工程项目成本管控精选(九篇)

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第1篇：工程项目成本管控范文

测绘工程项目成本控制，是指在满足工程质量、工期进度要求基础上，对于测绘相互涉及到的全部费用进行科学预测、计划、控制、协调，将成本控制在尽可能低的范围内。论文通过对测绘工程项目成本控制进行分析，从概念、原则等方面入手，并有针对性提出应对策略，以期为降低测绘工程项目成本提供参考。

关键词:

测绘工程；项目；成本管控

一、项目成本控制的概念

项目成本控制是利用编制的成本控制方案、计划，实现企业某段时间内生产经营绩效以及目标。以成本为主线，实现对企业内部各部门、机构、各项资源的有效控制以及优化配置，结合相关的考核评价体系，以真实反映出企业生产经营状况。对于测绘项目成本控制来说，要准确把握测绘项目所需要的人员、工时费，结合市场、行业平均标准，准确把握出人工成本在总成本中的比例;分析测绘工程所需要的仪器、材料、设备所花费的费用;分析办公费、工具用具使用费、财务费用等与测绘项目相关的间接费用等。

二、测绘工程项目成本管控的原则

(一)综合成本最低原则

进行过程成本控制的目的是有效降低生产经营成本，增加项目的经济效益。为了实现这一点，就需要从项目建设的全过程进行考虑，采取积极有效的管理措施与应对措施以实现企业生产经营资源的合理优化与配置，充分发挥出各项成本的价值，立足于项目建设全生命周期，以实现综合成本最低。因此在进行成本管理的时候要从大局出发，不能够片面追求单一项目成本的降低，而是实现整个测绘项目综合成本的降低。

(二)成本责任制原则

成本控制工作是一项系统工作，需要全体员工共同参与。因此为了保证成本管理机制执行的有效性就必须落实成本责任制，将成本控制任务进行分解，并将其下发到具体的组织机构、部门以及个人，明确各责任主体的责任指标，对于其完成情况进行有效的考核，真正实现责权利对等，以保证成本控制的有效性。

(三)全面成本控制原则

对于测绘工程项目来说去，其涉及到的成本环节非常多。从项目启动建设开始，到项目的竣工验收，每一个环节、施工步骤都需要进行成本支出。因此为了保证成本控制的有效性与准确性，应该加强全面成本控制，从测绘工程项目的全部环节入手，从细节做起，将项目成本控制始终贯穿于项目建设整个环节，以实现成本控制的真实性与可靠性。

(四)成本控制科学化原则

科学的项目成本控制方案深藏的是战略目标和经营思想，是企业发展核心内容，是企业决策层对于未来某段时间内的经营思想、经营目标、经营决策的深刻阐述与各种制度、经济约束，是企业适应社会经济发展的战略决策。其次，通过项目成本控制确定的关键的、总体协调一致的量化指标，明确测绘相关部门、机构的工作职责与使命，从而更加有效地控制成本。

三、测绘工程项目成本控制的措施

(一)建立成本控制报告制度

为了保证成本控制过程的有效性，就必须建立自下而上的成本控制报告制度。要求测绘相关组织、部门依据某段时间内的成本控制情况编制相应的报告书向上级部门报告，要求报告书内容必须与责任机构成本控制责任相匹配，同时要求报告书要客观、真实。上级成本控制部门根据下级部门呈交的成本控制报告书进行分析调查，及时掌握成本控制的执行情况，找出导致成本控制存在问题的原因，进而明确成本控制的核心内容，并且以此为依据进行成本控制方案的修订完善。财务部门要完善台账制度，每个月度、季度、年度都要对各职能部门的工程进度、材料采购、设备使用、人工费用支付等费用支出项目进行分析整合，实现全过程、立体化的成本控制，进而为测绘成本控制方案制定提供详实、客观、准确的参考资料。

(二)调查成本差异并采取相关措施

成本控制能够为测绘工程项目的调整提供充足的成本依据，最终提升项目的整体效率。但是由于成本控制是对于未来情况的规划与预测，是建立在当前生产经营实际以及企业发展趋势的基础上，测绘工程项目成本控制在执行中会由于市场经济环境、国家政策法规的调整、材料人工费用的变动、合同文书的变更等因素的影响，很难与预期目标相一致。因此在成本管理出现较大偏差时，应该遵循相应的流程进行积极的调整，使其能够有效适应企业的发展。在测绘工程项目成本控制中出现偏差后，相应的管理机构部门要认真寻找导致偏差存在的原因，并且根据偏差产生的原因有针对性地提出应对措施与改进办法。

(三)对测绘仪器、设备使用的控制

任何工程项目建设都离不开测绘设备，因此对于测绘设备使用的合理控制可以有效发挥出测绘设备的效能，降低测绘设备使用成本。在进行测绘设备管理时候，应该明确测绘设备的使用、管理职能部门，对于测绘设备进行归口分级管理，实现“专人使用、专人负责”的管理机制。为了有效实现这一制度，就需要充分依据测绘设备的性质以及使用情况，由具体的使用人员进行使用控制，设备管理部门则对于测绘设备的使用情况进行监督，保证测绘设备能够处于良性运作状态。同时在施工过程中应该针对施工内容进行测绘设备的优化安排，尽可能降低测绘设备的使用次数与使用时间，从而提升测绘设备的使用效率。

结语

测绘项目是工程项目建设的重要组成部分，其涉及到的人、财、物较多，如果不能够进行有效的成本控制，那么势必会对整个工程项目产生负面影响。而想要对测绘工程项目成本进行有效的控制，就必须采取科学有效的措施，从各个方面入手，将成本控制在较低的范围内。

作者：王云凌 单位：成都理工大学

参考文献:

［1］廖宇佳．测绘工程项目成本管理分析［J］．探索科学，2016(2):48－49．

第2篇：工程项目成本管控范文

关键词：工程项目 成本控制 问题 对策

施工企业最终管理目标是经济效益最优化，而施工企业的效益来源于承揽的工程项目，作为施工企业生产性公司，营业收入及效益来源几乎全是工程项目，工程项目成本控制是施工企业管理中重要的内容，所以管理是否到位是决定项目效益的关健，而工程项目效益的好坏又决定了公司的生存发展。成本因素是项目管理中必然要考虑的重点问题，提高成本管理意识，加强项目成本控制管理，可以实现施工企业在经营活动中保持良好的发展状态。

一、国有施工企业项目成本管理存在的问题。

（一）全员管控意识普遍淡薄

项目成本管控停留在粗放的管理模式上，全员成本管控意识差异较大。管控意识较强的项目，会积极主动做好工程收入清算工作，精打细算，控制成本开支；管控意识较弱的项目，对管控要素把握不准，管理成本加大，成本预算超支；一些项目管控意识淡薄，只重干，不重算，施工组织方案不科学、不合理，盲目的抢工期加大成本支出，换取任务完成。

（二）成本管理制度不完善

有些公司虽然制定了“项目成本管理办法实施细则“、“项目绩效考核办法”、“财务管理制度”、“合同管理办法”等相关制度，对项目部也实行“内部责任承包”机制，“成本管控”激励机制和考核机制，由于未能完全形成体系，在实际运用中不能得到有效执行，达不到制定的预期效果。

（三）项目无有效管控目标

有些公司长期无适合市场标准的内部成本定额， 使项目成本测算不尽合理、不科学，造成责任成本分解无法进行，责任目标无法实施，成本预算执行无所适从，项目成本管控失控。

（四）项目成本过程监管不到位

由于管控目标测定不合理，给过程监控带来缺陷，无法评价主要成本因素管控是否到位。因项目管理的体制和目标存在缺陷，造成资源配置无标准，成本要素管控不严，如人工费、物资、施工机械费用管制不严。不重视资金管控以及办公用品、生活设施的配置，加大了项目成本。加之成本过程管控的主要形式经济活动分析流于形式，缺乏管控价值。

二、加强工程项目成本控制的对策。

（一）着力增强全员成本管控意识

加强舆论导向，制造以效益为荣的工作氛围，让员工知道项目效益关系到自己的切身利益，树立全员效益优先的风气。建立有效的激励体制，充分发挥职工智慧，为项目成本管控献计献策。改变项目经理指派方式，采用竞评方式选拔有责任心，有综合管理能力，道德品质好的人才担当项目经理和班子成员。同时完善班子成员成本管理责任，起到齐抓共管的目地，同时严格执行内部监督机制。

（二）完善和细化成本管理制度

细化成本费用的标准，完善管控评价指标，建立健全核算体系，同时强化制度的执行力，用制度去管，严格按制度规定切实做到奖罚并举。确因管理不善造成的损失，追究当事人责任，使制度真正落实到位。

（三）做好项目目标管控

企业根据市场标准，结合自身经营项目的实际情况，各业务部门之间（如合同、机备、财务、物资等）紧密配合，做好项目责任成本测定和分析工作，细化目标管控标准，制定出的行之有效的内部工程预算标准，并下达预算指标。

（四）切实做好过程控制

切实做好项目过程管控，一是改变机关工作作风，不能只下指标，不监控指标。执行情况讲人情，发现指标和制度执行偏差不纠正。公司领导和各部门在对项目检查，评比，督导，应对项目成本管控执行情况评价，体现管理意识。二是从机制上完善经济活动分析，不流于形式，切实做到从分析中找问题，定整改措施。三是抓好项目的主要成本要素管理。人工费管理：要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。机械使用费管理：在施工过程中正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费管理制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，严格控制管理人员比例等。物资管理：要严格执行物资管理办法，切实完善集采制度。根据用料计划进行集中采购，降低采购成本。项目应重视用料计划编制，限额发料，建立消耗台帐，项目要加强实物盘点，建立实物卡，不准存在帐外材料的现象。同时注重剩余物资管理，认真做好剩余物资的利用。资金管理：项目根据工程进度及时向建设单位收取工程款，加强对已完工项目形成的应收工程款、质保金等的清收力度，落实责任人，制定应收款项清收的奖罚制度，督促应收款项的回收，加快资金回笼速度。财务部门要监管、督促债权债务的发生，做好资金集中管理，充分发挥其优势，统一调配，将有限资金发挥最大效应。办公、生活设施配置管理：本着节约原则制定出配置标准，同时制定和完善管理办法，确保资产的完整，充今利用，依规转移，重复使用，严格执行资产变更，报废的相关规定。

三、结束语

在当今市场竞争日益激烈，铁路施工企业的利润空间越来越小，项目成本管理的难度日益增大，要增强企业市场竞争力，保证企业可持续性发展，加强工程项目成本管理尤为重要，做好项目成本控制才能创造企业最大利润，对于铁路施工企业持续发展意义重大。

参考文献：

第3篇：工程项目成本管控范文

就目前电力行业工程项目中存在的诸多问题来看，其主要集中在五大方面：

（1）管理意识缺陷

电力工程项目成本管理工作作为一项较为复杂的系统性管理工作，涉及到工程的诸多方面，不少管理人员本身在认识与意识方面不到位，致使管理方式粗暴，从而将成本管控仅仅局限于财务部门的范畴，并未从全局入手对成本管控进行把握。在管理方式上，事后分析管理较为普遍，事前事中控制不到位，造成损失难以弥补，也使得诸多有效的管控举措无法得到落实。尤其是工程预算管理中出现的诸多问题并未及时发现、解决，从而致使预算控制不力，对于相关权责也并未分明，从而导致问题多、究责难。

（2）材料管理失误

电力工程项目中涉及到诸多材料的应用，因此材料浪费现象较为普遍，事前成本管控的无计划性、事中管控举措的践行不力、事后分析总结不到位等都会导致工程造价过高，还有部分工程中存在余料不回收、盗窃等情况。

（3）成本核算流于表面

电力工程项目成本管理工作中肩负核算职责的预结算员并未践行自身岗位职责，在成本管理工作中存在着过于重图或者重现场工程结算量的问题，作为结算依据并未真正将成本预算与核算相结合。

（4）投资费用控制乏力

电力工程中的投资费用涵盖诸多方面，最典型的是建设队伍人员工资与建设场地费用等，人员工资方面因队伍变动、技术人员等级、实际人均工资过高等影响，存在着超额支出现象，建设场地方面，对施工信息了解过少、工期较紧、当地施工政策不同等诸多因素影响，也存在波动较大情况，无疑致使成本管控方面较为乏力。尤其是近几年国内多个地区电力工程修建过程中因为与当地政府、居民等缺乏有效沟通，从而导致项目停工、施工纠纷等问题，增加了额外支出。

（5）工程量出入

电力工程在招标过程中图纸所出示的工程量与实际工程量存在差异是普遍问题，如何协调工程量差异带来的成本超出现象也是未来必须重点关注的问题，只有解决好图纸与实际施工工程量之间的差异核算方式，才能够真正确保成本管控工作的顺利进行。

2.电力工程项目管理中成本管控优化措施

电力项目管理中成本管理工作的开展要针对以往出现的典型问题，从根源上做好防控，以达到降低成本、保质量保效益的目标。具体可从以下五个方面入手进行成本控制优化实践：

（1）加强成本预控

针对电力工程项目具体情况要好事前成本预控，根据招标文件及合同信息，建立全面且完善的成本管控制度。管控工作中，成本预控是首要重点，在工程顺利签约后由项目部、设计部等共同编制成本计算与施工预算，对具体施工时任务安排、机械台班安排等进行对比、校正、协调，结合施工当地材料、人工、机械市场价格，评估实际施工总成本。对于测算出的成本，要与项目部签订责任书，责任陈燚国网福建省长汀县供电有限公司福建长汀366300书中对施工质量、监督、安全、效率、成本管控情况要进行明确规定，以此来明确成本管理中的权利与责任，从而做到项目成本管理有条不紊的进行，对工程项目成本循序渐进的进行预测、计划、控制、核算等，在成本管理制度约束下确保管控工作的到位。

（2）加强工程队伍管控

电力工程施工要选择高素质的承包队伍，在电力行业改革的同时不断精简内部机构，提升企业管理水平，优化管理结构与队伍，为成本管理工作的顺利实施提供保障。施工队伍方面，要选择信用好、专业素质高的优秀队伍，并进行专业评估，根据其表现情况建立长期稳定有效的劳务动态管理机制，在需要分包时还要建立完善的配套招投标机制，根据分包方所提供的标书、资信等选择最佳队伍，尤其是在分包、薪资分配方面要做到公平、公正、透明，避免暗箱操作带来的成本管控缺漏。在劳务资金管理方面，要针对每月完成的施工量进行核算、审查，通过与施工管理部门、财务部门、审核部门、内控部门的沟通最终完成审批，尤其是遇到劳务费增加的特殊情况，要尽量做到事实清楚、手续俱全。根据分包方对工程量的完成情况、成本节约超支情况要建立相应的奖惩激励制度予以鼓励、督促，从而激活其参与成本管控的活力，为施工效益提供切实保障。

（3）加强材料管理

材料管理作为电力工程项目成本管理的重要环节，占据成本比例超过60％，工程项目成本管理如果在材料方面做得不到位，管理效果必然大打折扣，因此，从材料采购计划编制、实际采购、运输、保管、应用、回收等多个环节都要实施针对性管理举措，实现全过程、全方位管控。比如电力工程中标后，项目部和公司其他部门就要对人员、材料等编制施工预算，并以此预算作为材料计划编制的重要依据，通过与操作层的沟通获得领料许可，最后后采购部门根据计划完成采购，由管理部门进行日常应用保存回收管理。对于施工中出现的材料超额使用、回收不及时、盗窃等情况要及时进行核查与解决，如遇到工程变更，要及时根据变更计划编制新的材料使用计划，确保管理与应用的严格性。

（4）加强工程施工管理

工程施工中成本管理内容主要涉及工期管理、质量管理、安全管理等几个方面，要全面入手从各个环节加强管控以实现成本、工期、质量、安全几大指标的平衡。由于实际施工中几大指标相互交叉相互影响，因此要对施工要求、条件进行全面研究，从意识上、管理上、行动上对施工人员、施工技术、施工验收、安全管理等进行监督审核，从而达到降低成本的目的。

（5）加强成本核算

对电力工程项目成本管理要加强成本核算，提升核算人员专业素质，加强跟踪监督、审查力度，确保成本核算与管控举措落实到位，将责任制贯彻到底，为成本分析、管控、计划编制等工作提供良好基础，为项目成本管理工作的展开保驾护航，从而提升电力工程施工效益。

3.结束语

第4篇：工程项目成本管控范文

自推行工程施工招投标以来，工程管理制度越来越完善，工程承包企业面临生存危机，在激烈的市场竞争中，施工企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的产品。工程项目成本控制的目的是，在满足质量工期要求下，通过成本管理的各种手段促成施工项目成本的不断降低尽可能地完成成本计划的目标要求，以便实现最低的费用支出。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和成本最低化的合理性。一方面挖掘各种降低各种成本的能力，使可能性变为现实，另一方面要从实际出发，制定通过项目部全员主观努力可能达到的合理的最低成本水平。为了适应市场变化，维持企业生存是摆在我们企业主要人员面前的一项重大课题。

关键词：项目成本 控制 存在问题 管理措施

1成本控制的概念

工程项目成本管理控制（成本管控）是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其它费用开支等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标的实现，提高工程项目综合经济效益的综合性工作：同时保证企业目标利润实现。

2工程施工成本管控存在的问题

在市场竞争中，施工企业招标价格逐渐走低，有的企业甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，利润空间也很有限，逼使其在质量上投机取巧，导致工程项目质量低劣，而这种情况不仅直接危害社会，而且危害到施工企业的生存与发展。目前企业大部份项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想，项目成本普遍偏高，主要体现在以下几个方面。

1.工程施工项目质量成本高

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必需费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用、质量检查费用等4类。少数施工企业强调工程质量，对工程质量虽然有了较在提高，但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理片面追求低成本，而忽视质量，结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

2.工程施工项目时间成本高

时间（工期）成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有有其特定的工期要求，工期不是越短时间成本越低在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但因为生产控制措施不当造成工期拖延，或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后，没有科学调整工期，经常盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。

3．工程施工项目物料成本高

施工所用的物料费用占整个成本中的比重最大，可达60―70%。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量误差较大，物料采购价格不透明，物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重，在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费：经常发生物料被盗事件：有的工程竣工后，物料剩余严重，有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料运输成本过高

4．工程施工项目设备成本高

目前机械设备使用费用约占项目总价的10～20%左右。普遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断，状况较差，平时维护保养不足，导致施工设备利用率不高，临时工未经过严格培训考核就上岗，造成施工机械非正常损坏，影响施工进度：一些项目为了保证施工不间断，没有计算好设备租赁与购置成本的比较：盲目购置而造成设备闲置：在高额的设备购置费用折算到设备成本时，自于预算定额设定的机械设备原值和拆旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般要超过预算定额给定水平，造成工程项目成本的亏损。

5．工程施工项目管理成本高

许多工程施工企业的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预算和计划管理费用的开支由领导说了算，存在随意性：有此项目的管理成本计划和实施出现“两张皮”，没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。

3工程施工项目成本管控的措施

1．质量成本管控措施

对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施：建立工序质量签订制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。

2．时间成本管控措施

时间（工期）成本表现在两个方面：一方面是项目经理部导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。时间（工期）成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使时间（工期）成本的总和达到最低值。施工企业应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案：在施工阶段的工期成本控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。

3．物料成本管控措施

例很大，因此降低成本的潜力最大。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金“的现象：增加采购透明度，节约采购费用：改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗：合理堆放现场物料，避免和减少一次搬运和摊基损耗，严格物料进场验收和限额领料控制制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队，节约时给与奖励，不合理利用时扣工程款，这样施工作业队将会合理的使用物料，减少物料成本损失。

4．设备成本管控措施

在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理的力度，正确选备和合理利用机械设备，提高机械设备的完好率和利用率，尽量做到一机多用，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费：在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全：建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。

第5篇：工程项目成本管控范文

关键词：工程项目 人工费 控制

中图分类号：TL372文献标识码： A

成本管理是一个企业赖以生存发展的基础，在保证质量的前提下，通过成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为可以为一个企业带来丰厚的利润和效益。工程项目有着复杂而且周期较长的生产过程，科学合理的成本管理对于施工企业至关重要。

工程项目的建筑安装工程费由直接费、间接费、管理费、措施费、税金几部分组成，其中直接费由人工费、机械使用费、材料费等基本项目组成。人工费是建筑安装费中的中的重要组成部分之一，占到了建筑安装工程费的15%-25%，人工费的控制，可以相应的增加利润，减少项目亏损。对于一个预计总成本大于合同收入的项目来说，重视人工费的控制，势必是一个实现扭亏为盈的好策略。

所谓人工费，指的是支付给从事建筑安装工程施工费工人及附属生产单位工人的各项费用。主要包括五项内容：第一、基本工资。计件工资或者计时工资。按照时间计算或者按照工作量计算后，支付给工人的劳动报酬以及支付给项目直接从事生产的职工（非管理人员）的工资。第二、加班工资及工资性补贴。加班工资是指按照规定支付给在法定节假日工作的加班工人的工资和在法定日工作时间外延时工作的加点工资。工资性补贴是指按照国家法律法规规定，支付给工人的相应的伙食补贴、通讯补贴、交通补贴、流动施工津贴、特殊地区施工津贴、高温（寒）作业临时津贴、高空津贴等。主要是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给个人的物价补贴。第三、生产工人辅助工资。是指生产工人年有效施工天数以外非作业天数的工资，包括职工学习、培训期间的工资，调动工作、探亲、休假期间的工资，因气候影响的停工工资，女工哺乳时间的工资，病假在六个月以内的工资及产、婚、丧假期的工资。第四、职工福利费。指按规定标准计提的职工福利费。第五、生产工人劳动保护费。指按规定标准发放的劳动保护用品的购置费及修理费，员工服装补贴，防暑降温费，在有碍身体健康环境中施工的保健费用等。

对比人工费中的各项费用构成，我们不难得出，要做好人工费的控制，首先也是最重要的就是控制基本工资。

基本工资包括计价工资和计时工资，按照价格和消耗量两个量的乘积来计算的，F=ΣJi*Li(式中F为人工费，Ji为各类人工工日单价,Li为各类人工消耗的工日数 )。从上式我们可以看出，要降低人工费，第一，在人工消耗工日数不变的情况下，降低人工工日单价；第二，在人工工日单价保持不变的情况下，减少人工消耗的工日数；第三，同时减少人工工日单价以及人工消耗工日数。总的来说，就是要通过提高劳动生产率来降低单位成本中的工资含量来实现的。

但是，在实际生产中，由于管理的原因，设计的原因，市场波动的原因等，人工费的控制往往会有很大的难度。做好人工费的控制，我们要做好以下几个方面的工作。

第一、调查市场，分析概算及定额，合理确定人工成本预测值。

控制人工费，我们就得从概算出发，分析做出预算总成本中人工费的预计值。在施工的过程中，不断的分析调整人工费的预算值，分析预算值与实际值的偏差，是盈利是亏损，分析偏差出现的原因，做出合理的决策以便指导后期的控制。

概算中人工费总额是我们进行人工费用控制的基础和相对值。但现实中，往往由于经济的迅速发展，市场人工单价的增长率不断加大，再加上编制概算的日期早于实际开工日期，造成定额人工单价远低于市场人工单价，在施工过程中，每年的人工单价都在不断的增加，这便是施工企业人工费亏损的主要原因之一。所以要做好人工成本预测和成本计划，分析概算和定额后，确定人工成本计划值，同时分析市场动态，计算出人工成本预测值。在施工的过程中，及时收集的人工费单价信息，做好人工单价的动态控制台账，为人工费的变更索赔做好基础。

第二、招标选择优秀的劳务作业队伍。

建设工程招投标是指以建筑产品作为商品进行交换的一种交易形式，它由惟一的买主设定标的，邀请若干个卖主通过秘密报价进行竞争，买主从中选择优胜者并与之达成交易协议。招标是选择优秀的劳务队的最好途径，优秀的劳务作业队伍是实现盈利的有力保障。优秀劳务作业队伍施工质量有保障，进度快，这样无形的缩短了工期，总的人工消耗工日数就减少，在作业量不变的情况下，总工费则实现降低。再者优秀的劳务队作业进度快则可以减低市场劳务单价上涨造成亏损的风险，若能够做到及时快速结算劳务费用，劳务单价上涨造成亏损的风险就可以得到进一步的减低和避免。

第三、控制零星用工的数量。

零星用工也是造成人工费成本加大的原因之一，在能够全部实现计时或者计件支付工资的情况下，尽量不要采用零星用工的方式结算劳务作业费用。零星用工量杂数大，难以控制，而且零星用工工费单价相对高于市场工费单价，在施工过程中，应该合理科学编制施工方案，保证流水作业按照顺序依次进行，防止返工等极易造成使用零星用工的现象出现，从源头处控制零星用工数量。

第四、优化施工方案。

施工方案是施工作业的依据，是项目管理的依据，一套科学合理的施工方案，是一个项目能够盈利的保障。方案优化的目的是降低施工成本，获取较高的收益，同时必须保证工程项目质量、进度和安全目标的实现。比如塔吊位置的合理布置；合理组织流水施工，提高工程周转机械、模板等的周转效率等，都可以理想的缩短工程施工周期或者减少施工工程量。施工周期缩短，人工消耗工日总数也跟随减少；方案优化力争工程作业量减少，人工费用也将降低。这两者都将有效的降低工费成本。

第五、做好变更索赔

在一个工程项目部的实施过程中，常常会因为设计、业主以及政策变化的原因出现图纸的差错漏等，这些都将可能导致施工方案的变化，从而增加工程量，增加成本，成本的增加势必会有人工费的增加。常见而且可以实现索赔的增加工费的变更主要有甲方和设计原因导致的方案变化以及政策性工费调差。在施工过程中，根据对整个工程中各个项目用工总量及消耗比例的统计编制人工价差索赔报告，通过变更索赔，实现对因设计及甲方原因引起的工费成本的降低。

第六、增强成本控制意识，加强信息化管理

责任成本管理是项目管理中的一项重要工作，通过责任成本管理，可以将经济责任明确到人，通过对责任人的不断管控，实现个人效率最大化，同时实现整个项目经济效益的最大化。目前，很多企业的成本管理意识不强，窝工等现象时有发生，人工费的控制不够重视，再者，项目管理沟通不及时，导致效率低下，潜在亏损严重。

工程项目管理的趋势是使用信息化技术实现高效的管理，依靠传统的管理方式，很难在经济快速增长的现代社会实现效益的大额增长。建筑企业应该利用网络信息化技术，使用优秀的项目管理软件，同时配备相应的专业人员，运用先进的管理策略和理念，在人工费的控制上不断狠下工费，在不断的创新中实现高效益。

工程项目是建筑企业的核心，成本管理是企业提高利润率的重要途径，人工费的合理控制，是减少企业成本实现盈利的前提条件。建筑企业应该从多方面注重加强工程项目人工费的控制，使人工成本掌握在企业可控范围之内，实现企业的利润目标。

【参考文献】

[1]王军霞.建筑工程计量与计价[M].北京:机械工业出版社,2009.

[2]廖小建,杜晓玲.建设工程工程量清单计价快速编制技巧与实例.北京:中国建筑工业出版社,2005.

[3]马楠.建筑工程计量与计价.北京:科学出版社,2007.

[4]直接费、间接费、管理费涛,丛培经.中国工程项目管理知识体系[M].北京:中国建筑工业出版社.2003.

[5]丛培经.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2005.

第6篇：工程项目成本管控范文

关键词：构建环境成本控制全过程动态效益

中图分类号： F014.35文献标识码： A 文章编号：

目前，铁路施工项目甲供材料设备占比加大，施工单位利润空间受到严重挤压，已经进入微利时代。因此，如何控制工程项目成本已经成为关注的焦点。

成本控制的总体思路主要通过全员、全过程成本控制，从节支上要效益，并在严格控制成本费用支出的同时，努力做好变更索赔、二次经营，从开源增效上要效益。

一、构建良好的成本控制环境

一是完善相关制度，项目部严格执行公司有关成本管理的制度和有关机制，并结合项目部实际情况，制定《项目部责任成本控制办法》《工程项目责任成本核算办法》、《激励机制》、《责任成本管理流程图》等，并且在此基础上建立全面的成本管理流程，包括前期准备和项目策划、界定经济责任、责任成本分解、实施过程控制、核算和分析、考核和兑现。

二是建立组织结构，项目部成立责任成本控制管理小组和变更设计、清概索赔工作小组。项目经理任组长，项目总工任副组长，技术部、物资部、财务部、综合部等负责人为组员。责任成本控制管理小组为成本管理的主办部门，项目部各职能部门为协办部门，协助主办部门开展成本管理工作。主要职责是负责落实公司成本管理制度，结合项目部实际情况制定项目部成本管理规定，严格管控项目成本支出，监督和检查工班成本管理执行情况。保证各项成本控制措施落实到位，监督工程项目成本管理过程。

三是理顺社会关系，从行业价值链的角度出发，分析面临的上下游产业，与业主、设计院、监理、供应商，以及分包商之间建立起良好的战略合作关系，以寻求降低成本的有利途径。项目部正确识别社会关系、了解社会关系的兴趣所在，发掘社会关系的需求以及对项目的限制。业主是和项目部关系最为密切也是影响力最大的社会关系。另外，业主和监理（现场监督）、设计院、供应商（甲供、甲控材料）都会发生关系，这些关系对工程项目成本会产生很大影响。根据项目进展情况，与业主、设计方、供应商、监理建立良好的关系，并保持和完善。

二、实行全过程成本控制

从时间顺序上，按照工程项目施工过程横向对成本进行事前、事中、事后控制，在空间状态下，对影响成本发生的人员和具体成本发生项目进行控制，形成基于时空的二维控制体系。

（1）施工准备阶段，项目部根据公司《责任成本预算编制指南》编制责任成本预算，会审、审批后做为项目责任成本控制目标。并将责任目标分解到项目部各个职能部门。项目部总工组织技术部安排施工计划，进行方案优化，编制出工程项目的成本计划，并将其细化分解到各部门；再由预算主管根据技术部施工计划进行预算，预算供后期成本控制参考；根据项目部组织结构系统，明确各岗位职责，把成本控制责任层层分解，责任、指标落实到部门、班组和人头，职责明确，使各岗位、各员工真正发挥成本控制作用，做到人人身上有成本，各个岗位抓成本。项目部通过实行责任成本，采取先算后干，成本倒推核算出每个单位工程的基本费用支出，然后以责任状的形式与作业班组签订。

项目部经理层、技术部、物资设备部派员参加公司工程合同签订主责部门组织的合同技术交底，咨询、掌握工程投资、关系资源、预算编制情况；熟悉合同条款，了解工程合同中潜在的利润点和风险源。提前进行变更索赔的策划，做好业主、设计、监理工作。

（2）重点控制阶段，在项目活动中开展项目成本控制，通过各个环节在施工过程中不定期控制成本，结合项目实际情况对项目活动做进一步分析。一是材料设备管理，重点放在主材和运杂费的管理。二是现场管理由副经理分管，由技术部、物资部和综合部主要负责，及时掌握项目实施的各种环境条件和成本各要素变动的趋势，有利于及早发现问题，并解决问题。三是劳务分包队伍管理，特别注意规避施工质量风险、支付风险和合同用工风险。四是成本动态分析，由预算主管和财务部进行成本动态分析，关键工作是测算项目实际成本，并与计划成本不断对比，实现成本动态控制。项目部定期进行经济活动分析，以便找出成本偏差原因，并提出纠偏措施，最终形成成本控制报告和经济活动分析报告，达到控制项目成本的目的。

项目部每月初，各部门按照职责分工根据技术部的施工计划，依据标准表格，按单位工程编制各站的施工计划和各月的资金计划，经项目部月度分析会完善修正后报项目经理审批。月末由财务部进行成本汇总统计，并将统计结果与各部门计划进行比对分析，做出分析报告，通过召开项目部责任成本控制分析会，分析月度责任成本控制情况、提出纠偏措施和奖惩意见。

（3）分析评价阶段，是对项目活动成本的结算进行控制，对项目活动成本超支情况进行必要的核实和控制，总结项目成本控制经验，供后续项目活动成本控制使用，以及对项目后续活动成本进行科学预测等。一是节超分析。从目标责任成本和实际成本入手，对人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费进行对比，分析成本的节超状况，找出成本控制制度上的漏洞并加以完善。二是纠偏。针对分析结果进行纠偏。当期偏差小于3%，属于正常的偏差和波动，可继续施工，同时对偏差进行分析，并予以纠正；当期偏差大于3%，需要引起高度重视，深入分析原因，有针对性地采取措施，加以纠正。针对产生偏差的不同原因，采取不同的纠正措施：若是由于管理或技术造成的成本增加，需加强管理，改进施工技术；若是物价上涨造成的成本增加，应根据实际情况对计划成本进行调整，同时加强控制，进行精细化管理，另外按合同约定进行变更索赔；若实际成本低于责任成本，则应分析原因，如果是因为偷工减料、以次充好，或存在质量、安全、环保上的问题，则应制定措施立即整改。三是重新计划。对未完工程进行重新计划，确定后续工程的计划进度，并据此估算计划成本，在此基础上，形成对后续工程的进度成本集成计划。

（4）加强工程设计变更与索赔管理，增加工程收入。由项目施工人员对变更内容及工程量增减进行现场实测，以确定变更内容的准确性。变更过后与合同方的洽商尤其重要，是增加工程收入的主要途径。重点加强变更洽商工作，为“二次经营”打好基础。

三、经验体会

（1）项目部全员增强了成本管理的意识，充分认识到先算后干，想方设法节约成本支出，并开辟新的收入渠道。

（2）项目经理狠抓落实，各部门协作配合，定期做好经济活动分析，分析费用超支原因，进行纠偏处理，并严格执行奖惩制度。

（3）积累经验，保存项目原始数据，为以后项目提供宝贵的经验。为变更索赔二次经营提供技术支持。

参考文献：

第7篇：工程项目成本管控范文

关键词： 工程管理项目成本

中图分类号：TL372文献标识码： A

一、事前计划准备，控制项目成本

1、围绕工期、质量、成本这条主线来看：合理的工期、合格的质量、最佳的成本（效益最大化原则）是工程项目管理的重点，是项目管理的纲。从字面意义来理解：工程重点，就是项目工作量最大、技术含量高、难度大、工期最长的项目。而技术含量高、施工难度大的项目就会有各种风险，所以对项目的风险管控是难点。

2、随着我国市场经济的快速发展，21世纪知识经济、管理时代的来临，市场竞争也日趋激烈。国内工程施工企业都必将面对一个难题：工程项目管理者将如何管理才能在新经济的微利时代，立于不败之地。面对市场的“双面效应”给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利、超额利润的时代已不复存在。以工程施工项目为主业的企业已进入一个微利时代，这将要求项目管理者必须以合同为依据，管理为主线，加强工程质量、工程进度、工程成本三大目标的控制，加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。因此如何抓住工程项目的重点和控制好项目难点，是项目成败的关键。这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。

3、管理就是计划、组织、协调、控制。工程项目管理就是工程项目的计划、组织、协调、控制。项目管理九字诀是“三控制、二管理、一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性，是一个项目生命过程，它不同于其它工业产品的批量性，不同于其它生产过程的重复性等。所以在整个工程项目管理运作过程中一旦出现差错，就难有纠错的机会，它具有不可逆转的特性，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益和经济效益，既能在利己的同时，又更好地利国、利他，取得一种动态的平衡，达到双赢的目的。关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。事前计划准备，控制项目成本 （一）制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施施工方案主要包括4个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑，可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的1个，并拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。（二）组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。（三）做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定事前计划准备，控制项目成本 （一）制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施施工方案主要包括4个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑，可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的1个，并拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。（二）组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。（三）做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本

二、事中实施控制，降低项目成本

1、降低材料成本推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，在其他成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理地使用材料，减少了浪费损失。推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。 建筑承包市场竞争日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，这就要求施工企业不断提高项目管理水平，降低工程成本来增加工程效益，其中施工成本控制就是重要的途径。2、降低人工费首先通过竞标选定价格合理、素质过硬的施工队伍，其对人工费的控制会起到事半功倍的效果。其次要做好施工组织设计，在具体施工过程中合理地组织、调配劳动力。提高劳动效率必须将各项工程的实际用工数控制在定额内，在目标成本的基础上再有所降低。这样能从现场施工作业这第一道环节控制施工质量、减少返工、缩短工期，以达到降低施工成本的目的。3、从安全、质量方面降低成本施工安全和质量是企业在当今市场竞争体制下生存的基础和保证。企业要控制好成本，就要把好安全质量关。企业建立的安全、质量体系要符合科学化、规范化、程序化及实用化的要求。要增强全体管理人员及施工作业人员对安全、质量体系的认识，制定并落实相应的控制程序、管理方案和应急预案;严格技术交底制度;根据施工工艺的各个流程，建立和健全各种保障措施。同时加强对外协队伍的管理，外协队伍的安全问题往往比较突出。外协队伍不能出安全事故，同样也不能出质量事故。否则，既造成不良的影响，严重的后果，给企业带来名誉上损失，又加大了工程成本。4、节约现场管理费施工现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务的大小而核定的。施工现场要充分利用永久性的道路、房屋、围墙等设施，尽量避免不必要的开支，合理控制临时设施费用的使用。现场管理人员也应做到精炼，宁少毋多。加强科学管理，提高办事效率和管理水平，减少管理费用支出。

二、工程项目管理的重点

1、工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要环节，业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商，承包商组织一切施工工作，其中主要包括施工项目组织机构的建立；人、财、物的调配与使用；按施工图及合同规范实施工程项目，其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中，项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用，因此，注重工程项目施工成本控制尤为重要，是工程项目管理的重点。

2、在传统计划经济时代，所有要素固定，对于一个项目来说，项目管理者是完成一个任务，完成一定产值，所有的要素都按国家规定的定额来做，根本不需要对管理的成本，财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍”行为。所谓“三拍”即是工程项目决策时，项目管理者拍脑袋来决定；二是在施工过程中，不断拍胸保证完成任务；三是当工程干砸时，只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是靠行政命令来调节。现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定，现在项目管理光听话不行，还要不断地坚持按合同办事，真可谓“能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立”。意思就是说，无论做什么事，都需要依靠一种客观的标准，不能依靠主观的判断。所以项目管理预测意识要建立，养成习惯。这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量、进度、成本三者兼顾，按合同办事。懂法规、专技术、会管理、善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量、进度、成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。

3、工程项目成本是在保证满足工程质量、最佳工期的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用。通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，实现目标利润最大化，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。长期以来，多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

4、工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要阶段，业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商，承包商组织一切施工工作，其中主要包括施工项目组织的建立；人、财、物的调配与使用；按施工图及合同规范实施工程项目，其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中，项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用，因此，注重工程项目施工成本控制尤为重要。

5、工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证期往往会引起成本的变化。如果施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。

6、一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下得不到赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

三、工程项目管理的难点

1、管理是一个系统工程，它对施工工期、质量、费用和安全的控制起到至关重要的作用。主要包括业主和投资者或业主与上级主管部门，项目各参与方内部，各参与方之间，参与方与外界的组织协调风险等；工程项目各参与人员的工作能力、办事效率、责任心、品德、合作精神对项目影响等。因此对施工项目的风险管控是项目管理难点。

2、工程风险才是传统意义上的风险。工程规模越大，复杂程度也越高；施工环境、条件、不良气候等，这都将增大工程的施工管理的难度。工程风险，指工程项目在决策、设计、施工、试生产、移交运行各个阶段可能遭受的风险。因此，风险管理成为项目各参与方保护自身利益，提高项目建设成功率的关键因素之一。工程项目的技术复杂程度、投资大小、工期长段等，由于项目外部环境千变万化，使得工程项目运行过程中的不确定性增加，风险也随之而来，风险对工程质量、工期、费用及安全造成潜在的损失。风险是由于可能发生的事件，导致实际结果与主观预料之间的差异，并且这种结果可能伴随某种损失的发生。风险具有不确定性，这种不确定性表现在风险事件发生的时间以及造成的后果上，风险的不确定性还表现在风险事件本身发生的机会上。

3、工程项目在营建过程中，从承包商角度来看，存在着建设周期长，投资数额大，工作和工序繁多的特点。因此，在施工中这些因素制约着承包商未来获取收益的多寡。建设周期长，各个时期的不可预见因素就会相应增多，与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期的按期完成；投资额巨大，若筹资、付款方式、利率或者有关合同条款发生变化，就会加大成本，从而减少了承包商的利润；工作、工序繁多，一旦施工组织不尽合理或者返工，同时发生索赔，就会极大地影响工程进度、成本和质量，使承包商的利益受损。所以，对工程项目施工进程中风险问题的分析和控制研究，具有重要意义。现实中的风险大多是异常的、不可预见的风险因素，因此，利用传统方法往往使许多风险得不到有效的控制。这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理体制造成的。有效的承包商风险管理体制，企业建立风险管理部门，利用阶段管理和系统规划，在施工的各个时期进行监督控制和决策。

4、索赔是项目风险管理很重要的一环，从而达到以索促管的目的。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一，掌握好双赢索赔，才能更好生存、竞争、求发展。对于现在项目管理者来说，对于任何业主都存在索赔，所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备，合同谈判时要为将来索赔“埋下伏笔”；施工过程中要对变更部分作完整的签证，结算时才能维护好自己的权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔，然后再图向甲方索赔。

5、甲方向施工方索赔无非是以工程质量、工程进度为理由进行向施工方索赔，因而施工方项目管理要加强。工程质量履约要做好，工程施工进度履约要做好，这样才能更好地防甲方反索赔。同时我们在按合同做好项目管理时，要时刻有向甲方索赔的概念。我们要有“三心”和“三多”精神和甲方进行谈判，搞好公共关系，实现索赔目的。

6、对工程项目开展风险管理的目的，是通过主动有意识的策划、组织、协调、控制和采取预防措施，避免或减少风险事故形成的机会，尽可能减少风险损失，保证工程项目总体目标的实现。

结束语：总之，合理地降低工程成本，是一项复杂的系统工程，需要全体参建人员的共同努力。由于高科技水平的不断进步，降低工程成本的方法也很多，因此，还要通过新工艺、新技术、新材料的不断创新，来达到增强企业竞争力的目的。 在推行工程量清单招投标，实现量价分离，对于完善招投标制度促进施工企业提高管理水平自主报价并由市场竞争决定价格，起到了积极的作用。以单价合同为计价方式时严格规定按照工程量清单中给出的分项工程量和工程特征计算总价。因此，采用工程量清单计价进行招标还需要出台具体的法规、操作规程进行指导，以最终实现量价分离、风险共担、保护双方当事人的权益。建筑市场的参与者尤其是管理者应当正视存在的问题勇敢地面对问题，积极地去解决问题，只有这样才能使工程量清单计价招标与投标这种方式为参与工程招投标各方更好的适应，才能有力地推动工程量清单计价招标与投标的深入发展，为全面推广工程量清单计价招标与投标铺平道路，共同推动建设工程招投标工作和建筑市场健康稳定地发展。

参考文献

①GB50500-2003建设工程工程量清单计价规范[S]

第8篇：工程项目成本管控范文

关键词：建筑工程；成本控制；资源节约

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

正文：

1 成本控制概述及其重要性

成本控制，即在企业生产活动中，尽量压低在原材料、劳动力及运营等方面所投入资金上限的过程。它可以反映出一个企业的生产效率、经营成果，是一个企业综合生产能力的重要评价指标。

在当前倡导低碳、创建资源节约型社会大浪潮的席卷下，社会各领域纷纷争取在最大程度下降低资源消耗，建筑行业也不例外。在建筑工程管理中尽量控制成本，对建筑行业盈利具有至关重要的作用。在建筑工程管理过程中，对成本进行有效控制，能够及时地对施工过程中发生的超支现象进行补救，或者是尽早地熄灭超支苗头，将超支所造成的财产损失降到最低，节约公司运营经费增加公司收益。在当今日益开放的全球房地产市场中，品质优良、价格低廉的产品才更受消者青睐,也只有这样的建筑企业，才能始终在瞬息万变的国际市场中屹立。

2、建筑工程项目成本控制现状

2.1管理机制不健全，相关人员权责不清晰

有些建筑企业的建筑工程项目成本的权责不清晰，内部管理体制不合理，使得工程管理制度未能真正实施管理和激励作用。成本管理的权利和责任得不到落实，相关负责人成本意识不强，成本控制难以得到保证。权责关系不明显，当涉及到成本管理责任时，责任人很难确定，责任各方互相推卸责任，后果只能由企业承担。为此，建筑工程要建立健全权责明确的管理机制，有效控制生产成本，实现经济效益的最大化。

3成本控制的具体措施

3.1 设置成本上限，有目标地进行成本控制。众所周知，在建筑工程中，成本有两类，一类是可变成本，一类是固定成本。可变成本是可以随着生产规模的增大、生产效率的提高以及汇率的下降而发生相应变化的，一般来说，当企业生产规模的增大时，其边际成本就会相应的降低。固定成本是企业生产活动中所必须消耗的，其并不会因为劳动力、原材料市场等变化而发生改变。在建筑行业中，应合理地设置成本上限。在实际项目设计阶段，管理规模与成本必须相匹配，对于管理规模较大，管理难度较高的项目，在成本限制方面应尽量放宽要求，而对于管理规模较小，管理难度较低的项目，应该抓紧成本限制。

3.2 建立健全成本责任制在建筑工程管理过程中，要细化各个阶层管理人员的管理目标，各司其职，落实各个项目的成本管理与控制，使各组成员对各自成本严格控制，并对在自己管辖范围内的成本超支负责。在细化的成本管理控制工作中，成本管控人员要仔细核算劳动力花费、原材料花费、经营运行花费等，严格注意防控其超标。并在对其的检测过程中，不断调整出现的问题，比如责任财权不匹配等，做到对成本的有效掌控，以最低的成本费用取得最高的经济效益。

3.3 引进国外先进技术，提高生产效率，降低原材料和劳动力等成本在建筑行业中，国外的一些经验以及技术遥遥领先于我国，值得我国借鉴。就比如国外最新产品1VermeerV-8550型万能挖沟机,其生产效率高、燃油消耗低、操作便捷等优良性能就可以在很大程度上提高建筑工程的施工进度，在提高工作效率，降低原材料、劳动力成本方面可以做出较大的贡献。除此之外，还有国外的一些先进的施工理念、工艺等也值得我国参考借鉴。但是，要注意的是，在参照外国理念及技术的过程中，不能完全秉承“拿来主义”，要结合自身实际情况，对其进行一定的修改，使改良后的工艺理念为我国所用。使一定的技术模式贯穿工程施工的整个过程，提高生产效率，降低生产成本。

3.4 加强人力资源管理工作，节约用工成本。在建筑工程管理过程中，采用联动机制，动态管理员工工资。采用机动工资算法，工资与工种、工作量及工作效率等挂钩，细化工资结算参照项目，确定工资结算标准。在实际的建筑工程管理过程中，由于工资结算方式的不科学，而造成的重复结算不在少数，这是一项极大地人工成本浪费，增加建筑企业财政负担。不科学的工资结算方式，还易造成工作效率高的员工所得不如工作效率低的员工，打消员工工作积极性。建立科学合理的工资结算机制及人员晋升机制等，可以有效地提高员工工作积极性，提高工作效率，节约劳动力成本。

3.5 加强原材料购进成本管理。原材料费用在建筑工程中所占比例较大，从原材料购进源头加强监管，最大程度上降低原材料成本。在注重原材料购入成本的同时，还要加强对原材料质量的监控，以往发生的由于企业注重建筑原材料价格低廉忽视原材料质量，而发生的建筑安全问题不在少数。这样进行的后期补救，会更严重的加大建筑成本，得不偿失。加强原材料购进管理工作，就是要熟悉市场行情，增大原材料的性价比。

3.6 加强对建筑管理人员的监督，尽量降低非生产工作的花费。在建筑工程进行的过程中，管理人员对施工进度的监督以及在施工场所的实地考察，所产生的人力资源及物质资源消耗看似不大，其实仔细结算起来总量还是惊人的。在施工的监管过程中，尽量减少随从人员、车辆数目，以及降低招待标准等，都会对节约建筑工程成本做出一定的贡献。

3.7 加强建筑工程的质量监督。建筑工程完工之后再出现质量问题，补救费用会大大高于建筑施工进行中。所以在施工进程中，加强工程的监督，并严格执行，监督工程符合标准的完成。减少材料成本，提高机械设备的利用率。建筑工程中，材料和机械设备在成本中占有很大比例。减少材料的成本，加强材料费用的管理，从源头把握材料的价格和使用、预料等环节，杜绝材料浪费行为，合理使用材料，有效地将材料成本控制在了目标成本范围内。此外，定期对机械设备进行维修和保养，加强机械设备的管理，监督和鼓励操作人员合理使用机械设备，明确租赁管理和奖励惩罚制度，不仅可以提高机械设备的利用率，降低机械设备利用成本，还可以保证机械设备的完好率和使用率，避免资源浪费现象的发生。

3.8转变成本控制观念，重视成本控制

建筑企业要转变成本控制观念，提高成本控制意识，注重成本控制。首先，企业要纠正在成本控制意识上的误区，转变成本控制观念。其次，企业的项目经理的成本控制意识要不断加

强，注重引进和使用成本管理人才，加强成本控制和管理。最后，企业要全面控制整个工程项目的成本，从编制预算、实施阶段到竣工阶段，企业加强全程控制工程成本，提高企业的经济效益。编制成本预算时，企业要听取各个部门的意见，预见可能发生的各项开支和突发状况；实施阶段环节中，项目经理要注重实际成本发生情况，鼓励各部门各环节缩减成本开支，控制工程成本。

3.9 制定合理的控制目标，建立权责清晰的运行机制成本控制和管理。要围绕成本控制目标来实施，以便将实际成本控制在成本控制范围内，达到利润的最大化。根据建筑企业的工程项目的具体情况进行制定控制目标是成本控制和管理的关键环节，对于企业工程的成本控制具有重要作用。因此，制定合理的控制目标，使其具有可操作性和科学性，为有效指导成本控制全过程提供了可能。此外，明确成本控制责任制，才能有效地控制目标成本，保证目标成本控制的实现。企业要建立完善的成本责任运行机制，在成本控制上要将权力和责任落实到位，并促进各部门各司其职，相互配合，共同构建权、责、利有机统一的运行机制。

结束语：建筑工程项目管理中的成本控制保证了建筑施工单位工程的顺利施展，节约控制了成本消费，在提高工程效率的同时，也提升了施工企业的整体竞争力。

[参考文献]

[1]龚礼明.建筑工程管理中的成本控制[J].现代经济信息,2010,(11).

第9篇：工程项目成本管控范文

【关键词】成本 管理 控制 措施

成本管控作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，已成为企业兴衰的主要课题。针对建筑装饰企业成本管控中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管控提出几点思考。

1 当前建筑装饰工程成本管控存在的问题

1.1 成本管控的意识落后

从意识角度来看，工程成本管控应该是一个全员参与全过程的管理。从装饰企业与项目部管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制，由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，对工程成本施加的影响力较弱。对于项目而言，由于深受合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却顾及不足。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，又会造成工程成本的额外增加，致使效益向生产低头。

1.2 项目部成员成本管控意识薄弱

从项目部内部成本管控层面来说，内部分工缺乏协调与沟通合作，总以为成本管控是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度。不进行成本分析考核，离开成本管控抓效益的做法，是造成个别企业管理粗放、效率低下、亏损加大、发展缓慢的主要症结。为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费，如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料丢失或二次搬运费的增加；如果技术人员采用了可行但不经济的技术措施，会使工程成本增大。

1.3市场应变能力差、缺乏竞争意识。

近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜低价中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目拓张，垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展，给企业造成严重的经济损失。

1.4 成本核算体制不适应市场经济的需要。

由于缺乏成本管控中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地、没有预控地投入。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。

2. 理清思路，明确项目成本控制应遵循的原则

施工项目成本控制的目的在于降低项目成本；施工项目成本控制的原则是企业是以利润为中心任务的成本管控，而项目部是以成本为中心的成本控制，成本管控和控制是企业发展的基础。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，应遵循以下原则：

2.1成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管控的各种手段，促使其不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理成本的最低化，一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面，从实际出发，制定通过努力可以达到的合理的最低成本水平。

2.2 全面成本控制原则。

全面成本管控是全企业、全员、全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门的责任网络和班组经济核算等，控制成本人人有责。项目成本的全过程控制要求成本控制工作随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效地控制之下。即动态控制。

2.3目标管理原则

目标管理的内容包含：目标的设定和目标的分解，目标的落实和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

2.4责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目部和各班组在肩负成本控制责任的同时享有成本控制的权力，同时项目经理要对全体成员和各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。

3.健全完善工程项目成本管控的措施

3.1组织措施

3.1.1项目部是成本管控的落脚点，要根据工程的规模、特点、复杂程度、目标控制要求设置项目管理机构，完善项目管理网络，建立健全岗位责任制。项目经理是项目成本管控的第一责任人，全面组织实施项目部的成本管控工作，并及时掌握和分析盈亏状况，迅速采取有效措施。精心组织，为增收节支尽职尽责。

3.1.2工程技术部编制合理的施工组织设计，负责工程项目的施工技术，并监控工程进度，应在保证质量、按期完工的前提下尽可能采用先进技术，以降低工程成本。

3.1.3财务部主管工程项目的财务工作，应及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金和监控资金使用的合理性。

3.2技术措施

3.2.1制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

3.2.2加强过程中的质量和安全监控，杜绝安全、避免返工，缩短工期即可节省费用开支。

3.3经济措施

3.3.1人工费控制管理。

1）主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度；

2）加强技术教育和培训工作，提高工作质量和安全意识，杜绝返工和安全事故。

3.3.2材料费控制管理。

1）改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；

2）合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；

3）严格材料进场验收制度和限额领料制度。

3.3.3机械费控制管理

主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、降低机械使用费。

3.3.4间接费及其他直接费控制

1）加强对脚手架和/或吊篮的控制和合理使用和使用时机，有效提高使用效率减低成本；

2）精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费。

4 加强建筑装饰工程项目成本控制与管理的几点思考

4.1 树立“低成本，高质量，高效益”的观念

4.1.1要树立效益第一的观念。确实把企业的各项工作重点转移到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。

4.1.2要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，力求打造出有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。

4.2 树立科学决策，化解市场风险的责任意识

科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，也是衡量各级管理者水平的试金石。同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。因此，决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中集思广益，分析透彻，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计，把风险降低在可控范围之内。