案,宝洁将给他付给报酬(宝洁拥有知识产权)。宝洁发现,成千上万有才华的科学家很乐意在他们自己的“业余实验室”里工作,付出时间和精力,因为解决一个谜题以及提出一套实用的方案不仅能获得的成就感,最重要的一点是,赚一点外快。宝洁的收益和利润率的持续增长,证明了雷夫礼战略的价值。自他接管公司以来,公司的股票价值超过了之前的峰值,净利润在2007年达到了100亿美元,翻了三倍。

因此,中国的企业可以将自己企业内部无法解决的问题,通过网络平台,邀请外部人士参与解决,用人而不养人,充分利用企业外部丰富的人力资源。对于中小企业而言,利用众包则更为必要。

(三)应积极利用众包模式降低成本、提高效率

众包比起传统的雇员,成本不值一提,而效率大大提高。客户在众包网站上任务,一个任务可能会同时有20个人竞标,会有20份项目给客户参考,而客户只为其中最满意的一份付费即可。在“创新中心”,公司成员(寻求者),除了需要向“创新中心”交付一定的会费,为每个解决方案支付的费用仅为1万至10万美元。“创新中心”上的难题破解率为30%,“创新中心”的首席科技官Jill Panetta认为,在网上广招贤士的做法“和传统的雇佣研发人员的做法相比,效率要高出30%”。 阿里巴巴联手国内领先的创意设计众包平台-脑力库为中小企业在品牌创建和产品设计提供了全新的思路,原来需要专业机构或大成本做的事情,现在是通过互联网让社会大众来帮中小企业一起出点子,出创意,出设计,出模型,企业通过多作品比较,简单选择满意作品,可以以较低的费用打造企业的品牌形象。

(四)应积极利用众包模式降低风险

企业利用日渐普及的IT技术,让外部人员参与产品设计过程是一种有效降低新产品风险的做法。美国芝加哥的无线T恤公司利用众包来设计新T恤。该公司网站每星期都会收到上百件来自业余或专业艺术家的设计。然后他们把这些设计放在网站上让用户打分。每星期有4到6件得分最高的T恤设计会被投入制造,然而能不能量产还要看公司是否收到足够多的预订单――只有预订单达到一定数量的T恤才会正式被排入生产线。无线T恤每星期会颁给得分最高的设计者奖牌和2000美元奖金。但物质奖励并不重要,对于设计者而言,最大的激励就是他的心血有机会被社会大众穿在身上――无线T恤会把设计者的名字印在每件T恤的商标上。这是个“三赢”的局面:设计者的创意得到发挥,消费者有更多选择,而无线T恤则省下了雇用设计师的费用,而且它只生产获得足够分数和预订单的产品,几乎不可能亏损。无线T恤把整个产品设计、评价程序都“外包”给消费者,这样企业就大大降低了经营的风险。

(五)应积极利用众包模式集思广益

众包问题的“解决者”们来自世界四面八方,背景也是五花八门。企业内部智力资源因组织文化和思维惯性,不识庐山真面目,只缘身在此山中,越来越难有变革性的创新,需要外部新鲜的创意冲击碰撞。众包可以吸纳许多意想不到的好点子、好创意,这是企业内部绞尽脑汁也绝对想不到的。采矿公司Goldcorp利用众包在加拿大安大略省红湖地区成功勘测黄金。公司以高达57.5万美元的总奖金额用于奖励勘测方式和结果最好的参赛者,并将以前机密的关于红湖地区55000英亩矿区的一切信息都公布在Goldcorp的官方网站上,来自50个国家的1000 多个虚拟勘探员开始钻研这些数据。结果公司收到参赛者们提出的红湖地区的110个勘测目标,其中的50%还没有被公司探明。这场比赛不光为Goldcorp找到了几倍的黄金储量,还使这家在1亿美元收入边缘摇摇欲坠的公司摇身成为年收入90亿美元的巨头。在我国,K68是众包在中国落地最好的案例,2004年初建立起来的K68威客网站是一个从事众包的创意产业平台,到2008年11月已经注册会员130万人,会员来自各行各业,每一个任务,就会有大量的网民一试身手,八仙过海各显神通,相比内部,这是真正的集思广益。

结论

总之,在激烈的市场竞争中,外包与众包是一种新型而有效的商业模式,未来将会得到较大的发展。外包使一些新的经营业务得以实现。一些小公司和刚起步的公司可因外包大量运营职能而获得全球性的飞速增长。一方面,有效的外包行为增强了企业的竞争力;另一方面,企业也因市场竞争的激烈面临巨大的挑战。众包能帮助企业节约大量的资金,而外包并不能达到这样的目的。因此,我国企业应积极利用外包和众包的商业模式,以增强企业的竞争优势。

参考文献:

1.马卫,方丽,屠建洲.从外包到众包的商业模式变革及启示[J].商业时代, 2008(1)