工程项目责任成本管理精选(九篇)

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第1篇：工程项目责任成本管理范文

关键词:成本管理;工程建设

1当前项目责任成本管理面临的问题

1.1管理体系不完善，人员职责不清大部分建筑企业都希望项目能做到先算后干以利于成本的管控，但在实际操作中经常是干了后算或边干边算。一般工程项目部都配有专门的预算人员，但责任不落实，工作无法到位，财务、材料、合同等部门工作脱节，不进行经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从最终结果上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。1.2成本核算与奖罚不挂钩，现场人员积极性工程项目在施工过程中只考虑资金能否更上，账上有没有钱，对于阶段成本分析、分部分项成本分析及实际成本与预算成本、计划成本的比较等成本核算分析不够重视，现场人员负责绩效无法体现。1.3施工现场千变万化，绩效考核无法跟上工程公司在项目上场预控时制定的成本控制目标与项目过程中面对工期紧、任务重、技术含量高、拆迁难度大、协调问题多、施工图纸不到位等诸多困难时，难免存在需要调整目标但调整很难及时的状况。

2针对责任成本管理的思考

2.1健全体系，明确责任

施工项目是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是项目经理部，成本管理的主体是工程项目、项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围都要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多于少一个样的格局。

2.2强化基础，提高意识

2.2.1制度建设是前提综合管理、施工管理、安全管理、质量管理、物资管理、设备管理、成本管理、财务管理等各项制度的完善，为项目管理程序化、规范化、标准化夯实了基础。如:建立规范的材料采购制度，对所有材料实行招标采购，规范了物资招标采购行为，降低了采购成本，确保单价可控;建立工程数量、材料数量逐级控制制度，将工程量分解到各工点责任人，由各工点的责任人对劳务队每月完成的实物工程量进行核实，然后由分项目部总工审核，最后由指挥部工程部和计划部进行复核，三级审核无误的数量才能作为计价结算的依据，确保数量可控;制定机械设备使用、报批制度，现场负责人做好使用记录(包括使用时间、完成工程量等)，使用完毕及时审核，确保设备可控;制定施工技术质量管理办法，对由于质量事故、现场管理不善等因素造成损失的罚款额度作了详细的规定，确保安全质量可控。2.2.2经济分析是核心为避免成本管理出现累积误差，项目应坚持每月组织各科室召开成本管理分析会，检查各项经济管理措施的落实进展，及时掌控经济运行真实情况，对项目当月各项经济指标完成情况进行分析、讨论。通过掌握项目盈亏动态，总结成本控制和各中心费用节超情况，找漏补差，及时制定措施进行整改，保证项目各项经济活动有序可控运行。如某隧道项目部责任预算对比分析见表1～表6。XX项目隧道进口计价的里程是:(1)掘进里程DIK2062+937～DIK2063+030累计93m;(2)初期支护里程DIK2062+937～DIK2063+030累计93m;其中DIK2062+937～DIK2062+942为Ⅳ级围岩，DIK2062+942～DIK2063+030为Ⅲ级围岩。2.2.3细化考核，及时奖罚通过确定每单项工程工料机等成本费用开支的应耗量，把每单项责任成本预算费用下发到各责任中心，使各中心责任人在施工前对本费用中心的成本费用一目了然。并制定严格的奖罚制度，成本管理绩效直接与职工效益工资收入挂钩，节奖超罚，加强项目管控，明确管理目标和奖惩办法。为了增强绩效考核的有效性和可操作性，当面临重大方案、合同工期变更等状况时，项目在上报上级单位调整责任预算的同时应及时调整项目责任预算二次分解，并与各责任中心重新签订责任中心合同，重新界定各责任中心的成本控制目标。

3结语

成本管理是建筑企业一项常态性的工作，贯穿施工管理的全过程。在项目成本管理中，更加需要牢固树立责任成本管理意识，强化定期成本分析制度，规范责任成本管理流程，增强施工过程创效，推动责任成本管理上新台阶。

作者:黎辉 单位:中铁十二局集团有限公司

第2篇：工程项目责任成本管理范文

公司经管部门对项目部进行成本核算进，要有专门人员编定合理的施工方案，要了解图纸和对现场的踏勘，要对各项具体工程定出施工方案，大小以设施、机具、设备以及各种生产要素的配置，预算人员根据其可行性施工方案对项目部进行一次责任预算分析；在公司制定施工方案后，项目部由项目总工把关，要重新编制切实可行的实施性施工组织设计，要对整体施工项目进行第二次优化，包括水、电、路、机具设备和模板工艺，施工工艺等，由于方案优化而节约的投资归入项目长管理基金；而对于责任区，又可以进行第三次方案优化，由于和管及业主的交往，只要能达到业主的满意，可以进行更为有效的施工方案，利润归集于责任区。

二、工程量逐渐优化机制

工程数量的增减与项目直接工程费用的增减成正比，工程数量的增大就必然会使物资、机械、人工费同步增加，因此工程数量的控制无疑对工程成本的控制起决定性的作用，工程公司根据施工图和现场勘测情况未确定项目工程数量，通过计算出的理论工程数量，经过项目部测量人员的复测，按照工程公司施工组织设计来确定工程公司的项目工程数量，根据此工程数量编制项目的责任预算，确定项目部上交款比例，项目部以自身的切实可行的实施组织设计，组织项目部的全体工程技术人员根据施工图对图纸进行详细的审核计算，包括图纸数量、工程公司数量、复核数量，复核数量要有明确的计算依据，包括其来龙去脉，明确图纸设计意图，复核数量不能局限于图纸数量，要撇开图纸量，对分项分步工程都要依据一定的公式计算其工程量，大到路基的开挖、填筑，小到八字墙、锥坡、帽石，都要有充分的依据，根据分项的工程量，进行汇总，对于数量的控制，要有计算人、复核人、审批人的签字，主体工程确定完毕，对于临时工程，在充分对现场地形、地质、水文气象，电力、水及燃料熟悉，首先绘制临时工程图，确定临时工程施工方案，经项目经理和总工签批后，计算临时工程数量，单列临时工程量，主体工程和临时工程数量确定后归集到责任区，作为责任预算数量，责任区要对其所管的工程进行第三次复核。最后上交到项目部技术科，技术科根据工程公司，项目部、责任区的工程量进行列表汇总，其中项目部的工程数量差额列入项目长调控基金，项目部与责任区的工程数量差归集到责任区，而图纸和项目部的工程数量差额作为变更的依据，并作图纸审核文件存档，由于施工过程是多变的难免在施工过程中出现波动，责任区必须依据变更的形式向项目部技术科审报，经复核签字后，方可实施，否则费用有责任区承担，经过变更的数量，责任区要与项目部签字补充协议，列入成本，在施工过程中，每次计价都有要以项目部审核的工程数量为依据，不允许超过项目部的责任预算数量。自始自终使工程数量计价都在预控之中。

三、责任预算的动态管理机制

责任预算是上级单位给责任单位核定的成本支出的最高限额，责任预算实行“两级责任预算体制”，工程公司负责项目部责任预算的编制和调整，项目部负责任区和责任中心的预算编制和调整，工程公司成本办依据其确定的施工组织设计和工程数量对项目部进行第一级责任预算，当发生重大变更项目，材料单价爆涨和重大的索赔事情时，工程公司要及时调整对项目部的责任预算，合理界定其上交企业利润，项目部对责任区或成本中心同样也要作出相应的调整，项目部二级责任预算定额由外部劳务队责任预算，内部责任预算及项目本级管理费预算三部分组成，对于第二、三项项项目部易于控制，对于外部劳务队劳务预算，项目部依据集团公司的内部定额，编制责任预算单位，由于受国家对建筑分包的打击规定，总单价不变，可以为清包工和机械租赁的方式签定承包合同，对于超耗的材料费用和小型机具费用可以通过适当提高人工费和管理费冲减，付款方式仅人工费和机械租赁费的方式，避免了分包的嫌疑。责任预算管理主要是以合同的形式进行，合同管理成为其重要内容，签合同时，除公司发的建筑工程承包合同外，还要附相应的补充规定，安质部门的质量要求，规范标准，技术部门规格尺寸，工程数量限定，计统部门的计价依据等都要或合同的附件，项目部的管理人员要充分熟悉这些合，各个部门都要有合同，不能仅存于计划部门，只作为计划部门的依据。

四、零利润集体承包机制

零利润集体承包机制，就是以责任预算承包合同为基本形式，实现责任预算的动态管理为基本前提，严格的过程监控为基本保证，合理界定项目部的应上交企业费用和职工报酬，承包合同是承包机制的形成，因此项目部对责任区或成本中心的责任预算合同，要有明确合同规范内容，责任指标必须能量化，好考核，责任范围能明确界定，奖罚指标能便于操作，要使承包人有责任有压力，也有利可图，但工程项目周期较长，客观环境随时变化，项目部必须随着工程量和责任范围的变化及时调整责任预算，保证项目责任预算的准确性和合理性，考核兑现才能实实在在，由于企业利润和职工效益的存在，责任预算就成了法定的依据，如果编制不准，既不能保证企业的盈余，又会影响职工的收入，同样会打消企业员工的积极性，因此提高责任预算的编制水平，合理界定各项现场费用，调动全体员工的积极参与性，项目部要重视绩效考核，并且能真正兑现，落实差，使责任成本流于形式，零利润集体承包机制是解决项目部与责任中心，责任中心与职工个人收入的分配关系，真正体现实行责任成本与职工利益密切相关，从而调动起广大职工开展责任成本的自觉性和主动性，使责任成本能以一种企业法规企业制度体现在各项目的施工过程中。（本文来自于《工程科技》杂志。《工程科技》杂志简介详见.）

五、小结

第3篇：工程项目责任成本管理范文

建设市场的低进入门槛决定了竞争对手竞争的激烈程度，而这些竞争对手之间的技术优势、施工能力几乎相差无几，拼的也只能是价格，因此低成本打造价格优势也会是构建施工企业核心竞争力的重要手段，推行责任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段，因此在施工企业全面推行责任成本管理势在必行。下面将从施工企业实施责任成本管理进行分析研究。 

二、工程项目推行责任成本管理面临的难点 

（一）对施工成本管理认识上的误区 

施工企业的成本管理机制不健全，尤其是国有施工企业，成本管理更糟。究其深层次的原因是企业高层管理者和技术人员对成本管理认识上存在很大的误区。施工中普遍存在重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理；重制造成本的计算，轻采购成本、工艺成本和质量成本的计算；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理的现象。还有重事后轻事前事中、重局部轻全局、重短期轻长期等问题。在实际工作中，企业的管理层对成本管理意识不强，头脑中缺乏成本节约意识。 

（二）责任中心职能责任不明确，致使原材料消耗过高 

原材料成本与企业经济收益呈反比关系，导致原材料消耗过高的一个主要原因是职能部门责任划分不明确，例如物资部只负责供应材料而不负责预算，供应的原材料与工程实际所需严重脱节，难于控制；在施工过程中由于缺少监管部门的监督，致使原料浪费严重，大大增加了项目成本。在后续研究过程中，可以深入剖析不同层次责任中心之间的联系纽带，强化彼此之间的合作交流方式，减少原材料的消耗，节约项目成本。 

（三）项目责任成本管理制度不完善 

良好的制度是各项措施能够有条不紊实施的保障因素，而在实际研究过程中发现，多数施工企业对于责任成本管理制度的制定不够严谨，导致项目成员责任不明确；同时，预算、监管及考评等环节存在严重不足，影响责任成本管理方法的具体实施。 

三、工程项目责任成本管理的建议 

（一）加大开展项目责任成本管理的宣传力度，强化责任成本管理意识 

首先，对企业和项目部人员加强成本管理教育，采用办培训班、印发专业知识手册、组织专题会议、开展成本管理测试等措施加强成本管理知识的培训力度；其次，在每个项目开工前，对所有参建人员开展一次成本管理的专题教育，加深各级人员对成本管理的认识，让他们知道在自己的本质工作中如何开展成本管理工作；第三，在工程施工中，组织各个职能部门讨论成本管理中的问题，认真的总结经验教训，并在各个项目上下发学习，形成项目之间互相学习的好风气。 

（二）建立责任成本管理制度 

责任成本管理制度建立的完善性，执行的有效性可反映出责任成本管理工作的好坏，它是责任成本管理的基础。责任成本管理制度应遵循科学合理、便于操作和执行的原则，并在实际执行过程中不断的进行检查，根据管理需要可将施工过程中存在的问题不断的进行修改和完善。 

责任成本管理制度包括以下几方面内容：一是责任成本管理具体流程的制度，主要有责任预算管理、方案预控和优化、工程数量控制、劳务管理、物资设备管理、变更索赔管理、责任成本核算与考核等相关制度要求；二是责任成本管理职责的制度，主要有安全质量、技术、物资设备、计划、财务等部门的部门职责制度；三是责任成本水平的管理制度，主要涉及劳务分包中单价的确定，企业定额、责任成本预算的制定，责任成本的分解等管理制度。 

（三）进行责任成本预算编制 

责任成本预算编制的主要程序包括优化设计施工方案、工程数量的确定、确定基础数据单价、劳务承包单价、归集编制责任成本预算，最后进行分析责任成本预算得出的收益率与最初收益率的之间的差额。 

1、设计、施工方案的优化。在项目中标后，施工单位总工牵头，组织各部门相关人员对施工现场条件进行全面的调查分析，以确定可优化的施工项目，加强与设计院进行沟通，对每种技术方案计算出的资金投资情况进行分析比选，选定成本投入最少的施工方案；不断优化施工方法和工艺，减少工、机、料费用，施工措施费用及临时设施费用的投入，在保证安全、质量、工期同时考虑工程施工成本的最小化。 

2、掌握准确的工程数量。施工图下发后，公司应立即组织相关人员对施工图数量进行会审，计算出理论工程量，并通过到施工现场进行调查实测工程量，将两者数量上的差异并进行对比分析，确定可实施的工程数量；同时确定施工措施项目的工程量和大小临时工程数量，进行统计的工程数量应全面详细，并经相关负责人复核签字确认后，作为编制责任成本预算的依据。在进行责任成本预算时，往往施工图不能及时到位，因此在编制责任成本预算书可先依据招标工程数量，待施工图确定后，可按着原确定的责任成本预算单价不改变，工程数量按照实际施工图的数量进行计价调整控制。 

3、市场调查确定各种基础单价。在责任成本预算的编制过程中，劳务单价、水电费单价、物资材料费（包括运输费用）、防水材料单价等费用构成了责任成本预算编制的基础，例如主材单价在编制前应通过进行市场调查，了解市场行情，货比三家，通过公开招标集体确定性价比最高的材料价格，劳务单价根据企业定额并结合当地的实际价格水平进行确定。 

4、分析确定编制劳务承包单价。按照施工方案的编制和优化，确定了施工内容的工序和工艺要求，根据企业内部定额、企业内部指导价及通过调查分析确定的各种基础单价，或者是参考与本企业类似的工程项目使用过劳务承包单价，进而编制劳务成本费用。在进行劳务分包的工程可能制定的承包内容不同，有的可能包含材料费，有的则不包含，这就需要在参考其他项目劳务单价筋混凝土侧墙、钢筋混凝土顶板等多项内容，通过评估可测算出各分项内容的的人工、材料、机械消耗额，按照谁负责谁承担的原则并把这个消耗额作为各责任中心的责任费用确定下来，作为其控制的目标。　合理的责任预算分解，各责任层次能够充分提高工作积极性和主动性，使可控的责任成本控制在预算范围内并尽快可能的减少成本费用支出；若责任成本预算分解的不合理，即会造成成本控制失控，成本支出超出成本预算标准之上，导致公司、项目的经济效益降低。因此，企业管理层和执行层都必须认真进行责任成本预算编制与分解，使各责任中心的责任预算分解清晰明确可控。 

（四）强化责任成本的过程控制 

责任成本实施过程控制旨在加强项目责任成本管理，强化项目部的职能地位，在项目成本管理中实现监督、控制以及管理功能，促进项目管理者的管理水平，提高企业经济效益。 

1、职能部门控制。项目经理部为项目责任成本实施过程的控制管理层，应该设立成本管理或者预算合同部门等相关责任中心，并下发具体工作任务。在项目实施过程中，经理部承担的管控职责主要为：施工方案预控；施工所需的材料的采购、机械设备的购买或租赁、劳务分包等成本支出的预控；项目经理部管理费用控制；项目索赔及其管控；指导、控制责任成本具体实施方案。 

2、施工方案控制。根据施工现场调研和勘查，对比技术方案、资源配置表，组织编制项目施工指导性组织，并按照公司规定报批。对于指导性组织的设计应该采取集体讨论的原则，广泛采纳各方合理建议，该组织设计的编制和报批一般应在经理部成立后3个月内完成。

3、物资设备管理。对于项目工程所需物资应由建设单位招标采购并组织供应，同时结合市场调查确定所需设备的价格。招标采购小组在招标前应做好充分的准备，包括深入市场进行调研，准确掌握工程所需材料的市场行情，招标确定的供应价格即为控制价。必须经由招标采购小组采购的物资包括：钢筋、水泥、木料、砂石料等工程核心原材料，其他非核心原材料可以根据公司有关规定交由项目经理部按需自主采购。 

4、劳务分包管理。在签订劳务分包合同之前，务必要进行前期调查和测算，确定项目主要工序的劳务分包控制价。对于劳务分包管理制度要予以监督，确保劳务队伍具备施工资格、管理控制合同签订、分包单价、资金拨付以及工资发放等内容。 

5、项目索赔控制。工程索赔是为增加工程项目收益，弥补成本损失，降低项目风险的重要途径之一，是工程项目成本管理的重要内容。作为最高责任中心的项目部负责对项目索赔工作的策划、组织和实施，项目部承担项目索赔的核心责任，其他参建责任中心，需要根据项目实际情况，积极认真做好配合工作。项目索赔重点关注的领域为：设计图、变更设计、政策调整等情况，一旦出现问题，需最大限度改变或取消中标单价较低的工作内容，降低企业面临的风险。 

6、工程款管理。工程款项和经费开支应该分开管理，最高责任中心应采取有效措施，保证工程款项及时收回，减少因为资金中断而产生的不利影响。 

7、最高责任中心经费控制。项目部应根据公司相关规章制度，采取有效措施，减少成本的支出，节约经费的消耗，严格控制，绝不超标准开支。 

8、过程管控。最高责任中心对项目施工的过程进行管理和控制，确保公司各项规章制度得以顺利落实，保证项目工程质量，实现高质量、低成本、短工期的成本管理目标，避免因管理问题造成成本控制的弱化。不定期对项目经理部关于成本管理情况进行考察、指导，对存在的问题应及时纠正并提出整改措施。 

9、绩效考核。各个责任中心的收益与整个施工项目上交收益率相关，可以根据既定的考核方式进行绩效考核。 

（五）加强责任成本考核 

责任成本考核是责任成本管理的最后一个环节，它依据之前制定的考核标准对各责任中心的责任成本管理的效果与效率进行评比打分，对能够有效控制责任成本提高收益的责任中心给予奖励，反之则予以罚款。通过考核责任成本，增强了各责任中心积极寻找提高成本控制效率的方法，降低成本失控的情况发生，是提高项目管理水平和经济收益的重要举措。 

责任成本考核兑现须坚持三项基本原则：一是及时性原则：对责任成本的考核周期不应该过长，如一个月、一个季度，若考核周期过长就会降低被考核人员的积极性，起不到责任考核的应有的激励效果。二是全面真实性原则：对考核的责任成本控制内容应进行全面的分析，综合考虑各个方面，避免考核内容的不全面而导致与实际情况不相符。三是考核与工资收入相挂钩：根据“谁负责，谁承担，谁收益”的原则，根据责任中心的创效决定其收入的分配情况。 

四、结语 

本文以施工企业的工程项目责任成本管理体系为研究对象，通过对项目责任成本管理在目前运行中存在的问题进行分析，提出相应的建议及解决方案以提高项目成本管理的效率和水平。而对于责任成本管理体系如何在其他类型的企业中得到有效实施，也是笔者进一步研究探讨的方向之一。另外，除了责任成本管理方法，作业成本法也是先进的成本管理方法，其也能有效减少无价值的成本。作业成本管理在施工企业工程项目责任成本管理中是如何应用的，成效如何；与责任成本管理方法相比，哪种方法更适合在施工企业中施行等这些问题都是笔者进一步研究的方向。（作者单位：宁德市市政建设管理中心） 

参考文献： 

[1]戚安邦，孙贤伟.建设项目全过程造价管理论与方法.天津人民出版社，2004：47-49 

第4篇：工程项目责任成本管理范文

    关键词:施工项目;责任成本;成本管理

    责任成本管理是分权管理思想与管理科学理论共同发展而产生的管理思想和管理方法,它将会计数据指标与责任部门、责任人相结合,责权利紧密结合在一起。责任成本管理对我国施工企业来说,还是一个较为新生的成本管理模式,它将“成本”管理与“责任”管理有机地结合起来,能够有效降低成本,促进企业健康长远发展。在当前建筑施工市场竞争激烈的环境下,很多施工项目投标报价较低,为了最大限度地赚取经济利益,施工企业必须靠降低成本,责任成本管理也就成为施工企业求得生存和发展的重要手段。

    一、施工项目责任成本管理的必要性

    (一)顺应企业的性质与目的。企业的目的都是追求经济利益最大化,只有在盈利的状态下,企业才能不断成长与发展。要实现企业的目的,得到盈利积累与发展,就必须通过必要且科学有效的管理手段来提升企业的核心竞争能力。责任成本管理的主要目的就是降低企业成本、增加企业效益,这与企业的目的是异曲同工、相一致的,因此施工企业实施责任成本管理,是顺应了施工企业的性质和目的。

    (二)促使国有资产的保值增值。所有投资者都希望追求股东利益最大化,国有控股企业的经营者与管理者,更是有责任、有义务对国有资产进行保值增值,以实现国有资产的更好回报。责任成本管理里具有这一功效,能够使国有资产效率更好地发挥,实现国有资产的保值增值。

    (三)激烈市场竞争形势发展的需要。我国正处于计划经济向市场经济逐渐发展与完善的过程,激烈的市场竞争环境给建筑施工企业的生存和发展带来了很大难度,施工企业要想在这种形势下发展起来,就必须提高企业的核心竞争力。

    (四)“适度规模、精耕细作”的要求。作为一项有效的成本管理手段,责任成本管理已经在实践中得到应用与证实。责任成本管理对施工企业增效、职工增收非常有效,采用责任成本管理,能有效地控制工程成本,提高施工企业的效益,实现“适度规模、精耕细作”的经营方针。

    二、施工项目责任成本管理中的责权利

    责任成本管理系统的内容就是责任确定、过程控制、分析考核与反馈控制。这四大部分的有机结合其实就是责权利的有机结合,在施工项目成本管理的全过程中得到统一。明确责任的确定,在施工项目过程中的充分且有效的资源控制权力,严格的考核分析、奖惩改进,是施工项目进行成本管理与控制的必要手段、如何充分运用责权利的手段、成本施工项目责任成本管理成败的关键。

    (一)责任。企业施行责任成本管理的基础就是确定明确合理的成本责任,这也是责任成本管理的第一步,是成本控制的依据,还是成本分析与考核的目标。成本责任是否合理,对于调动员工积极性、创造性,控制企业成本至关重要,因此,整个施工项目中的管理层都必须加强责任成本管理意识,认真对待责任成本管理,对其进行精心、细致的策划,明晰、可控、可比地分解各层次责任中心的成本责任。成本责任确定时需要注意项目策划先行,分解责任成本,明确各责任层责任,形成全员、全过程、动态的责任成本管理。

    (二)权力。责任成本管理的关键是运用各种控制权力做好施工项目的过程控制。在责任确定下之后,就需要运用一定的权力来保障责任的履行。企业只有将管理与控制的权力下放给各个相对应的层次,才能对施工项目管理、责任成本全过程的控制有所保障,否则,责任成本管理就成了纸上谈兵,没有应用价值。权力主要包括法律上的、行政上的和经济上的。管理层拥有对重要岗位人员的控制权力、对企业的系统管理权,以及监督施工项目的过程,管理层通过各种规章制度和系统管理对执行层进行控制和监督。执行层履行项目合同中规定的义务,拥有在管理层授权下组织和管理施工项目的一切权力,对工程项目的顺利进展发挥不可磨灭的作用。

    (三)利益。建立严格的施工项目成本考核机制是责任成本管理的保障及各项工作的落脚点。企业的每项工作说到底都是由人来完成的,利益驱使会促进各层级人员积极发挥主动性、创造力,提高企业的经济效益。施工企业应当从施工项目的具体实际情况出发,定期对执行层责任成本执行情况进行分析与考核,过程分析、过程监控要做到位,找出成本节超的情况,分析原因,研究如何使其得到控制和降低,以使企业的经济效益达到最大化,并对执行层进行考核和奖惩。

    三、施工项目责任成本管理的实施

    (一)基础工作。基础工作包括建立责任成本管理的组织机构、责任成本控制体系、评估工序和职责界定四个方面:(1)组织机构。责任成本管理组织机构的职责主要是负责项目的责任成本管理工作,制定各项控制的详细准则,对责任成本的执行情况进行定期检查和考核、分析,对责任工资、效益工资等的奖惩兑现负责;(2)责任成本控制体系。项目部成立责任成本管理小组,项目经理任小组组长,是责任成本核算的第一负责人,对责任成本管理工作负全责,项目经理带领各分管领导分工负责,全员、全过程控制,形成职责明晰的成本管理控制体系;(3)工序评估是依据与业主签订的中标施工合同,扣除上缴税金、上交管理费、本级提留款后进行的二次预算分解;(4)职责界定。项目责任成本管理的责任就是在一定时期、一定范围内,各个责任成本中心应当按时完成量化标准,界定责任、明确职权和经济利益就是责权利的相互统一。

    (二)责任成本预算。责任成本预算就是指各个责任中心按照施工行业标准及企业的先进水平完成一定的工作量,应当达到的责任成本水平。责任成本预算一般来说,应当是责任成本中心支出的最高限额,是责任中心确定责任收入的标准,主要内容包括制定成本定额、制定企业责任成本预算编制办法、调查现场、核实工作量、优化施工组织方案、责任预算的编制和动态管理。

    (三)责任成本核算。责任成本核算可以算是施工项目成本管理中一项重要工作内容,是对各个责任中心责任预算的执行情况、责任中心业绩的评价及各个责任中心经济利益兑现进行考核的依据。责任成本核算需要在传统的会计核算、统计核算与业务核算的基础上,采用责任会计来实现。

    (四)责任成本过程控制。如果责任成本预算是项目成本预控的形式,则过程控制就是责任成本预算的保证,对过程控制不到位,责任成本预算即使再准确,也等于虚设。对此,首先需要的就是在思想上对责任成本控制与管理引起高度重视,以及形成一套完整的过程控制办法。另外,责任成本考核是施工项目实施责任成本管理的落脚点,是与绩效挂钩的关键环节。只要是施工项目部实行了责任成本管理,都必须对责任预算的执行结果按照规定的方法进行分析与考核,以合理的奖惩来激励企业部门及员工,充分调动部门及员工的积极性,降低企业成本,提高企业效益。

    四、结论

    施工项目的成本管理对施工企业发展来说极为重要,成本管理的关键是项目责权利的有效设计,责任成本管理将行之有效。但要注意,推行责任成本管理是一项系统工程,责任为主,成本为次,必须进行科学划分,明确责任范围,才能做好责任成本管理。

    主要参考文献

    [1]张国栋.浅析施工企业工程项目责任成本管理[J].当代经济,2012.8.

第5篇：工程项目责任成本管理范文

关键词：铁路施工企业；项目责任成本；二次分解；成本管理

中图分类号：F530文献标识码： A

引言

随着党十六大确立了“加快发展铁路”的重要战略部署，随着机遇而来的挑战，施工企业想要在激烈的竞争中发展与壮大，必须提高企业竞争力，以“高品质管理”和“低成本竞争”使企业提高市场占有率，所以需要要求我们相关人员必须在企业项目中对于核心的成本管理意识和管理水平得到提高。所谓责任成本是由特定的成本中心负责的成本，在我们施工过程中，必须按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。因此，我们可以看出，其根本要素在“责任”二字，在责任成本管理中，责任与成本是一体的，责任在首位，对于成本它是前驱者，所以，我们通常可理解为，首要明确责任，然后才归集核算成本。只有明确了责任者的责任范围，才能更准确的归集和核算成本。工程项目施工过程中所发生的费用总和统称为项目成本，它包括“人工费用、施工机械的使用费或租赁费、施工管理所产生的费用、材料费”。工程项目成本管理的目标是以效益、安全、质量、工期、环保、文明施工、信用评价等为一体的统称，它是以实现项目总目标的前提下，来获取最大效益和企业最大竞争优势的成本管理的最终目标，也是企业成本管理的战略目标，与项目责任成本管理有着紧密的关系。

1.实施项目责任成本管理的必要性

随着项目法在我国全面推广，促进了我国项目管理水平的提高，但是还是存在一些项目经理仅仅只关注项目的安全、质量、进度等指标，却疏忽了对管理项目的成本管理的重视程度。企业为了实现项目安全、质量、进度有计划、有目标的进行，实行项目责任成本管理是最为有效的手段。它不仅可以统一、平衡项目管理各项目标的实现，而且能提升成本管理的地位，为项目管理精细化、科学化，为铁路施工企业适应激烈的市场竞争形势，发展需要，实现项目管理团队及个人价值的重要途径。因此，中铁二十一局在2012年深入开展“成本管理创效年”，经过不断推行和实事求是的考核体系，使企业原本存在的“责任弱化、执行力差、管理粗放、效益低下”等阻碍企业经济运行质量问题得到解决，实现了企业增效、员工增收的战略发展目标，成为中国铁建股份公司所属企业项目管理水平最高、经济效益最好的企业。

2.责任预算、编制、分解原则

2.1责任成本预算的编制

责任成本是最初宏观目标的确定。当项目工程中标后，由投标人员进行报价较底，并且经过相关部门的参与下，依据投标的工程数量和工序单位承包的经验数据，分析宏观的项目直接成本、临费用、项目部经费、上缴款比例等，作为项目责任成本宏观控制的目标和项目经理竞聘的确定的上缴款等各项指标的依据。如果没有实施项目经理进行竞聘的项目，企业可根据相关文件规定确定上缴款指标，这是成本控制的红线，待施工图出来后，再进行详细的编制责任成本预算，进行分解控制，来作为零利润管理的主要指标。其主要程序和要点如下：

⑴施工方案、设计的优化

企业应组织人员对设计文件、施工方案进行必要的审查，对现场进行认真的全面调查，进行比选优选，要考虑到安全、质量、工期还需要考虑到节约工程成本，为编制责任预算成本提供施工方法、措施等依据。

⑵分析和调查每项基础数据

编制责任成本预算所涵盖的各项基础单价，如：主材、地材、水、运价、电、劳务单价等，并进行汇总、分析，作为责任成本预算的基础依据。

⑶归集编制责任成本预算

项目工程清单应该细化到工序、劳务单价，按此为目的，归集编制企业、项目部门、劳务层的责任成本预算。并作相关划分：主工程费（料、工、机费），临费用、管理经费、安全生产费、奖励基金、税费等。与此同时，应计算出于工程量相对应的各项物资、机械台数班数数量，这些都成为现在责任成本管理的受控目标。

⑷有效处理初始收益率与责任成本预算分析的收益率差值

责任成本预算分析的收益率，如果高于企业相关规定的项目收益率，应该有企业统筹调剂高出部分，若低于，相差部分应该由项目部门通过更变索赔、概算清理等手段进行增收减支，达到收益缺口。

2.2责任成本预算的分解原则

当责任预算编制成形后，项目部门必须对该预算进行相关的分解，并彻底贯彻到相关的责任中心，因为在分解中，必须遵循一定的分解原则。

⑴编、分结合

通过获得上一级责任层次批准执行的项目责任预算，项目部门应该在该范围内，逐步优化施工方案、设计、现场工作量、市场费用标准等，并通过责任预算的二次编制与分解，来作为各责任中心责任承包的基础。

⑵一步到位的原则

在我们进行项目部门责任预算分解时，必须一步到位做到纵向到底，横向到边。同时，落实到各责任中心或责任控制点，费用的预算也必须落实到每个科室或相关责任人。

⑶合同逐级签订的原则

责任合同必须坚持逐级签订的原则，当项目责任预算形成、分解后，各责任层必须按照逐级签订责任成本承包合同，从而达到促进整个责任预算的分解与责任合同的签订紧密结合，使责任者的责任以合同形式给予明确，保障责任预算正确执行的目的。

3.责任成本核算

责任成本核算是对各单位工程，建立辅助台账所实施的目标考核。它是项目责任成本管理工作的一项重要内容，并且独立于财务成本核算的。它由核算原则、核算范围、核算体系、成本费用核算、业绩报告及编制等几个方面进行体现。

⑴核算原则

责任成本核算按照“谁负责、谁控制、谁承担”的基本原则，而具体应该遵循以下原则：符合责任成本管理规范；遵守先前确定的核算程序与方法；遵循会计制度规定的成本费用开支范围；准确性；及时性；相关性及重要性原则。

⑵核算范围

它统筹了所有责任预算的成本费用。并按责任预算收入确认原则确认责任预算收入，确认责任利润。成本费用的归集与分配是责任会计核算的关键。

⑶核算体系

必须建立原始凭证和帐薄的核算体系，将责任成本核算和会计核算同步进行。因责任成本核算是独立于财务成本核算的，因此需要建立成本总账，成本明细账及辅助台账来达到纪录和反映项目责任成本的收支情况，为考核提供依据。

⑷成本费用核算

它的主要功能是明确责任中心与项目部门之间、项目部门与公司之间的经济关系和管理成果的确定。在实际责任成本管理中，要结合完善的责任人会计核算体系，使其能独立运行又能实现与现行会计制度相结合、统一，从而达到责任成本管理工作的有效运行。责任会计与财务会计的结合作为学者和财务管理人员一直研究的课题，从而总结出单轨制与双轨制两种模式，相比而言，单独建立责任会计，单轨制模式简单高效，省时省力。

⑸业绩报告及编制

它是反映项目部门级各责任中心经营管理业绩的报告性文件，也是企业经营管理决策和考核项目部门的主要依据。因此当我们在制作业绩报告编制时需要做到内容完整、数字真实、指标一致，编报及时的原则，这样才能根据报告分析出实际的责任利润和亏损。

参考文献：

[1] 刘应福.浅析建筑施工企业项目成本控制措施[J]. 科技信息. 2010(22)

第6篇：工程项目责任成本管理范文

关键词　施工企业；责任成本；管理与控制

中图分类号TU7　文献标识码A　文章编号1674―6708(2011)36―0030―02

0　引言

随着建筑市场竞争日趋激烈，施工企业必须采取相对有效的措施降低工程成本，才能在竞争日趋激烈的市场中占有一席之地。在控制工程项目成本中，提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，是企业生存与发展的根本保证。因此，要提高项目项目管理水平，加强经济核算，努力控制成本，最终达到提高效益的目的。

1　传统成本管理存在的问题

1.1　劳动力使用方面

许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至三人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。

1.2　物资管理方面

一是存在无计划地购买材料、固定资产等现象，可能导致有的材料积压、有的材料短缺；二是项目部难以掌握相对合理的价格信息，从而购买了许多高价材料；三是项目部领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；四是砂石料、砖瓦等地材存在虚假的材料发票；五是机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。

1.3　机械设备利用率不高

一是对所承建的工程无全盘考虑，盲目购置机械设备；二是对施工机械维护保养不到位，不注意设备保养；三是设备出现了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，有的临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏；四是租赁设备不按定额台班支付租金，严重影响施工进度，造成施工成本增加。

1.4　施工组织安排不合理

一是由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时存在许多不合理的地方，有的工序作业衔接不上或窝工浪费；二是能够一步完成的工序，要进行二次甚至三次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。

1.5　出现严重的质量问题

由于出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。

1.6　安全事故较多

出现安全质量事故现象轻者影响员工上班，重者需要开支医疗费，还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。

1.7　财务管理混乱

一是项目部没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支，特别是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费等非生产费用开支；二是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款或工程款，应收款无法收回；三是收入、成本计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；四是会计基础工作较差，账物不符，成本信息不准，继而造成项目部的亏损。

1.8　分包工程存在漏洞

一是分包工程价格过高，利润外流；二是让多个外部单位挂靠，导致许多善后费用由单位承担，遭受意外经济损失。三是包工头卷款逃跑，给企业造成很大隐患。

上述种种问题要求我们必须加强施工企业项目责任成本管理与控制，探讨适合于企业发展的项目成本管理与控制办法势在必行。

2　施工企业项目责任成本管理概述

2.1　项目责任成本管理的理念

建筑工程领域施工企业的项目责任成本管理，是在项目实施过程中将直接或间接产生成本的各施工部门和业务主管单位划分成相应数量的责任主体，根据各责任主体在施工过程中承担的责任范围，依据预定的同一编制办法确定各责任中心的责任预算成本，并采取有效的合同形式对各责任中心进行逐级承包的管理办法。项目责任成本管理是施工企业在项目管理过程中把责任和成本二者有机结合的一种科学管理方法，是当前大多数施工企业控制投资成本普遍采用的有效管理手段。

2.2　责任成本管理的内容

项目责任成本管理理念侧重从“人”的角度进行管理，通过将工程项目实施成本管理的责、权、利进行明确划分，逐层签订责任成本合同，进而把项目实施过程中的每一项成本费用同企业员工的切身利益紧密联系，促使员工能更高程度地发挥其主观能动性，最终达到节约项目投资成本的目标”；另一方面，项目责任成本管理要求对整个项目的实施过程进行前期预测、过程控制、事后分析等环节的全过程管理。

1)项目前期准备、策划：确定项目部的人员组成编制并确定项目经理；开展全面、具体的施工场地现场调查，核定工程项目的实际工程量，对施工期间的市场人工、材料、机械单价及费用进行摸底调查和测算；在初步对项目实施进行摸底调查后，对整个工程项目进行风险评估，研制出具有较高实施性的项目施工组织计划、工程分包方案等，并编制相应的工程项目管理策划书；

2)确定经济责任目标：编制整个工程项目的责任成本预算，并交相关领导进行审批，确定工程项目最终应上交的收益，签订整个工程项目(包含责任成本管理目标)目标责任书；

3)责任成本分解：由项目管理部编制的总责任成本预算，应按各施工、管理团队的责任范围和目标分配责任成本管理任务，签订各部门和施工班组的目标责任书和工程分包合同，确保整个项目的总责任成本目标能够实现；

4)施工过程管理与控制：项目管理部及项目施工团队应认真落实施工企业的各条项目管理制度和规定，认真执行项目责任成本管理目标中预定的各项条款；同时，施工企业相关领导也应加强对项目成本管理的督察和考核，全程、实时地掌握项目成本管理及控制的发展动态，发现问题及时解决；

5)核算与分析：项目管理部及施工团队应制定各类责任成本管理的详细台账和成本报表，实时确认项目实施过程中的费用支出同时并归集成本，定期编制报表，真实、详细地反映出项目实施的成本信息；定期开展项目成本费用的使用情况分析，对成本节、超的原因进行分析，并制定相应的整改措施；

6)考核和兑现：定期、分阶段对项目责任成本的管理结构进行考核，并按考核结果做出客观、合理的评价，兑现相应的奖、惩措施。

3　项目责任成本全过程动态管理与控制

3.1　科学测定工程成本

工程项目中标后，施工企业应及时、科学、客观地测算项目责任成本，具体步骤如下：

1)项目成本预测：工程项目中标后，施工企业应立刻组织预算、财务、设备物资及其他管理人员组成项目管理团队，对工程项目施工场地的地质水文、环境条件展开调查，收集相关物资的

市价资料，对工程项目实施过程的各种可能的成本费用进行预测分析，与上级成本管理部门共同核算并最终确定项目的实施责任成本；

2)编制成本预算：在进一步掌握工程项目的实际情况后，应在初步确定项目责任成本的基础上，对项目实施过程中可能产生的各项费用加以限制和引导，从项目费用的使用必要性来衡量其支出是否合理，及时纠正脱离实际的成本偏差，以确保整个工程项目总责任成本管理目标的实现；

3)项目成本预算二次分解：为确保项目总成本目标的实现，实际管理中，将总的成本预算按参与项目的各责任层次逐级进行二次分解，并对各个具体的责任主体预算执行情况进行分阶段考核，并定期进行责任成本管理评价，有利于落实整个项目的各项管理制度措施。

3.2　施工组织方案的动态管理

在仔细查看与业主签订的合同条款及充分理解工程项目的设计意图前提下，全面调查项目施工现场的各种环境条件，如场地水文、地质条件，施工队伍技术水平，可用劳动力资源，机械设备资源及市场物价情况，根据施工企业的管理状况和人力资源配置，确定技术先进、经济合理的施工方法，并制定相应的项目施工组织方案。项目整体施工组织方案制定后，必须经施工企业审批通过后才能实施。对于部分施工条件复杂、实施周期较长的大型工程项目，随着现场施工条件的逐渐变化，应对施工方案进行动态的优化和改进。当项目施工组织方案修改调整后，相应的项目责任成本预算也应对应调整。

3.3　工程索赔

在工程项目实施建设过程中，项目经理作为索赔工作的第一负责人，应尽力与业主方保持紧密联系，在收集完整项目施工记录资料和办理签认的工程索赔手续的前提下，做到应赔即赔，最大限度地保证施工企业的合法经济权益。在项目工程款结算时，产生的工程索赔应根据施工合同中要求的方式，及时整理出内容完整的工程索赔资料和凭证，并及时提交监理单位审批。

3.4　严格控制项目施工质量．减少事故损失

在工程项目的成本管理体系中，工程施工质量及施工安全不仅事关施工企业的信誉和发展，也是控制项目投资成本的一个重要方面。项目管理部应该设立专门的施工质量、安全管理队伍，并安排专职的质量管理、安全管理专员，把施工管理责任落实到具体的个人身上，严格控制施工质量不合格返工或是施工安全事故的发生，最大限度地减少事故损失。

3.5　责任成本管理考核

坚持定期、分阶段地开展项目责任成本管理考核，在项目竣工验收后并进行终结考核，将参与项目员工的收入与项目责任成本目标的执行情况对应计算。如果项目管理部实现了预定的责任成本管理(即上交收益)目标，应给予员工相应的绩效工资奖励，并将项目部实现的责任成本节余部分，可作为绩效工资分发给员工。值得指出的是，实现项目责任成本目标必须在保证工程项目施工质量的前提条件下进行。

4　结论

施工企业对工程项目责任成本管理的成效，直接关系到企业的经济效益与参与全体员工的收入，关系到企业的生存与发展。所以，我们必须转变以往按经验主义进行项目成本管理的传统思路，增强项目责任成本管理和控制的科学性，在保证优质、高效地完成工程项目的前提下严控成本，实现施工企业经济效益与社会效益的双赢。

参考文献

[1]李志鼎，齐伟峰．工程项目成本管理申存在的问题与对策分析[J]．河南交通科技，2000(2)．

第7篇：工程项目责任成本管理范文

关键词：施工企业 项目责任成本 问题与对策

施工企业中工程项目是对经济效益进行获取的基础，是施工企业发展中的关键所在。但是，在项目责任成本管理中还经常的会出现问题，对企业的发展带来影响，因此，分析出现的问题，将正确的解决对策制定出来是非常必要的。

一、分析存在的问题

（一）薄弱的项目成本责任意识

在传统管理思想的制约下，当前，很多施工企业在管理项目时，没有相对完善的成本核算体系，重工期、轻管理；重产值、轻成本的情况依然存在；只顾抓当下的效益，把太多精力花在招揽工程和创造产值中，在工作中并没有将全方位、全过程、全员参与、全要素的责任成本融入进去，没有很好的重视责任成本的管理，照成亏本中标、资金周转不灵、债务繁重等后果。尽管有些企业实施了责任成本，但缺乏配套的管理机制和健全的制度；往往考核不存在，流于形式、造成很难控制项目成本管理。

（二）不够明确的主体，不对等的责任

很多施工企业在项目实施成本管理时，不够明确责任成本管理主体，导致上下责任不对称。在实际执行的时候，更多的对责任成本管理工作集中在项目经理部，公司的管理流于形式；或者反其之，项目经理部认为成本管理就是公司核算部门管理和把控的事情，不积极参与责任成本的管理，形成不对等的责任，这样使责任成本管理流失，失去正真意义的责任成本管理。

（三）没有细致的编制责任预算，预算成本和项目实际成本存在偏差

在陈旧成本管理模式的影响下，当前很多企业，在对责任预算进行编制中，缺乏有效的市场调查，对生产要素和项目外部环境的分析比较欠缺，分析要素也不到位，在劳动力消耗、机械的利用情况、动力消耗和材料消耗的统计方面数据不够精准，核算不全面，甚至僵化地套用定额编制预算，导致严重不符合实际的编制，责任预算和项目实际成本严重脱节，因而利润得不到有效保障，

（四）流于形式的责任成本核算

有的企业缺少关键成本管理的环节，没有成本预测与计划，管理太随意；有的企业，甚至成本管理顺序倒置，企业无法根据成本计划，进行成本控制，使得企业成本管理最终走向形式化。尽管有些企业项目部规定了先算后做，但是现实中边干边算或干了再算的情况还时有发生。尽管预结算人员被配备到了项目中，但是没有落实责任。合同、材料、经营预算和财务等部门工作分离，只存在预算无核算，分析、比较一些项目经济指标时，具体的措施和节超建议上匮乏，对项目的盈亏，尽管可以通过数据反映出来，对于盈亏的原因上也是模糊不清。

二、分析解决的对策

（一）对企业成本管理文化的建设上予以强化，提升全员责任成本管理意识

企业要利用建设和宣传文化，对员工的效益意识、节约意识、风险意识、责任意识和成本意识要树立起来并给予强化，使员工从思想上能够真正的理解和认识成本的节约是密切联系自己报酬的，进而在成本控制的各项工作和各个环节中能够主动参与进来。

（二）有效建立项目责任成本管理体制

责任成本管理的控制是由公司将同本单位的管理办法和规定制定出来，对项目责任成本管理工作进行有效的指导、控制、监督和检查，项目部是管理层，对本项目责任成本管理当的组织实施上进行负责，对公司编制的责任成本预算有效的予以落实，对责任成本控制要有效的予以实施。此外，项目部按照分解和细化的责任成本，以班组和施工队为基础的核算单位，对工序单价承包和承包上予以推行，对合同进行签订，对责、权、利上予以明确。

（三）科学地、精准地编制预算

在工程施工前，责任预算，依据工程所在地的价格水平和实施性施工组织设计，对有关费用标准和定额进行应用对责任单位完成的有关工作量进行计算，通常的时候，有大量的工作会存在于对责任预算的编制工作中，因此，要在具体的工作中要细致全面的进行考虑。一经确定了责任预算之后，除非不合理的因素在其中非常的明显，通常要控制其变动的情况。

（四）对项目成本核算从制度上、实施上予以重视，强化。核算人员的业务水平有待进步，提高。杜绝制度的薄弱操作，对成本管理真正起到约束和控制作用

在项目责任成本管理中，责任成本核算是其中非常重要的一个内容，是实施考核、对各个责任中心责任预算情况进行考核、对责任中心业绩进行评价的重要依据。项目责任中心在对责任进行履行中，要依据发生成本的区域，归集责任成本，并且在实施责任成本核算的时候，要对会计核算手段和财务管理的方法上充分的进行使用。对责任成本管理的要求上项目责任成本核算一定要给予满足，为责任成本的计算、分析、考核和控制一定要准确、及时的将详细的财务信息和会计资料提供出来，对费用和成本的责任归属上一定要严格的遵守。在支出责任成本的时候，不能用人为的方式调整各个责任中心，保证要准确无误的计算各个责任中心的盈亏情况。完善的核算制度，企业在成本管理，监督上将有章可循。

三、结束语

进入21世纪以来，我国的施工工程进入了一个全新发展的阶段，但是，企业所面临的市场竞争也越来越激烈，并且，很多施工企业对项目责任成本管理方法上进行了使用，但是，在工作中经常会出现问题，因此施工企业能否在竞争中立于不败之地，加强责任成本非常重要，责任成本管理工作推行的好坏，直接关系到企业利润的高低，关系到企业的生存和发展。只有正确认识施工责任成本管理中存在的问题，分析其中出现的问题，将正确的解决对策制定出来，进而推动企业更好的发展。

参考文献：

[1]张军辉.施工企业项目责任成本管理现状及对策[J].工程科技，2013

第8篇：工程项目责任成本管理范文

【关键词】工程项目； 工程项目管理； 工程项目成本管理

2011年上半年，根据中华人民共和国发展和改革委员会的报道，我国的固定资产投资达124567亿元，其中工程项目在固定资产投资中占很大一部分，故对工程项目进行科学管理是企业提高生产经营效益的关键点。以往，我国工程项目均是由政府一手包办，此过程中因行政因素的存在而存在着许多问题。

工程项目管理是整个工程项目建设中的重要组成部分，与一般的企业管理相比，工程项目管理有其自身的独特性，其对象一般是一次性的工程项目，不具有重复性。

而成本管理又是工程项目管理中的重要方面，其好坏直接影响着整个工程项目的管理。同时，因为工程项目成本管理与一般的企业财务管理方面存在诸多不同，故一般的企业财务管理方法、会计核算方法和成本控制方法不能够直接用于工程项目管理中。所以，如何使工程项目成本得到有效的控制，实现目标成本，获得利益最大化，是每个工程项目企业必须认真研究的工作。

1. 工程项目、工程项目管理及工程项目成本管理

1.1何谓工程项目

工程项目是项目的一种，项目是为了创造某项独特的产品或服务而被承担的一项临时性努力。而根据《工程设计与施工项目管理》，工程项目是为了产生提出要求的各方期望的结果而承担的一项努力，其可以是设计，可以是施工，也可以两者都是。

通常，工程项目建设周期有四个阶段：1、策划与决策阶段；2、准备阶段；3、实施阶段；4、竣工验收与总结评价阶段。

1.2何谓工程项目管理

工程项目管理是把项目管理应用于工程项目，对工程项目采用项目管理，有时也称为项目管理。项目管理是在一定的时间内、一定的成本预算内完成一项特定的工程，此过程中项目经理运用项目组织的各资源对工程进行计划、组织、指挥、控制等管理。

从工程项目建设周期来看，项目管理可以分为：项目的启动、计划、执行、控制和结束等过程。而从问题解决方面来看，则有：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面。

1.3何谓工程项目成本管理

工程项目成本管理是工程项目管理的重要方面，其影响着整个工程项目成本的偏差，并控制着工程项目实际成本与成本预算的相比。从过程角度看，工程项目成本管理包括成本估算、成本预算和成本控制。

同时，需要注意的是，成本管理与工程项目的各阶段及工程项目各类管理是紧密联系的，成本管理应贯穿整个工程项目的各阶段，且成本管理对其他类项目管理具有制约作用，故需要在了解工程项目各流程的基础上明确各项目管理之间的关系。

2. 目前我国工程项目成本管理中存在的问题及对策

2.1 存在的问题

2.1.1管理人员无成本管理意识

工程项目各阶段中，管理人员是其核心，故管理人员的成本管理意识对工程项目成本具有重要影响。2006年,中铁集团在建项目有263个，而能按照集团要求实行规范运作的项目不到20%。由于管理人员缺乏成本管理意识，项目前期准备成本估算不足，项目各阶段中成本预算没有合理分配，致使设备资源浪费，造成成本浪费。而项目完成后管理人员又忽视对成本管理的分析，以致形成恶性循环。

2.1.2未形成完善的成本管理体制，现有成本管理体制未得到有效实施

（1）事先未明确成本管理职责。许多企业接到工程后即将整个项目或项目的一部分交由项目经理,并不首先明确项目成本规划管理的责任。项目经理则并不编制工程预算，测定工程项目的盈亏。而施工单位在接到该项目后,也不与项目经理讨论成本规划,待实施过程中出现亏损时,项目经理就托辞是投标时报价低,推卸其管理责任。实际上，亏损的大部分原因是项目管理上的原因,项目各部门只是现干后算，甚或只干不算。各部门、各管理人员的责任是什么，管理成本盈亏的真实原因也就无从分析。

（2）事中缺乏成本控制。即项目建设过程中，项目成本管理归项目经理和财务人员,生产人员只负责工程建设,技术人员只负责工程技术,材料人员只负责材料采购、储藏及收发等。表面上，这样职责明晰、分工明确,但实际各部门、各管理人员都没有将建设、技术、采购与成本联系起来,使整个建设过程中成本因与各环节脱节而浪费。

（3）事后不进行成本分析。项目竣工后，不进行必要的成本检查、考核、分析和总结,不及分析盈亏原因，很少追究项目亏损管理人员的责任。亏损不知亏损在何处,节约不知节约在何处，形成“项目上马建班子、项目完工散摊子”,的恶性循环。

2.2 可行的措施

2.2.1加强管理人员成本管理观念

成本管理应是管理人员管理工程项目的一种内在素质,这体现了管理人员对工程项目投入产出的判断。通过考察预算资料和管理运作中各项成本的实际支出，可以有效地控制各项不合理的支出。要想每一名员工具有成本效益观念，可以利用激励机制，即使各项成本消耗与职工利益挂钩,从而调动职工的积极性,形成全员参与管理的成本控制体系。

2.2.2建立健全的成本管理体制

首先，以成本责任为主线，理顺决策层、项目管理部门、具体实施部门之间的利益关系，明确各部门之间对于成本亏损的相关责任，使各部门在成本管理的过程中都发挥其作用，如决策层对于成本管理的监督责任，项目管理部门的具体成本预测、控制、分析的责任和具体实施部门对资源使用成本控制责任等。同时，要建立成本责任追究制度，杜绝资源过失损和资源浪费等行为。

其次，项目成本管理的组织机构包括:职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。成本管理涉及项目管理的各个环节，所以除明确各部门、各人员责任外，还要成立一个能协调各部门成本管理的独立机构，对各部门的成本管理进行协调。

2.2.3落实成本管理体制

首先，正如上面提到的，责任追究制度的建立，企业应当在掌握证据的基础上积极的进行责任追究，这样就保证了企业各部门、各人员无论从意识上，还是行为上都要注意工程项目成本问题。

其次，具体的工程项目建设过程中要将成本管理落实到实处。如加强施工过程中人、材、机费用的控制，降低工程项目的成本，这其中又包括：（1）劳动生产率的提高，人工费用降低；（2）机械设备利用率的提高，机械设备折损费和维护费降低；（3）施工管理的加强，施工管理费用节约等。

3. 经验总结

总之，进行建筑施工企业内部项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，提升企业整体竞争力。

从以上我们也看出，工程项目成本管理涉及工程项目的各个环节，也影响着工程项目管理的其他各类管理，故工程项目成本管理还有待我们进行更深入的研究。

【参考文献】

[1]毕星. 基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究[D]．天津：天津大学管理学院，2006．

[2]王长安.搞好在建工程项目成本管理之我见[J]．铁道工程企业管理，2007，（3）.-

[3]俞莉芸.工程项目成本管理[J].西铁科技，2006，（3）.

[4]方亭.工程项目各阶段成本管理与控制[J].山西建筑，2011，（7）.

[5]李爱玲.浅谈工程项目成本管理[J]．陕西建筑，2009，（7）.

第9篇：工程项目责任成本管理范文

关键字:工程;项目成本;管理;控制

工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求,对工程项目成本进行有效组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。

1项目成本管理的重要6027

工程项目作为一次性事业其生产过程具有明显的单件性;同时,工程项目活动过程不可逆,也不重复,它带来了较大的风险性和管理的特殊性。工程项目的主要目标有工期、成本、质量和安全,而每一个目标管理中均与成本息息相关。以工程项目成本控制为例,它就不单是一个资金管理问题,而是经济、技术和管理的综合问题。

2项目成本管理中存在的问题

1)企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。现行的施工项目成本管理体制,很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系,在一定程度上挫伤了工作人员的积极性,不利于进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。

2)缺少对质量成本和工期成本的管理与控制。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。

3)成本核算留于形式,指导意义不大。一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。

3加强成本控制管理的措施

1)建立和完善责权利相结合的项目成本管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键。在抓进度、质量的同时严抓施工成本核算管理,创造良好的社会、经济效益。改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

2)加强质量成本、工期成本的管理与控制

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和由质量预防费、质量检验费和质量损失费构成。质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长,而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用必然能找到一个质量成本最低的理想点。合理工期,指项目成本支出最低,工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此,在安排工期时,要注意处理工期与成本的辩证统一关系,均衡有节奏地进行施工,以求在合理使用资源的前提下,保证工期,降低成本。

3)不能让成本管理流于形式,抓好成本预测、预控,认真履行经济合同项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控工程签约后,公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正,再结合现行当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。

4)加强人本管理首先增加成本管理的柔性化,在施工中大力提高全员目标成本管理意识,调动职工的成本管理积极性,有意识、有目的地引导职工由粗放型经验式成本管理向集约型科学式目标成本管理转变,由核算型被动式成本管理向管理型主动式成本管理转变,由成本消耗型管理向增值赢利型管理转变,由框架型的旧模式向市场型的新观念转变。由于职工成本效益观念提高了,成本管理措施到位了,这样也就使工程项目目标成本更贴近于工程实际,更符合规律,资源得到更合理的配置。

其次,选派懂经营、善管理、责任心强的项目经理,项目经理作为项目法人,在项目中起着决定性的作用,严格推行项目经理职业化的工作思路,建立项目经理档案,保证项目经理的质量,确保将工程项目的成本管理抓出实效。

最后,采用尽所能的用工制度,在项目部内,要选用素质高、责任心强的管理人员。对那些不负责任,扯皮推诿,损公肥私,假公济私的人坚决清理出去,尽量做到人尽其才,才尽其用,充分发挥每个员工的积极性和能动性。

4结论

公司对项目部实行目标成本责任制,项目部对各分部、分项工程实行目标成本责任制,要把成本核算一级一级分解,切实开展工序核算!单机单车核算、单项工程核算,并以合同为依据,抓好验工计量为主体的统计核算工作,建立健全各级成本控制、核算制度、台账及其各项原始记录形成各种可控的责任中心,具体到每项成本的控制都有指标,都有人负责。总之,进行项目的成本管理关键在于落实,应从完善各类控制制度、规范核算程序入手,分解细化成本目标,把责任成本控制、核算工作贯穿于施工管理的全过程,达到提高经济效益的最终目标。

参考文献:

[1]张志宏.工程项目成本管理与控制[J].山西交通科技,2005,6 (172):88-89.